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Le blog de Gilles Martin

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  • Bonne année 2010 : comment faire ?

    5_year_plan Début d’année, et tout le monde a les yeux braqués sur les 12 prochains mois, cette bonne année que l’on souhaite à tous.

    Dans les entreprises, c’est synonyme de budget, avec les tableurs qui chauffent pour montrer les meilleurs chiffres aux actionnaires.

    Mais cette borne à 12 mois est insuffisante pour diriger une entreprise; une vision à moyen terme fait partie de l’hygiène normale du management.

    Cet exercice doit souvent concilier deux impératifs :

    – des préoccupations à court terme, pour lesquelles des actions concrètes sont à lancer et à piloter de manière trés opérationnelle dans les différentes Directions de l’entreprise, sous l’impulsion de la Direction Générale,

    – le besoin de vision à moyen terme, qui ne doit cependant pas trop se déconnecter de l’action, afin de ne pas se perdre dans des considérations trop conceptuelles, sans application concrète.

    Ce bon équilibre est à trouver grâce à trois modes d’entrée trés complémentaires :

    1. Une réflexion interne des dirigeants

    C’est une démarche classique, souvent top-down, qui décline des objectifs de progrès dans toue l’entreprise et par fonction transverse; Elle est aussi l’occasion de faire émerger des propositions bottom-up du terrain pour faire évoluer le business et créer plus de valeur. Il faut veiller à ce que les propositions ne se concentrent pas exclusivement sur des idées de développement, et donc d’investissement, qui peuvent à court terme pousser à accroître les frais fixes sans garantie sur les revenus ultèrieurs. Le volet "productivité" et "réduction des coûts", forcément moins glamour, doit aussi être abordé. Certains le font bien, parfois trop, d’autres n’osent pas.

    2. L’observation des concurrents

    Cette approche fait notamment référence au benchmarking. Elle est parfois oubliée. Certaines entreprises considèrent que la meilleure pratique est chez elles, et qu’il est donc inutile de faire comme les concurrents, et même qu’il vaut mieux faire différemment pour justement faire mieux qu’eux.

    Mais cette observation ne peut pas se limiter au seul benchmarking , il faut aussi observer les mouvements et les comportements des concurrents actuels, potentiels, émergents, ce qui doit conduire à s’interroger de manière paranoïaque sur les conséquences sur notre propre entreprise. Ce réflexe de veille stratégique permanente demande parfois à être amélioré.

    Il faut savoir aller chercher l’information à l’extèrieur, se doter d’une vraie puissance d’interprétation, et en déduire des opportunités d’action géniales auxquelles personne n’a pensé.

    3. L’anticipation des tendances de demain

    Cette troisième approche consiste à identifier les tendances lourdes, ou les signaux faibles, sur le marché des consommateurs, celles et ceux qui vont directement impacter l’entreprise dans son positionnement, son image, son offre, sa rentabilité.

    Cette approche vise à déceler et à parier sur les tendances que l’entreprise saura exploiter à son avantage avant les autres, ou mieux que les autres, grâce à ses atouts intrinsèques ou en devenir.

    Là encore, les informations sont à l’extérieur, soit via des analyses documentaires, soit via des rencontres, des témoignages.

    C’est en combinant ces trois approches qu’un exercice de plan Moyen Terme apporte de réelles idées innovantes et stimule la créativité. Car c’est précisément en stimulant la créativité des dirigeants et des collaborateurs de toute l’entreprise que les résultats seront les plus spectaculaires.

    C’est ce genre de défi qui doit exciter.

    Sinon, l’exercice ne produira qu’un plan hyper banal, le même chez tous les acteurs du secteur, avec le même baratin auquel personne ne croit, chacun se voyant meilleur que l’autre en lançant exactement les mêmes actions… et bien sûr pas du tout les résultats attendus.

    Oui, vive l’originalité et le courage qui feront une bonne année 2010 .

    C’est demain; alors, chiche ?

  • Voeux sincères ?

    Bonneanne Cette période est le moment où s’envoient par La Poste de nombreuses cartes de voeux d’entreprises. Même si internet est venu un peu modifier cette tradition, je constate que l’envoi de cartes par courrier reste vivace. Je ne déroge pas à cette coutume, et PMP a aussi fait sa carte de voeux. Je suis toujours aussi sensible à ce moment d’écrire à chacun des contacts professionnels qui, pour un consultant, sont souvent des contacts devenus amicaux. C’est un moment chaleureux, où quelques mots vont transmettre beaucoup.

    Il est tout aussi satisfaisant de recevoir des cartes au courrier du matin, pratiquement chaque jour de la première quinzaine de janvier , et au-delà. La carte de voeux est une carte d’identité de l’entreprise, et ceux qui l’ont compris en font un vrai outil de communication.

    Le mot écrit à la main (occasion exceptionnelle, car c’est de plus en plus rare aujourd’hui de communiquer sans taper sur un clavier) par le correspondant est aussi sa signature, sa façon d’être. Je suis sensible à l’instrument de l’écriture (le plume, élégant, le stylo bille,pratique, le stylo feutre, qui fait une impression de doux même quand il est manié durement..), à sa couleur (noir, bleu, mais des fois or, violet,vert..), l’ordonnance des mots sur la géographie de la carte (tout petit dans un coin, ou en gros en plein milieu, ça ne dit pas la même chose sur la relation au pouvoir et aux autres), la vitesse ou la lenteur de l’écriture (prendre le temps ou tout bâcler ? réfléchir ou foncer ? ), la taille des lettres (toute petite et sage comme une image, ou de grandes boucles bien gonflées, superbes et imposantes, prêtes à éclater ?) la signature (qui des fois est oubliée !) . Il y a parfois des petits dessins, comme d’enfants. Il y a ceux qui soulignent certains mots, qui utilisent un peu trop les majuscules (besoin d’être compris ?).

    La carte de voeux parle et raconte beaucoup.

    Il suffit de savoir lire et écrire, et surtout de ne pas compter (une carte de voeux transformée en acte commercial, et patatras, le charme s’envole).

    Une carte de voeux, c’est un acte gratuit et sincère pour souhaiter vraiment une bonne année. Le contenu a aussi son importance.

    Je suis toujours effrayé de voir dans certaines entreprises les Directeurs signer à la chaîne des voeux anonymes, qui seront mis de façon indifférenciée par la secrétaire dans les enveloppes pour tel ou tel. Autre pratique effrayante, les envois de voeux groupés par mail : quelle horreur pour celui qui les reçoit, de voir son nom perdu dans une liste interminable (et dans cet interminable on voit minable).

    Inversement, il y a les cartes reçues où l’on sent cette vraie intention à votre égard, ce  choix des mots, et c’est clair, l’effet n’a rien à voir.

    Oui, c’est une vraie chance cette période des voeux, où, entre Noël et le 31 décembre, on souhaite les meilleures choses à plein de monde, et le succés dans les entreprises.

    Et si il y avait une magie qui faisait que plus les voeux circulent, plus nos entreprises, nos collaborateurs, nos clients, nos partenaires, nos fournisseurs, se porteront mieux, seront plus sympathiques, souriront, seront heureux….? Cela vaut le coup d’y croire, non ?.

    Alors, ne ratons pas cette occasion de faire le bonheur dans notre économie, nos entreprises, nos coeurs et nos affaires. Souhaitons vraiment une bonne année à chacun.

    A chacun de ceux qui ont pris le temps de venir lire cette note sur mon blog, et qui l’ont lue jusqu’ici, je vous remercie de tout coeur, et c’est avec chaleur que je vous souhaite une excellente année 2006, pleine de joies, de défis, et de plaisir de vivre. 

  • Transformation et sagesse

    Transformation Il y a un bonus dans l’ouvrage de Pine et Gilmore (voir ma note précédente) sur l’ "Experience Economy" : ils prédisent dans les derniers chapitres que la suivante est déjà en route, c’est la "Transformation Economy", qui constitue une étape encore plus avancée.

    Cette notion de Transformation est un lieu commun du vocabulaire de management, et sert de fourre-tout à de nombreux discours d’entreprises.

    L’approche de Pine et Gilmore est originale puisqu’elle appelle Transformation une offre pour le client qui lui apporte plus qu’une expérience, puisqu’elle le transforme complétement, sans retour en arrière possible si l’approche est réussie. C’est un bon guide pour tous ceux qui prétendent être de bons artisans de la transformation des entreprises.

    C’est la chenille qui devient papillon.

    L’approche met en avant une idée forte, c’est que si vous vendez une transformation, votre produit est le client ! C’est le client lui-même qui va changer et se rendre compte du résultat sur lui-même, sur ce qu’il est devenu, indépendemment du service ou de l’expérience que vous lui avez vendue.Cette approche par le client est clé, et non la sophistication de la méthodologie.

    Pine et Gilmore prévoient que de nombreux domaines d’activités vont être modifiés (transformés) par cette économie de la transformation (nombreux sont encore à imaginer). A titre de pionniers, ils citent les centres de fitness, et aussi, bien sûr, les sociétés de services et consultants en "business transformation".

    D’aprés les auteurs, une transformation réussie a besoin d’être guidée, mais il faut trouver le juste milieu entre assistance et l’interférence trop forte. Car la transformation est d’abord individuelle.

    Pine et Gilmore distinguent trois phases pour mener une transformation :

    1- Diagnostic des aspirations : c’est la plus importante; une transformation n’a de sens de réussir que si elle correspond à une aspiration profonde, et que l’on est capable de devenir ce à quoi on aspire. Cette aspiration correspond, pour un dirigeant d’entreprise, à ce sentiment que ce qui a fait réussir dans le passé, les méthodes, les habitudes, les hommes, est en train de faire perdre. Elle demande donc du courage, de la volonté, une vraie envie d’être différent. Sans ces qualités, toute approche de "business transformation" ne mènera à rien. Cette capacité à clarifier ses aspirations n’est pas toujours innée, elle peut demander à être révélée par un accompagnement adéquat.

    2- Mettre en scène la ou les expériences : la transformation passe par des expériences qui vont mettre le dirigeant et ses collaborateurs dans des situations nouvelles, soit d’absorption ou d’immersion, en y étant plutôt passif ou plutôt participant.Cette mise en scène est complexe car elle vise à accompagner le processus de transformation, sans retour en arrière, à la différence, par exemple, d’une simple représentation, un spectacle ou un évènement (ou un séminaire spécial pour telle ou telle population de l’entreprise), dont le souvenir s’estompe dans le temps si il n’est pas alimenté par une nouvelle expérience.C’est pourquoi il n’existe pas de méthodologie de transformation, mais une permanente adaptation, une personnalisation.

    3- Assurer le suivi : Impossible de mener une transformation si elle se termine par des "to do lists" avec lesquelles chacun se débrouille. L’accompagnement va bien au-delà, et envisage des modifications profondes qui touchent souvent à la culture, aux valeurs, aux responsabilités, au passage entre générations : ces sujets sont quasiment des figures imposées de l’exercice; si elles n’ont pas été abordées en phase 2 , le risque est fort qu’on ait mené un exercice superficiel qui ne transformera pas grand chose sur la durée, voire même qui aura contribué à ancrer encore plus fort les certitudes.(on connaît tous la méfiance qu’inspirent ces démarches de "transformation" menées sans sincérité, dont on n’a pas suffisamment précisées les intentions).

    Ces réflexions mettent en lumière un facteur clé de succés pour se prétendre un acteur crédible de la transformation (d’une entreprise, d’une équipe, d’un individu) : il est indispensable que le client découvre, quand vous travaillez avec lui, des choses sur lui-même qu’il ne connaissait pas avant. Plus fort encore, c’est SEULEMENT quand vous travaillez avec lui qu’il comprend le plus profondément certaines parties de lui-même. Elles mettent donc la barre trés haut en matière de conception d’expériences originales.

    L’ingrédient pour réussir est aussi spécifique. Pine et Gilmore représentent une pyramide :

    – pour les entreprises qui vendent des "commodities", en bas de la pyramide, l’ingrédient est le bruit, celui qui fait parler de vous, qui vous distingue par l’abondance,

    – pour ceux qui offrent des "goods", les ingrédients sont les données, pour organiser la production, gérer les flux, etc…

    – pour ceux qui offrent des "services", l’ingrédient est l’information, et on connaît le succés de tous les "systèmes d’information",

    – pour ceux qui offrent des "expériences", l’ingrédient est le "knowledge" : la capacité à capitaliser, à stocker les connaissances et le savoir; d’où les systèmes de "knowledge management";

    – pour ceux qui seront les vrais gagnants de la "Transformation Economy", l’ingrédient est "wisdom", la sagesse, qui est la qualité d’être sage, en relation avec la capacité à choisir les moyens et les buts; la combinaison de l’expérience et de la connaisance, et la capacité à les combiner judicieusement; cette sagesse parle de jugement, de prudence, de sens pratique.

    La transformation par la sagesse…

    Le livre se termine par une prédiction lyrique :

    "The progression of Economic Value simply articulates a new competitive reality for the strategic option facing any enterprise today. The opportunities are vast, but so are the challenges. As the Experience Economy continues to unfold, manufacturers and service providers will increasingly see their offerings commoditized as more and more businesses charge explicitly for the memorable encounters they stage. And as the Experience Economy naturally progresses into the Transformation Economy, even stagers will find their offerings commoditized as more and more businesses charge explicitly for the demonstrated outcomes they elicit.

    You must find your own role in the world. What business are you really in ? Five economics offerings – commodities, goods, services, experiences, and transformations – yield five very distinct possibilities, with tremendous ramifications for your business, your employees, and your customers".

    De quoi donner des ailes aux entrepreneurs…sages.

  • Show devant

    Experience B. Joseph Pine II et James H. Gilmore ont co-écrit en 1999 "The Experience Economy". Je ne découvre ce livre que cette année, mais il sera une de mes meilleures lectures de l’année 2005.Il était temps.

    La thèse est simple: Nous passons d’une société de services à un nouveau type d’offre à valeur ajoutée : l’expérience. Une expérience, c’est une série d’évènements mis en scène par l’entreprise, avec l’objectif d’impliquer le client.

    Les auteurs  nous rappellent un temps pas si lointain, dans les années 60 et 70, où la vraie valeur c’était le produit, le service étant un plus, mais gratuit : le slogan d’IBM était à cette époque "IBM Means Service", et IBM se différenciait en offrant de nombreux services gratuits (maintenance, aide à la programmation) à ses clients. Puis le service devenant plus cher que le produit, et étant plus valorisé par le client, on a assisté à l’inverse : c’est le produit qui est gratuit et le service qui est payant (voir les offres des opérateurs mobiles qui vous donnent pour un euro l’appareil, en échange d’un engagement d’abonnement).

    Et puis, aujourd’hui, nouveau changement, les services se banalisent, ils ne font plus la différence. Et ce que le client achète c’est une expérience, un moment dont il se souviendra, quelque chose pour lequel il est prêt à payer beaucoup plus cher.

    Les auteurs analysent en détail les moteurs de cette nouvelle création de valeur, car il n’y a pas que les parcs Dysney ou Astérix qui sont concernés : Toute entreprise, si elle veut offrir de la valeur ajoutée, peut se transformer en professionnel de l’expérience, seule issue pour lutter contre la banalisation des produits et des services.Il ne suffit pas d’ailleurs de faire vivre des expériences aux clients, il faut aussi rafraîchir sans cesse ces expériences, car le secret est de surprendre le client, c’est à dire de créer la plus grande différence entre ce que le client attend et ce qu’il perçoit de l’expérience. Il faut mettre en scène l’innatendu, créer de vrais représentations.

    Il est intéressant de parcourir cet ouvrage et de porter ce nouveau regard sur l’entreprise, notamment la sienne, mais aussi toutes celles qui nous font vivre des expériences en tant que client, pas toujours mémorables.

    Comment puis-je améliorer l’expérience que mes clients vivent avec moi ?

    Les auteurs distinguent notamment quatre registres d’expériences :

    – les loisirs : le client absorbe l’expérience, regarde un spectacle, écoute de la musique,

    – l‘éducation : le client absorbe l’expérience, et y prend une part active,

    – l’évasion : le client est totalement immergé dans l’expérience et y participe activement,

    – l’ esthétique : le client s’immerge dans un environnement ou un évènement, mais y a peu d’effet (exemple visiter une exposition, regarder un paysage).

    Les auteurs recommandent de s’inspirer du théâtre pour mettre en scène leurs expériences; Les entreprises doivent distribuer des "souvenirs", surprendre, veiller à la cohérence et à la progression du scénario.Il y a plusieurs formes de théâtre : par exemple le théâtre d’improvisation quand il s’agit d’interagir sans script prédéfini ni cadre fixé, ou le théâtre de scène, lorqu’il s’agit délivrer une performance dans un cadre fixé, avec un script préparé (un discours devant une assemblée de clients, une présentation à des partenaires,…).Pour eux, "work is theater and every business a stage".

    La marque devient une "lovemark" : pensez à Harley Davidsson qui y réussit tellement bien que certains se font tatouer cette marque sur le corps (privilège rare; connaissez vous d’autres entreprises dont vous aimeriez vous faire tatouer la marque sur le corps ? Essayez d’imaginer celle de votre entreprise…). L’expérience Harley, c’est de transformer quelqu’un de banal en un héros habillé de cuir et que tout le monde repère en ville. Une vraie expérience !

    Et puis sourtout, l’expérience doit être facturée car c’est à l’expérience que le client accorde le plus de valeur. On pourrait songer à un restaurant où le droit d’entrée est payant, et cher, et la nourriture gratuite; un centre commercial où l’on paye la visite.

    Oui, cet ouvrage rend heureux et oblige à regarder et penser autrement. Il agite la créativité, et donne envie de faire plein….d’expériences.

    Show devant, votre entreprise est un théâtre, vos clients sont à la fête, l’expérience est unique et inoubliable, vos collaborateurs sont des acteurs (des excellents acteurs, ceux qui n’en font pas trop, qui mettent leur sincérité dans le comportement) : que le spectacle commence !

    Vous pouvez trouver ICI une analyse de ce même livre;

    Et ICI un lecteur de ce livre qui a créé un nouveau nom : UXCentric (User Experience Centrix).

  • Créativité et passion : Révolution

    Revolution Dans le supplément des Echos, "L’Art du Management" de jeudi dernier, 15 décembre, je découvre une interview de Gary Hamel, dont j’avais lu il a quelques années l’ouvrage "Leading the Revolution". Dans cet ouvrage, paru en 2000, il annonce une révolution dans le management des entreprises, où l’innovation sera la seule possibilité de survivre des entreprises. On y sentait une attirance hypnotique pour les "e-Start-up", et tout ce qui touche à Internet. Un des exemples de succés qu’il analyse longuement est ….ENRON.C’était avant qu’on en parle différemment.

    Dans l’interview des Echos, il revient sur les thèmes de ce livre. Il insiste notamment sur les trois types d’innovation, toutes nécessaires pour réussir : institutionnelles, technologiques et managériales.

    C’est surtout celle qu’il appelle l’innovation managériale qui l’intéresse. Et il considère qu’elle est insuffisante aujourd’hui, qu’on manage les entreprises d’aujourd’hui avec des méthodes d’hier, inadaptées.Et il annonce qu’il a créé un laboratoire à Londres, le "Management Innovation Lab" pour inventer et promouvoir un Management du XXI ième siècle.

    Pour lui, la centralisation du pouvoir n’est plus de mise; il faut des entreprises trés réactives, des organisations aussi souples que le changement lui-même.

    Et il en vient à parler d’une composante essentielle de cette innovation : les Hommes.

    "Si vous voulez stimuler l’innovation partout et en permanence, il vous faut créer un environnement où les employés peuvent apporter leur humanité au travail. Chacun dispose d’un arsenal de potentialités, sur un axe obéissance-passion en passant, dans l’ordre, par la disponibilité (diligence), l’intelligence, l’initiative et la créativité. Quel échantillon de ces potentialités les employés mettent ils en oeuvre chaque jour ? Typiquement, l’obéissance et la disponibilité font partie des bagages, et l’intelligence aussi souvent. Le reste est beaucoup plus rare. En fait les quatre premières (obéissance, disponibilité, intelligence, initiative) peuvent s’acheter. Les deux dernières (créativité, passion) émergent lorsque l’environnement est propice. Pour cela, une réforme organisationnelle et managériale peut être nécessaire. En fait, si le management ne suscite pas ces potentialités supérieures, comment peut on espérer participer avantageusement au jeu concurrentiel ?"

    L’argument reste bien sûr un peu théorique, mais il invite à réfléchir et à innover en matière de management des entreprises, et il ringardise tous ceux qui croient que la bonne gestion passe par des mots comme ERP, Re-engeneering, Six-Sigma,…

    "D’ici à 2025, nous aurons développé un modèle de management industriel aussi différent du modèle actuel que le modèle apparu en 1905 l’était de celui des années 1850"

    De nouveaux mots reviennent dans le vocabulaire du management : Créativité, Passion.

    C’est encourageant.

  • Faut il féliciter les erreurs ?

    Explosion Tom Peters présente régulièrement dans ses ouvrages et conférences l’erreur et l’échec comme des actes de management à féliciter.

    "Reward excellent failures. Punish mediocre successes".

    Cette approche paradoxale fait toujours son effet devant une assemblée de dirigeants ou de cadres qui craignent comme la foudre les erreurs et les échecs, ou qui se souviennent en tremblant de la dernière fois où ce genre de drame s’est déroulé. Enfin, avec ce genre de propos, ils reprennent confiance, ils ont envie de se lancer dans l’action (c’est le but de ce genre de harangue), et de faire les pires conneries (ça c’est pas forcément l’intention). Tom Peters aime bien en rajouter en citant un personnage qu’il admire, l’Amiral Nelson (oui, en France, c’est pas le bon exemple, Nelson c’est celui qui a bousillé les français à la bataille de Trafalgar, avec son ‘coup de Trafalgar"). Le secret de Nelson :

    "Other admirals more frightened of losing than anxious to win"

    J’ ai pensé à ces réflexions, qui m’amusent toujours quand elles ne sont pas replacées dans la vraie vie, en découvrant ce matin dans Le Figaro la superbe bourde de quelqu’un qui était peut être à la dernière conférence de Tom Peters.

    (suite…)

  • En France, on confond service et infériorité ?

    Serveur

    Depuis quelques semaines, le jeudi, Les Echos nous offre un feuilleton en 10 épisodes sur « L’art du management ». On n’y parle pas beaucoup d’art, mais de sujets comme Leadership et haute performance, valoriser les talents, maîtriser le choc technologique, repenser les ressources humaines, etc.… Toujours cette même modestie dans les titres.

    Ce feuilleton est d’abord l’occasion de voir les sourires en couleurs, souvent masculins, de professeurs d’HEC et d’auditeurs de Pricewaterhousecoopers (normal, ce sont eux qui parrainent et apportent leur concours à cette série).

    Ce sont des articles assez longs, souvent sur deux à trois pages, et bourrés de charabia à la mode sur le maaaaanagement (le titre nous avait alerté).La plupart me tombent des mains et je n’arrive pas à les lire jusqu’au bout. Qui y réussit ?

    Pour rattraper les gens comme moi, Les Echos ont prévu une petite astuce : il y a en gras, dans la colonne de droite, un résumé. Et là, miracle, en dix lignes on dit tout sur les trois pages de l’article, et on se demande immédiatement ce qu’il peut bien y avoir dans ces trois pages. Cela me rappelle une réflexion de Woody Allen qui prétendait avoir lu tout « Guerre et paix » de Tolstoï grâce à une méthode de lecture rapide, et qui le résumait ainsi : « Ca se passe en Russie ».

    La semaine dernière, jeudi 1er décembre, c’était « Repenser les ressources humaines ».

    Un professeur de marketing d’HEC, Laurent Maruani, s’intéresse au « marketing des fonctions internes ». Il nous explique que les fonctions support (RH, Finances, Achats, Juridique,..) doivent valoriser leur travail auprès de leurs utilisateurs en les considérant comme leurs clients, et être à leur écoute pour toujours s’améliorer.

    Cette approche n’a rien de bien original.

    La difficulté est en fait d’identifier ce client interne qui a plusieurs visages. J’ai eu l’occasion de conduire une telle démarche avec la Direction Financière d’un groupe  de services l’année dernière : lors du séminaire rassemblant 180 représentants de cette Direction, nous avons découvert que les clients étaient multiples et n’avaient pas les mêmes besoins :

    –          l’actionnaire attend le reporting

    – la Direction Générale attend les tableaux de bord et les prévisions;

    –          les directions opérationnelles attendent un bon contrôle de gestion, et tout le problème est de définir ce qu’est un bon contrôle de gestion,

    –          etc.

    Et puis une telle approche, d’un point de vue pratique, a ses limites. Laurent Maruani aborde ce point dans sa conclusion, en listant les trois obstacles principaux à une telle démarche :

    –          la paresse du dirigeant fonctionnel, qui n’a pas envie  de changer des habitudes qui présentent souvent pour lui des avantages, un confort : indépendance, pouvoir, opacité de ses actions ;

    –          le non intérêt de la direction, président ou directeur général, pour cette question jugée plus esthétique que réelle ;

    –          l’inertie  hostile du personnel des services fonctionnels qui voient dans le marketing de leur fonction un abaissement de leur statut professionnel : en France, on confond service et infériorité.

    C’est cette dernière remarque qui m’a laissé songeur. Elle est la négation forte de la notion de service client que l’on propage dans tous les bons livres de management, et dans les credos de nos entreprises. Elle justifierait alors que c’est le mépris du client qui rend respectable et craint. Cette maladie serait spécifique aux services fonctionnels, arrogants et retirés dans leur tour d’ivoire.

    Opinion complètement à l’inverse de celle de Tom Peters qui ne cesse de vanter que tout service de n’importe quelle entreprise doit se considérer comme une PSF (Professional Service Firm), les Directions Financières comme les Directions des Ressources Humaines.

    J’aime bien cette conception enthousiaste de l’entreprise que véhicule Tom Peters, et j’espère que Laurent Maruani se trompe. Mais sa remarque ne laisse pas indifférent. Et si c’était vrai ?

  • En Forme !

    Forme Vous avez remarqué que le look de ce blog a changé.

    C’est grâce à Jonathan Benmouhar, jeune entrepreneur de la web agency Biskot, que je vous recommande pour leur professionnalisme et leur sympathie.Ils ont aussi fait le site internet de PMP.

    Cela ne change rien au contenu, c’est sûr, c’est seulement la forme qui change.

    Néammoins ce souci de la forme est souvent essentiel dans la réussite de nos entreprises, de nos actions, de nos projets. Chaque jour, on voit combien une forme non conforme peut ruiner la crédibilité d’une présentation, d’une proposition, d’un discours.

    Alors, oui, vive la forme !

    Quelqu’un m’a dit un jour "la forme, c’est du fond qui remonte à la surface".

  • Générations connectées et déconnectées

    Connected Le Monde daté du 27 novembre publie une interview du prospectiviste américain Howard Rheingold. Il est l’auteur de "smart mobs", récemment traduit en français ("foules intelligentes"), et est réputé pour ses analyses des effets politiques, sociaux et économiques des technologies émergentes.

    Il observe que ces technologies, telles les mobiles, les SMS, le web, qui sont simples et facilement accessibles, permettent à des groupes importants dispersés géographiquement de se connecter, pouvant ainsi être réunis rapidement pour agir collectivement.

    Il rapporte dans l’interview que 2 Miliards de téléphones mobiles sont en service dans le monde, et que 600 millions d’unités supplémentaires sont prévues pour 2006. Tout ça fait plus du tiers de la population mondiale.

    Dans ces évolutions, Howard Rheingold voit une montée du pouvoir des individus, qui trouveront de plus en plus dans ces technologies de nouvelles façons de se réunir et de résister à l’Autorité, celles des gouvernements, et celles des hiérarchies.

    Ceci fera acquérir de plus en plus de pouvoir aux consommateurs, ceux-ci étant capables de fixer le contenu et le prix de ce qu’il veut acheter, charge aux offreurs de s’adapter. C’est la généralisation de ces systèmes d’ "enchères inversées" que l’on voit de plus en plus à l’oeuvre dans les appels d’offres d’achats des entreprises aujourd’hui.

    Autre point intéressant, c’est sa vision que :

    "L’accélération des innovations technologiques va accroître, dans dix à quinze ans, le fossé entre générations. Actuellement coexistent déjà cinq générations dont chacune a une approche différente des nouvelles technologies et des objets informatiques et électroniques.

    Grâce à ces nouveaux outils , les jeunes qui ont entre 15 et 20 ans peuvent pour la première fois échanger avec leurs pairs – chercher ou propager de l’information, tisser des relations sociales – sans que leurs aînés aient la moindre connaissance de ce qu’ils font. A l’avenir, tout cela va changer profondément les relations entre générations dans la société."

    Cette capacité à construire des réseaux et d’agir transversalement, grâce aux possibilités des technologies, on la retrouve dans les entreprises, où les connections entre pairs, qui peuvent aller au-delà des frontières de l’entreprise, créent de nouveaux jeux de pouvoirs, et permettent de mettre en place des fonctionnements complètement nouveaux. Ceux qui continuent à croire aux organigrammes, aux objectifs fixés dans des cascades de hiérarchies, feraient bien de lire Howard Rheingold.

    Vous pouvez consulter son livre, en anglais, ou en français.

    Il a aussi un site internet-blog.

    Vous pouvez aussi voir les blogs qui, comme moi, ont réagis à cette interview du Monde, ici, et aussi ici.

    (suite…)

  • Mots de coeur

    Coeur

    Quand je lis aujourd’hui les « Projet d’Entreprise », « Vision 200X », « Chantiers Transverses », « XYZ Mieux que jamais », ou toute autre formulation, un item revient souvent et me frappe, surtout dans les entreprises publiques, ou à capital partiellement public, c’est :

    « Placer l’économie au cœur des décisions de l’entreprise », ou quelque chose d’approchant.

    On voit bien la louable intention qui accompagne une telle ambition : que l’activité de l’entreprise soit appréciée au regard de sa performance économique, que les actes et décisions des managers soient guidés par cette préoccupation permanente, que la culture économique soit plus forte.

    Tout cela paraît à certains bien banal, voire trivial.

    Pourtant, si de tels énoncés fleurissent, c’est qu’ils disent quelque chose sur l’entreprise et la communauté humaine qui y vit.

    Il est certain que la pression des actionnaires sur les résultats et la performance est pour une bonne part dans cette tendance, et l’Etat actionnaire, sur ce terrain, véhicule des messages assez proches de ceux des administrateurs d’entreprises privées. Dans les entreprises où ces deux animaux cohabitent, c’est encore plus visible.

    Ce qui est intéressant c’est d’observer ce qui est fait concrètement pour « placer l’économie au cœur des décisions de l’entreprise ».

    Souvent on pense OUTILS, faire des procédures, mettre en place des systèmes, par exemple :

    –         tableaux de bord,

    –         balanced scorecard,

    –         contrôle de gestion,

    –         reporting,

    –         « Pay for Performance », rémunérations variables.

    Ces outils ont bien entendu leur efficacité, et le manque de pertinence des outils de pilotage constitue un handicap majeur pour les entreprises qui doivent constamment anticiper et s’adapter au changement.

    Mais un programme qui se limite à ces OUTILS peut aussi manquer l’objectif.

    En effet, il est aussi important que les managers eux-mêmes se sentent vraiment engagés dans la poursuite de la performance économique. C’est le point de départ de ce blog (voir ICI).

    Or, on peut se trouver dans des situations où l’entreprise aimerait bien que son cœur parle « d’économie », de « rentabilité », mais où le cœur, la fierté des managers, parlent d’autres choses, telles que :

    –         l’image : la mienne, celle que mes collaborateurs, et aussi (surtout? )mon chef ont de moi, mais aussi la perception de mes amis,de ma famille ("t’es un type bien puisque tu travailles dans une super boîte"), et alors ce à quoi je suis sensible, c’est à l’image de mon entreprise, car je m’identifie à elle,

    –        le statut : le mien, mon grade, mon statut, mon autorité, et alors je suis sensible au statut de mon entreprise, à tout ce qui la rend sacrée, respectueuse (le fameux « service public » veau d’or adoré),

    –         la sympathie, et alors ce sont mes collègues, les posters dans les bureaux, les choix à la cantine, les pots, « mes copains de bureaux », qui me motivent, et je me méfie des discours qui parlent de l’entreprise, être anonyme sans cœur.Mon entreprise, je la veux "sympa", "cool".

    On pourrait chercher d’autres références.

    Mais ce qui est clair, c’est que, pour que l’entreprise mette l’économique dans son cœur, il est indispensable de mettre du cœur dans l’économique pour y faire adhérer les managers : on parle alors d’ÊTRE.

    C’est en allant chercher dans cette direction que l’on trouvera de nouvelles pistes d’action, plus subtiles que de mettre en place un tableau de bord de plus, et plus exigeantes pour la Direction Générale, mais indispensables pour obtenir vraiment les résultats visés.

    Ces réflexions me viennent en observant les mouvements de grève et les discours des salariés des entreprises publiques qui défilent. Ils sont aussi fort bien relayés (récupérés ?) par les leaders du Parti Socialiste dans leurs discours au congrès du Mans (« Notre horizon, ce n’est pas le marché » a dit Dominique Strauss Kahn, qui n’est pourtant pas le plus virulent dans son camp). Pour eux, « l’économie au cœur », ça leur fait mal au cœur, incontestablement. Ils y voient des choses horribles.

    Les entreprises ont compris l’enjeu, et je suis frappé de la profondeur des réflexions et de la qualité des démarches conduites par certaines.

    Par contre, quelques irréductibles des approches mécanistes, qui pensent que la culture économique est livrée avec SAP ou tel logiciel de reporting, qui cherchent le graal dans les approches « balanced scorecard », sévissent encore. Ils peuplent les forums à dominante technologique, consacrés au pilotage des entreprises, par exemple ici.

    Tout ça pour découvrir, là comme dans d’autres domaines, que "le coeur a ses raisons que la raison ne connaît pas".

    (suite…)