Zone Franche

Vanité de cadeau

6 mars 2022

Pour remercier un conférencier intervenant dans un de vos évènements, pour honorer une visite, pour ne pas arriver les mains vides, on apporte un cadeau. Un cadeau que l’on essaye forcément de personnaliser en l’adaptant à la personnalité de celui ou celle qui va le recevoir. Pas toujours facile de choisir et d’offrir.

Alors, quand on est chef d’Etat et que l’on est reçu par le pape en personne, c’est forcément encore plus compliqué.

L’anecdote est rapportée par Corinne Lhaïk dans son ouvrage « Président cambrioleur » (2020). Elle en dit beaucoup sur ces protocoles de cadeaux et aussi sur celui qui offre le cadeau, le président Emmanuel Macron lui-même. Il y a quelque chose de monarchique dans cette anecdote, comme il y en a parfois dans les postures de certains dirigeants d’entreprises. Et elle est savoureuse.

La visite du président au pape est programmée le 26 juin 2018. Pour les cadeaux, c’est l’ambassade de France sur place, dans cette magnifique Villa Bonaparte, qui prépare tout ça. Lors de sa visite François Hollande avait offert un livre sur les cathédrales. Mais à quatre jours de la visite l’ambassadeur reçoit un appel du conseiller diplomatique du président qui lui indique que le président voudrait que l’on offre « Le journal d’un curé de campagne » de Georges Bernanos. Bien sûr, le président ne veut pas offrir le livre de poche du roman, mais une édition originale…en italien.

Et Corinne Lhaïk, bien renseignée nous raconte ces quatre jours intenses pour retrouver cette édition originale du « journal d’un curé de campagne ».

Un vrai thriller.

Le héros, désigné par l’ambassadeur, c’est le conseiller culturel de l’ambassade, Olivier Jacquot.

Première étape : les caves de la villa Bonaparte : Pas de Bernanos.

Il réveille alors un bouquiniste du coin, en toute discrétion, car il ne faut surtout pas dire que le cadeau est destiné au pape. Le bouquiniste révèle que l’édition originale en italien date de 1946 (l’original en français date de 1936). Il n’y a que deux endroits où peut se trouver cette édition : A Pérouse, et en Campanie.

Le lendemain le conseiller prend donc le train (il reste trois jours) pour Pérouse. Il tombe sur la boutique, mais pas de Bernanos.

Il appelle alors l’ambassade, et l’ambassadeur rappelle le conseiller diplomatique du président pour tenter un plan B : Et si on offrait un truc qui s’apparente à l’édition originale. Réponse du conseiller diplomatique, en bon serviteur du président (monarque ?) : « Je crois que tu n’as pas compris ».

Alors, il reste deux jours et notre conseiller se précipite maintenant vers la Campanie, à Mandragone. Le temps de prendre un taxi pour se rendre à l’adresse qui lui a été indiquée. Dans l’une des baraques de chantier d’un vaste dépôt de vieux bouquins et papiers, on retrouve… » Le journal d’un curé de campagne » édition 1946. L’Elysée a débloqué un budget de 1.500€. Olivier Jacquot est tout heureux de payer. « C’est combien ? ». Il sort un billet de 50€. Mais le vendeur lui dit « Non, c’est 3,50€ ». Il prend alors les 5€ et rend la monnaie.

La visite d’Emmanuel Macron a donc lieu le lendemain.

Il faut vite rentrer à Rome et trouver un relieur chic pour mettre le livre en état.

Le jour J, le livre est récupéré à 9H30, et arrive un quart d’heure plus tard à la préfecture de la maison pontificale.

Mission accomplie.

Finalement voilà un cadeau qui fera impression (sûr ?) sans avoir coûté bien cher, à part tous ces déplacements de notre conseiller dévoué.

C’est quand même cool d’être le Roi président, non ?

On comprend qu’ils soient onze à briguer le job en 2022.

Il reste une inconnue : le pape a-t-il lu le « journal d’un curé de campagne » ?

Et Emmanuel Macron ?

Cela rappelle « L’ecclésiaste » : « Vanité des vanités tout est vanité ! ».

Relisez le "journal d'un curé de campagne" mais aussi lisez Corinne Lhaïk, qui vient de publier une suite à ces portraits d'Emmanuel Macron, " La nuit tombe deux fois".
Ouvrir ou fermer la fenêtre ?

18 février 2022

C’est une théorie dont on reparle beaucoup en ce moment et qui fait l’objet d’articles et d’analyses à propos de la campagne électorale en France.

L’occasion pour beaucoup de la découvrir.

Il s’agit de la théorie dite « la fenêtre d’Overton », aussi appelée la fenêtre du discours.

Le nom vient d’un lobbyiste libéral américain, Joseph Overton qui a introduit cette notion dans les années 1990. Elle désigne la gamme d’idées (c’est ça la fenêtre) que le public peut accepter à un moment donné. La viabilité politique d’une idée dépend ainsi du fait qu’elle se situe dans cette fenêtre qui comprend donc une gamme de politiques et d’idées qu’un politicien peut proposer et débattre sans être considéré comme trop extrême, pour gagner ou conserver une fonction publique (merci Wikipedia).

Ainsi existe-t-il une échelle de l’acceptation des idées publiques : On passe d’une extrême où les idées sont inconcevables ou inacceptables, puis radicales, acceptables, sensées, populaires, et enfin admises politiquement (comme une évidence partagée).

Cette théorie stipule que la fenêtre en question change de taille et peut se déplacer. Une idée, après avoir été considérée comme inacceptable, peut progressivement devenir une idée politiquement acceptable. Et le jeu des politiques qui soutiennent des idées en dehors de la fenêtre est alors de chercher à persuader l’opinion pour élargir la fenêtre ; inversement ceux qui soutiennent les idées à l’intérieur de la fenêtre veulent convaincre l’opinion que toutes les idées en dehors de la fenêtre sont inacceptables, pour éviter de les y faire rentrer.

Cette théorie est devenue familière des professionnels de la communication, et s’est étendue à d’autres domaines de la vie en société, à l’entreprise notamment. Une des techniques reconnue pour agrandir la fenêtre de l’acceptabilité consiste à faire la promotion d’idées très éloignées, jugées donc comme radicales ou inacceptables, avec l’intention réelle de rendre acceptables, par comparaison, des idées moins éloignées, mais considérées comme marginales et en dehors de la fenêtre.

Les exemples d’évolution des idées par rapport à cette fenêtre sont légion. On peut citer l’euthanasie, considérée comme inacceptable après la seconde guerre mondiale, qui est petit à petit devenue une idée, non plus radicale, mais acceptable par certains, même si elle n’est pas complètement entrée dans la catégorie évidence partagée. Ce phénomène de petits pas qui font pénétrer les idées se constate aujourd’hui sur des sujets d’actualité comme la GPA, et demain sur le Revenu Universel ou la libéralisation du cannabis. On a vu aussi, à l’occasion de la crise Covid, l’idée du contrôle de la population entrer dans la fenêtre avec le pass sanitaire. L’utilisation de technologies de surveillance de la population a, à cette occasion, entrebâillé la fenêtre d’Overton. On pourrait analyser de manière plus générale, le mouvement vers la fenêtre des nouvelles technologies, qui, au début, font lever les peurs de ceux qui les considèrent comme inacceptables.

Ce phénomène touche en ce moment la campagne électorale en France, comme l’analyse Raphaël LLorca, expert de la Fondation Jean-Jaurès, dans L’Opinion du 15/02. Pour lui, c’est toute la campagne qui fonctionne comme une gigantesque fenêtre d’Overton. C’est le cas de ce qualificatif de « grand remplacement », apparu en 2010 dans un ouvrage de Renaud Camus, et longtemps marginal dans le discours politique, qui est soudainement apparu dans les expressions de plusieurs acteurs du débat public à l’occasion de cette campagne. Même chose pour la résurgence de débats qu’on avait cru enfouis depuis toujours (la culpabilité de Dreyfus, la responsabilité de Pétain). Raphaël LLorca a observé avec étonnement les débats sur BFM traitant de « Les juifs ont-ils trop de pouvoir ? » ou, sur TPMP, « Faut-il réautoriser la peine de mort ? », faisant remarquer qu’il sera toujours plus long de refermer la fenêtre d’Overton que de l’ouvrir.

Mais on peut aussi regarder cette fenêtre avec envie, comme Olivier Babeau, Président de l’Institut Sapiens, qui y voit, dans une tribune parue dans Le Figaro en 2019 (qui ne traitait pas des phénomènes dont parle Raphaël LLorca néanmoins), la nécessité d’élargie la fenêtre d’Overton pour favoriser la richesse et la qualité des débats publics. Pour lui, « la richesse et la qualité des débats exigent que la fenêtre du dicible soit la plus large possible, et non comme semblent le suggérer certains censeurs, qu’elle se rétrécisse toujours plus ».

Il y a peut-être à distinguer les bonnes et les mauvaises fenêtres. Mais qui va en décider ? Si celui qui décide a pour objectif de nous empêcher de penser, on n’est plus très loin d’Orwell et de sa novlangue.

Et puis, la fenêtre d’Overton, on peut aussi voir que chacun de nous a la sienne. Se braquer envers les nouveautés ou les idées qui nous dérangent, voilà qui contribue à fermer notre fenêtre, à perdre le contact avec le monde, et à assécher sa capacité à créer et à innover, dans nos affaires et dans notre vie. Inversement, nourrir et développer des relations avec des gens différents de nous, lire des auteurs et des journaux qui pensent autrement, entre générations, voilà de quoi nous permettre d’ouvrir notre fenêtre d’Overton, et c’est en cultivant ces différences que nous élargissons cette fenêtre, au lieu de constamment la décaler pour fuir ceux qui ne pensent pas comme nous.

On ouvre la fenêtre ?
La technologie est géopolitique

13 février 2022

Il semble aujourd’hui, avec une concurrence géopolitique, économique et technologique qui ne cesse de s'intensifier, que l’on assiste de plus en plus à l'émergence d'une lutte sur la scène internationale pour l'hégémonie mondiale entre deux camps concurrents : les démocraties et les autocraties. Les prospectivistes anticipent qu’au cours de la prochaine décennie, une nouvelle guerre froide entre les démocraties, centrées sur le leadership des États-Unis, et les nations autoritaires, dirigées par la Chine et soutenues par la Russie, s'ensuivra très probablement. D'autres pays pourraient être amenés à décider de plus en plus souvent à quel camp leur allégeance va.

Cette lutte a des conséquences directes sur le développement des technologies. Chaque camp a les siennes, et en décide des usages.

Alors qu’il y a une dizaine d’années, les technologies et le web étaient vus comme un facteur de liberté et de démocratie pour les régimes autoritaires ( on se rappelle le printemps arabe), mais aussi comme un moyen de permettre une plus grande participation des citoyens au débat public, et une meilleure transparence, il apparaît aujourd’hui que les technologies sont de plus en plus utilisées comme des moyens de surveillance par ces régimes autoritaires, voire par d’autres (reconnaissance faciale, techniques de crédit social). Au point que l’on parle maintenant d’ « autoritarisme digital ».

Certains y voient un danger pour la démocratie.

Evidemment, le pays vers qui tous les regards se tournent, c’est la Chine, qui a développé des technologies performantes de surveillance, et de censure, qui ont aussi accompagnées la stratégie de « Zéro-Covid ».

Mais les technologies ont aussi servi à des stratégies de désinformation sur les réseaux sociaux, dont la Russie a été accusée. Faustine Vincent, dans un reportage pour Le Monde ( 8/02/2022), à propos de la tension entre Moscou et l’Ukraine, indiquait que la guerre par l’armée était remplacée par une forme plus technologique : « Depuis que la politique de détection et de blocage des activités suspectes (mouvements préparant une attaque) s’est renforcée, Moscou a dû changer de tactique. Aujourd’hui, il utilise des sociétés ukrainiennes de relations publiques pour mener les campagnes de désinformation. Faire le lien avec la Russie est ainsi plus difficile. L’objectif reste inchangé. Il s’agit de semer le doute, la peur, de manipuler les esprits et saper la confiance des Ukrainiens envers leur gouvernement ». Cette stratégie commence par la démoralisation, pour réduire la capacité à réfléchir de façon critique et à se défendre. Et ainsi, « plus la population panique, plus elle est susceptible de relayer la désinformation et de faire, malgré elle, le jeu du Kremlin ». Bien sûr, comme le redoute l’Ukraine, cette déstabilisation mentale peut aussi être un moyen de faciliter une invasion physique.

Autre menace technologique, également redoutée en Ukraine, l’espionnage dans des structures sensibles et les cyberattaques. Toujours selon ce reportage du Monde, « L’Ukraine est victime chaque jour de dizaines, voire de centaines de milliers de cyberattaques. Les hackers les plus actifs sont associés au GRU (le service russe de renseignement militaire) ».

Au-delà de l’utilisation de ces technologies par les pays autoritaires, ce qui inquiète aussi, c’est leur diffusion. Les organisations et les firmes liées à la Russie se sont trouvées directement liées à des opérations de ce que l’on appelle « influence sociale » dans de nombreux pays à travers l’Afrique. Même chose avec les technologies de surveillance développées en Chine, que la Chine essaye de faire adopter dans des pays tout autant autoritaires que démocratiques. Ces technologies ne sont d’ailleurs pas développées uniquement en Chine mais aussi aux Etats-Unis (Google, Amazon), en Angleterre (BAE), au Japon (NEC).

Il semble évident que l’usage de ces technologies dépassent maintenant les pays autocratiques, et se répand mondialement. Toutefois, les observateurs remarquent que ceci ne correspond pas à une volonté des pays autocratiques de diffuser leur idéologie, mais de montrer que leurs régimes fonctionnent bien en comparaison de tous les dysfonctionnements constatés, en comparaison, dans les pays démocratiques. On a bien vu cela à propos de la lutte contre la Covid.

On ne peut pas dire que ces technologies ont menacé la démocratie, car on ne peut que reconnaître que la proportion de pays démocratiques demeure très élevée. Néanmoins, le nombre de "régimes autoritaires à parti dominant" est passé de 13 % de tous les pays avant la guerre froide à 33 % aujourd'hui.

Ces craintes envers ces technologies ont amené certains pays à les réguler, par exemple en interdisant l’usage de la reconnaissance faciale, ou les technologies 5G de Huawei.

Les prospectivistes sont partagés entre deux scénarios. Il est intéressant de les considérer.

Le premier scénario est celui où une nouvelle forme de guerre froide entre les pays autocratiques et démocratiques s’amplifie, d’un point de vue politique.

Les pays autocratiques utilisent et répandent ces technologies, favorisant les innovations, permettant de maîtriser les techniques de désinformation et de démoralisation.

Les deux camps établissent leur propre Internet, leurs normes technologiques, leurs organisations internationales, leurs valeurs et règles communes, leurs vérités historiques et leurs systèmes monétaires. Pourtant, contrairement à la première guerre froide entre le capitalisme et le communisme, au lieu d'essayer de détruire les démocraties, les autocraties visent désormais à éroder leur capacité à innover et à renouveler leurs sociétés, et à les faire paraître incapables de maintenir l'ordre par le biais de campagnes de désinformation et de démoralisation et d'autres tactiques de guerre hybride, notamment en sapant la confiance du public, en favorisant les troubles civils et en menant des attaques et des actes de cybercriminalité. Une autre différence entre l'ancienne et la nouvelle guerre froide concerne le commerce. Contrairement à l'ancienne, les deux camps maintiennent le commerce et autorisent les opérations commerciales à travers le nouveau "rideau de fer". La nouvelle lutte est plus politique, territoriale, technologique, scientifique, culturelle, éducative et sur les ressources, et surtout pour montrer quel système politique et administratif est le meilleur.

Dans le deuxième scénario, la nouvelle lutte pour l'hégémonie sera principalement axée sur la concurrence technologique, la domination des ressources et le commerce plutôt qu'entre les valeurs autocratiques et démocratiques.

La guerre hybride continue de s'intensifier entre les pays autocratiques et démocratiques, mais aucun camp unificateur ni rideau de fer n'est réellement introduit. Seuls des blocs (géo)économiques moins stricts émergent. Alors que les régimes autocratiques cooptent de plus en plus la technologie pour surveiller leurs citoyens et censurer l'information, les régimes démocratiques cessent complètement d'utiliser la technologie développée dans les pays autocratiques par crainte de l'espionnage et des logiciels malveillants. Il en résulte une divergence totale en matière d'innovation technologique entre les deux blocs, chaque partie utilisant exclusivement ses propres normes technologiques, fabriquées au sein de son bloc et conformes à ses propres processus de normalisation. L'internet est également partiellement fragmenté, les régimes autocratiques mettant de plus en plus souvent en place des pare-feu qui limitent l'accès de leurs citoyens à l'internet mondial.

Pour le reste, le même internet est toujours partagé au niveau mondial. La lutte pour l'hégémonie technologique et commerciale qui en résulte réduit le commerce mondial et la diffusion des idées, diminue la croissance économique et augmente le risque de conflits.

La revue « Foreign Affairs »avait fait, en 2019, une consultation d’experts sur la question : La technologie favorise-t-elle la tyrannie ?

Les avis sont partagés, mais on y retrouve les mêmes tendances et scénarios.

Voilà un bon exercice de « Scenario Planning » pour apprendre le futur et nous permettre d’anticiper comment nos sociétés, nos entreprises, et chacun d’entre nous, vont se préparer à ce ou ces nouveaux mondes. Même les candidats à la Présidence de la République française pourraient s'y intéresser (on en est loin pour le moment malheureusement).

La quatrième révolution industrielle et les technologies exponentielles seront aussi géopolitiques.
Les vieux chefs sont-ils devenus ringards ?

30 janvier 2022

Pas facile d’être chef en ce moment. Pas chef étoilé de restaurant, quoique, mais chef d’entreprise, chef d'équipe, et même chef de famille. C’est Thierry Marx, chef étoilé justement, qui avouait dans Les Echos la semaine dernière que son coach l’avait « secoué » : « Il m’a dit tout de go que j’étais un bon artisan, mais un mauvais manager. Il m’a parlé différemment de cuisine ». Il a ainsi compris que « savoir faire sans savoir faire faire ne sert à rien ». Il a pris des cours de management qui l’ont fait « basculer dans la position de chef ».

Au-delà de la posture de chef, et de la justification de son rôle (on dit de moins en moins chef, on préfère « manager », ou mieux encore, « être en responsabilité » !), ce qui semble en crise, c’est l’autorité elle-même.

C’est l’objet du livre de deux auteurs réunis pour décortiquer le sujet, Patrice Huerre et Philippe Petitfrère, « L’autorité en question – Nouveau monde, nouveaux chefs ». L’un est pédopsychiatre, son terrain de jeu ce sont les problèmes des adolescents, et des parents, avec l’autorité. L’autre est un routier de la direction d’entreprises et consultant en management, son terrain de jeu, c’est l’entreprise à transformer et à rendre plus performante. Leur association pour ce livre est originale, car elle leur permet de comparer le monde des adolescents rebelles à l’autorité à la maison et à l’école, et les difficultés d’être chef dans les entreprises, avec des collaborateurs ayant les mêmes symptômes que les adolescents. Ils y voient même une continuité évidente : c’est parce que les adolescents ont ces problèmes qu’ils ont du mal avec les chefs quand ils arrivent plus tard dans les entreprises.

Mais quels sont ces problèmes alors ?

Le diagnostic , c’est que les mécanismes d’autorité que nous avons connus par le passé, et qui sont encore la références des « vieux », parents comme managers et dirigeants, ne sont plus adaptés à l’époque. Et donc qu’à force de fabriquer des chefs de plus en plus inadaptés aux évolutions très rapides de nos sociétés, ceux qui en dépendent le supportent de moins en moins, dans l’entreprise, dans la société, à la maison.

Ce que constate le psychiatre avec ses adolescents dans son cabinet, c’est que cette génération est entraînée à ce que le chef de famille soit l’enfant : Les désirs de l’enfant sont des ordres. Son bonheur est espéré et attendu. « Où irons-nous en vacances cet été ? A la campagne, à la montagne, ou à la mer ? Dis-nous ce qui te ferait plaisir, mon chéri ». Pareil à table pour le déjeuner : « Dis-moi ce que tu préfères ». Ce qui n’empêche pas les parents de se plaindre que les jeunes ne respectent plus l’autorité et sont tyranniques face à des parents impuissants et débordés.

Forcément quand ces jeunes arrivent à l’école, ils sont tout étonnés que l’on ne les traite pas comme à la maison. Le psychiatre a sa dose de vécu : « Mon prof de maths me harcèle sous prétexte que je ne viens pas à tous ses cours. Mais il me gonfle ! Pour qui il se prend ? C’est quand même pas lui qui va décider de ma vie ! Si ça continue, je vais plus y aller du tout ». Et pour répondre à un professeur qui lui demanderait de se taire durant le cours : « Vous n’avez pas à me donner des ordres ».

Et ça continue dans l’entreprise : « Ah, non je ne peux pas rester à la réunion de ce soir pour préparer le rendez-vous important de demain, car j’ai mon cours de yoga ». La vie personnelle, ça compte, non ? Qui sont ces chefs qui ne le comprennent pas ?

Et puis les auteurs tendent l’oreille sur les ronds-points des gilets jaunes : « Ce n’est pas parce qu’il a été élu qu’il doit pas démissionner : on n’en veut plus. Un point c’est tout. Qu’il dégage ! ».

En bref, le rapport à l’autorité est l’objet d’une contestation générale qui va des enfants aux électeurs, en passant par les salariés.

Et les chefs qui ont de plus en plus de mal à s’affirmer en tant que tels s’autocensurent, se sentant ringardisés Le respect et la discipline, qui ont constitué la contrepartie de l’autorité, ne sont plus à la mode. Certains essayent encore d’opter pour un autoritarisme vite contesté, et qui ne marche plus, quand d’autres baissent les bras et prennent la fuite. Dans l’entreprise, on se rue sur le « participatif », ce que les auteurs appellent « la fausse bonhomie », avec le « tutoiement en veux-tu en voilà » et « les séminaires de cohésion ineptes » qui ne dupent que « ceux qui le veulent bien ».

De plus, il devient difficile de faire preuve d’autorité réelle après de trop longs temps d’évitements des questions et de glissements des limites. De même, des menaces brandies en cas de non-respect de consignes, et qui ne sont pas mises à exécution, invalident la parole de celui qui les énonce. « Si tu recommences, tu seras privé de dessert pendant un an ». Voilà ce qui va permettre de vérifier à l’enfant rebelle que ces propos radicaux n’ont pas plus de valeur qu’une parole en l’air. Et il va donc tester des provocations de plus en plus fortes pour justement tester les limites.

Alors, que faire ?

Lors d’une conférence-débat avec les auteurs à laquelle j’assistais, le public, composé de cadres et managers en milieu de carrière, voire plus, réagissait partiellement en haussant les épaules, en pensant très fort « Il faut mater ces petits cons insolents qui ne veulent pas obéir », les collaborateurs comme les enfants. Aïe !

La réponse des deux auteurs est immédiate : Eh, non. « Il va falloir que « les vieux » s’adaptent. Qu’ils acceptent de changer ».

Car les adolescents comme les collaborateurs veulent de l’autorité, et en redemandent, mais pas celle que l’on croit. « J’aimerais que mes parents me disent ce que je dois faire, mais ils ne me disent rien ». « Pfuuu ! Y en a marre de cette boîte ! Mon patron ne sait pas où on va. Si y a une stratégie dans la maison, c’est pas lui qui va le faire savoir ! D’ailleurs, je comptais lui en parler pendant mon entretien annuel, mais il vient de le reporter pour la deuxième fois ! Toutes les idées que je peux avoir, il s’en fout complètement ». » Les réunions de service, maintenant, c’est un monologue du chef entrecoupé d’appels téléphoniques d’en haut ».

Le changement à court terme, il est bien sûr dans les attitudes, adoptées avec une sincérité visible. Rien d’original, on a déjà lu ou entendu cela ailleurs, mais toute la difficulté est de passer de ces lectures à l’action. Savoir écouter, être sincère, faire fonctionner l’intelligence collective, car qui peut encore penser aujourd’hui que le chef tout seul peut avoir les réponses à tout et les inculquer à ses collaborateurs. Pour cela, c’est le rôle des chefs d’organiser dans l’entreprise les circuits remontants, descendants (c’est encore utile parfois), horizontaux, avec un maximum de travail en équipes. Tout ce qui permet de nourrir la prise de décision est bienvenu. Car les collaborateurs veulent aussi comprendre le pourquoi et le sens des décisions.

A plus long terme, les auteurs pensent aussi à l’école, celle qui forme et va former ceux qui dirigeront nos entreprises et la société demain et après-demain. Dans cette vision, l’école n’est plus là pour « seulement » apprendre à compter et à emmagasiner de la connaissance, pour préparer les jeunes générations au monde du travail de la manière la plus utilitaire possible à court terme, en « recrachant » les cours. Il s’agit, pour être adapté au nouveau monde, de penser questionnement plutôt que certitudes, l’imagination autant que la raison, l’humilité plutôt que l’arrogance, l’intelligence émotionnelle au moins autant que rationnelle. Car, bien sûr, les chefs de demain – les bébés d’aujourd’hui – seront directement façonnés par la manière dont ils seront initiés à la relation d’autorité à partir du modèle que leurs parents leur offrent.

Tout un programme ! ça tombe bien, on est en plein dedans. Mais qui prendra la hauteur pour en parler et proposer ?
Vive les bêtises !

13 janvier 2022

C’est devenu une rengaine que l’on entend de plus en plus souvent dans la bouche des managers et dirigeants : on aime et on encourage le droit à l’erreur. Ça fait plus moderne que de dire qu’on interdit de se tromper à nos collaborateurs, sous peine de représailles. Au point qu’on n’y fait plus attention.

C’est pourquoi il est toujours rafraîchissant et instructif de l’entendre directement d’un dirigeant, preuves à l’appui.

C’est le privilège qu’ont eu les participants à la conférence au collège des Bernardins, avec la PDG de Picard, Cathy Collart Geiger, que j’ai eu le plaisir d’animer pour PMP avec Eric Dupont.

Pour Cathy Collart Geiger, le droit à l’erreur cela correspond à une culture du test, qu’elle a acquise lors de ses années chez Auchan. Elle nous a cité une anecdote où, alors qu’elle avait commandé 50.000 chemisiers en soie, et n’en avait vendu que 5.000, elle avait dû imaginer, challengée par Gérard Mulliez, comment les vendre (baisse des prix, promotions, ventes flash, etc). C’est dans ces moments où l’on doit réfléchir à comment corriger la situation que la créativité se met en action, et que l’on apprend plein de choses.

Pour sensibiliser son Comex à cet esprit de l’erreur qui apprend, elle leur a offert des bêtises de Cambrai, ce bonbon célèbre inventé grâce à une erreur du commis du confiseur qui aurait mal dosé le sucre et la menthe, et aurait insufflé de l'air dans la pâte par inadvertance.

Un des participants à la conférence, directeur informatique, a quand même posé la question : mais si on fait des erreurs et qu’on plante le logiciel des caisses, c’est quand même pas idéal ; et c’est quoi cette histoire de « droit » à l’erreur, est-ce un droit ?

Cathy Collart Geiger a pu ainsi préciser que le droit à l’erreur n’est pas celui de planter les caisses dans le travail quotidien, mais celui d’oser et de faire preuve d’audace dans les propositions, pour tester, et mettre en place des indicateurs de mesure qui permettront de savoir, selon les résultats, si on continue ou si on arrête. Et puis l'audace, oser, c'est aussi un processus collectif qui est accompagné et soutenu par le chef et par tous. C’est comme cela qu’elle a testé la livraison express avec Deliveroo. Elle a lancé le test sous le regard sceptique de certains collaborateurs et directeurs. Tous les indicateurs après le test (satisfaction clients, délai de livraison, conservation de la température du produit) étaient au vert, de quoi faire craquer les réticents, et généraliser l’expérience.

Un dirigeant qui nous apprend à oser, à faire des bêtises et des erreurs, et qui en plus nous offre des bonbons pour nous y en encourager, voilà ce qu’on ne voit pas tous les jours.

Vive les bêtises des audacieux !

(crédit photo : Serge Loyauté Peduzzi)
Âge exponentiel

6 janvier 2022

J’avais déjà évoqué ICI, à propos de l’ouvrage de Salim Ismail, " Exponential organizations" (une mise à jour est prévue cette année) ces entreprises qui ont une croissance exponentielle, et ce qui les caractérise.

Ce terme « exponentiel » est repris par Azeem Azhar, rédacteur de la newsletter « Exponential view », dans son livre « Exponential – How accelerating technology is leaving us behind and what to do about it », publié en 2021. Voilà une lecture appropriée pour éclairer 2022 et au-delà.

Car la thèse de l’auteur est que nous vivons un écart (« gap ») entre le monde des technologies (oui, exponentielles) et le monde « normal » auquel nous avons été habitué, celui de nos institutions, de nos humanités, des entreprises d’hier et d’aujourd’hui. Et que ce « gap » s’accroît, et a des conséquences sur nos modes de vies, le travail, et la géopolitique. Il appelle cela « l’âge exponentiel », et cela va au-delà des technologies. Nous y sommes.

Ce »gap » pose deux problèmes majeurs.

Le premier est cette croyance ancrée que les technologies sont indépendantes de l’humanité, c’est-à-dire qu’elles seraient une force qui s’est créée d’elle-même, mais n’auraient pas de lien avec les structures de pouvoir des humains qui les ont créées. Dans cette vision, les technologies sont neutres, et ce sont les utilisateurs de ces technologies qui décident d’en faire du bien ou du mal. Elles sont des outils neutres. Azeem Azhar pense exactement l’inverse : les technologies ne sont pas neutres car elles sont créées par des hommes qui dirigent leurs inventions en fonction de leurs préférences et idéologies, et donc elles recréent un système de pouvoirs qui existe dans la société. C’est ainsi que nos smartphones ont un design adapté à la main d’un homme, moins à celle d’une femme (avec une hauteur moyenne de 14 cm le smartphone correspond bien à la moyenne des mains d’homme, mais est un peu trop grand pour les mains de femme, en moyenne plus petites, sans parler du problème de la taille des poches, obligeant les femmes à porter les téléphones dans leur sac à mains), et que de nombreux médicaments sont moins efficaces sur les personnes noires ou asiatiques. Et donc la technologie, et les technologies exponentielles, ne sont pas neutres et interagissent directement avec nos organisations sociales, politiques, économiques.

Le deuxième problème posé par les technologies est, selon l’auteur, plus insidieux. De nombreuses personnes qui ne sont pas dans le monde des technologies font assez peu d’efforts pour le comprendre. Et les deux cultures ont tendance à s’éloigner : la culture technologique se développe dans de multiples directions, alors que l’autre, celle des humanités et des sciences sociales, qui est celle des politiques et commentateurs, n’arrive plus à suivre ce qui se passe. En l’absence de dialogue entre les deux, il est difficile d’imaginer les bonnes solutions.

Face à ce « gap », les entreprises les plus technologiques sont devenues de plus en plus grandes, laissant derrière elles les entreprises plus traditionnelles. Les marchés sont devenus des « winner-takes-all », où les entreprises que Azeem Azhar appelle les entreprises « superstar » dominent, creusant l’écart avec les autres.

Comment cela s’est-il produit ? C’est l’objet de ce livre de Azeem Azhar, qui en recherche les causes et en liste les conséquences.

Il met en évidence les trois origines de ce développement exponentiel des superstars.

Ce qui a permis l’essor de ces superstars c’est en priorité ce que l’on appelle « l’effet réseau », qui permet à tout nouveau membre du réseau d’augmenter la valeur du réseau lui-même. C’est ce qui fait le succès de Facebook, PayPal, Microsoft ou Google. La plupart des gens qui utilisent un réseau social utilisent Facebook parce que c’est là où tout le monde est. Même histoire avec la croissance de Microsoft. L’entreprise a dominé le marché des système d’exploitation pour ordinateurs personnels depuis les débuts de l’informatique. Dès l’an 2000, Microsoft détenait 90% du marché des ordinateurs personnels, et n’est jamais descendu depuis en-dessous de 75%. C’est ce pouvoir de l’effet réseau qui fait la réussite de Microsoft. En devenant leader, Microsoft est devenu le choix dominant des développeurs, et donc des utilisateurs qui pouvaient trouver plus de choix de software et de hardware. C’est cet effet qui rend plus difficile l’entrée des compétiteurs sur le marché. Autre conséquence de l’effet réseau, une fois que tout le monde utilise Windows, et échange des documents sur Excel et Word, il devient plus pratique à chacun de les utiliser aussi. Ainsi l’effet réseau commence avec le système d’exploitation, puis se transmet au traitement de textes et aux tableurs.

Avec cet effet réseau, on comprend qu’une fois qu’un leader s’est imposé, il devient quasi impossible de le déloger pour les compétiteurs, d’où cette expression de « winners-takes-all », car les clients eux-mêmes ont tout intérêt à rejoindre le plus grand réseau, car c’est dans celui-ci qu’ils tireront le plus de valeur.

Cet effet réseau ne date pas d’hier, mais un deuxième phénomène est venu l’accélérer avec internet : le développement des plateformes. Grâce au web, la possibilité de connexion entre acheteurs et vendeurs n’a jamais été aussi facile. Et là encore, les grandes entreprises exponentielles raflent la mise. Quelques chiffres pour mesurer l’ampleur du phénomène : eBay attire chaque année 185 millions d’acheteurs actifs, Alibaba 779 millions, Tik Tok 50 millions aux Etats-Unis (été 2020). Et à chaque fois l’offre est surabondante. Et ce modèle se déploie dans le monde entier.

Mais une troisième force, en plus de l’effet réseau et des plateformes, permet aux entreprises exponentielles d’être incontournables : c’est leur capacité à tirer de la valeur de ce que l’on appelle les « actifs intangibles ». C’est le moteur de recherche de Google, les données du réseau de Facebook, le design et l’identité de marque d’Apple, qui en font la plus grande valeur. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : En 2019, tel que cité par Azeem Azhar, l’actif net comptable des cinq plus grosses entreprises de l’âge exponentiel – Apple, Google, Microsoft, Amazon, Tencent – représentait 172 milliards de dollars, alors que leur valorisation boursière était de 3,5 trillions (mille milliards) de dollars. En clair la valeur comptable ne représente que 6% de la valeur estimée par le marché, le reste étant ces fameux « actifs intangibles ».Et l’avantage, c’est que si le premier actif intangible créé peut coûter cher en développement, ensuite il peut être copié à l’infini sans coûts importants supplémentaires. C’est cette « économie de l’intangible » qui permet aux stars de l’âge exponentiel de dominer. Et cela continue. On vient de voir la capitalisation d’Apple passer les 3000 milliards, faisant d’Apple le premier groupe à atteindre une telle valeur, qui dépasse la richesse produite chaque année par le Royaume-Uni (environ 2.700 milliards de dollars). Aujourd’hui 55% du Nasdaq 100, qui est l’indice des 100 plus grandes valeurs technologiques américaines, est occupé par six valeurs « Gafam » ( Google, Apple, Facebook, Tesla, Amazon et Microsoft). Tesla a rejoint en 2020 le club des entreprises valant plus de 1000 milliards de dollars, valant à lui seul plus que les 10 premiers constructeurs automobiles de la planète, et se payant plus de 200 fois ses bénéfices (car il est maintenant bénéficiaire, ayant vendu en 2021 près d’un million de voitures électriques, deux fois plus qu’en 2020).

L’actif intangible qui booste le plus fort est bien sûr l’intelligence artificielle : c’est l’exploitation de la masse de données par les algorithmes qui démultiplie la valeur. C’est elle qui vous permet de vous voir proposer le produit, le film, la lecture, qui vous correspondent parfaitement, merci Amazon, Netflix et autres.

Tout cela n’est pas anodin ; l’émergence de ces superstars de l’âge exponentiel, avec l’effet réseau, les plateformes et les actifs intangibles, est venu bouleverser l’ensemble de l’économie mondiale.

Au siècle dernier, nous avions appris la théorie des rendements décroissants, nous convainquant que plus une entreprise grossissait, plus son taux de rentabilité diminuait. D’où la méfiance vis-à-vis des conglomérats trop gros, auxquels le marché demandait d’être découpés en morceaux autonomes, et y appliquaient ce qu’on appelait une « décote de conglomérat ». Ces superstar, que certains appellent aussi des « néo-conglomérats » ont fait mentir cette théorie, et n’ont pas cette décote par les marchés. Au moment où des entreprises « traditionnelles » General Electric, Toshiba ou J&J annoncent leur démantèlement, les superstar se développent verticalement en procédant à des acquisitions pour se renforcer. Amazon vient par exemple de monter au capital de Rivian, le constructeur de camions électriques qui s’est introduit en bourse en novembre. A la différences de leurs prédécesseurs, ces entreprises technologiques utilisent la même plateforme pour développer leurs activités. Ainsi tous les produits d’Apple partagent la même plateforme de développement. C’est cette démarche qui permet aussi à Amazon de fusionner les données utilisateurs de tous les produits, puis de les vendre ou de s’en servir pour faire de la publicité.

Les grandes entreprises d’hier misaient sur les économies d’échelle liées à l’offre (plus on produit, moins chaque produit coûte cher à fabriquer). Les entreprises plateformes modernes profitent des économies d’échelle liées à la demande, grâce justement à l’effet réseau ( tout nouvel utilisateur est plus intéressant que le précédent). Fondé en 1892, General Electric est restée la plus grosse entreprise mondiale cotée jusqu’en 2005. On peut imaginer que les entreprises plateformes vont faire encore mieux, et poursuivre ce que l’on constate : plus elles grossissent plus elles sont rentables. Ces entreprises ont aussi pour caractéristiques d’investir massivement en Recherche & Développement (avec des budgets bien supérieurs à ceux des Etats), se permettant ainsi de rentrer dans des marchés nouveaux à partir de zéro. C’est comme ça qu’Alphabet s’attaque au marché de la fusion nucléaire, mais aussi des voitures autonomes, ou la cyber sécurité.

Alors, si l’on admet que ces entreprises superstars vont continuer à occuper des positions dominantes, et bousculer l’économie mondiale, est-ce un problème ? Les législateurs et les Etats ont déjà commencé à répondre oui, pour éviter les abus de position dominante qui, en général, ne sont pas bons pour les consommateurs. Mais on ne semble pas en être là de façon évidente. Google et Amazon s’approchent d’une position de monopoles, mais les consommateurs, à première vue, ne semblent pas en pâtir. Ils bénéficient de produits et services toujours meilleurs et moins chers. Le problème est plutôt du côté des potentiels concurrents qui voudraient accéder au marché et s’en trouveraient empêchés. Autre problème : les taxes et impôts auxquels échappent ces entreprises, car la caractéristique des actifs intangibles est qu’ils peuvent facilement passer d’une frontière à l’autre pour optimiser les taxes.

Les propositions et idées ne manquent pas. Jean-Marc Daniel évoque dans Le Figaro de jeudi 6/01 une réduction de la durée des brevets, pour réduire la « rente innovation ». Mais il pense aussi que « le capitalisme va digérer cette nouvelle donne ».

On a aussi les propositions au niveau européen qui sont sur la table, comme la taxation des Gafam ou les règlements DMA (Digital Markets Act) et DSA (Digital Services Act), qui visent à réformer les règles de l’espace numérique et de la concurrence contre ces grands monopoles de la Tech (l’idée est de permettre un accès équitable aux plateformes). C’est pas gagné car les positions ne sont pas encore bien alignées, et déjà les propositions sont critiquées par les juristes. Tout cela en veillant à ne pas étouffer l’émergence de nouveaux acteurs de la Tech en Europe, qui a quand même pris pas mal de retard. Un bon sujet pour la Présidence de l’UE qui est tenue par la France depuis le 1^er janvier, pour six mois.

En attendant les superstars de l’âge exponentiel continuent leur croissance.

Une chose sûre : elles nous condamnent à mettre au feu une partie de nos livres de management du XXème siècle, pour nous appeler à réinventer le nouveau monde exponentiel.

De quoi susciter la peur pour certains, l’audace pour d’autres.

A chacun de choisir et d’agir.
Capitalisme Woke

18 décembre 2021

Le phénomène est parti des universités américaines et s’amplifie. On l’appelle la « woke culture ». Cela évoque la nouvelle génération d’étudiants qui se veulent « éveillés » et « conscientisés » (« woke ») pour condamner la prédominance des mâles blancs occidentaux. Considérant la souffrance des victimes de cette suprématie, il s’agit pour eux d’abolir celle-ci.

Le mouvement a déjà traversé l’Atlantique et se répand maintenant en Europe et en France. Au nom de l’identitarisme anti-blanc, du féminisme anti-homme et du sextrémisme anti-genre, il s’agit de dénoncer et de réécrire l’histoire (« cancel culture »). Il y aurait une urgence morale à se soulever contre les « injustices »qui sont produites et perpétuées par les structures, normes et valeurs de nos sociétés.

Nos sociétés occidentales sont vues comme intrinsèquement injustes, articulées sur des relations et des hiérarchies de pouvoir objectives et subjectives qui existent au profit d’une « identité blanche ».

Pour corriger la multitude de ces injustices fabriquées par l’arbitraire des hiérarchies de pouvoir l’objectif est une transformation radicale de la société sur les plans politique, social et économique.

Cette génération, après l’Université, arrive ou va arriver dans le monde de nos entreprises et du pouvoir politique. Elle va aussi représenter une part des consommateurs. Une nouvelle question se pose donc au monde de l’entreprise : comment répondre à cette prise de conscience aigüe des injustices sociales par ces jeunes employés qui veulent s’engager et agir pour le changement, et aux menaces de boycott d’une nouvelle génération de consommateurs « éveillés » ?

Alors que dans les universités le mouvement se fondait sur une forme d’anti-libéralisme et d’anticapitalisme il se transforme dans une woke culture, tout en gardant le capitalisme.

Julie Coffman, Chief Diversity Officer de l’entreprise de conseil Bain&Company (oui, il y a des Chief Diversity Officers maintenant dans les entreprises !) déclarait dans un article de The Economist en septembre : « Je voudrais arriver à un point où nous penserons que la diversité sera aussi importante que la rentabilité, parce qu’elle est liée à de nombreux facteurs qui vont créer de la valeur ». Les consultants en ont déjà fait un « business case » : McKinsey a déjà publié plusieurs rapports pour démontrer que les entreprises avec plus de diversité de genre et ethnique ont plus de chance d’avoir une meilleure performance financière.

Le label « Woke » est devenu une marque de différentiation. Les entreprises qui affichent un tel label lancent des programmes de « Corporate Social Responsability » et créent des Directions de « Corporate Social Justice ». Les formations axées sur les biais implicites, l’équité et la diversité se multiplient. On parle maintenant de « Woke Capitalism ».

Les plus actives sont les entreprises de Big Tech, qui soignent ainsi leur image de justice sociale, qui alimente aussi leurs intérêts commerciaux, à la fois pour recruter et pour se faire bien voir des consommateurs.

Car cette génération woke de jeunes millenials et de Gen Z (ceux nés entre 1997 et 2010) s’engage aujourd’hui dans une forme de guerre collective contre les boomers et les Gen X qui sont aujourd’hui aux commandes des organisations, comme l’a vécu Antonio Garcia Martinez, licencié par Apple en mai 2021 après que 2000 employés aient fait circulé une pétition contre son recrutement, en citant des passages de son autobiographie, datant de cinq ans, et qu’ils trouvaient trop sexistes.

Pas si simple de résister à la vague. Brian Armstrong, le PDG de Coinbase (un des leaders des plateformes de trading de cryptomonnaies), s’est fait remarqué en publiant sur son blog une déclaration à contre-courant de ce mouvement :

« Il est devenu courant pour les entreprises de la Silicon Valley de s'engager dans une grande variété d'activités sociales, même celles qui n'ont aucun lien avec les activités de l'entreprise, et il y a certainement des employés qui souhaitent vraiment que l'entreprise pour laquelle ils travaillent s'engage dans cette voie. Alors pourquoi avons-nous décidé d'adopter une approche différente ?

La raison est que, même si je pense que ces efforts sont bien intentionnés, ils ont le potentiel de détruire beaucoup de valeur dans la plupart des entreprises, à la fois en étant une distraction et en créant une division interne. Nous avons vu ce que les conflits internes dans des entreprises comme Google et Facebook peuvent faire à la productivité, et il y a beaucoup de petites entreprises qui ont eu leurs propres défis à relever. Je pense que la plupart des employés ne veulent pas travailler dans ces environnements de division. Ils veulent travailler dans une équipe gagnante qui est unie et qui progresse vers une mission importante. Ils veulent être respectés au travail, bénéficier d'un environnement accueillant où ils peuvent apporter leur contribution et avoir des possibilités de développement. Ils veulent que le lieu de travail soit un refuge contre la division qui est de plus en plus présente dans le monde ».

En conséquence il a interdit ce qu’il a appelé « l’activisme politique » dans l’entreprise, et invité ceux à qui cela ne conviendrait pas à quitter l’entreprise. Il a reçu de nombreux messages de CEO qui n’osaient pas faire la même chose, et aussi de nombreuses critiques.

Néanmoins, certains pensent que ce genre de position devrait rester exceptionnelle, comme un vœu pieux, et que, au contraire, la politique et l'activisme politique anti-discrimination va s’injecter dans la vie quotidienne de l’entreprise de manière de plus en plus fréquente.

Alors, les entreprises doivent-elles s’ouvrir et s’éveiller à ce « capitalisme woke » ou résister ?

Voilà un choix, si l’on peut encore choisir, pour alimenter nos réflexions pour 2022.
Univers Meta

9 décembre 2021

Il paraît que le terme a été pour la première fois utilisé dans ce roman de science-fiction, on dirait même SF cyberpunk, « Le samouraï virtuel » (« Snow Crash »), de Neal Stephenson, qui date, déjà, de 1992, une éternité.

1992, c’est le début de l’internet, il n’ y a encore que très peu de téléphones mobiles, les SMS viennent d’apparaître, et on ne parle pas trop de réalité virtuelle. Et ce romancier Neal Stephenson imagine le monde du futur, et invente le mot « Metaverse ». C’est un monde virtuel où l’on pénètre avec des lunettes ou via des écrans pour y vivre une réalité alternative, chaque utilisateur étant personnifié par son avatar. Avec le Metaverse, on vit une double vie.

Eh bien, ce Metaverse, nous y sommes en vrai.

Le Metaverse, certains l'écrivent Metavers, c’est un monde fictif virtuel, créé par les nouvelles technologies, qui permet à l’utilisateur de vivre l’expérience de ce monde en réalité virtuelle.

On a déjà connu « Second Life » il y a une dizaine d’années, et ça n’a pas trop marché. Aujourd’hui, c’est différent car les technologies ont beaucoup évolué, et surtout les acteurs et moyens financiers n’ont plus rien à voir. On parle de milliards investis aujourd’hui pour la création de ces metaverse. Et une nouvelle donne s’en mêle, les cryptomonnaies et les NFT, qui permettent d'effectuer des transactions et transferts de propriété dans ce monde virtuel. De quoi s’y perdre.

Mais on aurait tort de croire que ces metaverse sont réservés aux adeptes du e-gaming. Un vrai business est en train de se créer, et dépasse ces communautés de joueurs.

Les premiers qui sentent le bon business, ce sont les marques de luxe, qui ont bien compris que dans ces mondes virtuels, comme dans le monde physique, le placement de produits répondra à ce désir des consommateurs d’exprimer leur personnalité par les produits qu’ils achèteront. Parmi elles, Gucci (Groupe Kering) avait déjà créé des tenues pour des jeux vidéos comme Les Sims ou Pokémon Go. Cette année, dans un partenariat avec Roblox ( jeu vidéo multi-joueurs en ligne), il proposait des accessoires pour les joueurs de 1,20 à 9 dollars. Un sac numérique « Dionysos avec abeille » s’est acheté en mai dernier à un prix ( 4.115 $) supérieur à son prix dans la vie réelle ( 3.400 $). Les échanges sur les places de marché metaverse ne se font pas en dollars mais en cryptomonnaies ( les Robux sur le jeu Roblox, avec la limite que ces Robux ne sont valables que dans le jeu Roblox et le sac que vous avez acheté n’est utilisable que dans le jeu Roblox). Les prix bougent vite. Ce fameux sac à 4.115 $ peut maintenant être trouvé pour 800 $.

Les grandes manœuvres ne font que commencer. On apprenait lundi 6 décembre que la société de l’entrepreneur lyonnais Jean-Charles Capelli, musicien pop-rock amateur qui intervient dans l’immobilier, avait racheté le studio anglais Dubit. C’est un studio spécialiste de création de jeux sur la plateforme Roblox justement. Son idée est d’être le premier artiste lancé dans Roblox, afin de bénéficier du potentiel de fréquentation du metaverse. Car Roblox, c’est 200 millions de joueurs uniques par mois. L’objectif de Dubit, qui a aussi intégré la société Metaventures, c’est d’accompagner les entreprises, de tous secteurs, dans l’exploitation du potentiel marketing et communication des metaverse.

Mais, attention, il ne s’agit pas, comme dans l’ancien monde, d’envoyer des bannières de publicité qui feraient fuir les utilisateurs, mais de trouver de nouvelles idées : des compétitions e-sports avec prize money, des évènements live interactifs musique et mode. Il s’agit aussi d’organiser des jeux comme la Metavers Gaming League, prévue pour Noël, et des Miles ( massive interactive live events), rassemblant plusieurs millions de joueurs sur une à deux semaines, avec fashionweek multi marques, des jeux, des concerts, pour le lancement d’un nouveau produit. Cela semble prometteur, la société Metaventures déclarant aux Echos avoir déjà signé des dizaines de contrats de 500.000 à 3 millions d’euros pour 2022, avec des opérateurs téléphoniques, des marques de vêtements, des maisons de disques, des groupes audiovisuels.

Le monde de la communication va connaître sa mutation.

Le système se sophistique encore avec l’apparition des NFT (jeton non fongible – Non Fongible Token) : Ce sont des objets virtuels dont l’authenticité et la traçabilité sont garantis par une blockchain. Un NFT garantit ainsi la propriété exclusive d’un actif numérique (une œuvre d’art ou un objet dans un jeu vidéo, comme un t-shirt, une épée, ou un arbre). Ces NFT peuvent être acquis et échangés sur les plateformes metaverse à partir de tokens de blockchain.

En adoptant les principes de décentralisation de la blockchain, les metaverse vont aussi permettre à tous types de créateurs ( graphistes, game designers, scénaristes) de développer leurs activités et de tirer des revenus, en échappant à l'intermédiation des maisons d'édition. Il y a de l'Uberisation dans l'air.

Bien sûr, c’est la vidéo de marc Zuckerberg à destination des investisseurs, annonçant que Facebook allait se renommer Meta, et que 10 milliards de dollars allaient être consacrés au développement du metaverse en 2021 et 2022, qui a attiré l’attention sur cette nouvelle étape de l’internet. Comme le dit Zuckerberg on passe du monde où on regardait internet au monde où l’on va se trouver dans internet. Cet investissement de Facebook, pardon, Meta, correspond à la création de 10.000 emplois, en Europe, pour développer ce metaverse. Il sera en concurrence avec tous les metaverse déjà développés ou à venir, mais l’ambition de Meta est d’en devenir le leader, et de prendre de l’avance sur tout le monde, en développant la réalité augmentée et la réalité virtuelle, ainsi que des lunettes et autres accessoires (gants, etc.) pour qu’on se croie dans le metaverse comme dans la vraie vie, avec notre avatar qui nous ressemble (ou à qui nous donnerons tous les traits dont nous avons envie).

Et la course a déjà bien commencé. Début décembre, en une semaine, plus de 100 millions de dollars ont été dépensés pour acheter des terrains, boutiques et logements virtuels sur des plateformes metaverse (The Sandbox, Decentraland, CryptoVoxels et Somnium Space). L’île de la Barbade a même annoncé son intention d’établir une ambassade dans le metaverse.

Tout cela peut paraître complètement farfelu à certains, mais il vaut la peine de creuser un peu plus pour comprendre le phénomène.

Ces mondes virtuels vont forcément créer des lieux de consommation, et ceux qui les fréquenteront passeront autant de temps en moins dans le monde réel. D’où ce déplacement de valeur qui reportera certains achats du monde réel vers le monde virtuel, avec évidemment des aller-retours : en ayant vu la boutique Nike dans le metaverse et ses présentations, on aura encore plus envie de fréquenter la vraie boutique en ville, ou sur le site marchand (qui sera sûrement aussi dans le metaverse d’ailleurs). C’est un changement des business models et un déplacement de valeur dans l’économie de marché qui se profile.

Et puis, ce n’est pas seulement dans les jeux et les galeries marchandes virtuelles que se déploieront ces technologies. On imagine bien, et Marc Zuckerberg l’évoque dans sa vidéo, ce que cela va aussi transformer dans le monde du travail et des entreprises. Nos Zoom et Teams party vont rapidement paraître bien ringardes, sans parler de nos sessions de brainstorming assis par terre avec nos post-it. Car on comprend bien que l’écart s’est creusé et va continuer à se creuser entre la richesse des univers des jeux vidéo et la pauvreté des outils de réunion à distance professionnels. Avec le metaverse et ses technologies il ne s’agit pas de faire des reproductions en 3D de la vie de bureau normale, avec des « post-it » digitaux (on a déjà des outils qui font ça), mais d’imaginer de nouveaux processus et méthodes d’interactions. Ces technologies metaverse vont nous permettre de gamifier nos processus d’idéation et de management de projets. Une réunion dans le metaverse nous permettra de choisir son avatar en fonction de notre rôle dans le projet, et de prendre de la hauteur en s’envolant au-dessus des cartes de processus ou des arbres des causes. Des technologies sont déjà matures pour nous permettre de reconstituer le sens du toucher dans un univers 3D, de quoi imaginer de nouveaux usages et notamment la formation de gestes techniques manuels.

Les technologies de réalité augmentée, avec des hologrammes affichés dans les espaces physiques, voilà encore de quoi activer nos imaginations pour une nouvelle conception du travail hybride. Le recrutement de nos collaborateurs peut aussi être imaginé autrement, en projetant les candidats dans des exercices et tests de gamification. On pense aussi à l’organisation de réunions de travail ou de brainstorming, en format court, à l’initiative des salariés et des groupes de projets. Le mentoring, le coaching vont peut-être aussi s’y mettre, en inventant, là encore ,de nouvelles approches. Les séminaires de comex et d’équipes vont pouvoir innover eux aussi. Tout va être dans le « Test and Learn ».

Il est temps que se révèlent les Metaverse-Consultants et les Metaverse-Coachs.

Et d’installer dans les entreprises le Directeur du Metaverse, ou le CMO (Chief Metaverse Officer), comme l’appellent déjà certains observateurs visionnaires.

La quatrième révolution industrielle n’est pas finie.
Culture d’invincible

27 novembre 2021
Il y a des questions que l’on n’ose poser qu’à un consultant. Une que j’entends souvent, et encore cette semaine, c’est « Comment faire changer les comportements et la culture de l’entreprise » ?

Pour certains, la réponse est évidente : on ne change pas la culture d’une entreprise, on doit faire avec et, au contraire, s’en servir comme levier pour imaginer, construire, et exécuter les plans de changement.

Pour d’autres, même évidence : Mais bien sûr qu’il faut pouvoir changer la culture. Passer d’une culture de confort et de bureaucratie, pour faire éclore et fleurir l’innovation, l’audace, la prise de risque, et générer la compétitivité et la performance. Et certains dirigeants, arrivant dans une entreprise qu’ils trouvent trop endormie et trop lente, en font leur spécialité. Encore aujourd’hui , un quotidien titrait, à propos d’une dirigeante d’un grand Groupe public, qu’elle modernise l’entreprise « au pas de charge », indiquant ainsi qu’elle bouscule. Cela fait bien sûr l’admiration de la communauté des dirigeants et des médias, et grimacer les syndicats, du moins certains.

La discussion n’est pas près de s’arrêter, et la littérature abondante sur le sujet permet de nourrir les arguments des uns et des autres.

En fait, toutes les entreprises ont une culture. La question, c’est de savoir d’où elle vient. Nombreux sont ceux qui croient que la culture est quelque chose qui vient tout seul, qui se construit un peu par hasard au gré du développement de l’entreprise et de ses collaborateurs. D’autres considèrent au contraire qu’il est possible de façonner une culture de l’innovation et de l’exécution, celle qui encourage et permet de développer l’audace, la prise de risques, l’excellence.

Dave Gray, auteur de « The connected company », et Alex Osterwalder, oui celui qui a popularisé son « Business Model Generation », ont mis au point un outil, qui permet peut-être de mettre tout le monde d’accord : la « carte de culture ». Car avant de tout changer, la première étape est de comprendre de quelle culture on part. Et pour cela, Dave Gray utilise une métaphore qui compare la culture à un jardin, avec trois composantes : les résultats, les comportements et les catalyseurs et les blocages.

Les résultats de la culture (outcome), ce sont les fruits et les fleurs, tout ce que vous voulez que votre jardin produise, et que vous voulez récolter, comme fruit de votre travail.

Les comportements, ce sont le cœur de votre culture, toutes ces actions positives et négatives de tous les jours, qui vont produire les bonnes et les moins bonnes récoltes.

Les catalyseurs et les blocages, ce sont tous les éléments qui permettent à votre jardin de fleurir ou non. Quelques-uns sont sous votre contrôle ( mettre suffisamment d’eau et de fertilisants). Vous devez aussi faire attention aux sols et aux graines que vous utilisez. D’autres éléments ne sont pas sous votre contrôle, comme la météo, et tout ce que l’on peut faire, est de préparer le jardin pour limiter les dégâts possibles, ou maximiser les impacts positifs, par exemple l’exposition au soleil.

Ce sont les trois composantes qui permettent de décrire la culture de l’entreprise, d’abord la culture existante, puis la situation future souhaitable.

Pour remplir cette carte, Dave Gray nous recommande de commencer par les comportements, en étant le plus précis possible. Il ne s’agit pas de simplement dire « Nous n’innovons pas assez », mais d’aller chercher des exemples spécifiques de faits et de preuves, et non des opinions. Exemple : « Les séminaires et ateliers que nous avons conduits l’année dernière pour trouver de nouvelles idées de croissance, mais personne n’a pris le temps d’explorer et de mettre en œuvre ces idées après les ateliers ».

Ensuite, on remplit la case « outcome » : on liste ici tous les résultats, les positifs et les négatifs, qui sont induits par les comportements que l’on a indiqués dans la case « comportements ». Cela peut amener à découvrir des résultats que l’on n’a pas reliés à des comportements particuliers, et donc à compléter la case « comportements ».

Enfin, on remplit la case « catalyseurs et blocages », celle qui nous demande de chercher d’où viennent ces comportements et ces résultats, plus ou moins satisfaisants, de notre culture. Quelles sont les causes profondes des comportements que nous avons listés ? Quels sont les blocages que nous possédons qui empêchent certains comportements d’émerger, les bons comme les mauvais. C’est là que l’on va ausculter nos processus, nos systèmes de motivation des collaborateurs, les rituels qui existent (réunions, séminaires), mais aussi les compétences, celles qui existent et celles qui manquent.

A partir de là, pour imaginer les changements à mettre en œuvre pour faire évoluer la culture, c’est précisément sur ces catalyseurs et blocages que les actions vont porter.

Dave Gray en propose trois majeurs sur lesquels il nous conseille de réfléchir pour booster la culture de l’innovation de l’entreprise :
- Le support des leaders: Certains leaders et managers, les bons catalyseurs, sont particulièrement habiles pour comprendre comment fonctionne l’innovation, et investir de leur temps personnel dans l’innovation, et pas seulement dans le fonctionnement opérationnel au jour le jour de l’entreprise ou de leur unité. Ce sont ceux-là qui donnent le souffle pour guider les projets innovants de l’entreprise, et ils prennent le temps de revoir régulièrement le portefeuille de ces idées et projets, afin de toujours explorer de nouvelles opportunités de croissance.
- Le design de l’organisation: Le bon catalyseur est le système d’organisation où l’innovation est encouragée, où les collaborateurs sont autorisés à prendre des risques. Inversement, l’organisation qui a le nez collé sur l’amélioration de la performance du modèle existant, où l’échec ou la non-performance sont interdits et sanctionnés, va forcément être facteur de blocage de l’innovation et générer des comportements d’ultra-prudence, où personne n’ose quoi que ce soit, par peur.
- La pratique de l’innovation: Les bonnes pratiques de l’innovation, ce sont celles qui reposent toujours sur l’expérimentation, la mesure des résultats, et l’apprentissage pour savoir corriger et apprendre des erreurs. Cela suppose des équipes en charge de l’innovation bien structurées. A l’inverse, les facteurs de blocage sont ceux des entreprises qui se fient à l’opinion, plus ou moins bien argumentée, des dirigeants et des chefs, qui orientent les idées et les projets avec leur seule intuition personnelle, même si ça peut marcher parfois, mais jusqu’à quand.
Alex Osterwalder a publié, en coopération avec des professeurs et auteurs, un nouveau guide pour nous permettre de devenir une « entreprise invincible », celle qui se réinvente en permanence, avant de de devenir obsolète, qui ne cesse d’explorer le futur pour le devancer, tout en maintenant l’excellence dans l’exploitation du présent. Et la capacité à avoir et à garder une culture de l’innovation, mais aussi de l’exécution, est bien sûr clé pour avoir cette tunique d’invincibilité, comme dans les jeux vidéo.

A l’heure où les dirigeants se posent les bonnes questions pour orienter leur stratégie, et ressentent le besoin de disposer de la culture qui rendra possible les transformations, au « pas de charge » ou non, qu’ils veulent mener, voilà une lecture de fin d’année qui tombe à pic.
Indiana Jones est devenu un algorithme

11 novembre 2021

Il est étourdissant d’imaginer tous les vestiges matériels de l’existence humaine depuis ses plus lointaines origines qui sont ensevelis dans notre planète, et tous ceux qui ne sont toujours pas découverts. Chaque jour, de nouvelles découvertes surgissent et nous ressuscitent l’histoire de ces individus disparus depuis longtemps et qui ont laissé quelque chose d’eux-mêmes pour nous. C’est le travail de l’archéologie, qui est une science assez récente et n’est devenue réellement scientifique qu’ à partir du XIXème siècle, et même du XXème. En France c’est une loi de 1941, validée en 1945, qui a créé les services des Monuments Historiques. C’est en 1964 que sera créé le service de la recherche archéologique et des antiquités, qui deviendra le « Bureau des fouilles » (1966), puis la sous-direction de l’archéologie de la Direction du Patrimoine (1982), puis la sous-direction de l’archéologie du Ministère de la Culture (2010). L’archéologie est bien encapsulée dans les services, sous-directions et Directions des Ministères et de la machine d’Etat.

Mais à l’origine, les ancêtres des archéologues modernes, c’étaient les pilleurs de tombes, nombreux parmi les colonisateurs européens qui aimaient remplir les vitrines de leurs cabinets de travail de statues et de bijoux anciens subtilisés. Puis l’archéologie est devenue une discipline de plus en plus scientifique. Et depuis une décennie environ, on constate un mouvement des Etats visant à rapatrier les objets étrangers mal acquis dans leurs pays d’origine, comme récemment (le 9 novembre) l’acte de transfert de propriété de 26 œuvres restituées par la France au Bénin.

Le dernier numéro de l’édition française de « National Geographic » consacre un dossier spécial à cette « épopée de l’archéologie – 100 grandes découvertes qui éclairent l’histoire du monde ». De quoi parcourir toute l’histoire de l’humanité à travers ces vestiges.

Parmi ces découvertes, la plus ancienne correspond à des empreintes de pieds découvertes en Tanzanie, en 1978, à Laetoli, dans des cendres volcaniques, datées de 3,7 millions d’années. Ces empreintes seraient la preuve de la marche debout de ceux qui les ont laissées, même s’il y a des discussions pour savoir si ce sont celles d’ancêtres humains, ou celles de grands singes qui étaient capables de se déplacer en bipédie, sans certitude sur la distance ni sur le délai.

Celle aussi de ces deux randonneurs dans les Alpes, à la frontière entre l’Italie et l’Autriche, en 1991, qui découvrent un corps momifié dépassant de la glace, et qui correspond à un être humain âgé de 5300 ans. On l’appellera « Ötzi », du nom de la vallée de l’Ötzal, proche du lieu de sa mort. C’est le plus ancien être humain intact jamais découvert à ce jour. On a même pu reconstituer ce à quoi il devait ressembler, et identifier qu’il avait mangé du bouquetin, accompagné de petit épeautre et d’un peu de fougères avant de mourir.

Et aujourd’hui, grâce aux progrès scientifiques, et aux techniques avancées, on peut en apprendre encore plus. Ce qui avait auparavant peu de valeurs, comme des graines brûlées, des excréments, des résidus au fond d’un pot, nous révèle aujourd’hui des secrets sur ce que les hommes mangeaient, avec qui ils faisaient commerce, et où ils ont vécu.

La mer n’est plus non plus impénétrable, et les plongeurs, à l’aide de nouveaux outils technologiques, ont accès à des épaves de navires marchands datant de temps anciens, ou à celle du Titanic qui n’a pas encore révélé toutes ses richesses, et peuvent aussi explorer les fresques des grottes comme la grotte Cosquer, qui, aujourd’hui, avec le réchauffement climatique et la montée des eaux en Méditerranée, commencent à être menacées, et font l’objet de nouvelles recherches pour y effectuer des cartographies au laser 3D, permettant de cartographier la cavité de la grotte avec une résolution de 0,1 mm.

Et puis l’Intelligence Artificielle vient aussi révolutionner le travail de nos archéologues d’aujourd’hui et permet de découvrir de nouveaux scoops sur notre histoire.

Des chercheurs de l’Université de Groningen ont ainsi, en avril 2021, révélé que les manuscrits de la Mer Morte ont été écrits par deux scribes différents, grâce aux algorithmes de l’intelligence artificielle qui ont analysé les manuscrits et identifié de minuscules variations de traits d’encre.

C’est aussi l’intelligence artificielle qui permet aujourd’hui de reconstituer les cranes et squelettes issus de fouilles, grâce à l’apprentissage profond et ce que l’on appelle les réseaux de neurones à convolution (CNN) pour l’analyse des images.

Des chercheurs israéliens se sont aussi servis d’algorithmes de traitement automatique du langage (NLP – Natural Langage Processing) pour restaurer des écrits babyloniens sur des tablettes d’argile en identifiant les mots manquants sur les parties endommagées.

L’intelligence artificielle va-t-elle remplacer Indiana Jones ? Ou Indiana Jones devenir un archéologue augmenté ?

Allons- nous tous être augmentés comme lui dans nos entreprises ?

L'archéologie nous ouvre peut-être la voie.

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