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Le blog de Gilles Martin

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  • La bonne copine

    GOODOn connaît les discours, les appels au secours, les alertes, sur la dévastation généralisée des écosystèmes, l'épuisement des ressources naturelles, le réchauffement climatique.

    Au point pour certains de remettre en cause la course à la croissance at au progrès. La sortie de Camille Etienne, militante écologiste de 22 ans et porte-parole du mouvement "On est prêts", lors de l'Université du Medef (rebaptisée Renaissance des Entrepreneurs de France) fin août 2020, qui a osé affirmer qu'il faudrait  "oser réinventer tout ça; peut-être travailler moins, avec un peu plus de sens", a fait le tour des réseaux sociaux, et fait glousser les patrons présents à l'hippodrome de Longchamps pour y assister.

    Bien sûr, pour d'autres, comme Emmanuel Macron, revenir en arrière, ce serait revenir à la lampe à huile et au modèle Amish, contre la 5G. Dans Le Monde du 25 septembre, une tribune est signée par quatre anciens conseillers politiques et juristes du numérique, se présentant astucieusement comme "amish du numérique" pour poser la question également :

    " Alors que certains considèrent que toute innovation technologique est bonne par essence, nous nous demandons : est-ce que cette innovation va nous aider à mieux vivre ensemble ou bien est-ce qu'elle risque de nous désunir ? ". 

    Un autre récit émerge depuis quelques années, et se répand aujourd'hui dans le monde des entreprises, qui se veut radicalement plus rassurant : Il annonce que, grâce justement à des progrès technologiques fulgurants, l'espèce humaine pourra bientôt connaître l'abondance, vivre longtemps et en bonne santé (la mort de la mort), et même conquérir l'espace pour s'y installer. ce futur heureux est celui désigné par le terme de "transhumanisme". 

    Un chapitre du livre de recueil d'articles "Collapsus", de Laurent Testot et Laurent Aillet, rédigé par Gabriel Dorthe, universitaire suisse auteur d'une thèse sur le sujet que l'on peut trouver en intégralité ICI, vient nous rappeler que ce terme de "transhumanisme" a été employé dans les années 50 par le biologiste Julian Huxley, frère du romancier Aldous Huxley (oui, l'auteur du "Meilleur des mondes" que l'on relit beaucoup en ce moment), qui anticipait le développement des biotechnologies qui permettrait à l'humanité de prendre en charge sa propre évolution. L'ouvrage a pour titre singulier " New bottles for new wine". Il faudra ensuite plusieurs décennies pour imposer la forme en "-isme" du concept. C'est en 1998 qu'est fondée la "World Tranhumanist Association" (WTA), par deux philosophes, le Suédois Nick Bostrom et l'Anglais David Pearce, rebaptisée en 2002 "Humanity+". Des associations du même type se créent alors à travers le monde, dont celle française, fondée en 2010, l'Association française transhumaniste Technoprog ( AFT). 

    Une charte "Déclaration transhumaniste" a même été rédigée en 1998 par la WTA, remaniée plusieurs fois, la dernière en 2012, que l'on trouvera ICI. 

    Cette déclaration pose dans son article 1 que " L'humanité sera profondément affectée par la science et la technologie dans l'avenir. Nous envisageons la possibilité d'élargir le potentiel humain en surmontant le vieillissement, les lacunes cognitives, la souffrance involontaire, et notre isolement sur la planète Terre". 

     Elle en appelle ensuite à délibérer, en tant que citoyens, sur l'administration des conséquences des progrès envisagés, et à choisir les éléments à promouvoir. 

    Cela n'empêche pas, encore un peu aujourd'hui, certains critiques de présenter ces "transhumanistes" comme de doux dingues, ou, pire, des milliardaires aux idées fumeuses qui voudraient servir leurs intérêts d'investisseurs. Un hebdomadaire s'en prenait cette semaine à des investisseurs comme Xavier Niel qui investit dans des nouvelles formes d'alimentation sans viande, avec des steaks conçus en laboratoires ("L'agriculture cellulaire") ou dans l'entreprise MotifIngredients, avec Jeff Bezos et Bill Gates, qui a pour objectif de fabriquer des alternatives de laboratoires à la viande, aux œufs ou au lait, les soupçonnant de soutenir les antispécistes et le référendum sur les animaux pour nous détourner plus vite de l'agriculture traditionnelle.

    Le débat n'est pas fini, et est nourri cette semaine par un dossier du Monde de ce week-end (daté de Dimanche 27/09), "L'entreprise va-t-elle sauver le monde ?", présenté par Nicolas Santolaria, et dont j'ai repris l'image d'illustration pour ce post. Il évoque ces entreprises qui se désignent comme "Good" : Ce sont ces entreprises dont "le projet, les produits et les services s'inscrivent dans des objectifs d'accroissement du bien commun, en retenant quatre thématiques : la réduction de l'émission des gaz à effet de serre, l'éducation, la réduction des inégalités er la santé" (selon la définition d'un rapport de PwC sur le sujet). On est un cran en-dessous des visions transhumanistes, mais le projet relève du même genre d'optimisme. Ce "Good" désigne bien, comme le souligne avec un peu d'ironie Nicolas Santolaria, " une approche proactive, presque chevaleresque, du bien commun, soudain devenu le cœur incandescent du capitalisme." Cela a pris de l'ampleur avec ce mouvement d'entrepreneurs "Tech for Good France". 

    Bon, le dossier donne aussi la parole aux sceptiques, comme le sociologue Marc Audétat, coauteur de l'ouvrage " Sciences et technologies émergentes : pourquoi tant de promesses ?" : " C'est marrant, ce terme, "la tech". C'est comme si on assimilait la technologie à une bonne copine, qui vous amène des solutions. On a beaucoup eu, ces dernières années, le sentiment d'une innovation sans progrès. L'intelligence artificielle, la disruption façon Uber, les GAFA ont fini par être perçus de façon très pessimiste, prédatrice et négative. Regardez la série "Black Mirror" : la technologie y incarne le méchant. Le "Good" est donc une réponse à ce climat délétère. En mariant la marchandise et le bien, cette nouvelle mythologie suscite des émotions positives qui permettent aux entreprises de s'insérer sur des marchés porteurs. C'est aussi une réponse à l'impuissance que l'on ressent tous, un discours éthique qui ne mange pas de pain et auquel les gens pourront adhérer facilement."

    Alors, cette bonne copine va-t-elle sauver le monde, nous libérer et élargir notre potentiel humain, au point de surmonter le vieillissement, les lacunes cognitives et la souffrance ? 

    Question de foi, ou de confiance.

  • Qu’est-ce que t’as lu pour les vacances ?

    LivreBon, alors c’est ce qu’on appelle « la rentrée ». On retrouve les collègues, les clients, les chefs.

    On discute avec les masques, on prend un verre.

    D’habitude on se raconte les vacances, les grands voyages à l’autre bout du monde. Mais là, crise Covid oblige, on est allé dans la maison de grand-mère ou dans une randonnée dans un coin perdu. C’est moins impressionnant.

    Alors, la question n’est plus « Où étais-tu en vacances ? », mais « Qu’est-ce que tu as lu pendant les vacances ? ».

    Oui, tiens, la lecture, une manière de voyager loin en ménageant sa monture.

    Mais la lecture, c’est comme les voyages, on ne va pas n’importe où, comme on ne voyage pas là où vont tous les « touristes » (c’est-à-dire tous les autres sauf moi).

    Déjà, parler de lectures, c’est parler de livres. On ne va pas parler de Gala ou de Paris Match, pour mater les photos d’Emmanuel Macron et de Brigitte à Brégançon.

    Non, la lecture c’est du sérieux.

    Pas facile de rencontrer quelqu’un qui avouera avoir lu les mémoires de Nicolas Sarkozy. Non, ce dont on parle ce sont les livres qu’on a lus, ou encore mieux, « relus », les classiques. Joseph Kessel, Kundera reviennent souvent. Où même « Les misérables » de Victor Hugo, en version « Audible » lus par un acteur célèbre. Et puis il y aussi ceux qui ont lu « tout » Balzac ou Zola pendant l’été. Comme un concours du plus grand mangeur de saucisses.

    Bien sûr, il y a aussi ceux qui sont fiers de n’avoir rien lu, « pas le temps de lire », et qui ont même parfois eu tellement de travail pendant l’été, car il faut relire les dossiers, préparer les rendez-vous ,analyser les rapports, et « faire les objectifs ». Ceux-là ne rigolent pas, au point de culpabiliser ceux qui ont pris le temps de se poser et de lire, comme de bons fainéants.

    Et puis lire, des trucs pour le boulot, des rapports,des manuels techniques, des notes professionnelles, pourquoi pas, mais alors des romans !

    Et pourtant, les romans aussi viennent nous inspirer, et nous faire découvrir d’autres monde, ou plutôt notre monde, mais dans des endroits où nous n’allons pas, avec des personnes que nous ne connaissons pas. C’est aussi le moyen de changer parfois notre perception du monde, et de développer la créativité et l’imagination. A l’heure où les talents de « story telling » sont clés pour les relations humaines, le roman est un guide et un professeur. Charles Danzig l’a si bien dit dans son livre (encore un), « Pourquoi lire ? ». 

    Au point que certaines études font un lien entre la réussite professionnelle et la lecture de romans de fiction, comme dans cet article de Fastcompany.

    Selon Michael Benveniste, professeur cité dans cet article, la lecture de fictions améliore nos capacités de raisonnement et de logique. «La fiction offre un espace pour spéculer sur le rôle constitutif que les valeurs 'floues' – comme les croyances, les normes et les expériences – jouent dans des contextes sociaux", explique-t-il. Un psychologue, Raymond Mar, indique aussi que lire l’histoire d’un personnage et s’identifier à lui, nous aide à faire preuve de plus d’empathie dans la vie réelle.

    Une autre étude citée nous apprend que lire pendant 6 minutes nous permet de diminuer de 68% notre taux de stress, abaisser notre fréquence cardiaque, et atténuer la tension des muscles. Ce serait mieux que d’écouter de la musique ou de boire une tasse de thé.

    Lire est aussi une façon de façonner nos rôles modèles ; la lecture des descriptions des personnages influence notre personnalité et nos comportements.

    Alors, bon, mais là c’est la rentrée ; Au boulot ! On range les livres…ou pas ?

  • Saint Thomas n’y croit plus

    SaintthomasSaint Thomas serait bien malheureux aujourd'hui. Lui qui ne croyait que ce qu'il voyait, il serait bien en peine de faire la différence entre les vérités et les fake news, y compris parmi les vidéos qui peuvent être contrefaites avec l'intelligence artificielle. On a la souvenir de cette vidéo "deepfake" de Barack Obama lui faisant dire les pires horreurs, et qui était un fake total.

    C'est sur cette technologie que part le roman de Sabri Louatah, "404" qui est une science fiction, une dystopie, située dans un temps pas si lointain, en 2022. A cette date, les vidéos "deepfake" sont de mieux en mieux simulées grâce à l'intelligence artificielle et au deep learning, l'auteur les appelle des "mirages". Au point qu'on n'arrive plus à distinguer les vraies des fausses vidéos qui circulent sur les réseaux sociaux. Terminée la preuve par l'image. Saint Thomas est K.O. Le roman relate par exemple le récit d'une mère qui a perdu son enfant et qui refabrique grâce aux fausses vidéos permises par Facebook , et fabriquées à partir du stock de vidéos qu'elle possède de son enfant, des vidéos de cet enfant disparu en le faisant vieillir et grandir à l'image. 

    L'auteur imagine qu'un nouvelle application de streaming est créée, il l'appelle "404", qui empêche d'éditer et d'enregistrer les flux vidéos , empêchant ainsi toute fabrication de "mirage" à partir de toute vidéo sur 404. C'est donc une vidéo inviolable, et non reproductible. Drôle d'application, qui ne serait finalement que l'équivalent de "la télévision avant le magnétoscope". Cela s'appelle "404" en rappel du message d'erreur 404 quand on n'accède pas au site demandé. 

    Mais cette application va se révéler monstrueuse, car elle va offrir à ceux qui sont attirés par elle "le plaisir de se montrer sans conséquences", et donc de débiter les pires horreurs, ou les images les plus crues. On peut donc, en se connectant sur cette plateforme, "entendre ce que les gens disent quand ils savent que leurs paroles s'envoleront pour toujours"; car les vidéos sur 404 ne peuvent être vues qu'en direct, et non enregistrées; et donc on ne tiendra pas rigueur à ceux qui se lâcheront en propos racistes ou misogynes. Ainsi, au lieu de se sentir épié, surveillés ou policés sur Facebook, avec 404, on se sent libre. Ce que souhaite l'auteur de cette application 404 part d'un bon sentiment : il s'agit de libérer les gens de la "fréquentation du faux".

    Mais, malgré ces bons sentiments, cette géniale idée de géniale application va tourner au cauchemar. L'application devient le lieu de rassemblement du communautarisme. Avec des "agoras" de débats de cette communauté des arabes vivant en France. L'auteur va jusqu'à imaginer qu'une région de France, l'Allier, au centre de l'hexagone, où les Français arabes se sont réfugiés, et où l'application "404" est lancée en priorité, comme un prototype, finit par envisager de demander son indépendance. 

    Ce roman dystopique oblige à imaginer les conséquences du "règne du faux" que nous connaissons déjà aujourd'hui, et les pertes d'identité qui en découlent. Et nous rappelle aussi que les bonnes intentions peuvent parfois mal tourner.

    Et pour troubler encore un peu Saint Thomas, la vidéo du fake Obama :

  • Un jardin qui ne sert à rien

    JardinchartreuxA l'emplacement de l'actuel jardin du Luxembourg, s'élevait à Paris, de 1257 à la Révolution, la chartreuse de Paris. Le domaine s'appelait le domaine de Vauvert, où un château avait été bâti avant l'an Mille, qui, délabré, servait de refuge à une sorte de cour des miracles, où se déroulaient, selon les rumeurs, sabbats de sorcières apparitions de revenants, d'où l'expression qui est restée de "diable Vauvert". Puis les chartreux s'y installèrent.

    Je lis tout ça dans le livre récit de François Sureau, " L'or du temps" qui nous promène pendant 800 pages dans un voyage en France, le long de la Seine, avec pas mal de détours et digressions pleins d'anecdotes. 

    Selon leur règle, le chartreux vit seul dans une petite maison, et chaque maison donne sur un grand cloître par un couloir. Au rez de chaussée, un atelier et un jardin. Ce jardin est invisible aux regards. C'est une vie solitaire, dont le public ne sait rien, et n'a pas accès au domaine. 

    Cette chartreuse de Paris garda ainsi pendant cinq siècles la sympathie des parisiens. Les chartreux étaient devenus très populaires par "leur bienfaisance et leurs vertus". Elle est un rappel à Paris de la Grande Chartreuse, située dans la montagne au-delà de Voiron, et qui, elle, par contre, a connu incendies, avalanches, et le pillage par le baron des Adrets qui y brûla ses livres au temps des guerres de Religion. 

    Ce qui caractérise le jardin du chartreux, c'est qu'il est cultivé par le chartreux pour son compte, sans considération pour le rendement qu'il procure, mais pour son seul délassement. Il est l'occasion d'entrevoir, dans une fleur, un arbuste, "quelque chose de la puissance créatrice de Dieu". 

    C'est donc un jardin non pas utilitaire, mais contemplatif.

    En clair, comme l'indique François Sureau, " le jardin des chartreux ne sert donc à rien". Il aide à penser. 

    C'est le lieu d'un repos, d'une méditation et d'un combat.

    Cette chartreuse de Vauvert a disparue aujourd'hui, mais on peut peut-être encore se laisser inspirer par ces lieux, personnels, à chacun le sien, qui "ne servent à rien" et destinés à notre seule contemplation, rien que pour soi, et comme un secret. 

    A chacun son jardin. Pour nous aider à penser. Dans une contemplation inspirante. 

  • Scholè

    LeonardSkholè, Scholè, a en grec ancien le sens général d’un arrêt, une trêve, une suspension temporelle. C’est de là que vient le mot « école » ou « school ».

    Mais cette suspension temporelle n’est pas conçue, pour les Grecs, comme un divertissement ou une parenthèse, mais plutôt première en valeur. Par rapport au temps occupé par la subsistance, l’affairement de la vie quotidienne et du travail, la scholè désigne, pour les Grecs, la temporalité propre des activités qui font la dignité de l’existence proprement humaine, par opposition aux activités serviles qui sont la marque de la soumission aux besoins de la vie animale.

    Cette temporalité se caractérise fondamentalement par sa liberté, c’est à dire par son détachement – en droit si ce n’est en fait – vis à vis de toute échéance et de tout compte : c’est le temps de la maîtrise du temps, un temps dans lequel l’action peut se dérouler à loisir, prendre son temps, se donner le temps au lieu d’être emportée par lui, comme à l’accoutumée : un temps libre, souverain.

    Malheureusement, ce temps de scholè tend à disparaître. Cynthia Fleury, dans « Les irremplaçables », s’en prend à ce qu’elle appelle « le nouvel âge du décervelage : la société de consommation et des « loisirs forcés » ; la tutelle des puissances du divertissement ».

    Car dans cette forme de « loisir » consommé, il n’y pas de scholè, pas de lieu propre pour l’homme pour construire son processus d’individuation. Cette individuation dont parle Cynthia Fleury, c’est précisément ce qui explique le titre de l’ouvrage, ce qui nous rend « irremplaçable », unique, soi-même. Devenir « irremplaçable », c’est former une singularité qui n’est pas sous tutelle. Et ressentir la singularité de son être, c’est faire l’expérience de l’irremplaçable chez l’autre et dans le monde.

    Citant Hannah Arendt et Günther Anders, Cynthia Fleury déplore cette détérioration de la scholè où le « temps » pour soi, pour la culture, n’existe plus. Il n’a pas disparu, mais il a été dévalué par la « culture de masse » (expression de Hannah Arendt), autre nom du loisir : « La société de masse ne veut pas la culture, mais les loisirs et les articles offerts par l’industrie des loisirs sont bel et bien consommés par la société comme tous les autres objets de consommation. Les produits nécessaires aux loisirs servent le processus vital de la société. Ils servent à passer le temps ». Ce temps où j’invente mon avenir, nécessaire à mon individuation, disparaît alors aujourd’hui au profit d’un temps tout immergé dans le présent. Alors que le temps passé devant l’écran anesthésie l’esprit, et me propose un monde qui me condamne à l’inaction, comme un spectateur d’une image sur laquelle je n’ai pas de prise et qui ne provoque de ma part aucune contre-action transformatrice.

    Dans cet usage de l’image, la scholè est remplacée par un temps d’asservissement au divertissement. C’est ce qui va nous rendre remplaçable, incapable de traduire notre vécu en expérience, épuisé par un fatras d’événements sans qu’aucun d’eux ne se soit mué en expérience. En clair, « l’homme devient plus petit que lui-même lorsqu’il n’est pas irremplaçable ».

    Alors le message de Cynthia Fleury, on le comprend, ce n’est pas refuser d’être remplacé, mais avoir conscience de son caractère irremplaçable.

    C’est retrouver la scholè, à la place des divertissements imposés, et ce temps où j’invente mon avenir, et où je me construis dans mon individuation, comme un processus perpétuel.

    Avec ce temps de vacances d’été, libre des contraintes, c’est peut-être le bon moment de retourner à la scholè ?

  • Développement personnel en grande vadrouille : redevenons Thésée !

    TheseeOn appelle ça le développement personnel. Ce sont des rayons entiers de livres, qui vous donnent tous les bons conseils pour réussir votre vie, et y croire. C’est aussi le fond de commerce des coachs.

    Et c’est le thème du dernier livre de Julia de Funès, petite fille du célèbre Louis de Funès, Docteure en philosophie et conférencière, « Développement (im)personnel ». Le titre nous dit tout : pour elle, tout ça c’est bidon, et ces livres, comme certains coachs qui en font la promotion, sont des imposteurs. Préparez-vous à la grande vadrouille du développement personnel en ouvrant ce petit livre d’à peine 150 pages, plein d’épines.

    Ce qu’elle reproche à cette « littérature », c’est de mettre le lecteur dans le « wishful thinking », sans tenir compte des contraintes réelles de la vie, et d’être complètement centrée sur l’individu, sans aucun contact avec ce qui se passe dans les relations avec les autres. Ainsi, un des trucs de ces prophètes du développement personnel, c’est la « confiance en soi ». Pour réussir, et transformer tous nos rêves et désirs en réalité, il suffit d’avoir « confiance en soi » et d’y croire.

    Pas la peine de trop se casser la tête à chercher comment. Un peu de volonté, que diable, et hop, un bon coup de pédale et nos souhaits deviennent réalité, les affaires qui ne marchaient plus repartent comme un vélo. On ferme les yeux, on visualise un avenir radieux, et c’est comme si on y était. Vas-y, champion, la victoire est au coin de la rue. Un bon bouquin de « développement personnel » et le coach qui va avec te poussent dans le dos comme un vent salutaire qui te donne des ailes.

    Julia de Funès vient détruire ce genre d’attitude en quelques mots : « ici, la manipulation consiste à confondre confiance en soi et assurance ».

    Un peu de philosophie, Docteure, pour bien différencier ces deux notions.

    L’assurance, c’est cette « affirmation de soi, la certitude et l’absence de doute sur soi-même ». Et ça n’a rien à voir avec la confiance.

    La confiance, qui vient de cum fide, « avec foi », c’est au contraire une foi, un « pari sur l’inconnu, un saut dans l’ignorance, un doute ».

    Avoir la foi, croire, c’est précisément douter, et non se croire trop sûr de soi. C’est pourquoi je crois en Dieu car je ne suis pas certain de son existence. C’est pourquoi la confiance, par la fragilité et le doute qu’elle suppose, est l’exact contraire de la certitude de l’assurance.

    L’assurance, c’est celle de celui qui se sent tellement autonome, se dérobant à toute dépendance, qu’il ne doute de rien. C’est une forme de fatuité qui nous fait nous croire tout-puissant, mais aussi ridicule. Et que l’on appelle indûment la confiance.

    La confiance, à l’inverse, c’est celle qui me relie aux autres, qui me fait sentir ma vulnérabilité, mon incertitude, et l’autre peut parfois trahir ma confiance. Elle peut parfois être décevante. C’est sûr, c’est moins drôle.

    Alors, pour celui qui se croit en « confiance en soi », et en fait en état d’assurance, le futur, comme le présent, consiste à « rêver sa vie ». Car le meilleur moyen d’oublier la réalité contraignante et décevante, n’est-ce pas de croire et de rêver sa vie, en se racontant des histoires, avec des mensonges pour soi, et pour les autres.

    Pour Julia de Funès, c’est cette came que nous vendent les livres de « développement personnel » et dont elle veut nous prévenir de succomber, au risque de se mettre dans une position de dépendance, sinon de soumission, à l’égard de l’auteur.

    Alors, dans la dernière partie de ce petit ouvrage, elle pose la bonne question : Comment se libérer des idéologies du développement personnel ?

    Ce qu’elle reproche principalement au développement personnel, c’est cette tendance à tout rationnaliser, à séquencer, parcelliser, en étapes conscientes, calibrées, mesurées. On pourrait ainsi changer sa vie en cinq étapes, appliquer les dix recettes pour être heureux, etc. Et tout ça, bien sûr, très vite, ce qui nous permettra de « retrouver confiance en soi en cinq semaines », « méditer en cinq secondes », « devenir soi en quelques heures ». Ce qui compte, c’est que ça aille vite.

    Le contrepoison de ces délires, pour elle, c’est la philosophie, capable de « déconstruire » les balivernes du développement personnel trop facile.

    En appelant en renfort Socrate, Kant, David Humes, Sartre, Bergson, Paul Ricoeur, et même Marcel Proust, qu’elle nous donne envie de lire (ou relire), elle nous communique son envie de revaloriser la liberté de chacun.

    Alors que le développement personnel nous enferme dans un comportement stéréotypé conforme aux conseils prodigués par les auteurs, comme si les recettes pour tous valaient changement personnel, nous incitant à l’introspection narcissique pour mieux se retrouver, à se concentrer sur la manière de s’exprimer pour mieux communiquer, la philosophie est la porte de la libre création de soi par soi.

    Citons Julia de Funès dans son éloge de la philosophie :

     « A l’image de Thésée qui parvient, grâce à un fil, à sortir d’un dédale, chacun d’entre nous peut tisser au milieu des labyrinthes de la vie son propre « phil’ » conducteur pour trouver des issues aux significations figées, qui finissent par nous faire dépérir par manque d’évasion ».

    « Si la philosophie, âgée de 3000 ans, est toujours là, si demandée, si attendue malgré son accès difficile, c’est qu’elle n’est pas une mode. Grâce à sa compréhension fine des principes des choses, du caractère inamovible des êtres, de la constance des trames qui meuvent les vies, les limites s’élargissent, les points de vue gagnent en rigueur et en ampleur. La philosophie ouvre les perspectives, décongestionne, réinvente des possibilités d’envol pour permettre à chacun de mieux affirmer sa pensée et mieux vivre sa liberté ».

    On l’a compris, pour mieux vivre sa liberté, il vaut mieux laisser les livres de développement personnel, et leurs fausses recettes pour « devenir soi » (titre de ce livre de Jacques Attali, que Julia de Funès met en morceaux) et ouvrir les livres des philosophes.

    Voilà un bon conseil – philosophique – pour notre stock de lectures de l’été.

  • Un nouveau chemin avec un soufflé au fromage

    SouffléC’était il y a longtemps, dans l’ancien monde. Quand on parlait du futur, qu’on était Premier Ministre, et qu’on s’appelait Jean-Pierre Raffarin, on parlait de la route : elle était droite mais la pente était forte ; c’était en juillet 2002.

    Aujourd’hui, ce n’est plus la route que l’on emprunte, mais un nouveau concept : le chemin.

    C’est le nouveau Buzzword d’Emmanuel Macron, qui a proposé un « nouveau chemin ». C’est sûr, ça a ce petit côté écolo et campagnard qui est bien dans l’air du temps. Et certains prévoient déjà que cette histoire de chemin va se propager, jusqu’à atteindre peut-être aussi nos entreprises. Avalanche de « nouveaux chemins » dans les plans stratégiques, les plans de retournement, les programmes d’action post-covid.

    Pourtant, il ne semble pas si facile d’apercevoir le bon chemin dans un environnement qui est toujours associé à l’incertain. On connaît les acronymes qui pourraient nous dissuader de trop « planifier » : VUCA ( Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambuguity), mais aussi TUNA ( Turbulent, Uncertain, Novel, Ambiguous).

    Alors, penser qu’il faille aujourd’hui, dans ce « chemin », se lancer dans un exercice, avec un Commissariat ad hoc, de planification, voilà ce que Jean-Marc Daniel, économiste et professeur, qualifie dans L’Opinion du 10 juillet, d’« idée loufoque » : «  L’idée qu’il faut maîtriser l’avenir par la technostructure a été totalement démentie et détruite par l’histoire ».

    Cette notion de Plan correspond à cette période des années 50, une autre époque. Un commissaire qui l’a incarné, c’est Jean Monnet. Jean-Marc Daniel nous rappelle qu’il raconte dans ses Mémoires qu’à son arrivée au poste, il a pris deux décisions : « il a fait décrocher le portrait de l’ancien ministre de la IIIème République Jules Méline, symbole du retour au protectionnisme que lui rejetait. Et il a embauché un cuisinier, considérant qu’à ce poste il était important d’organiser des déjeuners pour créer du lien ». L’histoire retiendra qu’il aimait y servir des soufflés au fromage.

    Mais alors, si l’on veut quand même s’en sortir dans ce monde incertain et prendre les bons chemins, que faire ? La dernière livraison de Harvard Business Review (juillet-août 2020), consacre un dossier au sujet «  Comment émerger d’une crise ». J.Peter Scoblic, consultant dirigeant de « Event Horizon Strategies »,consacre un article à la question «  Learning from the future » afin de construire des stratégies robustes dans des temps de profonde incertitude (ça tombe bien !). Il y vend l’approche par la prospective stratégique et le « Scenario Planning », qui permet, par cette méthode des scénarios, de naviguer dans l’incertitude en anticipant les futurs possibles, et en simulant, pour chaque scenario du futur, ce qu’il faudrait faire maintenant qui permettrait de s’en sortir au mieux dans ce scenario futur.

    Dans cette vision, on ne va pas dire que l’on se prépare pour le futur, mais que l’on va le faire. Les moments d’incertitude sont ceux des entrepreneurs, de ceux qui identifient les réelles opportunités qui vont apporter les avantages compétitifs grâce à de bons choix stratégiques.

    Cela suppose de ne pas se laisser dominer par la tyrannie du présent et d’investir dans l’imagination.

    Pour y réussir, les comportements solitaires de celui qui pense s’en sortir tout seul sont voués à l’échec. Ce sont les coopérations, les équipes, ceux qui ont des réseaux ouverts et vastes, qui vont s’en sortir le mieux. C’est le bon moment pour créer les rencontres et les discussions stratégiques.

    Et pourquoi pas, finalement, avec un bon soufflé au fromage.

    Même si la pente est forte.

     

  • Six millions de prédictions de comportement humain par seconde : Gouvernance algorithmique

    ALGOSAvec le développement des systèmes qui traitent et analysent des masses de données, peut-on penser que la gestion de nos villes va substituer une gouvernance algorithmique à la gouvernance démocratique par des élus ? C’est la thèse de Shoshana Zuboff, auteur de « The age of surveillance capitalism : the fight for a human future at the new frontier of power ». Ce capitalisme de surveillance dont elle parle, c’est cette capacité à capter l’expérience humaine et d’en faire une matière première pour la transformer, grâce aux algorithmes d’intelligence artificielle, en prévisions comportementales qui pourront être monnayables sur un nouveau marché. C’est ce que font Google et Facebook avec les données fournies sur leurs plateformes. C’est Facebook qui a annoncé dans un memo de 2018, que son « IA Hub », qui traite quotidiennement des milliards de données est capable de produire « 6 millions de prédictions de comportement humain par seconde ». Whaou !

    Alors, pour nos villes, à l’heure des élections municipales, comment ça marche ? C’est une filiale de Alphabet, holding de Google, Sidewalk Labs, qui installe des kiosques wifi gratuits dans les grandes villes, qui a proposé à la ville de Toronto de gérer son front de mer, dans une zone de la ville partiellement abandonnée  : cela consiste à s’approprier les données de tout ce qui s’y passe, et de gérer ces « urban data ». Ainsi tout ce qui se passe dans les appartements, les voitures, dans la rue, dans un café, que cela implique des êtres humains ou des machines, ou même des animaux, devient une « donnée urbaine » que l’on peut utiliser ; et rares sont ceux qui, comme Google, ou Amazon, sont capables de les traiter de manière efficace. L’objectif de Sidewalk Labs était d’en faire « le quartier le plus innovant du monde ». Après pas mal de discussions et résistances des locaux, plus la crise du covid-19, ce projet a finalement été abandonné par Google en mai dernier. Pour le moment. La ville du futur va encore attendre un peu, mais pas trop longtemps, à en croire Shoshana Zuboff. Et le CEO de Sidewalk Labs, Daniel L. Doctoroff, a lui-même déclaré que «  la crise sanitaire actuelle nous rend encore plus convaincus de l’importance de réimaginer les villes du futur ».

    Car les progrès de l'intelligence artificielle ne s'arrêtent pas. Dans Le Figaro du 18 juin, Yann Le Cun, responsable de la recherche en intelligence artificielle chez Facebook et professeur à l'Université de New York donne sa vision des progrès à venir :

    " La prochaine grande évolution de l'I.A consistera à la doter, grâce à l'apprentissage non supervisé, du sens commun. C'est ce qui permet à un bébé de comprendre dès le deuxième ou troisième essai qu'un objet tombe quand il le lâche. Nous y parviendrons à un horizon indéterminé, peut-être dans cinq ou vingt ans. Pour cela, il faut faire grossir la taille des réseaux neuronaux. Si cela marche, la machine pourra apprendre comment fonctionne le monde en regardant simplement des videos".

    Dans une ville gouvernée par les algorithmes, les citoyens n’ont plus besoin de se réunir, ou les élus de délibérer, pour savoir comment vivre ensemble. Ce sont les algorithmes qui peuvent définir, et de manière optimale, par exemple le niveau de bruit acceptable. On passe ainsi à un nouveau modèle de société où, pour résoudre les problèmes, on ne table pas sur la démocratie et l’égalité, mais sur un savoir asymétrique et un pouvoir instrumental qui peut dicter l’harmonie à la société. C’est du moins ainsi que le présente Shoshana Zuboff ; on sent bien qu’elle n’aime pas trop ça.

    Alors, entre Doctoroff et Zuboff, va-t-on devoir choisir son camp ?

    Les prédictions sont ouvertes…Il doit bien exister un algorithme quelque part parmi les millions de prédictions produites pendant les secondes et minutes qu’il nous a fallu pour lire cet article.

    Et les prochains maires de nos villes seront des machines qui regardent des videos…

  • Faut-il faire le singe pour réussir ?

    AgileVous l'entendez, vous aussi ? Avec cette crise, on a compris, dans notre entreprise, qu'il allait falloir l'être beaucoup plus, et on va s'y attaquer sérieusement.

    Être  quoi ? S'attaquer à quoi ?

    A un truc, un mot, quasi-magique : l'agilité. Car qui ne rêve pas d'être agile.

    Agile comme un singe, diront certains.

    Car l'agilité, cela veut dire pouvoir s'adapter à toutes les situations, être capable de changer de direction à chaque obstacle, sans perdre de temps, c'est gérer les processus avec fluidité, souplesse, un vrai talent d'acrobate de cirque. 

    Oui, mais si l'on creuse un peu toutes ces belles paroles, et qu'on se prend à demander "Oui, mais comment faire ? ", cela est parfois beaucoup plus flou.

    Car l'agilité, pour une organisation, une équipe, une entreprise, cela ne s'improvise pas seulement par incantation.

    Le concept est au départ inspiré par le développement de projets informatiques. Il nous permet de constituer des équipes autonomes, capables de se coordonner en favorisant le dialogue direct et régulier, et ainsi de produire les résultats plus vite, et de manière plus fiable. Pas si éloigné non plus des principes du Lean Management. 

    Alors, si ça marche pour les projets informatiques, pourquoi ne pas s'y mettre pour toute l'entreprise. Par exemple pour s'organiser pour répondre à un appel d'offres public, pour lancer un nouveau produit, un nouveau service, pour relancer une marque, et, même pour mieux faire fonctionner un comité de Direction ? 

    Et c'est ainsi que de plus en plus d'entreprises s'y mettent, et que les consultants prolifèrent pour y aider. Car il vaut mieux s'entourer des bons experts.

    La dernière livraison de Harvard Business Review est d'ailleurs consacrée au sujet : " The Agile executive : how to balance efficiency and innovation (even in tough times like these) ". Cela ne vous apprendra pas comment faire en détail, mais donnera peut-être l'envie de s'y mettre. 

    L'article raconte l'expérience d'un dirigeant d'entreprise (on ne nous dévoile pas laquelle mais on comprend que c'est plutôt une grande entreprise), qui a rendu Agile son comité de Direction, considérant que c'est au top management de montrer la voie pour l'agilité de l'entreprise. 

    Pourquoi s'être lancé dans une telle aventure ? Tout commence par une impression…et une décision en rupture.

    Ce dirigeant fait un constat, que d'autres ont dû aussi vivre : Alors que son entreprise avait capitalisé sur des économies d'échelle constantes, et des coûts de production les plus bas de son industrie, voilà qu'il avait l'impression que ces avantages compétitifs étaient devenus des handicaps. Car de nouveaux compétiteurs avaient fait leur entrée sur les marchés, sur tous les segments, en apportant des produits et des services innovants que tous les distributeurs et clients s'arrachaient. Ils proposaient des politiques de retour et remboursement agressives, des services de livraison ultra-performants, réduisant ainsi aussi les coûts de stockage. Et pendant ce temps là, l'entreprise de notre dirigeant n'arrivait pas à suivre, encombré par les silos de l'entreprise qui n'arrivaient pas à se coordonner assez rapidement pour riposter et innover. 

    Dans l'esprit du dirigeant, il ne va pas s'agir de seulement mettre en place des "équipes Agile", capables de mener les projets de développement de solutions et de process innovants, en mettant en place les bonnes pratiques, mais de créer le choc au niveau du comité de Direction lui-même pour pour construire et faire tourner une entreprise Agile dans son ensemble et son état d'esprit. Qui n'en rêverait pas ? 

    Alors, comment faire ? Cela commence par un juste équilibre à trouver.

    Cela ne consiste pas, en effet,  à multiplier sans discernement les équipes Agile partout dans toute l'entreprise (même si cette pratique peut aussi avoir de l'intérêt pour les projets, mais l'article ne s'y attarde pas). Il faut  trouver le juste équilibre entre les procédures et process standardisés, garants aussi de qualité et de maîtrise des coûts, et les marges de liberté et d'autonomie qui permettent l'émergence de l'innovation et de la prise de risques. 

    Notre dirigeant a donc créé sa "Leadership Team", avec lui, désigné comme "Initiative owner", et les quelques membres de son comité de Direction (Finances, RH, Opérations, Marketing). La première chose a été de revoir comment ils occupaient leurs réunions de Direction qui duraient six heures (!!) chaque lundi. L'objectif est de passer moins de temps sur des détails opérationnels et de consacrer cette réunion à des sujets plus stratégiques. 

    L'équipe s'est alors concentrée sur une initiative stratégique majeure visant à développer un large segment de marché pour y augmenter la part de marché et y dégager des revenus en milliards de dollars. C'est donc un choix stratégique ciblé avec de gros enjeux. Ensuite, cette initiative a été décomposée en trois composantes :

    • Amélioration du process de développement produit,
    • Élargissement des circuits de distribution et amélioration de la Supply Chain,
    • Programmes de Marketing pour améliorer la visibilité et les achats des consommateurs    

    Puis les membres de l'équipe ont fixé et chiffré les ambitions pour chaque composante, et les métriques pour suivre et mesurer l'avancement.

    Ensuite les travaux à conduire pour mener chacune des composantes, et obtenir les résultats, ont permis de mettre en place 25 équipes "Agile" , l'ensemble étant coordonné et priorisé dans des feuilles de route. 

    C'est là où l'Agile se met en place, en désignant les rôles : un chef de projet (star senior manager) , issu du Département des Opérations, et trois " initiative owners" des 25 équipes Agile, responsables ultimes de la valeur délivrée pour les clients internes et externes, et pour l'exploitation. Ces quatre managers sont affectés à plein temps au projet. Et les membres de l'équipe "Leadership Team", ils font quoi alors ? Ils sont les "sponsors" des "Initiative owners", les aidant à prendre les décisions, à trouver les experts nécessaires, et s'assurant que tous les Départements concernés de l'entreprise coopèrent pour contribuer aux équipes. 

    Pour assurer le bon fonctionnement le dirigeant a rédigé pour sa "Leadership Team" un "Manifesto Agile", permettant de partager un même style de comportement.

    Pour coordonner le tout, autre pratique caractéristique du fonctionnement Agile, les leaders de chaque équipe conduisent des réunions quotidiennes (appelées des "stand-ups") pour lever les blocages. 

    Chaque mois, le dirigeant demande aussi aux 25 Agile Teams d'évaluer leur propre équipe par rapport aux principes du Manifesto. Il a mis aussi en place des outils de communication pour faciliter la transparence, chacun pouvant voir en temps réel ce sur quoi  travaillent les membres de l'équipe, et visualiser facilement les interdépendances entre les différentes équipes. 

    En fait, ce témoignage ne constitue pas un ensemble de règles et procédures qu'il conviendrait d'appliquer tel quel; la pratique des organisations et des fonctionnements Agile montre que ce sont les principes et la philosophie Agile.

    Une des leçons de la pratique Agile par le dirigeant et sa "Leadership Team" est qu'elle est un excellent moyen de déléguer la plupart des activités aux subordonnés pour consacrer son temps sur ce qu'ils ont vraiment à faire; car passer une heure sur le contrôle et la double vérification des activités des managers opérationnels, et en général compétents,  apporte beaucoup moins de valeur que de consacrer cette heure à développer des innovations en impliquant plusieurs départements et fonctions transverses, ce que justement les managers opérationnels dans chaque département ne sont pas en mesure de conduire. 

    Le travail en équipes Agile est aussi une bonne leçon d'humilité pour les dirigeants qui pourraient avoir tendance à croire qu'ils savent tout : les équipes pluridisciplinaires et les échanges systématiques favorisent au contraire le dialogue et la prise d'initiatives par tous, chacun étant convaincu que les bonnes idées et solutions aux problèmes peuvent venir de n'importe où et n'importe qui. 

    C'est pourquoi le dirigeant évoqué par l'article a mis en place des rituels favorisant ces échanges et feedback (appelés les "feedback loops") pour identifier et résoudre rapidement les problèmes, et progresser rapidement : Chacune des 25 équipes agile se réunissent un quart d'heure chaque matin pour partager les les plans de la journée et les potentiels goulets d'étranglement, puis les leaders des 25 équipes se réunissent un autre quart d'heure en trois équipes, pour partager les perspectives et résoudre autant de problèmes qu'ils peuvent entre eux; puis les leaders des trois groupes, les "initiative owners" se réunissent un autre quart d'heure  avec le chef de projet de l'ensemble pour partager les réponses apportées et régler les problèmes restants, et se préparer pour la réunion avec la "leadership team" du comité de Direction, qui va trancher et planifier les décisions utiles pour les équipes.

    Ces points d'un quart d'heure remplacent ainsi toutes les réunions qui n'en finissent pas et où l'on ne décide pas grand chose. De plus, tous les membres n'ont pas obligation d'être présents à ces points d'un quart d'heure, mais seulement ceux qui ont des problèmes et questions à soulever, et certains se joignent par téléphone ou visioconférence. 

    Bien sûr, il y a des résistances pour appliquer de tels modes de fonctionnement; on les entend fréquemment : "Nous on est différents, on ne peut pas avoir des process aussi contraignants, avec des points journaliers"; "On ne peut pas appliquer des méthodes issues de l'informatique pour des sujets stratégiques"; " on a besoin de se parler, on ne peut pas tout régler en un quart d'heure"; " le participatif, ça fait perdre du temps, il vaut mieux décider en petit comité", etc… Toutes les excuses peuvent surgir pour ne pas faire. On comprend que fonctionner en mode Agile est d'abord une question de culture. Si l'on a l'habitude d'une culture du contrôle, ça va être dur. Si notre culture est celle de la collaboration et de l'entraide, ce sera plus facile.

    Cette culture Agile, et sa propagation dans l'entreprise, constitue finalement un processus d'amélioration permanente, qui ne s'arrête jamais. C'est ce qui le fait s' apparenter aux méthodes de Lean management.

    L'article HBR est un bon encouragement à s'y lancer; il se termine par (en parlant des dirigeants) :

    "When it all works, they improve business results, unleash the potential of employees, and enhance their personal job satisfaction".

    Qu'est-ce qu'on attend pour être heureux et faire le singe ?

  • Sacrificateurs : Danger ?

    AbrahamAprès le déconfinement, et avoir parlé de la crise sanitaire et des malades pendant trois mois, on va maintenant parler de la crise économique. Car tout le monde ne se relève pas de la même façon, et certains ont même pris de gros coups. Les affaires ne repartent pas si vite, certains secteurs économiques ne s’en tirent pas trop mal. D’autres sont en convalescence, ou en souffrance.

    Alors, pour ceux qui n’ont pas trop la forme, pour ces entreprises dont les clients ne reviennent pas si vite, et alors que les salariés, eux, sont toujours là, une fois sortis du chômage partiel payé par l’Etat, on fait quoi ?

    Un mot va circuler dans ce contexte : sacrifice. Cela a déjà commencé chez certains. Sacrifice, car on va annuler les séminaires, les pots et les trucs fun qui font l’ambiance dans l’entreprise. L’heure est grave. On va couper dans les dépenses, on va arrêter les projets et les consultants, histoire de pleurer sur notre sort sans témoins gênants. Pire, on va, eh oui, …licencier, même des collaborateurs méritants, mais, va-t-on nous dire, que voulez-vous, on ne peut pas faire autrement. A croire que certains, se prenant pour des managers courageux, en font leur croisade, se transformant en sacrificateur se dévouant pour prendre ces décisions difficiles et les exécuter, tel Abraham levant le couteau sur son fils.

    Ah bon ? C’est vrai ce mensonge ?

    Alors, quand on entend parler de ce « sacrifice », on pense à aller ouvrir les ouvrages de René Girard, pour aller voir de plus près ce qui se passe dans cette histoire entendue dans certaines entreprises. Et par exemple dans « La violence et le sacré ».

    C’est René Girard qui nous rappelle l’explication du sacrifice par l’hypothèse de la substitution. Par le sacrifice, la société cherche à détourner vers une victime relativement indifférente, une victime « sacrifiable », une violence qui risquerait de frapper ses propres membres, ceux qu’elle entend à tout prix protéger. La victime n’est pas sacrifiée pour tel ou tel individu, ou une divinité, mais à la fois substituée et offerte à tous les membres de la communauté. C’est la communauté tout entière que le sacrifice protège de sa propre violence. Le sacrifice est ce qui permet de polariser sur la victime des germes de dissension partout répandus et il les dissipe en leur proposant un assouvissement partiel.

    Le sacrifice est une façon d’effacer la violence intestine, les dissensions, les rivalités, les jalousies, les querelles entre proches. Il restaure l’harmonie de la communauté et renforce l’unité sociale. Et on sait bien que « quand les hommes ne s’entendent plus entre eux, le soleil brille et la pluie tombe comme à l’accoutumée, mais les champs sont moins bien cultivés, et les récoltes s’en ressentent ».

    Le sacrifice a ainsi précisément pour fonction d’apaiser les violences intestines, d’empêcher les conflits d’éclater. René Girard prolongera ses réflexions en évoquant le phénomène du « bouc émissaire », qui permet précisément d’exercer cette substitution sacrificielle.

    Pour revenir à nos managers et nos entreprises abandonnés à leurs sacrifices, peut-on alors y voir cette peur des conflits, peur de rechercher des voies pour le futur, pour lequel un consensus n’est pas trouvé, peur de conflits et de luttes, peur du risque, peur de l’avenir, peur de ne pas trouver en soi les ressources et innovations pour aller de l’avant, et donc y voir un moyen de conjurer tout ça grâce aux sacrifices évoqués.

    Cela éclaire de côté les comportements de ces « on ne peut pas faire autrement » et « on n’a pas le choix ».

    Nous allons pouvoir facilement distinguer aujourd’hui les sacrificateurs sans projets, et les optimistes qui ont hâte d’opportunités et de remise en cause, sans craindre les débats d’idées et les oppositions, et même, mais oui, les conflits.

    Pour les collaborateurs, les entrepreneurs, les porteurs de projets et managers, et les consultants, il restera à choisir.

    Ou à relire René Girard pour en trouver l’issue.