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Le blog de Gilles Martin

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  • Panne des sens

    EssenceJuste avant les vacances d’été, certains dirigeants ont déjà préparé leur plan de « transformation », ou juste l’envie d’en « lancer » un (oui, les plans de transformation, pour certains, ça se lance comme un javelot dans un stade olympique !). Même la presse en parle, annonçant sans rien en dire que telle entreprise « prépare un repositionnement stratégique, qui sera dévoilé fin octobre ». Repositionnement stratégique, c’est encore plus lourd que transformation. Certains PDG annoncent eux-mêmes le film : « Nous allons dévoiler notre plan stratégique qui accélèrera le développement du groupe de manière plus ciblée dans les zones d’activité où nous allons investir, à fort potentiel de développement de chiffre d’affaires et à forte rentabilité » (Antoine Frérot, PDG de Veolia, dans Le Figaro du 2 août). Du suspense.

    Mais revenons à ceux qui parlent de leur « transformation ».

    Les origines sont multiples : celui-ci vient d’arriver depuis trois mois, il veut marquer son ambition, sa vision, à ce poste. L’autre est déjà là depuis un an ou deux, il a développé le business, initié des projets, constitué une organisation, mais voilà, il sent maintenant le besoin d’un « nouveau souffle » (et derrière ce mot "souffle" j'entend inspiration et respiration), car tout ne marche pas parfaitement, ça avance mais encore trop lentement (oui, quand on veut faire des transformations, c’est que l’on trouve que ça ne va pas assez vite). Il aimerait donner à son entreprise l’agilité et l’accélération qu’il voit dans le modèle des start-ups. En faire quelque chose d’« exponentiel ».

    Le premier a déjà écrit sa « vision ». Ses collaborateurs proches ont trouvé ça trop long (« c’est trop détaillé ; il ne nous restera plus rien à définir »). L’autre en est encore à y réfléchir, mais il a peur que les collaborateurs ne suivent pas (« Comment faire pour les mobiliser et les embarquer ? »).

    Et puis il y a celui qui voudrait avancer encore plus vite dans toute sa vision mais se sent bloqué par « le permafrost du management intermédiaire » (sic). En gros ce sont ces collaborateurs qui freinent.

    Finalement, ils ont tous cette question qu’ils gardent au chaud pour la « rentrée », quand ils se trouveront en vrai face aux collaborateurs : mais comment faire pour les « embarquer » ?

    La question que l’on peut se poser : faut-il les « embarquer » ou les « inspirer » ? Bien sûr, ce n’est pas exactement la même démarche. Cela dépend aussi du regard que l’on porte sur ses collaborateurs. Sont-ils la courroie de transmission de ma vision ? Ou bien vont-ils eux-aussi participer et co-construire la transformation de l’entreprise ?

    Parfois, pour s’inspirer et trouver les réponses, il ne faut pas se contenter de la réponse dans les livres de management, mais explorer aussi d’autres sources.

    Simone Weil, dans la troisième partie de son ouvrage considéré comme son testament spirituel, « L’enracinement-Prélude à une déclaration des devoirs envers l’être humain », qu’elle écrit en 1943, en pleine guerre, elle s’interroge : Quelle est la méthode pour insuffler une inspiration à un peuple ? (Oui, elle vise tout un peuple, en France, mais pourquoi ne pas s’en inspirer nous aussi ?).

    Alors, que nous dit Simone Weil ?

    Remontant dans l’histoire, on se rappellera les « solutions hâtives » improvisées en France en 1793 : fêtes de l’Être suprême, fêtes de la Déesse Raison, qu’elle qualifie de « ridicules et odieuses ». C’est ce qu’on appellera la propagande, et, en 1943, chacun a un exemple frappant sous les yeux : Hitler. Il est le champion qui a apporté sur cet art « une contribution durable au patrimoine de la pensée humaine ». Cette propagande, aujourd’hui travestie sous les habits de la « communication » interne et externe, elle sévit encore bien sûr.

    Mais la propagande ne vise pas à susciter l’inspiration, loin de là. Comme l’indique Simone Weil, « elle ferme, elle condamne tous les orifices par où une inspiration pourrait passer ; elle gonfle l’âme tout entière avec du fanatisme ».

    Mais si la propagande n’est pas une réponse pour susciter l’inspiration, il ne faudrait pas non plus en conclure que « l’inspiration est un mystère réservé à Dieu seul, et qui par suite échappe à toute méthode ».

    Alors, s’il y a une méthode, quelle est-elle ?

    Simone Weil utilise une métaphore avec les ouvriers et leur machine :

    « Quand une machine s’arrête, un ouvrier, un contremaître, un ingénieur, peuvent apercevoir un procédé pour la remettre en marche, sans posséder une connaissance générale de la réparation des machines. La première chose qu’on fasse en pareil cas, c’est de regarder la machine. Pourtant, pour la regarder utilement, il faut avoir dans l’esprit la notion même des relations mécaniques ».

    Concernant la France, cela se traduit en regardant la situation changeante de la France en ayant à l’esprit la notion de « l’action publique comme mode d’éducation du pays ».

    L’éducation, cela consiste à « susciter des mobiles. Indiquer ce qui est avantageux, ce qui est obligatoire, ce qui est bien, incombe à l’enseignement. L’éducation s’occupe des mobiles pour l’exécution effective. Car jamais aucune action n’est exécutée en l’absence de mobiles capables de fournir pour elle la somme indispensable d’énergie. Vouloir conduire des créatures humaines-autrui ou soi-même-vers le bien en indiquant seulement la direction, sans avoir veillé à assurer la présence des mobiles correspondants, c’est comme si l’on voulait, en appuyant sur l’accélérateur, faire avancer une auto vide d’essence ».

    Parmi les « moyens d’éducation », après avoir écarté « la suggestion » (utilisée avec succès par Hitler), Simone Weil privilégie ce qu’elle appelle « l’expression d’une partie des pensées qui, dès avant d’avoir été exprimées, se trouvaient réellement au cœur des foules, ou au cœur de certains éléments actifs de la nation ».

    Alors que la suggestion est une emprise et une contrainte, qui est efficace grâce à la force dont le groupe d’où elle émane dispose ou qu’il se propose de conquérir, le procédé dont parle Simone Weil a plutôt « son fondement dans la structure cachée de la nature humaine » : C’est en entendant cette pensée hors de soi-même, mais qui me parle intérieurement, que j’en reçois une force décuplée, et une transformation intérieure. Et alors l’action qui va en découler n’est plus « collective » mais « personnelle ».

    Qu’en dire pour nos dirigeants plongés dans la transformation ?

    Observer la machine avec les ouvriers, les contremaîtres et les ingénieurs, c’est pour nous la façon de porter un diagnostic partagé sur la transformation à conduire.

    Arrêter de vouloir appuyer sur l’accélérateur d’une voiture sans essence, c’est prendre conscience que fixer une direction ne suffit pas à transformer, encore moins à inspirer : Ce sont les mobiles profonds qui feront bouger et inciteront à l’action.

    Pour communiquer ces mobiles, la méthode d’Hitler, faite de propagande et de suggestion, n’est pas la plus recommandable si l’on ne dispose pas de la force (et il faut une grande force, que même Hitler n’a pût mener à bout).

    La méthode c’est celle qui va aller formuler, par celui à qui on attache de l’attention, et que l’on reconnaît, ce que chacun sentait sourdement en lui, et provoquer ainsi, avant la transformation de l’organisation, une transformation intérieure, personnelle.

    C’est un travail d’éducation pour susciter les mobiles, et indiquer ce qui est avantageux.

    Alors, pour inspirer dans la transformation, retenons qu’avant d’appuyer sur l’accélérateur, il faut mettre l’essence – les sens ? Le sens ? – dans la voiture – l’organisation et la communauté humaine de l’entreprise.

    Trouver ce sens, c’est se poser la question du « Pourquoi ? » avant de se jeter sur le comment et le quoi. Et savoir extraire et partager ces pensées qui se trouvent au cœur des foules, ou de leurs éléments les plus actifs.

  • L’opposition entre l’avenir et le passé est absurde

    PasséPour certains, le passé, c’est ce qui nous empêche de voir l’avenir, c’est le diable qui nous ne permet pas de vivre bien dans le présent.

    Oui, mais pour d’autres, selon la citation du philosophe américain Georges Santayana (1863-1952), « Ceux qui ne peuvent se souvenir du passé sont condamnés à le revivre ».

    Pour l’entreprise, le passé, qu’on oublie parfois, souvent, c’est une façon de ne pas perdre ses racines. Je lis dans le récit en style journal intime d’un coach, la remarque suivante sur le passé : « Ce qu’il manque aux entreprises, c’est un sens historique, qui transforme un projet en destin, et pas seulement en propagande de la communication externe ».

    Cela me fait penser à ces dirigeants d’entreprises, épris de formules toutes faites pour expliquer qu’ils vont « transformer l’entreprise », apporter et faire éclore le changement que leurs prédécesseurs n’ont pas su, ou pas voulu, conduire. (Car le changement, ça se conduit, comme une voiture, il suffit de bien tenir le volant).

    Et puis, il en reste quelques-uns, ceux que je préfère, qui ont, effectivement, l'ambition de « transformer un projet en destin ». J’aime bien la formule.

    Et cela me renvoie à un autre auteur : Simone Weil (1909-1943), philosophe chrétienne, agrégée de philosophie en 1931, ouvrière chez Renault en 1934-1935, qui travailla à Londres pour le général de Gaulle. Elle est l’auteur de ce texte plein de sens, « L’enracinement – Prélude à une déclaration des devoirs envers l’être humain ». C'est son dernier ouvrage, considéré comme son testament spirituel. 

    Un passage connu  en est cité par Mathieu Laine, dans son ouvrage « Il faut sauver le monde libre » dont j’ai déjà parlé ICI. Il en parle à propos des valeurs au cœur de l’identité du monde libre, qui sont comme notre héritage d’hommes libres.

    Alors, cette citation ?

    « L’opposition entre l’avenir et le passé est absurde. L’avenir ne nous apporte rien, ne nous donne rien ; c’est nous qui, pour le construire, devons tout lui donner, lui donner notre vie elle-même. Mais pour donner il faut posséder, et nous ne possédons d’autre vie, d’autre sève que les trésors hérités du passé et digérés, assimilés, recréés par nous. De tous les besoins de l’âme humaine, il n’y a rien de plus vital que le passé ».

    C’est comme cela, en nous nourrissant de cette vitalité du passé, que se cultive ce qui nous unit dans une entreprise, dans une société. En intégrant ce que Mathieu Laine appelle «  le primat de nos piliers fondateurs », nous aidons à repousser les fantasmes et les peurs.

    Voilà de quoi se souvenir du passé dans nos entreprises. Et se forger un destin. 

    Et lire ou relire Simone Weil.

    Un vrai  défi, dans ce monde où la plupart des dirigeants ne lisent plus, où nous vivons dans l'économie de la vitesse et des PowerPoint. 

    L'été, c'est un bon moment pour ce genre de pause, non ?

  • Le sujet et la personne dans un monde libre : un défi d’aujourd’hui

    C’est un des piliers du monde libre, celui qui protège la liberté. C’est la personne.

    Car la personne n’est pas une notion naturelle, mais elle est construite, culturellement et juridiquement, pour constituer une fiction. Dans les sociétés non libres, les dictatures, la personne disparaît derrière les règles collectives (le collectivisme).

    Le Monde, dans un article du 6 juillet  de Simon Leplâtre, relatait le développement de la reconnaissance faciale en Chine pour payer dans les supermarchés, et divers commerces. Carrefour estime que d’ici deux à trois ans 20% des paiements en général se feront avec cette technologie. Le fait que les données personnelles des personnes vont ainsi être collectées facilement ne semble déranger personne. Un professeur de l’Université de Pékin (qui préfère rester anonyme, bien sûr) donne l’explication : « La Chine est toujours collectiviste : les droits des individus appartiennent au collectif, c’est-à-dire au gouvernement, qui s’occupe de tout. Donc, les chinois n’accordent pas autant d’importance que les Occidentaux au respect de leur vie privée. Ils comptent effectivement sur le gouvernement, qui a adopté sa première loi de protection des données personnelles en 2017, pour les protéger : si leurs données personnelles fuitent, ils s’en prendront au gouvernement ». De toute façon, le débat sur le sujet n’est pas autorisé en Chine.

    C’est pourquoi la personne est un pilier du monde libre. Et c’est ce monde libre que veut défendre Mathieu Laine dans son dernier livre, « Il faut sauver le monde libre ». Car pour lui, ce monde libre, ses valeurs, sont menacés aujourd’hui, notamment par la montée des « populismes ». Et, à cette occasion, il évoque cette formidable invention moderne de la personne.

    C’est Michel Foucault qui est l’auteur de référence sur l’analyse de cette invention. Et, avant la personne, on a parlé du sujet. C’est à l’Antiquité grecque que l’on doit l’invention du sujet. Michel Foucault, cité par Mathieu Laine, analyse le sujet moderne à travers le dialogue de Socrate et Platon de l’Alcibiade. Ce dialogue se construit autour du « Connais-toi toi-même », provenant de l’Oracle de Delphes. Il faut s’examiner soi-même avant de pouvoir poser une question à la Pythie. D’où ce lien entre connaissance de soi et exercice du pouvoir qu’examine Michel Foucault. Et le centre de l’individu, c’est l’âme. L’individu n’est pas simplement son corps ou son visage, mais son âme, qui dépasse l’individu singulier pour révéler ce qu’il y a de divin en l’homme.

    Puis, c’est la Renaissance, du XIVème au XVIème siècle, qui apporte un nouveau tournant majeur à cette émergence de l’individu : alors que l’homme du Moyen Âge ne se connaissait que comme race, peuple, corporation, famille, et donc sous une forme collective, c’est à la Renaissance qu’il s’émancipe des liens traditionnels (famille, clan, communauté). C’est maintenant l’homme qui devient la mesure de toutes choses.

    Cela continue avec le XVIIIème siècle et les Lumières (Jean-Jacques Rousseau met le « moi » au centre de son œuvre. Puis le Romantisme du XIXème siècle, avec la révolution culturelle qui exalte la singularité.

    Mais la personne, c’est plus que le sujet. Mathieu Laine nous rappelle que la personne humaine « est une construction juridique extrêmement inventive et salutaire pour statuer, règlementer et protéger le sujet ».

    Elle est un pilier du monde libre car il permet de mettre la personne, toutes les personnes, quelle que soit leur condition, à l’abri des agresseurs et lui permet ainsi de s’épanouir librement.

    Les personnes ont ainsi des droits, et sont ainsi des « sujets de droits », dotées de la personnalité juridique. Le droit est une pure fiction, dont le principal intérêt est justement de protéger le faible : Alors que le fort a pour lui sa force, le faible n’a que le droit pour se protéger. C’est pourquoi le monde libre fait émerger les forts, par le jeu concurrentiel du marché, mais protège aussi mieux les faibles.

    Après, il y a débat pour savoir comment préserver la personne, y compris contre elle-même, sans attenter à la liberté individuelle.

    Ce qui permet de s’y retrouver, ce sont les notions de consentement et de volonté.

    Le consentement, c’est la manifestation de la pleine propriété de soi, dont je consens ou non à en faire ce que je veux. Oui, mais voilà, ai-je le droit de vendre mon corps ? De porter l’enfant d’un autre ? De décider de ma propre fin ? De me mettre en esclavage ? On voit bien les discussions, encore en vigueur aujourd’hui. Les libéraux les plus radicaux vont répondre oui à toutes ces questions ; d’autres y mettront des nuances. Et puis le consentement ne correspond pas forcément à ma volonté : je consens à prêter mon corps pour porter l’enfant d’un autre, mais c’est pour avoir une rémunération, et non ma réelle volonté propre. C’est pourquoi la loi vient limiter la patrimonialité de soi. Ainsi, en France, le Conseil d’Etat a traité en 1975 le cas du port obligatoire de la ceinture de sécurité. Deux citoyens avaient posé un recours au Conseil d’Etat arguant de leur droit de ne pas mettre la ceinture de sécurité. Le Conseil d’Etat a rejeté la demande, arguant que « la police générale n’a pas pour seul objet de protéger les tiers, elle peut aussi avoir pour but de protéger celui qui en est l’objet ».

    Autre question d’actualité à l’ère du digital : nos données. En sommes-nous propriétaires ? Certains proposent que les plateformes du web nous rémunèrent pour l’utilisation de nos données. Mais d’autres font remarquer que nous n’avons pas à être rémunérés puisque nous postons librement nos messages et photos sur les réseaux sociaux.

    Face à ces questions et à ces choix, des économistes et philosophes, tels que Amartya Sen, en appellent à former des adultes libres, émancipés, conscients et raisonnables, ayant ainsi la « capabilité » de la personne apte à choisir, à exercer pleinement sa liberté en réconciliant, notamment consentement et volonté.

    Plutôt que de laisser notre liberté à un Etat et des foctionnaires qui décideront tout à notre place, croire en la liberté du monde libre, c’est œuvrer pour développer et étendre cette « capabilité », par l’éducation, la résistance à l’esclavage et à l’asservissement, la transmission de valeurs et l’exemplarité.

    Tout un programme qui consiste à croire en l’homme et en la personne.

  • Vertigo

    VertigoC’est une évidence : Avec le numérique, les échanges sont facilités. On peut être connectés à tout moment et à tous sans même jamais être en présence de personne.

    On peut voir ça comme un avantage, qui permet la coopération à distance et les échanges de données. Et aussi une transformation dans nos façons de manager à distance.

    Mais ces possibilités de coopération numérique, qui peut se substituer aux échanges en pleine présence des personnes, remet aussi en question nos façons de manager et de collaborer au sein de nos entreprises et en société.

    C’est l’objet d’un des chapitres du livre de Valérie Julien Grésin et Yves Michaud, « Mutation numérique et responsabilité humaine des dirigeants », dont j’ai déjà parlé ICI.

    La question, c’est : Est-ce que le numérique enrichit ou appauvrit la collaboration ?

    Valérie Julien Grésin rappelle déjà la différence entre collaboration et coopération : collaborer vient de cum laborare, « travailler ensemble », alors que coopérer vient de cum operare, « agir ensemble ».

    Cela permet de distinguer la situation où nous sommes comme des instruments les uns envers les autres (collaborer) et celle où nous coconstruisons quelque chose qui en appelle au meilleur des habiletés de chacun (coopérer).

    Avec le numérique, c’est vrai, le management s’est transformé.

    Il y a un côté magique : Pour informer tout le monde, j’envoie un mail, l’information circule de haut en bas, et en transversal, à toute vitesse. Et surtout, ça marche 24/24. Une nouvelle idée, un objectif ou une réunion à rappeler ? J’envoie le mail, même le dimanche à 22H00, et comme ça tout le monde est vraiment bien prêt pour la réunion du lundi matin.

    Et, comme tous les employés emportent leur téléphone, et parfois leur ordinateur, en vacances, on reste connectés. Rien de tel pour préparer le retour que de garder le contact pendant les vacances ; on peut envoyer les mails, je sais qu’ils les consultent tous les jours, comme moi d’ailleurs.

    Pour changer l’organisation et refaire l’organigramme, j’ai Powerpoint, c’est fantastique : je recase tous les collaborateurs dans les bonnes cases à toute vitesse. Et Hop, c’est bon, j’envoie ma note d’organisation. Et comme ça tout le monde est informé.

    Le danger dans tout ça, et Valérie Julien Grésin le souligne bien, c’est que cela nous fait perdre progressivement l’habitude et la capacité de nous confronter au réel. Car ce réel, c’est-à-dire des personnes réelles physiquement en face de nous, c’est la limite à notre pouvoir. Rien de plus complexe que d’affronter les autres en réel, avec les conflits, les oppositions. Alors qu’avec le numérique, on s’habitue à diffuser ses humeurs sur la Toile, sans retour réel. C’est là le risque du numérique pour ceux qui imaginent pouvoir faire progresser les choses en restant derrière leurs écrans à traiter les informations. Comme un consultant qui réduit son activité à rédiger des réponses à des appels d’offres sans jamais se déplacer pour rencontrer et se confronter à de vraies personnes, des clients en chair et en os.

    C’est pourquoi le numérique, c’est aussi ce qui développe ce sentiment de surpuissance, l’impression qu’il nous permet tout, y compris d’envoyer des mails 24/24 à tout le monde. C’est la possibilité de satisfaire tous nos désirs instantanément.

    La numérisation et internet apportent des possibilités extraordinaires de faire trente-six mille choses qu’on n’imaginait pas faire il y a trente ans. Mais c’est aussi un facteur vertigineux d’exacerbation de l’hubris, en raison de l’immédiateté absolue des satisfactions imaginaires possibles.

    Ce qui caractérise l’ère du numérique, c’est aussi l’accélération. Laure Belot y consacre un article très instructif dans Le Monde du 26 juin, exemples édifiants à l’appui.

    Selon un sondage, 82% des français se disent plus impatients qu’auparavant. On veut que les applications sur nos ordinateurs et smartphones s’ouvrent le plus rapidement possible. On peut tester son site avec Thinkwithgoogle.com, rubrique « Test my site”, en indiquant son site. Si ça répond en 2 secondes, il est « lent ». Pour être « rapide », il faut être à 0,1 seconde. Le temps d’un battement de cil.

    C’est pareil au cinéma : la longueur moyenne d’un plan est passée de 12 secondes en 1930 à 2,5 secondes en 2010.

    Et la musique : le rythme moyen des tubes américains s’est intensifié de 8% entre 1986 et 2015, passant de 94 à 101 battements par minute. L’étude des Top 10 américain a montré aussi que la voix arrive maintenant 5 secondes après le début d’un morceau, contre 23 secondes en 1986. Pareil pour la durée des morceaux : la musique pop est maintenant sur un format de 2 minutes 30, alors qu’il y a encore quatre ans on éditait des morceaux de 3 minutes 30 pour la radio.

    Mais ce n’est pas tout. Cela concerne aussi notre nez : Aujourd’hui un consommateur potentiel doit être accroché par un parfum en moins d’une demi-minute, dans le magasin, autrement il s’en détourne, alors que dans les années 80, il prenait 5 à 10 minutes pour se décider dans le magasin. Résultat : il faut travailler sur l’excitation olfactive et l’impact des senteurs sucrées, qui donnent envie beaucoup plus vite. C’est pourquoi les plus grands succès mondiaux ont des notes de tête très travaillées.

    Et tout le monde s’y met. Sur les messageries type WhatsApp, Messenger ou WeChat, il s’échange 41,6 millions de messages en 60 secondes en 2019, soit 10% de plus qu’en 2017.

    Les conséquences sont prévisibles : dans cet environnement où les individus obtiennent beaucoup d’informations très rapidement, mais s’en désintéressent de plus en plus vite, ils sont saturés plus tôt. Et aussi, poussés par l’activité, adultes, adolescents, mais aussi les enfants, dorment de moins en moins dans les pays développés. Et 35% des américains possédant un smartphone le regardent moins de 5 minutes après leur réveil.

    Cela va développer une tendance à l’impatience, et ce sentiment chez l’enfant que pour exister, il faut s’exciter. Et forcément, toutes ces stimulations font que notre attention se divise.

    Alors, comment s’en sortir ?

    Pour Carmen Leccardi, sociologue citée dans l’article du Monde, «  nous allons devoir bâtir de nouveaux équilibres entre temps humain, qui anthropologiquement est lié aux rythmes naturels, temps social, technologique, et financier. La difficulté sera de continuer à avoir du temps pour soi, pour s’asseoir, regarder le ciel, se promener, lire un livre ».

    Et dans nos entreprises ?

    Odile Collignon, Directeur de MSH International, interrogée dans le livre de Valérie Julien Grésin, remarque que «  ce qui fait la différence entre les leaders d’aujourd’hui c’est la capacité d’avoir une vision globale et de garder la vue générale du puzzle. S’il n’y a pas cette prise de recul, pour assurer la cohérence globale, la seule expertise ne peut pas permettre de faire avancer globalement l’entreprise. Il faut des experts, mais les entreprises ne peuvent performer dans l’environnement actuel en fonctionnant en silos ».

    Or le numérique pousse à l’accélération de cette information fragmentée, qui change tout le temps.

    Le temps de lire, de regarder, voilà un bon conseil pour ne pas être pris dans le vertige du numérique, et préserver, ou développer, une vision globale de plus en plus utile.

  • Le silence de l’amour

    AmourCertains croient que bien parler en public, c’est en mettre plein la vue et faire de grandes phrases. Ce sont les Cicéron (j’en ai parlé ICI) qui pensent qu’un bon discours c’est « Celui à qui on ne peut rien ajouter et qui n'a rien omis de tout ce qui pouvait embellir son ouvrage". Inversement les Démosthène pensent que le bon discours c’est " Celui à qui on ne peut rien retrancher et qui n'a rien dit que de parfait".

    Mais d’autres vont plus loin et considèrent que ce qui fait la parole, c’est le silence.

    Cela mérite une explication.

    C’est la thèse de Jacques Lusseyran dans son ouvrage « Le monde commence aujourd’hui », que je découvre, et l’auteur avec. Une révélation. Un livre qui se déguste, par l’écriture et par la densité des personnes (réelles) qui y sont décrites.

    Jacques Lusseyran est un auteur devenu aveugle à huit ans, déporté à Buchenwald en 1944, à 19 ans, et libéré an avril 1945, devenu ensuite professeur de français aux Etats-Unis. C’est ce parcours qu’il relate dans ses livres, dont « le monde commence aujourd’hui », en 1958. Le livre relate les rencontres de l’auteur dans ce camp de Buchenwald, où il séjourne dans le bloc des estropiés, des cul-de-jattes, des handicapés, et des fous. Toutes ces rencontres sont des leçons de vie et de résilience.

    Le chapitre sur la parole en public est inséré au milieu de ce récit, à propos de son métier de professeur.

    C’est un texte à mettre dans les mains de tous ceux qui veulent parler en public, conférenciers ou professeurs. Voire aux artistes avec leur public.

    Car la première chose entre un orateur et son public, c’est une histoire d’amour :

    « Si l’orateur ne commence pas par l’amour, c’est qu’il est ingrat et niais.

    Il est ingrat, car le public, lui, ne se fait jamais faute de l’aimer. Il aime l’orateur d’instinct, c’est sa fonction de public. Il l’aime boiteux, hagard, dépenaillé, élégant, autoritaire. Il lui donne sa parole dans un élan de sensibilité. Son attente est déjà de l’abandon, et presque de l’espoir ».

    « Celui qui parle sans aimer est également niais. L’amour est, en effet, la seule arme qui donne à son talent -voire à sa science- une chance quelconque de se faire reconnaître. Fût-il le plus intelligent des hommes, un orateur sans amour met le public en fuite. Il sera écouté – par politesse ou même par intérêt- mais avec cet éloignement d’esprit irrémédiable que l’on peut si bien lire sur les visages des personnes qui regardent la télévision ».

    La caractéristique ce cet amour, c’est qu’il ne s’adresse à personne en particulier. Il embrasse le public dans sa totalité. « Le public, tous les publics, est un organisme physique et moral complet ».

    Et pour que s’accomplisse cet amour « impersonnel », il ne s’agit pas de persuader, mais d’« être présent », et pour être « présent », le secret c’est « d’accepter les autres ».

    « Accepter le public, l’aimer : deux manières de reconnaître la même nécessité. Combien de professeurs conspués, de conférenciers à salles vides, doivent leurs malheurs à l’irrespect, à l’impertinence, au refus ? Ils n’en veulent pas, de leur public. Ils ne sont là, devant lui, que par devoir. Ils baissent les yeux, tournent la tête, cherchent un abri dans les feuillets qu’ils ont noircis. Au fait, ils ne sont là pour personne, pour eux-mêmes non plus. Ils rêvent d’être ailleurs. Ils n’aiment pas ».

    Voilà pour l’amour.

    Et maintenant, le silence.

    « Si l’on me demandait de quoi est faite la parole, je répondrais, je crois : le silence. La parole est le moyen privilégié que les hommes détiennent de faire entendre le silence.

    Le public n’écoute pas ceux qui ne s’interrompent jamais, il ne les entend plus. Pour bien parler il faut donc apprendre à se taire, et c’est une rude école. La tentation est de garder la parole dès qu’on l’a prise, de se rassurer en parlant, en enchaînant les mots aux mots. « .

    « C’est, à n’en pas douter, dans la seconde de silence que la rencontre avec le public a lieu. C’est même dans ce trou, dans ce court espace, que la parole naît ».

    La fin du texte (écrit, rappelons-le en 1958) est l’expression, pour l’auteur, d’une crainte prémonitoire : la parole est malade aujourd’hui, et « il m’arrive même de ne plus être sûr que la mort puisse être évitée ».

    Cette prédiction funeste, c’est quoi ?

    « Aujourd’hui, il arrive de plus en plus que la parole ne soit pas parlée, mais déracinée, découpée en pièces, reproduite, à des millions d’exemplaires, jetée à travers le monde en vrac, sans public, sans retour. Cette seule pensée me fait peur ».

    Avec ces mots, il pense à la télévision, à la radio, qui débite des paroles à travers l’espace, sans que personne ne les écoute vraiment. Que dirait-il aujourd’hui avec internet, les réseaux sociaux, YouTube et les autres ?

    « Un jour viendra où l’univers sera une gigantesque outre de sons, et il n’y aura plus de bouches pour les prononcer, ces sons, ni d’oreilles pour les entendre ».

    Et il nous donne une recommandation, que l’on pourrait faire nôtre, plus que jamais, aujourd’hui :

    « Parlons de notre mieux, en le sachant, et bien en face : je veux dire en face d’autres hommes ».

  • Numérique et éthique : peut-on les réconcilier ?

    EthiqueLe numérique, ça fait peur à certains, la peur de ne pas pouvoir suivre, la crainte de perdre des emplois.

    Mais cela est aussi porteur de progrès : dans des domaines comme celui de la santé ou de la construction, par exemple, le numérique c’est l’espoir d’être mieux diagnostiqué, et plus tôt, et mieux soigné ; et pour les villes c’est le développement des « Smart Cities » pour réduire l’empreinte écologique.

    Car ainsi le numérique, c’est le pouvoir de repousser les limites de la nécessité, et d’œuvre dans le monde pour y mieux vivre.

    Mais cela pose aussi directement la question aux dirigeants d’entreprises et aux élites : Dans quel but allons-nous développer les technologies du numérique et leurs usages ? Avec quelles conséquences ? Comment fixer la limite à ce désir de pouvoir de toute puissance ? C’est poser en fait la question du sens de notre action, du sens de nos engagements, et du sens de nos vies. Et donc aussi de la responsabilité humaine des dirigeants à l’ère du numérique. Quelle est donc la limite du pouvoir potentiellement absolu du numérique et celle de ses finalités ? (parmi les possibilités de ce pouvoir absolu figure en bonne place cette ambition de Mark Zuckerberg de vouloir « éradiquer la mort »).  

    Ce sont précisément les questions qu’abordent Valérie Julien Grésin, docteur en philosophie et consultante, et Yves Michaud, professeur de philosophie, dans leur ouvrage «  Mutation numérique et responsabilité humaine des dirigeants ». Cela change des poncifs habituels que l’on lit sur la révolution digitale, ou autre, et permet de suivre leur regard de philosophes sur la mutation de notre monde, et des questions que cela pose pour les leaders d’aujourd’hui et ceux de demain. On comprend que les changements vont être plus importants que certains le pensent.

    Sur la question de la responsabilité des entreprises et des dirigeants, on constate aujourd’hui une conviction forte que le succès de l’entreprise, c’est-à-dire son développement profitable et sa pérennité, dépend aussi de sa capacité à donner du sens à l’action. C’est ce qu’on appelle sa « raison d’être ». Alors que le numérique et les nouvelles technologies permettent à l’entreprise d’accroître ses pouvoirs en termes de réactivité, de vitesse de production, mais aussi de surveillance et de contrôle, de quoi va-t-elle répondre en tant que responsable des conséquences de ses activités ?

    Cette notion de responsabilité peut être considérée de manière limitée en termes d’imputation : qui est le coupable ? Elle va aussi se référer à une conception de la responsabilité par le respect de la règle : il y a une norma ou une règle à respecter (par exemple sur la sécurité), ma responsabilité en tant que dirigeant est de veiller à ce que tout le monde la respecte (porter un casque, des chaussures de sécurité). Cette conception de la responsabilité n’engage pas vraiment la conscience individuelle. C’est finalement une forme de bonne conscience, pour ceux qui respectent les règles, de faire ce qu’il est convenu de faire.

    Mais on peut avoir une conception plus exigeante de la responsabilité, qui a rapport à notre vie intérieure, qui m’oblige selon ma conscience parce que c’est ma pensée propre. C’est comme ça que je vais enfreindre une règle de sécurité pour sauver une vie, par exemple, car la responsabilité présuppose que l’homme concret vaut mieux que la règle.

    Et justement, avec le numérique, nous pouvons encore mieux connaître les conséquences de nos actions, et donc nous poser la question éthique avec encore plus d’acuité : « Est-ce que j’agis bien ? ».

    Paradoxalement, vu ainsi, le numérique offrirait la possibilité de renforcer le pouvoir de l’éthique.

    La mutation numérique, comme l’appelle les auteurs, accélère les chaines de causalité et l’identification de leurs effets. Cela est perçu par le dirigeant, par l’entreprise, mais aussi par tous : Le numérique permet l’accès à une information très large et très rapide. Et ainsi la pression sociétale exercée à l’intérieur, et à l’extérieur, de l’entreprise est plus forte. Tout se voit et se sait plus vite. C’est ce qui fait se développer un phénomène de contre-pouvoir, qui oblige, dans les processus de décision et de choix, d’intégrer le mieux possible les impacts internes et externes. C’est pourquoi on ne pourra pas faire n’importe quoi avec le numérique et les nouvelles technologies dans nos entreprises sans avoir un questionnement éthique plus aigu au sein même de l’entreprise. C’est ainsi que pour résister à une absorption massive de données dans l’aide à la décision, on pourra ajouter cette dimension de questionnement éthique et de stimulation de l’intelligence collective, garantie que c’est bien l’humain qui a le dernier mot.

    Cela nous oblige à élever notre niveau de sensibilité aux signaux faibles, aux inflexions, pour résister à une trop forte virtualisation du monde numérisé. Ce que nous allons devoir renforcer, c’est notre sens des réalités. Dans la gouvernance des entreprises, tous ceux qui sont des vrais humains, qui ont la pratique du discernement, qui sont en lien avec le travail réel, deviennent des rouages indispensables. Ils permettront à l’entreprise de créer une valeur spécifique « préférable » pour ses parties prenantes (car, selon la formule du champion du discernement, Saint Ignace de Loyola, choisir ce n’est pas renoncer, mais préférer).

    Voilà le paradoxe du monde numérique, qui est à la portée des dirigeants et entreprises qui ne veulent pas s’y laisser engloutir : c’est que le monde numérique est une chance pour l’éthique et la responsabilité sociétale, faisant de l’entreprise un « lieu et puissance de construction au service d’un monde meilleur et commun ».

    A nous de jouer !

  • Confiture

    ConfitureIl paraît qu'elle ressemble à la confiture : moins on en a, plus on l'étale…

    C'est de la culture générale qu'il s'agit.

    Est-elle un moyen d'émancipation?,

    ou un instrument de domination de classe ? 

    Et avec Google et le numérique, en a-t-on encore besoin?

    Et s'il fallait choisir entre l'éducation et la lutte contre le réchauffement climatique ?

    Ce sont toutes les questions dans ma chronique du mois sur "envie d'entreprendre".

    C'est ICI

    Vous reprendrez bien un peu de confiture.

  • Les « problem solvers » sont-ils devenus ringards ?

    ProblemsolverPour beaucoup, manager, cela consiste à résoudre des problèmes. 

    Résoudre les problèmes, ça veut dire quoi ? Cela consiste à se placer dans une logique de cause à effet : Il y un problème, je vais trouver ton problème B, et, avec toute ma connaissance du métier, des autres entreprises qui ont connu ce que je pense être le même problème, ma connaissance de l’organisation, et des meilleures pratiques, je sais que c’est A qui entraîne B. Et si je trouve la cause de A, alors je vais corriger B, et mon problème avec B est résolu. Du moins c'est comme ça que l'on pourrait comprendre simplement le concept. 

    Ce modèle, où il suffit de trouver les causes des problèmes en les découpant  en sous-problèmes, et les sous-problèmes en sous-sous problèmes, pour les résoudre, est-ce toujours adapté à notre monde d’aujourd’hui ?

    Il est mis à mal, en tout cas,  dans le dernier livre de Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset, «  Stratégie modèle mental ». Et cela fait réfléchir.

    Les auteurs y dénoncent ce qu’ils appellent les « modèles mentaux » qui nous aveuglent, et prônent leur remplacement par les modèles mentaux adéquats, ceux des entrepreneurs.

    Parmi les modèles mentaux qui nous font faire des bêtises, il y a précisément celui qui nous fait croire que le monde est fait de problèmes qu’il faut résoudre en en traitant les causes.

    Cette approche, que les auteurs qualifient de « directe ou réductionniste » (A entraîne B), est celle qui convient à un monde stable dont les paramètres sont connus : C’est le monde où les objectifs sont clairs, les moyens identifiés, et où l’environnement est stable pendant le déroulement des opérations de résolution des problèmes, et où l’on va ainsi atteindre logiquement un niveau de performance élevé visé.

    C’est d’ailleurs comme cela que se déroulent les programmes classiques de transformation : la transformation est abordée comme un problème à résoudre, pour lequel il devrait exister forcément une solution. Le rôle de la Direction Générale, et de ses consultants, est alors de déterminer cette solution et de résoudre le problème, et donc d’indiquer ensuite aux collaborateurs ce qu’ils doivent faire pour que la solution fonctionne.

    Mais cela marche de moins en moins bien, on le constate bien, et les auteurs nous le rappellent, dans un environnement de plus en plus incertain. On ne sait pas très bien à quoi ressemblera le monde qui émerge, ni ce que nous permettront les nouvelles technologies (que les managers et Comex ne maîtrisent pas toujours très bien). On n’arrive pas toujours, dans cet environnement, à distinguer l’important de l’accessoire. On n’arrive plus à régler directement les problèmes car il est impossible de remonter la ligne de causalité. « La cause de B n’est pas juste A, mais aussi D, E et peut-être F, et parfois G. H joue également un rôle, mais nous ne le savons pas. Et cela évolue dans le temps. Le temps que nous le déterminions, il sera trop tard ».

    En plus, du fait de l’évolution et de l’incertitude, nous sommes confrontés à des situations radicalement nouvelles, et donc le souvenir des résolutions des problèmes du passé ne nous aide pas forcément. Il s’agit maintenant d’imaginer des solutions nouvelles à des situations elles aussi nouvelles.

    Bon, alors, si le manager ne résout plus les problèmes tout seul, il va faire quoi ?

    Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset apportent leur réponse : il nous faut revoir notre modèle mental. Il ne s’agit plus, quand un problème se pose, de se précipiter pour en chercher la cause pour le résoudre. Car cela ne fonctionne plus dans un monde où les problèmes sont trop complexes et évoluent avec le temps. C’est bien la logique même qui est à revoir.

    La réponse que proposent les auteurs, et le modèle mental qu’ils nous proposent d’adopter, c’est : Créer le contexte.

    Cela consiste à créer un environnement favorable pour permettre de faire émerger les solutions imaginées collectivement dans des situations d’incertitude.

    Les questions sont alors différentes. On arrête de se casser la tête à chercher LA solution du problème, et on se demande :

    • Comment puis-je permettre à ces individus d’être performants ?
    • Qu’est-ce qui, dans ce contexte, pose problème ?
    • Comment créer le contexte propice à la performance ?

    Pour cela, il faut accepter que « les modèles mentaux collectifs prédominent sur les personnalités individuelles ».

    Avec ce modèle, on s’interroge d’abord sur la compréhension du contexte qui engendre la non-performance, et c’est sur ce contexte que l’on agit.

    Pour s’en sortir, il nous faut alors nous débarrasser des logiques qui lient les « causes » et les « effets », avec tout l’attirail des objectifs, des budgets et des fiches de poste. Et passer à ce que les auteurs appellent « se penser au monde », se méfier des pièges de l’expertise et de l’objectivité des « problem solvers ».

    C’est Hartmut Rosa qui explique que la relation au monde est la combinaison d’une attitude à la réalité et de l’expérience de la réalité. L’attitude à la réalité, c’est la façon dont nous la voyons avec nos croyances et nos valeurs. L’expérience de la réalité, c’est la façon dont nous agissons dans la réalité, et dont nous la changeons. Quand la « corde » qui nous relie à la réalité se met à vibrer, Rosa appelle cela la « résonance ». Nous adhérons à la réalité lorsque nous sommes pleinement dans le monde. Si la « corde » ne vibre pas, nous sommes alors dans l’aliénation. L’aliénation, c’est ce qui se passe lorsque nous agissons d’une manière qui ne correspond pas à ce que nous considérons être une vie bonne.

    Ce à quoi nous encouragent les auteurs c’est précisément ce passage du modèle « Objectif / Idéal » vers le modèle « Relation au monde » pour nous mettre en résonance avec la réalité du nouveau monde.

    Maintenant, on pourra quand même argumenter qu'on aura encore besoin des problem solvers, et de savoir résoudre les problèmes, pour aller aussi chercher, à tous les niveaux, les enjeux des problèmes rencontrés. IL y a de l'espoir pour les "problem solvers". Les consultants le savent bien, qui le pratiquent avec talent. L'éclairage de Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset, en nous sensibilisant à la création du bon contexte par les dirigeants, sans lequel les solutions imaginées ne marchent pas, nous aide aussi à ne pas être victimes  aveugles de nos expertises, en les utilisant de manière trop simpliste. Voilà une salutaire alerte. 

    Et un bon conseil pour aborder la transformation des entreprises avec de nouveaux modèles mentaux. C'est toujours utile, non? 

  • C’est quoi la valeur d’un client ?

    ValeurclientIl y a ceux pour qui, et ils sont nombreux, la valeur d’un client, cela se mesure aux nombre de produits qu’il achète, et au chiffre d’affaires de ses commandes. Et pour qu’il soit un client avec encore plus de valeur on attend qu’il commande de plus en plus. C’est à ça que l’on va reconnaître la valeur de celui qui a réussi à lui fourguer tout cela. Et il va ainsi traiter ses clients les plus dépensiers comme des VIP qui vont bénéficier de toutes sortes d’avantages supplémentaires. Il va peut-être même se convaincre que ce client à fortes commandes est devenu son ami.

    Et puis il y a ceux qui considèrent la valeur d’un client, c’est autre chose, que cela se mesure à « la force de la relation et à ce que nous sommes capables de faire ensemble ». C’est le cas de John Chambers, qui a été PDG de Cisco pendant plus de vingt ans, et qui le relate dans son livre de mémoires, « Mes leçons de leadership » (traduit de « connecting the dots », relier les points, car, pour lui, diriger, et comprendre le monde, c’est être capable de relier des points que l’on pourrait croire non connectés à première vue). Pour lui, la relation profonde avec un client, c’est « une relation pour la vie ». Les clients sont d’abord des personnes, dont les visions vont permettre de prendre de meilleures décisions, qui vont permettre d’inventer les services innovants qui leur correspondent le mieux. Et c’est pourquoi « les monnaies les plus précieuses pour les clients sont la confiance et les résultats ».

    Et alors la question c’est bien sûr : Mais comment bâtir cette confiance, car c’est bien de cela dont on parle, avec nos clients ?

    Qu’en dit John Chambers ?

    La première façon de bâtir la confiance, c’est de ne vendre au client que ce dont il a besoin, de traiter en fait l’argent qu’il dépense chez vous comme si c’était le vôtre. Et forcément, cela suppose de bien écouter pour comprendre ce vrai besoin, et non ce que l’on a absolument envie de lui vendre. La meilleure façon de gagner sa loyauté, c’est de lui vendre les choses que l’on achèterait si l’on était à sa place, de l’aider à obtenir les résultats qu’il souhaite. Pour ça, bien sûr, le secret n’est pas d’avoir un bon baratin et les techniques de vente du roublard, mais d’écouter, de poser les bonnes questions, et de comprendre les besoins à long terme et la vision du client. C’est ce partage de la vision qui créera la confiance mutuelle sur la durée.

    Deuxième ingrédient pour la confiance : répondre présent quand ça ne va pas, 24h/24 7j/7. C’est partager les crises, les moments difficiles pour la personne, et trouver la bonne écoute, et les bonnes postures. Et aussi de bâtir dans toute l’entreprise un processus d’écoute reproductible, qui permet de démultiplier la proximité avec tous les clients. Car une personne seule, même le PDG, et même s’il s’appelle John Chambers, génial pour relier les points, ne peut à lui seul personnellement parler avec tous les clients en difficulté.

    La confiance, c’est aussi considérer que les clients sont « mes directeurs stratégiques sur le terrain ». Ce sont les meilleures sources de renseignements sur l’évolution du monde et les changements sur les marchés. Et c’est la meilleure façon de partager une vision commune du futur, et d’être engagés mutuellement.

    Et une fois ces éléments partagés, s’enclenche alors un processus d’innovation reproductible. C’est cette écoute et ce partage de vision avec le client, qui va générer les produits et services toujours en avance. Ce processus reproductible, c’est celui qui associe directement le client à sa construction. Nombreux sont ceux qui ont mis en œuvre de telles démarches, mais il en reste encore beaucoup à convaincre.

    Et cela ne vaut pas que pour les grands groupes ou sociétés installées. Cela vaut aussi pour les jeunes start-up.

    John Chambers, qui a quitté Cisco, est maintenant leur conseiller :

    « Quand je parle avec des jeunes entrepreneurs qui essayent de développer leur entreprise, je les interroge toujours sur leurs clients avant de parler de leur technologie. Je veux savoir s’ils ont une idée assez précise des gens dont ils vont tenter de résoudre les problèmes et quel rôle ces personnes ont joué dans le processus. Je veux savoir qui sont leurs partenaires et quels clients ces acteurs vont amener dans le réseau. Je veux aussi savoir ce qu’ils ont appris de leurs clients, mais aussi ce qu’ils leur ont donné en échange ».

    C’est peut-être cela, avec la confiance, la meilleure façon de construire une relation durable avec tous les intervenants. Et une garantie de pérennité, qui permettra de surmonter les hauts et les bas qui attendent toutes les entreprises et tous les entrepreneurs.

    Voilà sûrement de bons bagages pour voyager loin. Au-delà du dernier deal signé.

  • Experts : confiance ou méfiance ?

    ExpertsExpert : Voilà un beau métier, non ?

    L'expert, c'est celui qui sait mieux que les autres, celui qui a de l'expérience et qu'on écoute. 

    Mais c'est aussi celui qui a tendance, quand il maîtrise le maniement du marteau, à voir tous les problèmes en forme de clou.

    Alors, comment se faire la bonne idée ?

    En allant lire ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre".

    C'est ICI.

    Pas besoin d'être expert pour en trouver le chemin.

    Bonne découverte.