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Le blog de Gilles Martin

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  • Les histoires d’amour qui finissent…en algorithmes, en général

    ReligieuseMieux connaître les clients, mieux les gérer, mieux les convaincre, c’est une vieille histoire. On appelle ça le Marketing, ou la Relation Client.

    Celui qui s’y connaissait, qui excellait dans cet art, c’était historiquement le vendeur, le bon vendeur qui connait les besoins du client avant que celui-ci les exprime, grâce à son sens psychologique, son sens du commerce, et à son baratin convaincant. Et ce bon vendeur gardait bien secret tous les petits trucs du client, les petits détails personnels qui montrent qu’on le connait bien et qu’on se rappelle de lui. Cela marche encore avec la pâtissière et le boucher du quartier. Cela ressemble à une histoire d’amour. Pour les autres on est passé à autre chose : c’est l’ordinateur qui fait le boulot. Et là, ça change.

    Dans les années 80, une éternité, ce fut la grande époque des bases clients, des statistiques, de la segmentation des clients. Et les années 90, tous les consultants un peu anciens s’en souviennent, furent les années des systèmes CRM. Les Rolls Royce de la relation clients s’appelaient Vantive, ou Siebel, deux entreprises qui ont totalement disparues aujourd’hui. Avec ces systèmes, la masse des clients devenaient un sujet d’analyses inépuisable et créait de nouveaux métiers comme celui de gestionnaire de la base clients, ou de data miner. Et pour mieux gérer tout ça, les cabinets de consultants multipliaient les missions de « Relation clients », devenu « capital client » pour faire encore plus riche, et installer tous ces outils merveilleux.

    Et tout a de nouveau changé dans les années 2000 avec un nouvel ami, internet, et ses cousins favoris, les réseaux sociaux. Là, on n’est carrément plus dans la gentille pâtissière qui connait les péchés mignons des clients, et leurs penchants pour les religieuses au chocolat. On passe à une forme plus agressive, le mot est faible. Les analystes, se sentant des âmes de prévisionnistes, vont alors se ruer sur des données inédites : le nombre de clics, le surf d’un site à l’autre, le nombre de pages consultées, l’achat en ligne, les cookies, l’adresse email, et les images, vidéos, et textes postés sur les réseaux sociaux. Et voilà de nouveaux métiers, outils  et expertises qui apparaissent alors : l’emailing dans nos boîtes mail, le « retargeting » pour suivre et solliciter un prospect que l’on va traquer sur tous les sites qu’il va consulter (à force de voir l’aspirateur sans sac partout, il va peut-être finir par l’acheter, le bougre), mais aussi le « Web Analytics », pour suivre la performance d’une opération digitale, le « Real Time Bidding », pour proposer en temps réel les publicités adaptées à chaque internaute par un système de vente aux enchères. Avec les smartphones et l’internet mobile, la coupe est pleine, avec plein de données supplémentaires pour les experts du e-marketing (bienvenu au club !).

    Doucement, mais sûrement, nous voilà entrés dans une nouvelle phase, on est en plein dedans : les mégadonnées (le Big Data pour les fanas des mots en anglais). Car il faut maintenant réfléchir à la meilleure manière de recueillir, stocker et analyser ces masses de données hétérogènes et non structurées, avec des images, des vidéos et des textes. D’où les nouveaux dispositifs de Big Data qui se sont développés, les orfèvres étant bien sûr Google et Facebook. L’excellence, c’est d’être capable de traiter les plus gros volumes possibles, mais aussi très vite. D’où les architectures complexes pour stocker les données sur le Cloud. Et le fin du fin est alors l’introduction d’algorithmes et d’Intelligence Artificielle, pour faire faire à la machine toutes les prévisions et traquer encore mieux, sans intervention humaine (ce n’est plus de l’amour, c’est de la rage). On appelle ça le marketing de l’attractivité. C’est le cas des services de vidéos par abonnement, où l’algorithme détermine les titres à proposer pour lesquels l’abonné sera le plus appétant. Et ce marketing de l’attractivité va aussi permettre de proposer des offres personnalisées à chacun. De quoi donner un gros coup de vieux aux CRM d’hier. Tout est à revoir. Les propositions vont se faire en push (tu as aimé le film A, tu devrais aimer le film B), mais aussi en pull, en réagissant à une action du client sur le site internet. Caractéristique de la tendance : la baisse du prix, et la disparition de pas mal de métiers et experts du marketing d’hier. L’Intelligence Artificielle a fait naître l’ultra-personnalisation de la relation client.

    Les rois de la publicité s’en sont déjà aperçus et bougent à toute vitesse dans ce que Le Monde appelait hier « le troisième âge de la publicité » : Publicis a annoncé cette semaine l’acquisition du spécialiste américain de l’analyse des données de comportement des consommateurs, Epsilon, pour 4 milliards de dollars. Le XXème siècle était celui des réclames, des affiches, des spots radios et télés, avec des agences de plus en plus grosses et puissantes, concevant des campagnes mondiales ; Publicis en était un des rois. Cela a failli continuer pour lui avec l’acquisition envisagée de son principal concurrent américain, Omnicom, en 2013. Heureusement que ça a raté, car tout s’est retourné depuis, et c’est avec Epsilon que le meilleur mariage se fait (encore une histoire d’amour). Il ne s’agit plus de faire de la publicité sur le web, mais de changer complètement de modèle. On ne vend plus la même voiture à la masse, mais chaque voiture à un individu. Les Google et Facebook parlent directement aux clients en fonction de leurs comportements, et les champions de l’algorithme, comme Accenture, fournissent les traitements en amont. Publicis va avoir à trouver sa place dans ce nouveau jeu.

    Et pour remplacer le petit sourire de ma pâtissière qui connaît mes péchés mignons, maintenant on a « Bibi ».

    Vous ne connaissez pas « Bibi » ?

    C’est le nouveau programme de fidélité de Franprix, dont parlait Les Echos lundi. On y accède par l’application smartphone de l’enseigne. « Bibi » connaît tout de nos goûts et de nos envies grâce à l’historique de nos achats mais aussi des données que nous laissons sur le web avec les cookies. Avec tout ça, Franprix envoie à chacun des offres personnalisées et des « pop up » qui s’affichent dans l’application. Si vous regardez des poussettes, Bibi vous envoie des produits pour bébé. Et si  vous n’êtes pas intéressé, l’Intelligence Artificielle va vite corriger, et Bibi ne recommencera plus. Avec Bibi, la fidélisation va loin : le simple fait d’aller dans un magasin ou un site donne droit à des points de fidélité, même si vous n’achetez rien. Il nous propose aussi des réductions et des offres ailleurs que dans les magasins Franprix, comme des places de cinéma par exemple. Franprix a même prévu d’utiliser bientôt Bibi comme moyen de paiement.

    Oui, même la fidélité n’est plus ce qu’elle était. Les Echos citaient, dans le même numéro de Lundi, la création par Casino de RelevanC : cette filiale agglomère les données des 4,5 millions de porteurs de cartes de toutes les entités du Groupe ( Casino, Monoprix, Franprix, Cdiscount, Sarenza, etc.), et vend les analyses aux industriels. Elle propose ainsi un dispositif promotionnel clé en mains aux marques. La start up UntieNots, créée en 2016 par deux analystes, organise, elle, des « challenges fidélité » : ses algorithmes analysent les achats du porteur de carte, et, selon ses habitudes et goûts, va lui proposer des « deals » liés à une marque ou une gamme de produits. Le client choisit parmi ces « deals » ce qui l’intéresse. Si en un mois ou deux il achète des produits de série proposée, son compte est crédité d’un nombre d’euros en proportion. Les enseignes déterminent elles-mêmes la taille de l’enveloppe de remises, et mettent les marques à contribution. C’est le « troisième âge des politiques de fidélité », comme le titre Philippe Bertrand dans Les Echos.

    Avec le troisième âge des Data, de la publicité, et de la fidélité, les histoires d’amour de ma pâtissière ont fini en algorithmes.

    A moins de retourner rue du Croissant …

     

  • Allo 4.0

    QuatrezeroL'industrie va-t-elle être dépassée par les entreprises technologiques ?

    Une crainte s'est développée que les industriels soient grignotés par les géants de l'internet qui développent les nouvelles technologies, et s'apprêtent à transformer, par exemple, l'industrie automobile dans sa mutation vers les voitures électriques, connectées et autonomes. Car finalement, une automobile de demain, n'est-ce pas plutôt un software avec des roues ?

    Et c'est ainsi qu'est né ce concept de l' "industrie 4.0". Avec un leader, l'Allemagne. Car l'Allemagne, c'est historiquement l'image du leadership industriel, de la machine-outil, des industries mécaniques. Cette "industrie 4.0" c'est cette idée de construire un nouvel imaginaire industriel dans une société qui est entrée dans le monde numérique, ce que certains appellent déjà la quatrième révolution industrielle. 

    L'industrie 4.0, c'est aussi une ambition technologique qui consiste à produire des petites séries à  des coûts équivalents à ceux de la production de masse. 

    Pour comprendre le concept, et pourquoi l'Allemagne s'y est investie, le livre de Dorothée Kohler et Jean-Daniel Weisz, paru à la Documentation Française, " Industrie 4.0 – Les défis de la transformation numérique du modèle industriel allemand" est un bon guide. 

    Ce qui a motivé le développement de l’industrie 4.0 c'est à la fois un rêve technologique et la peur de menaces qui pourraient faire vaciller le leadership allemand. C'est ainsi que l'Allemagne va donner un caractère offensif à une politique construite dans un premier temps comme une base défensive. 

    L'industrie 4.0 c'est celle qui passe de l'approche de "Lean Production" , caractérisée par la production "just in time", l'orientation process et l'organisation des équipes, vers la "smart factory", qui permet la production individualisée et l'utilisation de la réalité augmentée.

    Ce qui change dans la compréhension des clients, c'est de passer des sources traditionnelles que sont les processus de veille ou les remontées du réseau commercial, à un traitement des données d'usage transmises par les produits et équipements vendus. C'est ainsi que l'on va capter de nouvelles sources de valeur liées aux données d'usage. C'est cette association des capteurs (hardware) et des logiciels qui fait l'Industrie 4.0.

    Ce qui fait repenser  leur modèle d'affaires  aux industriels c'est de savoir si demain les constructeurs automobiles tireront l'essentiel de leurs revenus de la vente de véhicules ou de leur location et de l'exploitation de services associés.

    C'est ainsi que se construisent des écosystèmes en "open innovation" pour créer les nouvelles chaines de valeur industrielles. Les partenariats se multiplient : Dorothée Kohler et Jean-Daniel Weisz, citant une étude du ministère fédéral de l'Economie et de l'Energie, indiquent que, à l'horizon de cinq ans (l'étude date de 2015), les entreprises de plus de 500 salariés envisagent en moyenne de coopérer avec 12 nouveaux partenaires dans le cadre de l'industrie 4.0. Pour les entreprises de moins de 500 salariés, ce nombre représente près du triple. A un horizon de 10 ans, les entreprises de plus de 500 salariés auraient 23 nouveaux partenaires, celles de moins de 500 salariés, 74 nouveaux partenaires.

    Mais cette avance industrielle allemande, malgré ces développements,  commence à fléchir. C'était dans "Le Monde" cette semaine (4 avril) :L'industrie allemande doute de son modèle. C'est Angela Merkel qui a prononcé dans son discours à la foire de Hanovre la veille de l'ouverture ( 1er avril), " Je ne suis pas certaine que nous soyons suffisamment armés pour être compétitifs au niveau mondial". 

    Le futur, c'est l'électrique, et donc la question des batteries, que les allemands ont délaissé au profit du diesel qui était considéré comme le moteur économe. Mais aujourd'hui il est frappé d'opprobre; il faut se concentrer sur l'électrique. 

    C'est la stratégie de Volkswagen : 70 modèles électriques sortiront des lignes de montage du Groupe d'ici dix ans. Alors il faut accélérer.

    La conception "industrie 4.0" suppose de concevoir l'entreprise comme un monde ouvert où les flux d'échanges avec le client et de la recherche, les interactions avec les réseaux d'entreprises issues de différentes filières gagnent en intensité.   

    L'industrie 4.0 ne correspond pas à un simple élargissement du lean manufacturing. Elle propose une autre manière d'organiser le temps et l'espace de production et de travail. 

    Car le changement est brutal : les allemands, les industriels, toussent. Bosch est ainsi de ceux qui ont critiqué la stratégie annoncée par Volkswagen lors de la conférence annuelle du groupe le 14 mars, annonçant cette accélération vers le tout-électrique, et qui prévoit jusqu'à 7000 emplois liés au moteur thermique qui pourraient être supprimés. Bosch veut aussi défendre son indépendance technologique, et refuse d'abandonner le diesel, qu'il veut au contraire continuer à développer (on le comprend quand on sait que 50.000 de ses salariés, dont 15.000 en Allemagne, travaillent sur cette motorisation). 

    Autre révolution 4.0 dans l'industrie, la 5G : un dispositif qui permet de mesurer les pièces et de contrôler la qualité en transmettant les données de mesure avec un temps de latence de moins de 10 millisecondes, a été présenté la semaine dernière à la foire de Hanovre (le plus grand salon industriel du monde, avec 6.500 exposants). La 5G, c'est la révolution dans la communication entre les machines, et une nouvelle avancée pour l'usine intelligente et connectée. La 5G va être l'occasion de connecter un nombre beaucoup plus important de machines entre elles. Elle écarte aussi le risque d'interférences que pose le wifi, aujourd'hui utilisé. Les Echos rapportaient le 5 avril que l'Allemagne avait réservé une partie de ses fréquences 5G pour les industriels, au grand dam des opérateurs télécoms. Les industriels vont ainsi pouvoir opérer leurs propres réseaux dans leurs usines. Ces installations 5G locales seront ainsi le moyen pour les industriels de ne pas dépendre du futur réseau national construit par les opérateurs, et de continuer à contrôler leurs données. Pendant ce temps là, en France, les industriels ne se sont pas manifestés face à la demande de l'Arcep qui n'a pas encore fixé les règles de l'attribution des fréquences. Et, à l'Est, c'est en Corée du Sud qu'a été lancé mercredi dernier une offre 5G par les trois opérateurs locaux, faisant ainsi de la Corée du Sud le pionnier mondial du secteur. 

    Usine connectée, machines connectées, nouvelles coopérations pour l'innovation entre le monde des télécoms, des industriels de l'automobile et autres, partenariats en croissance exponentielle; La course ne fait que commencer, mais on dirait que les gagnants de demain ne seront pas forcément ceux d'hier.

    De quoi réveiller les retardataires, non? 

     

  • L’âge des chasseurs

    AigleroyalDans le nouveau monde entrepreneurial, ce sont les personnes mobiles, qui changent souvent de job et de lieu de résidence, qui inventent et créent des boîtes, qui se développent le plus. 

    Elles sont très différentes de celles qui se sont développées lors de la période des grands groupes, des emplois à vie, du lieu de résidence que l'on ne quitte pas (on aime trop son confort et ses voisins). 

    Ces nouveaux profils du monde entrepreneurial, ce sont les chasseurs.

    Comment chassent-ils? 

    Et comment les entreprises vont-elles attirer de tels clients ?

    Sûrement avec un peu plus d'imagination et de créativité.

    C'est le sujet de ma chronique du mois sur Envie d'Entreprendre".

    C'est ICI.

    Alors, pour connaître ce nouveau monde, n'attendez pas d'être dépassé. 

  • Innovation : Où est l’accélérateur ?

    AvionPour les optimistes du futur, qui croient que les découvertes technologiques résoudront tout ce que nous croyons être des problèmes aujourd'hui, les temps à venir seront ceux de l'abondance, et cela a déjà commencé avec la quatrième révolution industrielle.

    Mais voilà, avec tous les problèmes du monde d'aujourd'hui, ces nouvelles technologies et ces progrès seront-ils là à temps pour nourrir, éduquer, maintenir en bonne santé, les 9 milliards d'êtres humains que nous aurons bientôt sur la planète ? Que se passera-t-il si nous atteignons le "Peak oil", ou le "Peak water", ou "Peak" n'importe quoi, avant que la technologie du futur ait trouvé autre chose? C'est bien à une course contre le temps que nous sommes confrontés. La lutte de l'abondance contre la rareté. Le pire étant la peur de la pénurie.

    Alors, comment faire pour être à l'heure avec l'innovation ? Voilà une question qui est aussi pour chaque entreprise, et chaque entrepreneur, aujourd'hui et demain.

    Peter H. Diamandis, dans son livre " Abundance, the future is better than you think", aborde le sujet aussi. 

    Il nous livre les quatre moteurs de l'innovation qui permettent d'accélérer. On les connaît tous intuitivement, mais il est intéressant de les parcourir pour vérifier que nous sommes bien sur la bonne vitesse, ou pour structurer  un programme d'accélération de l'innovation. 

    Le premier moteur, mais aussi parfois le plus faible dans certaines organisations, c'est la curiosité. C'est ce désir de trouver du nouveau, d'ouvrir les boîtes noires , l'envie de voir ce qu'il y a après le prochain virage. C'est le moteur des chercheurs et des scientifiques. Mais c'est aussi ce qui manque aux organisations où ceux qui sont convaincus que "on a toujours fait comme ça", ou que " attendons de voir ce que les autres vont faire", sont un peu trop aux commandes. 

    C'est pourquoi le deuxième moteur est aussi plus puissant que la curiosité. Ce deuxième moteur pour accélérer, c'est la peur. C'est la peur extraordinaire qui fait prendre des risques extraordinaires. C'est la peur des russes et de leur avance dans l'exploration de l'espace, avec Gagarine et Spoutnik, dans les années 50, qui a conduit aux programmes Mercury puis Appolo par les Etats-Unis, sous l'impulsion de J.F Kennedy. Pas toujours facile de donner ce sentiment d'urgence, qui conduit à "brûler les vaisseaux" pour avancer sans pouvoir faire marche arrière. C'est aussi la peur de rater quelque chose qui pousse à aller vers le futur. 

    Le troisième moteur complète les deux premiers, et est celui du désir de création de richesse. C'est celui des investisseurs, des business angels, des Venture Capital (VCs). Ce sont ceux-là qui vont investir dans dix idées excitantes, dans l'espoir qu'une seule de ces idées va déboucher sur une vraie création de richesse, et un retour sur investissement, alors que les neuf autres pourront être des échecs. 

    Le dernier moteur, celui qui vient aussi alimenter les trois précédents, et qui fournit la part indispensable pour certains, c'est le désir de sens. C'est cette envie que les activités auxquelles nous allons consacrer de notre temps aient une signification pour nous. C'est ce besoin de faire quelque chose qui contribue à changer le monde, à faire la différence, et non à suivre le troupeau sans savoir où l'on va et pourquoi. C'est cet ingrédient que les dirigeants et les entreprises recherchent, et oublient parfois, qui peut anéantir toutes les démarches qui ne suscitent pas suffisamment de motivation parmi les collaborateurs et les partenaires. Pour trouver le vent favorable, il faut aussi savoir le provoquer.

    Pour illustrer ces quatre moteurs, Peter Diamandis raconte l'histoire de Raymond Orteig, qui a réussi à cumuler les quatre. 

    Ce personnage n'est pas très connu, mais est celui qui est à l'origine d'une avancée décisive dans l"histoire de l'aviation. Sans être lui-même un aviateur. 

    Il a grandi en France, et suivi son oncle en émigrant aux Etats-Unis à l'âge de douze ans, au début du XXème siècle. Il occupe alors des petits boulots dans des hôtels, jusqu'à devenir directeur d'hôtel. Il achète ensuite l'hôtel en question avec ses économies, puis un autre hôtel à côté. C'est ainsi qu'il rencontrera, après la première guerre mondiale, les pilotes de l'armée de l'Air qui séjournent dans ses hôtels, et se passionnera pour leurs récits de combats aériens. Sa passion pour l'aviation était née. C'est à cette époque que deux pilotes anglais, John Alcock et Arthur Witten Brown, réalisent, en 1919, le premier vol sans escale entre Terre-Neuve et l'Irlande. Et cela lui donne une idée. Dans une lettre du 22 mai 1919, il propose au Président de l'Aero Club d'Amérique à New York, Alan Hawley, d'offrir, comme stimulant aux courageux aviateurs, un prix de 25.000 dollars à l'aviateur qui traversera l'Atlantique dans un vol sans escale de Paris à New York. Le prix est proposé sur une période de cinq ans. La distance représentait alors le double du record de vol sans escale réalisé auparavant. Et rien ne se passa pendant ces cinq premières années. Il renouvelle donc la proposition pour cinq années supplémentaires. 

    Et arrive alors, en 1927, Lindberg. Parmi tous ceux qui se sont lancés dans la compétition d'Orteig, Lindberg était considéré comme le moins expérimenté. Aucun constructeur d'avions ne voulait lui fournir d'appareil, craignant que sa mort donnerait une mauvaise réputation à l'entreprise. Les médias l'appelaient "le fou volant". Le 20 mai 1927, soit huit ans après que Raymond Orteig ai lancé son challenge original, Lindberg partait de New York, et atterrissait sans escale au Bourget, après un vol de trente-trois heures et trente minutes, à bord du "Spirit of Saint-Louis".

    Ce fut le début d'une période de changement majeur dans l'aviation. Le Prix Orteig attira l'attention du monde entier. En 18 mois, le nombre de passagers payants aux Etats-Unis passe de 6.000 à 180.000, le nombre de pilotes triple, le nombre d'avions quadruple. Le challenge de Raymond Orteig peut être ainsi considéré comme le point de départ de l'industrie aérienne d'aujourd'hui. 

    On voit ainsi que Lindberg n'est pas un aviateur qui s"est réveillé un matin et a décidé de traverser l'Atlantique. Son exploit est directement motivé par l'envie de gagner le Prix de Raymond Orteig. Preuve de ce pouvoir de la compétition. Pour le Prix Orteig, on estime que neuf équipes ont tenté le pari, dépensant 400.000 dollars en cumulé pour gagner les 25.000 dollars. Soit un effet de levier de seize fois. Et Orteig ne versa aucun dollar à tous ceux qui ont perdu le challenge.

    Cela fait réfléchir aux moyens dépensés par l'Etat pour la Recherche. Là on paye tout, même et surtout les perdants, et les gagnants ne sont pas forcément récompensés beaucoup plus. On pense ainsi aux montants alloués par l'Etat à la recherche contre le sida. C'est un budget, aux Etats-Unis, tel que rapporté par Peter Diamandis, de 20 milliards de dollars par an. Soit plus de 100 milliards sur une période de cinq ans. Si nous reprenons le ratio du Prix Orteig, et que l'on imagine un challenge de 1 milliard de dollars pour l'équipe qui trouvera le vaccin, donné directement par le gouvernement au gagnant, peut-être que cela ferait naître des vocations parmi les étudiants, et esprits brillants,  pour rejoindre ceux qui veulent  s'attaquer au problème. 

    C'est d'ailleurs dans cet esprit que Peter Diamandis a créé une fondation, X PRIZE, pour proposer des prix à des projets d'innovation qui changent le monde, sans appel d'argent public.

    Voila une approche libérale pour susciter les Raymond Orteig et Charles Lindberg d'aujourd'hui. Reste à les découvrir pour accélérer les innovations qui nous permettront d'entrer dans l'ère de l'abondance. 

  • Cornucopiens contre malthusiens

    AlguesOn nous a dit que l'on était foutus. La Terre va disparaître, la population, trop nombreuse sur Terre, va tout détériorer. Les ressources vont manquer. La crise climatique a commencé. Tous les médias nous en parlent. Malthus, avait raison. 

    On ne trouvera plus à manger. 

    Vite, la décroissance !

    Et puis, contre les malthusiens, il y a ceux qui croient à la l'abondance, au génie humain, et que les innovations technologiques et les capacités créatives des humains vont leur permettre de subvenir éternellement à leurs besoins matériels, et même mieux.

    Cela vient du latin cornu copiae.

    Ce sont les cornucopiens. Et les adeptes de la singularité technologique. 

    C'est le sujet de ma chronique dans "Envie d'Entreprendre" de ce mois-ci.

    C'est ICI. 

    De quoi nourrir 9 milliards de terriens. 

  • It’s good to be the king !

    Lion1On les appelle les Alpha. Ce sont ces personnes qui en imposent, qui appartiennent à la caste de ceux qui dirigent et influencent les autres. Ce sont, dans nos entreprises, ceux qui prennent les décisions, qui donnent des ordres, qui obtiennent les résultats qu’ils recherchent avec le minimum d’efforts, car les autres, appelons-les les « Béta », sont consciemment ou non, là pour les servir et être dominés.

    Et ces Alpha protègent bien leur position en réaffirmant leur autorité sur leurs employés, leurs collègues, leurs « partenaires ».

    Et pour se protéger des autres Alpha qui pourraient surgir sur leur territoire, un client qui veut négocier, un collaborateur qui revendique, quelqu’un qui voudrait lui vendre quelque chose, ils vont s’entourer des bonnes barrières pour réduire ces Alpha potentiels à un rôle de bon Béta.

    Pas facile d’y résister (voire même d’essayer) quand vous vous rendez en visite à l’Alpha des Alpha, le PDG de l’entreprise. Même si on en est conscient, le revivre est à chaque fois un jeu inépuisable.

    Dans les grands Groupes, ça commence par le hall d’accueil. Immense, un endroit destiné à accueillir les visiteurs, mais en réalité à vous faire bien comprendre que vous êtes, en pénétrant ici, dans un état de subalterne.

    Arrivé devant l’accueil, un des trois ou quatre réceptionnistes lève le regard vers vous. Si vous venez voir un Directeur quelconque, vous allez devoir sortir votre pièce d’identité, voire remplir un formulaire pour indiquer qui vous venez voir, d’où vous venez, voire donner votre numéro de téléphone (que vont-ils en faire ?). Vous allez ensuite attendre que quelqu’un vienne vous chercher, ou que l’on vous indique de monter vous-même au bon étage, en attendant dans un coin du hall, devant une table basse couverte de prospectus de la société, parfois le rapport annuel sur papier luxe, et de magazines et de journaux un peu cornés, datant de plusieurs semaines, vous rappelant que d’autres gens anonymes qui vous ressemblent vous ont précédé à cet endroit.

    Si vous venez voir le PDG, rien de tout ça. On va vous accompagner pour vous amener au château où l’on ne pénètre pas tout seul. Vous avez précisé que vous avez rendez-vous à 15H00, la réceptionniste va vérifier que votre nom est sur la liste ; il est 14H50, c’est bon.

    Vous ne prendrez pas les ascenseurs des employés et visiteurs normaux ; on vous accompagne à l’autre bout, vers un ascenseur réservé au PDG. Devant l’ascenseur, encore deux employées vous accueillent, en uniforme bien sûr, et vous envoient un sourire de bienvenue, la pression monte.

    Vous embarquez avec votre accompagnatrice dans l’ascenseur jusqu’au…dernier étage, tout en haut. Parfois c’est très haut, le temps de banalités avec une accompagnatrice qui fait ça toute la journée, et à qui on ne sait pas trop quoi dire. Certains sujets stratégiques sont souvent de mise : la météo, la qualité du transport pour venir (les embouteillages pour la voiture, la bonne accessibilité du parking ; si vous parlez du métro, aïe, vous perdez des points, même si, elle, prend le RER tous les matins).

    Arrivé au dernier étage vous êtes dirigé vers une salle d’attente, beaucoup plus chic que le hall d’entrée, c’est sûr. Elle est immense. Revues chic, une bibliothèque remplie de livres d’art. Votre accompagnatrice vous indique que vous avez des bouteilles d’eau à votre disposition, « je vous laisse vous servir » ; vous n’avez pas le temps de répondre, elle est déjà partie.

    L’endroit est silencieux, personne qui court dans les couloirs, aucune conversation de machine à café. Monsieur PDG serait-il tout seul à cet étage ?

    C’est lui-même qui vient vous chercher, non pas à 15H00, mais à 15H15 ou plus. Il vous explique que l’agenda est très chargé. Et qu’il attend après vous un visiteur important. Vous comprenez, vous auriez presque envie de vous excuser d’avoir demandé et d’être reçu à ce rendez-vous.

    Vous arpentez ce long couloir où vous ne croisez personne, trottinant derrière Monsieur PDG. Arrivé près de l’entrée du « Bureau du PDG », des personnes humaines, des femmes en général, deux, trois ou quatre, voire plus ; ce sont les assistantes personnelles de Monsieur PDG. Elles vous disent bonjour parfois. Mais pas aussi longuement qu’elles regardent Monsieur PDG, et à qui elles vont rappeler que le visiteur important, un chinois, sera là bientôt. Et qu’elles le préviendront quand il sera arrivé. Vous avez déjà l’impression qu’elles vous disent au revoir alors que votre entrevue avec Monsieur PDG n’a pas encore commencé.

    Vous entrez enfin dans le bureau. Une salle de bal, pas loin de 100 m2, grande table, grand bureau, coin salon, tout est magnifique. Si Monsieur PDG a été nommé récemment, vous ne manquez pas de remarquer que la décoration paraît toute neuve, car il a peut-être tout refait faire, pour ne pas ressembler à son prédécesseur. L’Alpha aime toujours marquer son territoire de sa marque. Amusant d’essayer de remarquer les objets symboliques et personnels qui y sont exposés. J’y ai déjà vu les mémoires de Churchill, ou un exemplaire de la Pléiade des « fleurs du mal » de Baudelaire. Dans le bureau de Monsieur PDG, on ne trouve pas les banals rapports de l’entreprise, mais du raffiné, comme si dans ce lieu où « tout est luxe, calme et volupté », on dirigeait avec les mémoires de Churchill et les fleurs du mal.

    Monsieur PDG vous propose un café ; il appelle d’un signe de la main un employé empressé, dans un bel uniforme ou costume, qui va revenir quelques instants plus tard avec un plateau et un service à café en porcelaine.  Vous êtes bien au château.

    Vous allez vous asseoir soit dans les canapés, soit autour de la grande table majestueuse, cela va dépendre, et cela sera aussi un signe indicatif de quel type de Béta vous êtes, du degré d’intimité que Monsieur PDG va vous accorder.

    Voilà, tout est en place. Vous êtes en face de l’Alpha. Vous allez maintenant avoir trente, quarante minutes, peut-être une heure, pour amuser l’Alpha, le distraire, le surprendre, le convaincre, et surtout ne pas l’ennuyer ou lui parler de sujets qu’il réserve à ses collaborateurs, à ses multiples Directeurs qui font un boulot formidable. Lui, vous l’avez bien compris, c’est autre chose.

    Quand le chinois sera arrivé, et que l’assistante sera venue le confirmer, vous comprendrez que l’entretien doit maintenant se terminer. Il est préférable que vous ayez bien surveillé l’heure.

    Monsieur PDG va vous raccompagner lui-même, on échange encore quelques mots, quelques sourires, oui, oui à très bientôt, on va se revoir. Et on confirme ce sur quoi on s’est mis d’accord, signe que l’on vous a accepté à la Cour. C’est peut-être le début d’une belle histoire. Vous rencontrerez ensuite, plus tard, quelques Directeurs et courtisans, tout auréolé d’avoir pénétré dans le château de l’Alpha. Vous serez bien accueilli.

    Voilà, ça se passe comme ça, au pays des Alphas.

    Nous sommes bien en 2019, car ces rituels, qui viennent de loin, n’ont pas beaucoup changé.

    « It’s so good to be the king”.

  • Haier : déjà demain !

    ReseauJ'avais déjà évoqué ICI ces modèles d'organisation sans hiérarchie décris par Dave Gray dans son ouvrage "The connected company". 

    Il se trouve qu'une entreprise a réellement mis en place ce type d'organisation, c'et l'entreprise chinoise Haier. 

    De quoi ringardiser tous ceux qui pensent révolutionner leur organisation en changeant les modèles matriciels, ou en tournant l'organisation client plutôt que produit (ou l'inverse). Dans tous ces cas le modèle hiérarchique ne change pas vraiment, et le risque de bureaucratie par excès de centralisation ou de contrôle demeure.

    Avec Haier, tout est chamboulé. 

    Et ça décoiffe.

    Haier, délà demain.

    C'est le sujet de  ma chronique du mois pour "Envie d'Entreprendre".

    Allez prendre un bol d'air du futur.

    C'est ICI.

  • Quand les grands Groupes jouent à la start-up

    StartupAujourd’hui, quand vous parlez avec un dirigeant ou manager de grand Groupe, le truc qui revient est : on veut se comporter et adopter des méthodes de management qui sont celles des start-up. Cela parle d’agilité, de disruption, d’être « open ». Ce n’est pas toujours très clair sur le « comment », mais bon, on sent bien qu’une nouvelle forme de complexe se développe : être un grand Groupe, cela veut dire risquer d’être ringard. Alors on veut se rajeunir. La cure de « start-up », c’est comme le Botox pour les vieilles stars.

    Un exemple cette semaine rapporté par Vincent Fagot pour Le Monde (daté du 27-28 janvier) : Thalès.

    Le Groupe a ainsi créé des « digital factories » (il en a déjà trois) pour « repenser ses méthodes de travail en adoptant les usages des start-up ».

    Le truc, c’est de conduire chaque projet par une équipe réduite, une « squad », d’une dizaine de personnes qui bénéficie de la plus grande liberté. Car il faut aller vite, et la meilleure méthode c’est que « l’autonomie est plus importante que le contrôle ».

    Le sujet pour Thalès, c’est aussi d’attirer les talents et jeunes ingénieurs pour venir travailler chez lui. Comme le dit Patrick Caine, PDG de Thalès, « Aujourd’hui, beaucoup d’étudiants sortant de Polytechnique ne s’engagent plus vers les carrières classiques que l’on connaissait auparavant. De plus en plus s’orientent vers l’entreprenariat ».

    Perfide, Vincent Fagot fait remarquer que cette expérience des « digital factories », dont la plus grande partie est située à Paris, compte à peine 250 employés, pour un groupe dont l’effectif total atteint 65.000 personnes. Patrick Caine, le PDG, avoue alors : «  Ce qui m’empêche de dormir, c’est qu’on loupe un jour un virage technologique. On s’organise de manière à être paranoïaques parce qu’il n’y a que les paranoïaques qui survivent ».

    Les technologies sur lesquelles Thalès accélèrent sont : la connectivité et l’internet des objets, l’analyse des données massives, l’intelligence artificielle, la cybersécurité. 7 milliards d’euros ont été investis depuis 2006.

    On comprend aussi, à lire l’article, que «  la rentabilité n’est pas encore au rendez-vous » pour ces « digital factories ».

    Mais le plus important, pour le PDG Patrice Caine, c’est que cette initiative de « digital factories » a été « le déclencheur d’une transformation profonde du groupe, qui va prendre le temps mais nous permet d’accélérer très vite ».

    L’accélération, le « très vite », voilà le nouveau credo des grands groupes. Mais comment passer de 250 collaborateurs à 65.000 ? voilà encore un challenge à relever.

  • Abondance : Qui va gagner ?

    AbondanceAvec la quatrième révolution industrielle, et la montée en puissance des nouvelles technologies, nous sommes en train de changer de monde.

    Les modèles d’entreprises traditionnels étaient en général construits sur la rareté : la valeur provenait de la vente d’un service ou d’un produit que les autres n’avaient pas, ou pas aussi bien. C’est la rareté de l’approvisionnement qui apportait la valeur.

    Aujourd’hui, ceux qui font l’économie et la croissance, avec les technologies nouvelles, sont ceux qui génèrent une abondance de tout. Une fois que le digital est entré quelque part, immédiatement de plus en plus de monde ont accès au produit ou au service. Et ceux qui se mettent sur cette partie de la chaîne de valeur vont créer la rupture et attirer un volume exponentiel de clients. Cela concerne de plus en plus d’industries qui voient ainsi débarquer des nouvelles entreprises et start-up sur leur terrain de jeu, et croître à des vitesses exponentielles. Ce sont ces entreprises nouvelles qui capturent la nouvelle économie de l’abondance : Quand les produits et services sont accessibles via des moyens digitaux, et n’ont donc plus la restriction des circuits physiques, ils peuvent être produits en abondance à coût marginal zéro.

    L’exemple le plus connu de cette bascule est celui de Kodak. Le modèle des photos est passé d’une économie de la rareté (des pellicules de 12, 24 ou 36 photos par rouleau, avec des coûts pour le film et le développement) à un modèle digital de l’abondance où tout le monde a accès à un nombre illimité de photos à pratiquement coût zéro. On est passé de « combien de photos puis-je prendre » au modèle « comment partager mes photos », où le coût n’est plus le problème. C’est comme ça, en passant de l’économie de la rareté à l’économie de l’abondance, qu’est né Instagram, qui a été acquis par Facebook pour 1 milliard de dollars, avec 13 employés, juste au moment où Kodak fermait ses portes.

    Cette rupture se rencontre de la même façon dans la musique, les films, la banque, l’assurance. Le vrai challenge que rencontrent toutes ces industries est précisément, dans cette nouvelle économie de l’abondance, de trouver de nouveaux business models qui sont compatibles avec ce nouvel environnement. Et ceux qui les trouvent le plus vite sont, là encore, les nouvelles entreprises et les start-up. C’est comme cela que Airbnb se construit sur l’abondance des chambres disponibles, que Waze tire bénéfice de l’abondance des GPS sur nos téléphones, que « la crème de la crème » parie sur l’abondance des stagiaires qui cherchent des jobs d’étudiants, etc. C’est ce que l’on appelle les « organisations exponentielles », selon l’expression de Salim Ismail dans son livre.

    Pendant que ces nouvelles entreprises investissent l’économie de l’abondance, les entreprises traditionnelles en sont encore, la plupart du temps, à se concentrer sur les modèles d’économie de la rareté, avec des modes de management et d’organisation qui sont restés linéaires, et très prédictifs (le futur ressemblera au passé que l’on a connu). Et elles se font doucement bousculer par les nouvelles, qui capturent la relation client, et réduisent les entreprises traditionnelles à des fournisseurs d'infrastructures pour les clients des start-up. C'est le modèle Booking, et de nombreux autres, vis-à-vis des hôteliers. C'est comme ça que se développe ManoMano.fr, en bousculant la distribution de produits de bricolage, d'abord pour les particuliers, et ensuite pour les professionnels, venant perturber, un tout petit peu, puis un peu plus,  les chaînes traditionnelles de distribution. 

    Pourtant, de plus en plus de ces entreprises traditionnelles veulent s’inspirer aussi des jeunes, ou moins jeunes, entreprises exponentielles, pour plonger, elles-aussi, dans l’économie de l’abondance. Elles créent des plateformes, revoient leur modèle de distribution, mais doivent aussi rendre plus décentralisé et plus flexible leur management. Et laisser s'exprimer les énergies créatives et l'intelligence collective de leurs collaborateurs, afin d'intégrer les nouvelles technologies (Intelligence Artificielle, Blockchain, objets connectés, réalité virtuelle, …).  Cela ne se fait pas en un jour.

    Les transformations ne font que commencer, et ce sont les entrepreneurs qui vont nous montrer la route.

    C’est le moment de créer les lieux et les occasions pour ces rencontres.

  • Incompétent et habile

    IncompetenceIl est toujours d'accord avec tout le monde, il ne prend pas de décision, il dispose de "routines défensives", c'est à dire des actions ou procédures qui permettent d'éviter toute surprise, embarras ou contrainte, et d'éviter ainsi de traiter toute situation un peu chaude de manière directe. 

    Quand ce type de personnes prospère parmi les managers de l'entreprise, c'est le chaos assuré, et la garantie que l'entreprise ne va pas apprendre beaucoup, et probablement s'immuniser contre tout projet de transformation ou de changement.

    On les appelle les "incompétents habiles", ces managers qui, finalement ne font presque rien à part parler et discourir en réunion.

    C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre".

    C'est ici