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Le blog de Gilles Martin

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  • Culture d’entreprise : une affaire d’émotions partagées

    EmotionAJe rencontre parfois ces personnes, des managers ou des consultants, qui croient se donner pour mission de « changer la culture de l’entreprise ». Cela part souvent d’un bon sentiment a priori : la culture à changer c’est celle de l’entreprise qui ne prend pas assez de risques, qui ne se transforme pas assez vite. Et ce que l’on aimerait c’est insuffler ce fameux « esprit start-up », une « dynamique du changement », etc. Ouais.

    Mais ce n’est pas si simple cette histoire de culture.

    Marylène Delbourg-Delphis est l’auteur de « Tout le monde veut aimer son travail », avec le sous-titre « Vers une culture partagée ». Et c’est ce « partage » qui fait toute la différence. Car la culture, comme le rappelle Marylène Delbourg-Delphis, n’est pas réduite à une collection de composantes. C’est plutôt une combinaison d’éléments qui interagissent.

    Historiquement, quand on parlait de la culture des grandes entreprises du siècle dernier, elle faisait partie intégrante de leur modèle d’organisation. On entrait dans ces entreprises comme on entrait en religion, avec une vision assez stable du monde. On pense à la « culture Michelin », la « culture Valéo », la culture « Procter », etc. A chaque évocation, une image surgit. Performance, excellence, marketing, paternalisme. La culture était ainsi un « fait social », c’est-à-dire un état des choses dont « la cause déterminante doit être cherchée parmi les faits sociaux antécédents, et non parmi les états de conscience individuels » (Emile Durkheim – Les règles de la méthode sociologique). Ce fait social était collectif, avec des règles contraignantes imposées, mais acceptées.

    Ce modèle industriel a été remplacé, depuis déjà plusieurs années, par un modèle d’économie de services, avec des comportements beaucoup plus individués. Ce qui compte aujourd’hui, c’est le mode collaboratif et l’« empowerment » des collaborateurs. Et ainsi, dans ce « contrat psychologique » entre l’employé et l’employeur, ce qui peut être considéré comme la « culture d’entreprise » par le management n’est pas forcément la culture de l’entreprise telle que perçue par les employés. C’est pourquoi, même si l’entreprise se décarcasse à afficher ses valeurs et professions de foi, pour bien marquer ce qu’elle veut appeler sa « culture », la vraie culture, c’est celle que vivent et font les employés. La culture n’est plus un « ensemble de manières d’agir auxquelles on souscrit » en devenant employé, mais la façon dont cet ensemble est transformé dans la conscience individuelle des employés. Cette nouvelle forme de culture n’est plus une scène neutre sur laquelle les employés délivrent un performance, mais « ce qui est en train de se produire parce que les participants font des choses ensemble ». Dans la définition de Marylène Delbourg-Delphis, la culture se mesure d’abord par la manière dont elle est vécue par chaque employé et par tous les employés, « dans un environnement qui encourage des liens multidimensionnels entre les employés et leur entreprise et entre les employés ». Cela ne se mesure pas en demandant aux employés de répondre à des questionnaires (vieille habitude de l’ancien monde, encore en vigueur chez les retardataires), mais en analysant les émotions, pour déterminer si les employés ont une énergie positive, ou passent trop de temps dans un état émotionnel désagréable.

    C’est aussi lié au niveau de confiance entre les employés et avec l’entreprise. Par exemple, Marylène Delbourg-Delphis nous propose de faire des mesures régulières par des check-ins des employés d’environ deux minutes, deux fois par jour, pendant une à deux semaines, afin de déclarer leur activité principale et comment était leurs émotions dans la dernière demi-heure (heureux, frustré, confiant, anxieux, valorisé, ennuyé, stressé, fatigué, aime ce que je fais). Ils notent ainsi chaque émotion sur une échelle de 1 à 10. Sur cette base est alors calculé le Net Affect des employés, individuel et globalement : c’est la moyenne des émotions positives, diminuée de la moyenne des émotions négatives. On peut aussi calculer l’U-index : la proportion de temps où un individu se trouve dans un état affectivement déplaisant (la lettre U signifie Unpleasant).

    Alors, pour tous les apprentis sorciers qui veulent « changer la culture », voilà de quoi commencer par parler des émotions et des employés avant de refaire les affiches sur les valeurs.

    NOTA : Marylène Delbourg-Delphis sera mon invitée lors de ma prochaine conférence PMP au collège des Bernardins, sur " Quel est le rôle de la sérendipité dans la stratégie et le management ?", le 16 janvier. Me contacter pour invitation. 

  • Design thinking : observer et sentir comme un artiste

    RouenCela fait quelque temps maintenant qu’on a l’habitude d’utiliser le mot dans les entreprises quand on parle des clients et d’innovation. Certains grands Groupes en ont fait un incontournable pour imaginer les services et parcours clients les plus différenciants, en déployant de nombreuses formations. Mais d’autres en sont encore à se méfier, y voyant « un truc de consultants », et restant dans une attitude plus cynique, genre « on ne me la fait pas, à moi ».

    Ce mot qui fait innover certains, et douter les autres, c’est le Design, et son corollaire le « Design Thinking ». Et cela va bien au-delà de l’expérience clients, ou collaborateurs. Ce n’est pas non plus un accessoire, une « technique innovante », comme le disent certains consultants, y voyant comme un nouveau tour de cartes qu’ils promènent dans leurs poches pour épater la galerie.

    C’est quoi alors ?

    C’est un état d’esprit qui reste encore à diffuser plus largement, et qui concerne notre façon d’observer, d’interpréter, et de produire des idées et des innovations.

    C’est vrai qu’à l’origine, quand on parlait de Design, c'était plutôt à la fin d’un processus de création. Le designer arrivait une fois une idée bien conçue, un nouveau produit imaginé, pour lui donner la meilleure apparence et le meilleur « look », afin de le rendre le plus attractif possible au client et au consommateur, permettant aussi de renforcer la perception de la marque. A la fin du XXème siècle, le design était ainsi un actif majeur pour valoriser, par exemple, des produits électroniques, des voitures, ou des biens de consommation courante. Mais c’était toujours, finalement, quelque chose de rajouté à un produit déjà conçu. Certains en sont peut-être encore restés là dans leur vision du Design.

    Pourtant, ce que l’on va demander aujourd'hui au design, c'est, non plus de rendre plus attractive une idée pour les consommateurs, mais de créer ces idées qui vont satisfaire les besoins et les désirs profonds des consommateurs. On est passé à un rôle stratégique, pour créer de nouvelles formes de valeurs. Dans le monde actuel, les terrains d’innovation dans nos entreprises ne se limitent plus aux produits physiques, mais aux services, aux expériences, à nos façons de communiquer et de collaborer. Nos interactions avec notre environnement sont aussi sources d’innovations. C’est exactement le terrain de jeu favori du « design thinking ». Car il est à la source de démarches dites « centrées sur l’humain » : à l’heure où tous les produits et services peuvent être copiés, la compétition risquant de se concentrer sur le facteur prix, et donc au prix d’une baisse des marges, la différentiation est de plus en plus recherchée dans ces approches « centrées humain », beaucoup plus difficiles à copier. La Banque, l’Assurance, sont parmi les secteurs qui ont compris ces nouvelles approches, en tentant, mais pas toujours avec succès, d’y trouver leur différentiation. C’est en effet celui qui apportera la meilleure expérience à toutes les interactions des clients, quel que soit le canal, et notamment dans le numérique, qui aura l’avantage compétitif.

    Si l’on s’en tient aux méthodologies, la littérature est abondante, et mérite d’être étudiée. Les ouvrages de Tom Kelley et David Kelley, fondateur d’une des premières et leader des entreprises de « design et innovation », IDEO, sont aussi très inspirants.

    Mais le plus difficile est bien sûr d’acquérir cet état d’esprit « design thinking ». Les qualités à développer sont l’observation et l’empathie.

    L’observation permet d’aller directement au contact du client, du consommateur, du collaborateur, pour aller y chercher ce qu’on ne trouvera pas dans un simple entretien. Car l’observation se fait aussi dans le contexte, et le contexte joue autant que le contenu observé. Cela se rapproche de l’observation par un artiste, qui va peindre en plein air pour capter le même sujet dans des contextes différents de lumière. On pense ainsi aux séries de peintures des cathédrales de Rouen par Claude Monet. Chaque toile est différente, avec le même sujet.

    Deuxième qualité à développer : l’empathie. C’est cette capacité à comprendre les sentiments des autres. C’est en développant cette aptitude que l’on va comprendre les émotions des autres, et interpréter ainsi leurs besoins, leurs problèmes, leurs intérêts, leurs désirs et leurs envies, même s’ils ne l’expriment pas clairement quand on les interroge. Là encore, l’art nous aide à lire ces émotions. Et nous pouvons nous y éduquer en regardant ces tableaux qui nous inspirent. Les designers nous recommandent notamment les œuvres des expressionnistes et surréalistes, mais aussi les œuvres d’art contemporaines. Car ces œuvres ne copient pas la nature, mais nous donnent des impressions personnelles de l’artiste sur son environnement, et ses émotions intérieures. Et nous reconnaissons ensuite ces artistes dans la nature, ou leur style dans d’autres œuvres. En observant des atmosphères d’ombre et de lumière, on se rappelle Rembrandt. Une combinaison harmonieuse de bleu et de jaune va nous évoquer van Gogh.

    Alors, pour développer ces qualités de « design thinker », capable de vraie observation et d’empathie, il nous suffit peut-être, régulièrement, de nous ressourcer auprès de la nature et des œuvres d’artistes.

    Bon programme pour cette période de trêve des fêtes.

    Profitons-en.

  • Les grands romanciers

    BalzacTout le monde a envie de développer les talents dans l’entreprise. L’intention est louable.

    Vous connaissez ce chef, justement bien intentionné, qui veut que tous ses managers ou collaborateurs soient au meilleur niveau, corrigent tous leurs défauts. En voyant ce qu’il détecte comme leurs causes d’inefficacité ou de moindre performance, il imagine aisément que si tous ces collaborateurs apprenaient la bonne marche à suivre, et les « bonnes pratiques », l’entreprise fonctionnerait mieux. On signerait plus de contrats, l’entreprise aurait une plus forte croissance, la qualité du management serait au top. Et ainsi, si tout cela se mettait en place, tout le monde serait reconnaissant à ce bon chef d’avoir monté le niveau des collaborateurs.

    Donc, tout va bien ?

    En fait, pas si bien que ça, car ce genre de chef correspond à celui qui a la conviction qu’il existe « une seule méthode parfaite », un « comportement idéal », des sortes de règles pratiques qui doivent s’apprendre. C’est comme ça que les collaborateurs vont être envoyés en formation pour acquérir ces bonnes pratiques, les dix règles du management, les neuf habitudes nécessaires à une parfaite vie professionnelle.

    Cette croyance est celle d’une histoire merveilleuse, presque un conte de fées : chacun peut être tout ce qu’il veut à condition d’y croire très fort et de travailler dur. En te libérant des peurs, en croyant en toi, tu révèleras ta vraie nature et exprimera tout un potentiel que tu ignores. Il suffit de suivre les bonnes règles. La deuxième partie du conte est encore plus formidable : pour accéder à ce potentiel, tu vas identifier tes points faibles, puis les corriger par l’effort, et en appliquant ce que l’on va t’enseigner, et ainsi, une fois ces points faibles corrigés, accéder à la perfection.

    Cette approche suppose, en fait, que nous avons tous le même potentiel, nous ne possédons pas de talents uniques, mais nous exprimons à travers des objectifs uniques, des capacités uniques, des réalisations uniques. L’individualité a disparu. Il existe un « modèle » dont il faut se rapprocher constamment. Si on nous dit qu’il faut être « intime et empathique » avec les clients, voilà ce qu’il faut faire, et si tu as du mal à l’être, ou même ne croit pas que c’est le seul moyen, alors il faut que tu fasses encore plus d’efforts pour y parvenir. En gros, si tu continues, ton obstination finira par être payante.

    La fin de l’histoire est finalement assez horrible : en faisant tous ces efforts, vous allez vous blâmer, vous réprimander, pour tenter d’atteindre ce qui vous paraît impossible. Et le pire si vous n’y parvenez pas, malgré tous les bons « conseils » et « bonnes pratiques » que l’on vous prodigue, les stages que l’on vous a fait suivre, et bien, c’est que vous n’avez pas été assez persévérant, vous n’avez pas assez travaillé, en clair c’est de votre faute. Et le conte de fée s’est transformé en film d’horreur. Ces injonctions sur les « bonnes pratiques » ne vous ont pas seulement conduit à l’échec, elles ont aussi permis à vos managers de vous reprocher votre échec inévitable (on vous avait pourtant bien prévenus). Le comble de la perversité !

    Alors, comment s’en sortir ?

    Les auteurs Marcus Buckingham et Curt Coffman, dans leur ouvrage «  First, break all the rules » (traduit en français pas «  Manager contre vents et marées »), devenu un classique, donnent quelques pistes à partir d’une enquête approfondie menée auprès de managers dans plusieurs pays.

    Leur thèse principale est justement que les meilleurs managers, ceux qui nous font vraiment grandir, sont ceux qui ne partagent pas un style uniformisé mais au contraire cherchent un moyen de vous aider à partir de votre propre style. Et c’est cela qui fait toute la différence. Ceci est fondé sur une idée simple : chaque individu est différent, possède une combinaison de talents unique, des comportements, des passions et des aspirations qui lui sont propres. Les talents de chacun sont durables, résistants au changement. C’est pourquoi chacun a un destin unique. C’est pour cela que Marcus Buckingham et Curt Coffman disent que les meilleurs managers ressemblent à de grands romanciers : chacun des personnages qu’ils dirigent est vivant et est unique, possède ses propres traits de caractère et ses petites manies. Et ces « grands romanciers » ont pour objectifs d’aider leurs personnages à jouer leur rôle unique à la perfection, et de faire vivre le meilleur roman avec tous ces personnages.

    Encore une bonne raison de laisser la littérature nous inspirer, plutôt que les professeurs de « bonnes pratiques ».

  • Université Google

    UniversiteAujourd'hui, avec internet et Google, on peut tout savoir, accéder à toutes les informations. Et certains vont se contenter de cette "Université Google", sans aller chercher plus loin, ni explorer les sources et les vérifier. 

    Oui, mais là-dedans y a des choses vraies et des choses fausses. 

    Au point que chacun peut raconter n'importe quoi pour reconstruire la vérité, ou évoquer des "faits alternatifs" pour la contredire. Nous faire croire que Obama est né au Kenya, où que les vaccins nous rendent autistes. Car la vérité a été remplacée par la "post-vérité".

    C'est quoi cette post-vérité ? 

    C'est le sujet de ma chronique dans "Envie d'entreprendre" ce mois-ci.

    C'est ICI.

    Bienvenu sur les bancs de l'Université Google.

  • Comment passer la quatrième ?

    QuatriemeOn en est à la quatrième.

    De quoi ?

    La quatrième révolution industrielle.

    Mais c’est quoi la quatrième révolution industrielle ?

    La première est celle de la vapeur et de la mécanisation, fin XVIIIème et début XIXème. Puis vient la deuxième, celle de l’électricité, du pétrole et de l’acier, fin XIXème, 1870. La troisième commence à la fin du XXème siècle, c’est celle du nucléaire et surtout celle de l’avènement de l’électronique, des télécommunications et de l’informatique. C’est l’ère de l’automatisation de la production. Les premiers robots apparaissent.

    Avec la quatrième révolution industrielle on a affaire à un phénomène nouveau : ce n’est pas la révolution d’une nouvelle énergie, mais celle d’un nouveau phénomène technologique, la numérisation, et du développement de l’internet.

    C’est la simultanéité de plusieurs vagues d’innovations, dans toutes sortes de domaines, du séquençage génétique aux nanotechnologies, des énergies renouvelables à l’informatique quantique. Ce qui constitue l’originalité de cette quatrième révolution industrielle, c’est cette fusion des technologies et leur interaction simultanée dans le monde physique, numérique et biologique.

    Ce qui caractérise cette quatrième révolution industrielle, c’est qu’elle se diffuse bien plus vite et plus largement que les précédentes. La deuxième révolution industrielle n’a pas encore atteint 17% de la population mondiale, puisque près de 1,3 milliards de personnes n’ont toujours pas accès à l’électricité. Même chose pour la troisième révolution industrielle : la moitié de la population mondiale- 4 milliards d’individus- majoritairement dans les pays en développement, n’ont pas accès à internet.

    Avec la quatrième révolution industrielle on va aller plus vite. L’IPhone n’a été lancé qu’en 2007, et fin 2015 on en comptait déjà plus de 2 milliards.

    C’est Klaus Schwab, fondateur du World Economic Forum, qui est à l’origine de cette expression « quatrième révolution industrielle ». Et pour lui, c’est bien plus qu’une quatrième. Il y pressent que des innovations technologiques majeures vont provoquer d’immenses bouleversements dans le monde entier. C’est pourquoi on parle de « disruption ». Ce qui fait la différence, c’est la vitesse, mais aussi les rendements d’échelle. Grâce à la numérisation, les entreprises échappent aux rendements d’échelle décroissants. En 1990, les trois plus grosses entreprises de Détroit (capitale américaine des industries traditionnelles) avaient une capitalisation boursière cumulée de 36 milliards de dollars, un chiffre d’affaires de 250 milliards, et 1,2 million de salariés. En 2014 (le livre de Klaus Schwab date déjà de 2016), les trois principaux géants de la Silicon Valley avaient une capitalisation boursière de 1 090 milliards de dollars, généraient à peu près le même chiffre d’affaires (247 milliards), mais avaient environ dix fois moins d’employés (137 000). Ceci montre que pour créer de la valeur dans le monde de la quatrième révolution industrielle, il faut beaucoup moins de salariés, le numérique permettant aux coûts marginaux des entreprises de tendre vers zéro.

    Outre la vitesse et les rendements d’échelle, la quatrième révolution industrielle est caractérisée aussi par sa transversalité : les innovations mêlent conception informatique, génie des matériaux, biologie pour inventer de nouveaux systèmes.

    On commence à bien connaître tout ça. Mais une réflexion intéressante de Klaus Schwab, c’est ce sentiment que nous ne sommes pas bien préparés pour cette révolution : la compréhension des bouleversements en cours est insuffisante, et nous manquons d’un récit collectif et positif qui expose les espoirs nés de cette nouvelle révolution industrielle. Et , à défaut, le risque est de faire monter les peurs et les réactions négatives, conduisant au repli, au rejet populaire, et à rater ce passage.

    Pour nous adapter et nous épanouir, et transformer nos entreprises, Klaus Schwab identifie le besoin de mobiliser quatre facultés, correspondant à quatre formes d’intelligences.

    Lesquelles ?

    • L’intelligence contextuelle (le cerveau) : C’est la capacité et la volonté d’anticiper les tendances émergentes et de faire le lien entre celle-ci. Ceci passe par l’aspiration des dirigeants à être plus connectés et mieux intégrés, en faisant collaborer des personnes de différentes sphères (monde des affaires, gouvernement, jeunesse, mondes religieux, universitaires, artistiques) ;
    • L’intelligence affective (le cœur): Elle complète l’intelligence contextuelle, sans la remplacer. C’est celle qui permet aux leaders d’être plus créatifs, et de devenir des forces du changement.
    • L’intelligence inspirée (l’âme): C’est celle qui est liée à notre quête de sens et d’objectifs. Elle nourrit notre élan créateur et promeut l’humanité à un haut degré de conscience morale collective, fondée sur le sentiment de partager un destin commun. Elle est nourrie par le sentiment de confiance.
    • L’intelligence physique (le corps): C’est celle qui permet de prendre soin de son corps et de sa santé. Dans le monde de la quatrième révolution industrielle, le rythme du changement s’accélère, le degré de complexité augmente, et le nombre d’acteurs impliqués dans nos processus de décision se multiplie. C’est pourquoi le besoin de rester en forme et de garder son calme en dépit des tensions devient pressant.

    Pour mobiliser ces quatre intelligences, et les faire interagir dans des communautés élargies et diversifiées, il va nous falloir trouver les bons lieux et les bons moments.

    Là aussi, c’est à nous de jouer, et d’être créatifs pour les inventer et les faire vivre.

  • Réchauffement climatique : On s’adaptera sans trop de mal ?

    SmartcityACette histoire de "gilets jaunes" qui râlent contre les taxes sur l'essence fait s'exprimer les commentateurs, journalistes et experts en tous genres. C'est ainsi que Fabrice Flipo, professeur de philosophie des sciences et techniques, chercheur au Laboratoire du changement social et politique de l'Université Paris-Diderot, s'exprime dans Le Monde daté du 24 novembre. 

    Il rappelle les résultats d'une enquête annuelle de l'ADEME sur " les représentations sociales de l'effet de serre et du réchauffement climatique" réalisée par sondage. Cette enquête montre que les Français ne connaissent pas vraiment le lien entre dérèglements climatiques et carbone. Alors que 81% considèrent bien que le réchauffement est causé par les activités humaines, 35 à 40% estiment qu'il y aura bien à l'avenir des modifications de climat, mais que "on s'y adaptera sans trop de mal". Et cela varie encore plus avec l'âge : C'est 55% des plus de 65 ans qui estiment que l'on s'adaptera sans trop de mal, contre 29% pour les moins de 25 ans. Encore une preuve de l'incompréhension entre les jeunes générations et les plus anciens. Les plus optimistes dans cette affaire sont les personnes ayant un niveau d'études scientifiques, qui sont 53% à considérer que l'on "s'adaptera sans trop de mal". 

    Ceux qui sont le plus optimistes, remarque Fabrice Flipo en commentant cette enquête, sont tous ceux qui croient à la puissance de la technologie, et qui ont été éduqués à croire en cette puissance. Et les personnes éduquées à cette croyance sont précisément celles de la classe d'âge qui gouverne aujourd'hui majoritairement les entreprises. Le sentiment est que l'on parviendra, grâce à des moyens techniques, à faire face au dérèglement climatique. 

    C'est pourquoi, en matière d'intelligence de l'enjeu climatique, une fracture sépare les décideurs, qui disposent d'informations et de rapports, et croient en même temps aux promesses technoscientifiques ( l'hydrogène, l'électricité, la voiture qui se recharge en roulant), et la masse de la population, qui perçoit la menace mais peine à la comprendre, comme le révèle l'enquête de l'Ademe. 

    Pour Fabrice Flipo, ce mouvement des "gilets jaunes", révélateur de cette fracture, va peut-être être l'occasion d'ouvrir de nouvelles conversations entre les populations et entre les générations. Car le consensus des élites sur le sujet n'est pas partagé par la population. et l'intelligence collective du problème reste à faire.

    C'est ce qu'il appelle une "reconfiguration du sensible". 

  • Désir

    DesirDans le roman de Cervantès, « Don Quichotte », Sancho Pança, depuis qu’il fréquente Don Quichotte, rêve d’une « île » dont il deviendra le gouverneur. Il veut aussi un titre de duchesse pour sa fille. En fait ces désirs-là ne sont pas venus spontanément à cet homme simple de Sancho, mais c’est Don quichotte qui les lui a suggérés. C’est d’ailleurs de Don Quichotte lui-même que le valet Sancho compte recevoir cette île.

    A partir de cette histoire, René Girard a construit sa théorie du « désir triangulaire » : le disciple se précipite vers le modèle, l’objet, que lui indique le médiateur du désir.

    Ainsi, nous nous croyons, à tort, libres et autonomes dans nos choix, alors que nous ne faisons que désirer des objets désirés par un autre.

    Pour illustrer cette thèse, René Girard utilise des exemples tirés de la littérature romanesque dans son ouvrage « Mensonge romantique et vérité romanesque ».

    Proust fournit de nombreuses inspirations, tel cet épisode de la « Recherche du temps perdu », où le narrateur, Marcel, éprouve un désir intense à voir jouer une actrice de théâtre, la Berma. Mais d’où vient ce désir ? ce n’est pas le souvenir de représentations anciennes ; il n’a aucune expérience d’art dramatique. Mais il n’a pas inventé non plus la Berma, l’actrice est bien réelle. Ce qui va le mettre à désirer passionnément cette actrice, c’est Bergotte, qui jouit auprès de lui d’un immense prestige. Et c’est Bergotte qui est ainsi le médiateur du désir de Marcel.

    L’histoire ne s’arrête pas là, car Marcel s’étant rendu à une représentation de la Berma, il en revient déçu. Il se trouve en présence, de retour à l’appartement, de M. de Norpois. Marcel avouant sa déception, M. de Norpois se sent obligé de rendre à la grande actrice l’hommage de quelques pompeux clichés. Alors, pour Marcel, les paroles du vieux diplomate viennent remplir le vide creusé par le spectacle dans son esprit. Voyant le lendemain un compte rendu dans le journal mondain, Marcel, désormais, ne doute plus ni de la beauté du spectacle, ni de l’intensité de son propre plaisir.

    Car si René Girard analyse finement ce phénomène du « désir triangulaire », il précise aussi que celui qui en est victime ne s’en rend pas compte, croyant vraiment que son désir lui est propre. Ce que provoque ce « désir », c’est aussi ce que Stendhal appelle « l’universelle vanité », qui débouche sur « l’envie, la jalousie, et la haine impuissante ».

    Car si le médiateur qui provoque en moi ce désir (d’être aussi beau que lui, aussi riche, aussi talentueux, aussi célèbre) ne me permet pas d’obtenir cet « objet » désiré (je me sens moins beau, moins riche, moins talentueux, moins célèbre) alors je vais ressentir cette « haine impuissante » à son égard.

    On les reconnaît bien, ces personnes, qui sont constamment en train de confondre leurs désirs avec ceux des « médiateurs » qu’ils côtoient et à qui ils veulent faire plaisir, ou qu’ils envient. Je vais dire que j’aime le bleu parce qu’il aime le bleu, mais, en réalité, je ne me sens pas vraiment attiré plus que ça par cette couleur. Et c’est ainsi que certains en arrivent à ne connaître leurs désirs qu’à travers les désirs des autres, qu’ils envient ou jalousent, sans jamais connaître leurs vrais désirs.

    Pas facile de se retrouver.

    Le dernier volume de la « Recherche du temps perdu » de Proust s’appelle d’ailleurs « le temps retrouvé », dans lequel René Girard identifie que « retrouver le temps c’est retrouver l’impression authentique sous l’opinion d’autrui qui la recouvre ; c’est donc découvrir cette opinion d’autrui en sa qualité d’opinion étrangère ; c’est comprendre que le processus de la médiation nous apporte une impression très vive d’autonomie et de spontanéité au moment précis où nous cessons d’être autonome et spontané. Retrouver le temps c’est accueillir une vérité que la plupart des hommes passent leur existence à fuir, c’est reconnaître que l’on a toujours copié les Autres afin de paraître original à leurs yeux comme à ses propres yeux. Retrouver le temps, c’est abolir un peu de son orgueil ».

    Mais alors, qui sera le médiateur qui nous fera retrouver ce temps et ce désir authentique ?

    Un désir authentique.

  • Expériences et expérience

    CheminFaire des expériences, découvrir la vie, innover, voilà la jeunesse créative.

    Et puis, quand les expériences s'accumulent, se superposent, on va parler de l'expérience, d'une forme de sagesse, à moins que l'on soit devenu "un vieux con".

    Alors l'expérience, c'est quoi finalement?

    Et peut-on faire cohabiter, voire travailler ensemble, les avides d'expériences, les découvreurs, et les hommes et femmes d'expérience.

    Pour trouver et parcourir un nouveau chemin.

    C'est le sujet de ma chronique de ce mois sur "envie d'entreprendre",

    C'est ICI.

    Allez faire l'expérience…

    Elle vous attend sur le chemin.

  • B to Me

    EmbrasserLes transformations et la nécessité de se réinventer, c’est aussi le sujet pour les entreprises dites « B to B », c’est-à-dire les entreprises qui vendent leurs produits et services à d’autres entreprises. Car derrière les B, il y aussi les « C », les clients finaux. Et avec le développement des plateformes, des communautés et des réseaux sociaux, ce client sait de mieux en mieux ce qu’il achète et ce qu’il attend.

    Un exemple, celui de Sodexo, dont le Directeur Général, Denis Machuel, était interrogé dans Les Echos le 5 octobre. Pour lui il s’agit d’expliquer aux équipes que Sodexo évolue du B to B vers le B to Me.

    C’est quoi ça ?

    Le B to Me, c’est la tendance de fond qui fait s’organiser les consommateurs en communautés qui se fragmentent de plus en plus par la technologie et les styles de vie. Sodexo vend ses services à une cantine d’entreprise, à un hôpital, mais les clients de ces cantines et hôpitaux expriment leurs préférences variées, et donc les cantines et les hôpitaux doivent s’y adapter. Et les besoins évoluent, ce qui conduit Sodexo à se réinventer, passant d’un acteur du catering à un intégrateur de « facilities management », en proposant des services de conciergerie, de la maintenance technique, des avantages et récompenses comme les cartes cadeaux, les cartes sport, les cartes restaurant. Comme ça le client peut aller déjeuner à la cantine, mais aussi se faire livrer un repas, aller dans un restaurant affilié. Mais Sodexo propose aussi des services auxiliaires, des crèches par exemple.

    Dans cette fragmentation des consommateurs, Denis Machuel anticipe aussi une évolution dans l'équilibre entre le "client pay" et le "consumer pay" : le prix payé par le consommateur final, en plus de la subvention de la cantine ou de l'hôpital, va augmenter, ce qui permettra par exemple de s'offrir un meilleur repas (avec autorisation du médecin) pour un patient à l'hôpital, à condition de payer un supplément. Même chose pour le bio dans les cantines. Cette tendance en est au début; elle va faire émerger de nouvelles idées de services innovantes. 

    Un autre qui va se mettre au B to Me, c’est Saint-Gobain. Pierre-André de Chalendar, le PDG, confie au Figaro ce 20 octobre qu’il veut « transformer le Groupe en profondeur «  en mettant en place « une organisation plus tournée vers les clients », alors que le Groupe était historiquement structuré par produits. Voilà pour le B to B.

    Et pour le C, c’est la Branche Distribution qui permet de développer « une connaissance très fine des besoins du client final ». Et pour bien y répondre il développe une stratégie de proximité locale, avec une clientèle de professionnels et de particuliers qui a besoin de conseils.

    Cette proximité client va de pair avec un changement profond du management : Pour gagner en agilité, Pierre-André de Chalendar veut adopter un management "plus collaboratif". Cela va consister à avoir des "circuits courts" et donc "abandonner le management vertical". Cela lui semble une "nécessité si nous voulons continuer à attirer des jeunes". Reste à trouver le "comment"; Pour le moment, il évoque qu'à l'occasion du déménagement dans le nouveau Siège, que tous les bureaux seront en "open space", et il ajoute "y compris les membres du comité exécutif et moi-même". Oui, bon, on a déjà entendu ça. IL va peut-être falloir rajouter des idées et des changements d'attitudes et de responsabilités, car on n'est plus très sûrs d'attirer les jeunes avec des "open spaces". 

    On parle aussi , bien sûr, du digital, lorsque l'on regarde les  concurrents, tant chez Sodexo que chez Saint-Gobain. Et ces Groupes déploient aussi leur présence sur ce créneau.

    Mais le B to Me, c’est plus que ça. C'est le développement, aussi, d’une stratégie de services, de contact avec des communautés de clients de plus en plus diversifiés, et de nouveaux modes de management des collaborateurs, eux aussi plus diversifiés.

    Il ne s’agit donc plus de parler uniquement de « stratégie digitale », qui masque parfois un simple replâtrage de façade, mais de repenser dans tous les circuits la relation avec le client final, et de transformer le management. Les grands Groupes sont en train de s'y mettre , et cherchent à inventer et  à mettre en place des innovations dans ces domaines. Ils savent souvent "Pourquoi" (mais pas toujours), mais cherchent encore parfois le "Comment" et le "Quoi".

    Il va falloir solliciter de nouvelles idées pour maintenir la compétitivité au niveau mondial. Cela va demander des approches un peu plus originales que de se contenter de parler de « transformation digitale », au risque de rester peut-être, un peu trop creux, et de rater la 4ème révolution en cours. Dans cette recherche, il ne suffira pas de faire brainstormer les membres du comité exécutif, même dans leurs "open spaces", mais de trouver les moyens de faire participer vraiment les intelligences collectives à l'intérieur et aussi à l'extérieur des murs de l'entreprise.

    Les approches de transformation vont devoir se mettre aussi au B to Me, non ?

  • Comment connaître les vrais humains ?

    Humain123Les vrais humains ne sont pas cet "homo economicus" que la science économique nous a décrit. Cet être qui raisonne rationnellement, qui n'a pas de passion, un genre de M. Spock. 

    Non, aujourd'hui pour comprendre les vrais humains, on a compris qu'il va falloir ajouter à la théorie économique un peu, ou beaucoup, de sociologie, de psychologie, d'ethnologie. Et parvenir à faire collaborer tout ça en même temps. 

    Des prix Nobel comme Daniel Kahneman (prix Nobel d'économie 2002), Robert Shiller (prix Nobel 2013) et Richard Thaler (prix Nobel 2017) ont forgé cette "économie comportementale" qui veut mélanger toutes ces sciences sociales.

    Mais comment ça marche?

    C'est ma chronique de ce mois-ci sur "Envie d'entreprendre".

    C'est ICI

    Soyons vrais humains !