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Le blog de Gilles Martin

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  • Quand l’analogie nous fait faire des bêtises

    Apple-StoreOn le connaît ce dirigeant qui arrive après un succès dans une autre entreprise : il va parfois foncer pour reproduire dans son nouveau job ce qui a fait le succès dans le précédent.

    C'est exactement l'histoire de Ron Johnson, que racontent Bernard Garette, professeur à HEC, Corey Phelps, professeur à Mac Gill, et Olivier Sibony, professeur à HEC et ex MacKinsey, dans leur opus " Cracked it" consacré au "problem solving".

    Très convaincant.

    Ron Johnson est celui qui a conçu et développé avec succès le concept des Apple stores. C'est la star. Alors, quand il est nommé CEO de la chaîne de grands magasins J.C Penney, le 14 juin 2011, c'est l'euphorie à la Bourse. Le titre gagne 17,5% ! 

    J.C Penney, on en voit pas en Europe, mais c'est une chaîne de grands magasins très connue aux Etats-Unis, qui connaissait à cette époque un déclin des ventes et des marges.

    Alors Ron Johnson, auréolé de sa gloire passée, va apporter une "vision", des "convictions stratégiques", qu'il va mettre en oeuvre dans tous les magasins. 

    Première conviction stratégique : alors que J.C Penney était connu pour ses promotions permanentes, on arrête tout ça ; il y aura un prix fixe, le meilleur, toute l'année.

    Deuxième conviction stratégique : Alors que les rayons dans les magasins étaient organisés par catégorie (femme, enfant,costumes Homme,etc), on va maintenant avoir des rayons  par marque avec une mise en scène de présentations.

    Troisième conviction stratégique : Alors que les vendeurs étaient en uniforme derrière la caisse, on va maintenant les mettre dans le magasin, avec des tablettes Ipad, et habillés comme ils veulent, en cool.

    Et c'est parti, tous les magasins y passent. On change même le logo, le nom J.C Penny disparaît, c'est maintenant "jcp". 

    Résultat : la catastrophe ! 

    En 2012, lorsque J.C Penney annonce ses résultats, les ventes avaient baissé de 25%, les pertes étaient de 1 Milliard de dollars. Et le titre tombe à moins de la moitié du prix de l'année précédente.

    Ron Johnson va quitter la compagnie en avril 2013. La belle histoire de la star d'Apple n'aura duré que 18 mois. Le CEO qu'il avait remplacé va être rappelé, et va se dépêcher de supprimer tout que Ron Johnson avait mis en place. Il y aura même une publicité de repentir demandant aux clients de revenir, avec un logo qui retrouve le nom complet J.C Penney : "It's no secret".

    Que retenir de cette histoire ?

    Les convictions stratégiques de Ron Johnson, c'était la reproduction de ce qui avait fait le succès d'Apple. Les vendeurs cool dans les allées, les prix sans promotion, la mise en scène des rayons.

    Alors ?

    Ce qu'il n'avait pas trop regardé, ce sont les clients. Car les clients et clientes de J.C Penney n'avaient pas grand chose à voir avec les clients des Apple stores. Et quand certains, après cette défaite, lui ont demandé pourquoi il avait mis le modèle dans tous les magasins, au lieu de faire une expérience avec un magasin test, il avait répondu " Nous n'avions pas fait de test chez Apple".

    Ce qui a manqué à Ron Johnson, c'est d'aller sur le terrain, de comprendre les clients, leurs comportements au plus près, ce que l'on appelle le "Design Thinking". Il a foncé dans ses convictions stratégiques, et tout déroulé à partir de là.

    La leçon de tout ça : Quand un problème est complexe, que les causes de la situation ne sont pas directement compréhensibles, le raisonnement par analogie, analogie avec notre expérience de ce que nous avons vu ailleurs ou précédemment, est la meilleure façon de rétrécir notre vision et de nous tromper. 

    La solution, ce n'est pas l'analogie, mais d'aller inspecter, et écouter comment ceux qui ont l'expérience du problème, c'est à dire les clients, nous racontent le problème (pourquoi ils ne viennent plus ou moins dans le magasin ?). Et non de reproduire des intuitions qui ont marché ailleurs.

    Ce danger de l'analogie, il guette forcément aussi ceux qui débarquent dans un nouveau job avec leur "expérience du secteur". Les premiers pas sont décisifs : le dirigeant va-t-il donner des leçons à tout le monde avec ses visions de "celui qui sait", ou s'imprégner des expériences des clients, des collaborateurs. Il suffit d'observer son agenda. Mais cela concerne aussi les consultants qui se sentent un peu trop "experts du secteur", au point de reproduire les mêmes solutions chez tous leurs clients.

    C'est pourquoi les "experts du secteur" sont parfois un poison, dont les clients sont l'antidote.

  • Instinct ou efficacité ?

    IntuitionDiriger, décider, c'est réunir des données, des trucs rationnels, bien concrets, ou bien c'est utiliser l'intuition, l'instinct?

    Forcément un peu des deux, non ? 

    Mais quand les deux visions s'opposent, ça crée parfois des conflits, des incompréhensions, des ruptures.

    Il y en avait une au grand jour des médias cette semaine. 

    Pour le premier, qui a décidé de quitter son poste auprès d'un dirigeant, c'est ce qu'il appelle une "inquiétude" : " J'ai fait part, à de multiples reprises, de mon inquiétude face à une certaine inconstance et à une manière de gouverner à l'instinct". Parce que lui, ce qu'il veut c'est " de l'efficacité et du sérieux". Oui, on l'a compris. 

    Et puis, pour lui répondre, par média interposé, le dirigeant en cause, réplique que l'instinct, c'est justement ce qui fait la différence entre un leader et les autres : " L'instinct politique se forme à partir des connaissances sur différents sujets, de son ouverture au monde des idées, de ses rencontres avec des intellectuels, des artistes ou des personnes dans la rue. Il faut lire beaucoup, se documenter. Heureusement que l'on a cette valeur ajoutée, sinon un fonctionnaire pourrait très bien faire notre job. On se doit de sentir les choses".

    Lui, c'est Bruno Julliard, premier adjoint à la maire de Paris, qui a annoncé a grands fracas sa démission dans Le Monde du 18 septembre; l'autre, c'est la maire de Paris, Anne Hidalgo, qui a répliqué dans Le Figaro du lendemain. 

    Querelle de mots ou vraie opposition sur la méthode? des rencontres avec des personnes dans la rue, et ce pauvre adjoint qui se sent mal écouté. Ce sentiment de "solitude". Anne Hidalgo le reprend dans un nouvel entretien au Monde de dimanche 23 septembre :  "Quand je me sens seule, j'ai la chance de pouvoir me ressourcer auprès des parisiens et des parisiennes".

    Alors, être efficace par instinct? ou non ? Pour trouver son chemin dans le labyrinthe des chemins possibles.

  • Pourquoi la minorité gagne toujours ?

    MinoritéOn croit que le principe, c'est que la majorité, c'est celle qui impose sa loi à la minorité, comme dans le principe de Condorcet, dit " le principe du jury". 

    Mais en fait c'est la majorité qui impose sa loi, et c'est la minorité qui impose son intolérance.  

    Qui dit ça?

    Nassim Nicholas Taleb, dans son livre " Antifragile". 

    C'est pourquoi on n'ose plus dire " Joyeux Noël", on dit "Bonnes fêtes".

    Mais il y a un côté sombre et un côté optimiste à ce nouveau principe.

    C'est le sujet de ma chronique du mois dans " Envie d'Entreprendre".

    C'est ICI.

    Que vous soyez minorité ou majorité, pas d'hésitation.

    Bonne lecture de rentrée! 

  • Le criminel qui se tient mal à table

    CriminelA l'heure des "Big Data" et des algorithmes, on pourrait croire que pour bien décider, il faut réunir le maximum de "données" et de raisons logiques. Comme si décider était une affaire de mathématiques. Car pour décider, il s'agit de "résoudre les problèmes", et pour ça, il faut plus de données.

    Alors, forcément, en lisant ça dans le livre "Antifragile" de Nassim Nicholas Taleb, on change de perspective :

    " Si vous avez plus d'une raison de faire quelque chose, ne le faites pas. Cela ne signifie pas qu'une raison vaille mieux que deux, mais seulement qu'en invoquant plus d'une raison, vous essayez de vous convaincre de faire cette chose. Les décisions évidentes ( robustes face à l'erreur) ne requièrent pas plus qu'une seule raison pour être prises".

    Il nous donne ainsi, dans la même veine, un bon conseil pour réagir à ceux qui critiquent vos idées :

    " Si quelqu'un attaque un livre ou une idée en invoquant plus d'un argument, vous savez que cette critique n'a pas de réel fondement, car personne ne dirait : " c'est un criminel, il a tué plein de gens, et en plus, il se tient mal à table, il a mauvaise haleine, et il conduit très mal".

    Cela nous rappelle que pour convaincre, il vaut mieux être Démosthène que Cicéron.

     

  • Méfions-nous des Procuste

    ProcusteC’est un nouveau mot construit par Nassim Nicholas Taleb, cinq ans après le succès de son « cygne noir » : Antifragile. Il a fait son chemin depuis, et est devenu d’usage courant.

    Antifragile, c’est le vrai contraire de fragile : Ce qui est fragile, c’est ce qui ce qui se casse lors d’un évènement inattendu (un coup de marteau sur un verre) ; ce qui est antifragile, c’est ce qui se renforce et profite de l’inattendu (comme l’hydre de la mythologie qui faisait repousser deux têtes quand on lui en coupait une). C’est plus fort que robuste ou résilient, qui correspondrait à celui qui redevient à l’identique, ou n’est pas impacté, après un coup inattendu.

    Quand on va parler d’une organisation, on va la dire « antifragile » si elle est capable de s’améliorer en affrontant les coups du hasard (bons ou mauvais). C’est le modèle de l’organisation que l’on pourrait qualifier d’Agile aujourd’hui. Le meilleur exemple, auquel Nicholas Taleb fait référence, c’est bien sûr la nature, et la sélection naturelle, l’évolution se faisant en permettant aux plus résistants de survivre, et aux mutations de s’effectuer.

    Comme dans la nature, pour qu’un système soit le plus antifragile possible, il faut que ses composantes soient fragiles : l’évolution a besoin que des organismes meurent quand ils sont supplantés par d’autres organismes, qui réaliseront une amélioration. Et, comme Schumpeter avec « la destruction créatrice », c’est la destruction des éléments fragiles qui va permettre le progrès de l’ensemble. C’est le meilleur système.  Et donc, si on protège trop l’ensemble, en essayant de faire fonctionner un ordre centralisé, en créant des systèmes de protection gérés par l’Etat, on va empêcher cette antifragilité, et finalement transférer la fragilité à tous, empêchant la prise de risques, et faisant de la société une société d’assistés sans prise de risques. C’est pourquoi Nicholas Taleb aimerait que l’on rende hommage aux entrepreneurs ruinés, comme on honore les soldats morts au combat, car ils auront pris des risques pour stimuler la croissance économique et l’innovation, contrairement à ces « cadres rapaces qui gravissent prudemment l’échelle hiérarchique de leur société sans jamais vraiment risquer de la redescendre ». (On sent qu’il ne les aime pas trop ceux-là).

    En fait, un système antifragile va avoir l’avantage de bien résister à des petits changements et volatilités de l’environnement, auxquels il va s’adapter, même si c’est aux dépens de quelques individus fragiles ; alors qu’un système trop protégé, protégé des aléas par une stabilité artificielle, va avoir tendance à connaître des grosses perturbations-catastrophes, les fameux « cygnes noirs », qui lui causeront de gros dégâts, car il n’y aura pas du tout été préparé. En fait, selon Nicholas Taleb, « nous fragilisons les systèmes sociaux et économiques en les privant des pressions et des aléas, pour les installer dans le lit de Procuste de la modernité paisible et confortable, mais en fin de compte nuisible ». Ce lit de Procuste fait référence à ce personnage de la mythologie grecque, aubergiste, qui raccourcissait ou élargissait les membres des voyageurs à la mesure exacte de son lit, afin que son lit standard corresponde à la perfection à la taille du visiteur.

    On comprend qu’il n’aime pas tout ce qui va venir d’un Etat-Providence ou Etat-Nation (qu’il considère comme la concentration et l’amplification des erreurs humaines), qui nous traitent comme Procuste traitait ses visiteurs. Car la modernité qu’ils représentent est un lit de Procuste qui rétrécie les êtres humains à l’échelle de ce qui est apparemment efficace et utile. Parfois, c’est une bonne chose, mais, comme le précise Nicholas Taleb, c’est rare.

    La modernité, incarnée par la société à responsabilité très limitée, le percepteur, la crainte du patron, la pensée sans imagination, constitue ainsi un « déni de l’antifragilité ».

    Lire ou relire « Antifragile », c’est une bouffée d’incitation à oser être antifragile, en prenant le risque d’entreprendre, sortir des idées mainstream, se méfier des « protecteurs » qui veulent nous protéger contre notre liberté, en nous rendant encore plus fragiles. C'est le hasard et l'imprévu qui nous rendent meilleurs.

    Toujours d’actualité, non ?

  • Au lieu de prévoir et d’écouter les prévisionnistes, participez à des fêtes !

    FêteLa lecture du « cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb ne peut que nous convaincre de l’impossibilité de prévoir le futur, et de notre incapacité à prévoir ces « cygnes noirs », ces évènements présentant les trois caractéristiques :

    • Ils sont une aberration, c’est-à-dire se situant en-dehors du cadre de nos attentes ordinaires, car rien dans le passé n’indique de façon convaincante qu’il ait des chances de se produire,
    • Ils ont un impact extrêmement fort,
    • Notre nature humaine nous pousse à élaborer après coup des explications concernant sa survenue, le rendant explicable et prévisible.

    Mais alors, si on ne peut rien prévoir, que pouvons-nous faire ?

    En fait, Nassim Nicholas Taleb ne nous ôte pas tout espoir, et nous dit que « Savoir que l’on ne peut pas prévoir ne signifie pas que l’on ne peut pas tirer profit de l’imprévisibilité ».

    Alors, le message est simple : Tenez-vous prêts !

    Cela veut dire quoi ?

    Le secret est de garder l’esprit ouvert, et de savoir investir dans la préparation plutôt que dans la prévision. C’est exactement ce que permet une démarche de « scenario planning » pour permettre à nos entreprises de construire les scénarios ayant le plus d’impact sur son avenir, et ainsi de se préparer et d’être le plus flexible possible face aux turbulences possibles (car il ne s’agit pas de se préparer au probable mais au possible). J’en ai déjà parlé ICI. (Même si Nassim Nicholas Taleb, lui, n’en parle pas dans son ouvrage).

    Autre astuce : saisir n’importe quelle occasion et tout ce qui lui ressemble. Car Nassim Nicholas Taleb nous rappelle à juste titre que les Cygnes Noirs (avec les majuscules) positifs (c’est-à-dire ceux qui amènent des bonnes surprises et des bénéfices inattendus), s’accompagnent d’une première étape indispensable : il faut être exposé à leur éventualité (comme la nécessité de jouer au loto avant d’espérer gagner). C’est pourquoi il faut accepter les rendez-vous improbables, les provoquer, faire des rencontres. Travailler à rechercher des opportunités et à s’y exposer autant que possible. Et pour faire des rencontres liées à la sérendipité, c’est rechercher des sources d’incertitude positive.

    Car ce sont les discussions informelles dans les lieux improbables qui peuvent mener à de grandes initiatives et avancées.

    Alors pour rencontrer le maximum de cygnes noirs positifs, le conseil c’est : « Participez à des fêtes ! « .

    Faire la fête et des rencontres, bon remède pour ne plus croire aux prévisions impossibles, et faire surgir l’impossible.

    Bon programme pour l’été, …et le reste de l’année.

  • Le problème de Diagoras : Pourquoi nous aimons dire « parce que »

    DiagorasIl y a des livres que l’on croit avoir lu rien qu’en en entendant parler.

    C’est le cas pour moi de « Le Cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb : ça parle de l’imprévisible, de ce cygne noir qui apparaît et qui vient contredire l’idée que tous les cygnes sont blancs ; c’est un livre qui nous dit que rien n’est certain, tout est imprévisible, et que l’imprévisible peut venir contredire à tout moment tout ce que l’on croit prévisible.

    Voilà ; pourquoi se taper les 500 pages ? tout est dit, non ? Comme ici.

    Alors, j’ai enfin ouvert le livre, plus de dix ans après sa parution en français. Et, forcément, ça en dit un peu plus.

    On y apprend notamment pourquoi nous nous conditionnons à ne pas croire aux cygnes noirs, l’histoire nous cachant les cygnes noirs et nous donnant une idée erronée des chances qu’ils ont de se produire.

    C’est ce que Nassim Nicholas Taleb appelle « le problème de Diagoras ».

    C’est quoi ça ?

    Il s’agit d’un personnage d’il y a plus de deux mille ans, nommé Diagoras, athée, à qui on montra des tablettes peintes représentant des dévots qui avaient prié et survécu à un naufrage qui leur était arrivé. Cela pour dire que prier protège de la noyade. Et Diagoras demanda alors : «  Où sont les portraits de ceux qui avaient prié et qui sont morts ? ». Cette histoire est rapportée par Cicéron dans « De natura deorum ». 

    Ce que raconte cette histoire, c'est notre tendance à ne rechercher que les événements qui viennent conforter notre interprétation. C'est comme ça que l'on se fabrique de la désinformation. On recherche des causes qui n'en sont pas. C'est ainsi que s'écrivent les livres pour nous expliquer comment devenir un dirigeant performant : on prend un échantillon de dirigeants qui ont "réussi", on cherche leurs caractéristiques communes (le courage, la capacité à prendre des risques, l'optimisme, peu importe) et on en déduit ce qu'il faut faire pour réussir comme eux. En faisant cela on oublie tous ces dirigeants tout aussi courageux, prenant des risques, et optimistes, qui se sont plantés lamentablement, d'autant plus faciles à oublier que les gens qui échouent écrivent rarement leurs mémoires.

    Ce "problème de Diagoras" est aussi celui qui nous fait croire à la stabilité : Nassim Nicholas Taleb évoque ainsi Giacomo Casanova, qui connut un nombre incalculable de revers de fortune et réussit toujours à s'en tirer avec succès. Il fait ainsi partie de ces aventuriers qui se sentent élus par le destin. En fait, cela n'existe que parce que nous n'entendons pas parler de tous ces aventuriers et qui n'ont pas eu cette chance. 

    C'est pourquoi nous sommes souvent encouragés à prendre des risques, non pas par témérité, mais par ignorance et cécité face aux probabilités. Moins nous croyons au hasard sauvage qui engendre les cygnes noirs, plus nous croyons à un fonctionnement idéal de l'évolution. Alors que l'évolution est une succession de hasards, parfois heureux, parfois malheureux, nous avons tendance à ne voir que les premiers. Une métaphore de Nassim Nicholas Taleb illustre bien le phénomène :  c'est comme si l'on voyait sortir de riches joueurs du casino, et que l'on en déduisait que le goût du jeu est bon pour l'espèce parce que jouer permet de devenir riche.

    Pourtant cette idée de l'évolution qui fait un super boulot pour nous placer dans le meilleur des mondes est "complètement bidon, à la lumière du problème de Diagoras".

    Ce qui nous conduit à nous tromper ainsi, c'est cette obsession du "parce que" qui nous fait croire que toute chose a une cause identifiable et que nous nous jetons sur celle qui nous plait le plus, refusant le hasard. Mais nous préférons dire "parce que" plutôt que d'accepter le hasard. 

    Ce problème de Diagoras est en fait ce qui nous permet de déformer le rôle et l'importance des cygnes noirs. La partie inconsciente de notre mécanisme de déduction va fabriquer une histoire à partir de ceux qui ont réussi (je peux faire pareil, donc, et c'est facile), et ne va pas tenir compte de tous ceux qui ont échoué et ont été oubliés. C'est comme ça que les start-up se plantent aussi.

    Le conseil de Nassim vaut pour chacun d'entre nous : Méfiez-vous du "parce que" et maniez-le avec précaution, surtout lorsque vous soupçonnez la présence du problème de Diagoras.

    Sage leçon, non ? 

  • Y-a-t-il un syndrome du joueur de golf ?

    Tigerwood" Le monde est bien trop complexe pour qu'une seule personne puisse tout contrôler seule". Ainsi s'exprime l'éditorialiste du journal coréen en langue anglaise "The Korea Herald" ( non, je ne lis pas le Korean Herald dans le texte, c'était rapporté dans Les Echos de mercredi). C'est à propos de Trump et de son comportement d'électron libre, qui n'écoute pas les conseils des membres de son cabinet, et qui veut être son propre conseiller en politique étrangère, d'où son comportement lors du sommet d'Helsinki face à Poutine. 

    Et l'éditorialiste de Korea Herald a trouvé un nom pour ça, c'est "le syndrome du joueur de golf". Car Trump ne pratique pas de sport d'équipe, tout se passe entre lui et la balle; il ne fait confiance qu'à ses impressions ("instincts'). 

    Alors que le golf a aussi servi de nombreuses métaphores pour le management, comme ICI par exemple, voilà que, avec Trump, le golf devient l'anti-management, l'exemple de ce qu'il ne faut pas faire.

    Ce syndrome de celui qui se concentre et décide seul, quels que soient les conseils des conseillers, n'est-ce pas pourtant le modèle du décideur, celui qui sait que l'on décide toujours seul. Ce qui n'empêche pas d'écouter les conseillers, contrairement peut-être à Trump, mais qui sait. C'est mon ami Olivier Zara, expert en intelligence collective qui me l'avait dit : 

    "Plus la décision est collective et plus elle sera stable dans le temps, difficile à remettre en cause, rigide,

    Moins la décision est collective et plus elle sera flexible, adaptable, facile à changer ou à supprimer."

    Pour d'autres, décider seul n'est plus possible.

    Alors : syndrome ou pas syndrome du joueur de golf ? 

  • La formule du bonheur

    BonheurSix grandes illusions entravent notre capacité à comprendre le monde, et nous font prendre la vie comme une lutte. Alors qu'il suffirait de voir clair dans ces illusions pour que notre vision se dégage et le bonheur nous arrive.

    Bigre !

    Celui qui nous parle ainsi, c'est Mo Gawdat, dans son livre "La formule de bonheur – Des résolutions pour être heureux". Un best-seller.

    Mo Gawdat est un spécialiste de l'Intelligence Artificielle, devenu chief business officer chez Google. Il vient d'en démissionner, pour se consacrer à sa "mission" de prosélyte du bonheur, et d'en convaincre un milliard d'humains, grâce au mouvement qu'il a créé, " onebillionhappy". 

    Des millions de gens sont devenus fans; l'auteur fait des formations sur sa "méthode" dans de nombreuses entreprises (Google, mais aussi Mastercard, Salesforce).

    La méthode tient en trois chiffres : 6 – 7 – 5 : 6 grandes illusions qui sèment la confusion dans notre esprit et  dont il faut se débarrasser ( les pensées, l'ego, la connaissance, le temps, le contrôle, la peur), 7, les sept "angles morts" qui leurrent notre jugement sur la réalité de l'existence (les souvenirs, les étiquettes, les émotions, les filtres, les suppositions, les prédictions, l'exagération); 5, les cinq grandes vérités auxquelles il nous faut se raccrocher ( le présent, le changement, l'amour, la mort, le dessein).

    Et la formule du bonheur est, comme une équation d'ingénieur, l'écart entre votre perception de la vie et vos attentes. Et si vous ne trouvez pas le bonheur, c'est à cause d'une mauvaise perception de la vie telle qu'elle est. 

    Tout ça a l'air un peu nunuche, genre "New Age". Et il faut résister pour entrer dans le livre.

    On y trouve alors des bons principes qui peuvent aussi aider à débrouiller des situations personnelles ou professionnelles (Mo Gawdat ne fait pas la différence).

     Prenez celle des illusions que Mo appelle "le contrôle".

    Qui n'a pas envie de sentir qu'il a les choses sous contrôle ? Préparer une intervention, une réunion, une décision, on aime bien se dire "j'ai tout prévu, c'est bon !". Le contrôle est un besoin instinctif. Pourtant nous ne pouvons empêcher les événements imprévisibles de survenir, comme des cygnes noirs (tels que Nassim Nicholas Taieb en parle dans son livre " Le cygne noir : la puissance de l'imprévisible"). En fait l'illusion, c'est de croire que le contrôle existe; quoi que l'on fasse ou prépare, le conseil de Mo, c'est que "le contrôle est une illusion". Et le bonheur ne vient pas d'une illusion de contrôle, mais de "notre capacité à appréhender la réalité en nous basant sur des faits et pas sur des illusions". Car il n'y a, selon la méthode de Mo, que deux choses que nous contrôlons : nos actions et notre attitude.

    Et pour cela, la pratique que nous transmet Mo, c'est "l'acceptation engagée". Car ce qui produit les résultats, ce n'est pas l'attente de la réussite, mais les actions appliquées. l'"acceptation engagée", c'est s'efforcer d'agir de mon mieux, à chaque instant, dans toutes les situations, et d'accepter ce qui arrive. Et si je rate la cible, j'en tire les leçons, et je réessaye comme si rien n'avait été perdu. Je ne peux pas forcer le client à acheter mon service, mais je fais de mon mieux, sans exercer ni attendre un contrôle total. Voilà pour les actions.

    Mais il y a aussi l'attitude, notamment face aux imprévus et aux problèmes. Souvent, quand les choses changent ou que l'imprévu arrive, on va essayer d'exercer plus de contrôle. Erreur ! Il vaut mieux observer la situation avec un regard neuf et ouvert, et utiliser la nouvelle situation en notre faveur. Comme Jim Lovell, l'astronaute joué par Tom Hanks, dans " Apollo 13" avec sa célèbre répartie : " Houston, we have a problem". Alors que la situation est grave (désespérée?), il a l'air de seulement remarquer qu'il a un pneu crevé. Et en analysant la situation avec calme, ils vont finir par revenir sur Terre. 

    La leçon, pleine de sagesse, est simple : " Nous recevons tous des cartes  – certaines sont bonnes, d'autres sont mauvaises. Si vous vous focalisez sur les mauvaises, vous rejetterez la faute sur le jeu. Utilisez les bonnes cartes et les choses s'arrangeront : votre main change et vous avancez".

    " Tout finira bien. Si ça ne va toujours pas bien, c'est que ce n'est pas fini".

    Cela a l'air facile finalement de trouver la formule du bonheur.

    Enfin, presque facile.

    Tout est dans l'exécution maintenant. 

  • Dans le monde des machines, on manque d’humains pour conduire les machines

    PiloteavionOn nous le dit, dans le monde des machines, on va avoir de moins en moins besoin d'humains, du moins des humains aux postes que nous connaissons aujourd'hui.

    Et pourtant…

    Un article du Monde de ce mardi 17 juillet vient nous informer d'un problème dans le monde du transport aérien : on va manquer de pilotes ! Les deux avionneurs Airbus et Boeing sont pourtant tout heureux d'annoncer que d'ici 2037, les compagnies aériennes vont avoir besoin de 37.400 avions neufs. D'ici vingt ans la flotte mondiale aura doublée, et représentera 48.000 avions. Et le problème maintenant, c'est : Où trouver les pilotes pour commander ces 48.000 avions en 2037 ? C'est Airbus qui a évalué le besoin de 540.000 nouveaux pilotes à cette date. L'OACI (Organisation de l'aviation civile internationale) évalue même le besoin pour 2036 à 620.000 navigants, pour transporter 7,8 milliards de passagers par an. C'est ainsi que les compagnies américaines sont en train d'essayer de faire revenir leurs pilotes partis pour pour les rémunérations meilleures des compagnies chinoises et du Golfe. En augmentant leurs rémunérations. C'est ainsi que delta, toujours selon cet article du Monde, a prévu d'augmenter les salaires de ses pilotes de 25% à 30%. Et face à la pénurie de navigants dans le Golfe, dès aujourd'hui, certains avions dans le Golfe doivent rester au sol. Aux Etats-Unis, on envisage de décaler l'âge de départ en retraite des pilotes de 65 à 67 ans. 

     Autre histoire révélée par Les Echos jeudi 19 juillet, les entreprises de travaux publics  sont forcées de décaler les réfections de chaussées prévues pendant l'été. La cause : on manque de bitume. Mais pourquoi manque-t-on de bitume ? Certains disent que c'est dû aux mouvements sociaux qui ont bloqué les raffineries. Mais en fait, la principale cause c'est …la pénurie de chauffeurs de poids lourds ayant un permis de transport de produits dangereux, et qui sont nécessaires pour transporter le bitume à chaud des raffineries aux chantiers. En plus, avec les grèves de la SNCF, le trafic s'est reporté sur le transport par route. Et, autre phénomène, alors qu'avant, avec le service militaire, les jeunes passaient le permis gratuitement, maintenant ils sont moins nombreux à payer pour passer ce permis poids lourds. Conclusion: les camions restent au garage. 

    On découvre combien les travaux d'infrastructure et les transports ont besoin, malgré toutes les machines, de main d'oeuvre pour conduire les avions et les camions.

    Bon, on va attendre pour avoir les avions et les véhicules autonomes; mais pour le moment c'est le manque de pilotes et de chauffeurs qui pose problème.

    Le vieux monde n'est pas tout à fait mort encore…