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Le blog de Gilles Martin

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  • Le héros orphelin

    OrphanParmi les archétypes du héros, dont je parlais ICI, l'orphelin est celui qui nous inspire lorsque l'on se sent abandonné, négligé, et que nous nous demandons pourquoi tant de difficultés nous arrivent, sans que personne ne nous aide. C'est aussi ce sentiment de vivre une vie un peu plate, sans grande passion, sans profondeur, de manquer de sens.

    C'est précisément ce que me raconte un manager rencontré cette semaine. Il a l'impression d'être submergé par ce que les clients, ses chefs, ses collaborateurs attendent de lui. Il a peur de les décevoir; il est perdu.Il ne sait pas trop quoi faire. Il se sent orphelin.

    Lorsque cet orphelin est présent en nous, nous portons une forme de mélancolie, une méfiance vis-à-vis des autres (souvent sans justification, juste par principe), comme si nous étions toujours plus ou moins en danger. Nous allons attacher de l'importance à des petites choses, et nous sentons comme des victimes impuissantes. Nous voulons que les autres nous aident, mais aucune aide ne nous paraît suffisante. Les objectifs que nous nous sommes assignés, ou que d'autres nous ont fixés, nous semblent inatteignables, et avec le temps, nous allons abandonner doucement la volonté et le rêve pour éviter ainsi cette souffrance que notre imagination a créée.

    Cette souffrance de l'orphelin est d'autant plus forte qu'il se souvient, ou rêve, d'un autre temps, un "âge d'or", où il aimerait revenir. Cet "âge d'or" est une figure mythique traditionnelle. C'est celle d'Adam et Eve dans le jardin d'Eden, dont ils se sont retrouvés chassés. C'est l'archétype de l'Innocent qui vient le challenger. L'Innocent est est une figure résolument optimiste, qui a des attentes fortes vis-à-vis des gens, et donc forcément quand il est frustré, bascule dans l'Orphelin.

    La meilleure réponse héroïque pour l'Orphelin est de ressentir sa douleur,sa perte, et donc d'accepter d'être cet orphelin; C'est ce qui lui fait prendre conscience que l'on a besoin des autres dans la vie. Il vaut mieux se dire " je souffre, et je ne sais pas quoi faire", plutôt que de se plaindre ou d'accuser les autres de notre situation. 

    Cette situation est, selon Carol S.Pearson, utile pour se préparer à bouger ensuite, par soi-même, vers d'autres archétypes, qui permettront de poursuivre le voyage. Il s'agit de dépasser la vision dualiste, " La vie est une souffrance" / " La vie est un Eden", et de considérer la vie comme un processus de transformation permanent, où nous abandonnons ce qui ne nous sert plus, où ceux que nous aimons, pour aller vers l'inconnu, ailleurs. 

    Voilà pourquoi cet archétype de l'Orphelin est aussi une étape du voyage du héros dont nous avons besoin pour continuer et découvrir de nouveaux chemins.

  • Tous héros !

    HEROSSommes-nous dans une époque anti-héros?

    La situation est paradoxale : D'un côté nous recherchons des héros, des sauveurs, et nous nous plaignons que ceux qui nous dirigent, y compris au plus haut niveau de l'Etat (suivez mon regard), manquent de grandeur; Et de l'autre, le mot "héros" est souvent utilisé péjorativement. Le héros, c'est celui qui fait le malin. Dans les équipes professionnelles, celui "qui se prend pour un héros" est celui qui énerve les autres. Au point que l'on peut se convaincre, dans nos entreprises, qu'il vaut mieux faire comme tout le monde, ne pas trop se faire remarquer, ne pas prendre trop de risques. Et notre entourage va nous encourager à nous regarder comme moins talentueux, moins capable, moyen. Certains managers vont ainsi exceller à faire comprendre à leurs collaborateurs qu'ils ont besoin d'eux, car ils ne peuvent pas se débrouiller tout seuls (sinon ils seraient managers à la place du manager). Et l'on peut tomber alors dans une forme d'infantilisation.

    C'est pourquoi il n'est pas facile de se prendre pour un héros.

    Il est donc paradoxal de vouloir encourager chacun à se prendre pour un héros.C'est pourtant en se montrant "héros" que l'on prend vraiment sa vie en main. Pour cela, il ne s'agit pas de se prendre pour Superman, mais simplement de cesser de croire que, face à n'importe quel problème que l'on rencontre, il faudrait que "quelqu'un devrait s'en occuper" : mon chef, le gouvernement, n'importe qui, mais pas nous. Car on se sent trop faible, non autorisé, incapable, de régler soi-même ce problème. Imaginons un instant une entreprise contaminée par de tels comportements; Pas très difficile car ces entreprises, ces équipes, existent; On en connaît tous, non?

    Une fois que l'on s'est convaincu que nous sommes un héros, avec une vie unique de héros, nous allons rencontrer des figures, des archétypes, qui sont des repères de notre voyage, qui nous attirent ou nous repoussent. 

    Carol S.Pearson en présente six dans son livre " The hero within". Ces six archétypes, nous les rencontrons tous, à un moment où à un autre, dans notre voyage. Et si nous les connaissons, nous avons plus de chances de vivre bien ce voyage.

    L'innocent : C'est l'état de grâce qui précède la chute. Pour l'innocent le monde existe pour sa satisfaction; c'est un comportement naturel chez l'enfant; chez l'adulte, cela ressemble à la négation de la réalité. L'innocent est l'archétype pré-héroïque ou post-héroïque. Quand nous sommes dans cet archétype nous sommes dans la confiance.

    L'orphelin : C'est celui qui affronte la réalité de la chute, la déception. Il recherche la sécurité. Il a peur d'être exploité, abandonné. Il se sent impuissant. Il a un vif désir de retourner à l'innocence originelle. Il se sent victime d'un environnement hostile. Il va apprendre de l'adversité. Il recherche une hiérarchie, de la bienveillance. 

    L'altruiste : C'est la victime. Il apprend à donner, à s'engager pour les autres.

    Le guerrier : C'est celui qui mène son combat. Il apprend à lutter pour se défendre; il veut changer le monde à son image. Il poursuit un but personnel. Cela peut le rendre égoïste, matérialiste, si il n'écoute pas assez l'altruiste.

    Le vagabond : Il entreprend de se retrouver. Il repart à l'aventure. Il va à la rencontre de son indépendance. Il veut se retrouver lui-même en dehors des autres. C'est un archétype de solitude, qui fait sortir du troupeau, avancer, se lancer, prendre le risque.

    Le magicien: C'est celui qui apprend à se mouvoir avec l'énergie de l'univers. Il atteint une forme de sagesse. 

    Dans chaque situation, tout au long de notre voyage de héros de notre vie, nous rencontrons tour à tour chacun de ses archétypes. Nous en oublions certains, nous nous bloquons sur d'autres. C'est en allant à la rencontre de chaque archétype que nous avançons. 

    Vivre son voyage de héros, c'est trouver ce qui nous rend unique. Nous avons besoin d'être le vagabond pour entreprendre le voyage; nous avons besoin du guerrier pour prendre des initiatives et décider; nous avons besoin de l'innocent pour retrouver le goût et accepter le monde; nous avons besoin de l'orphelin pour survivre aux difficultés du parcours; nous avons besoin de l'altruiste pour être généreux; nous avons besoin du magicien pour transformer notre vie, pour prendre la responsabilité des choix de notre existence.

    Nous sommes tous les héros de notre vie.

    En avant !

     

  • Sapere Aude !

     

    SapereAudeJe lis dans le journal de Julien Green à la date du 4 août 1946 :

    " Le jour où un homme se rend compte qu'il ne pourra jamais tout savoir est un jour de deuil. Puis vient le jour où le soupçon l'effleure qu'il ne pourra même pas savoir beaucoup de choses, et enfin l'après-midi automnale où il lui apparaît qu'il n'a jamais très bien su ce peu qu'il croyait savoir".

    Mais, malgré ce peu que l'on sait, s'exprimer en tant qu'individu, s'exprimer pour soi, est un don que beaucoup n'osent utiliser. Kant l'exprimait déjà avec force, en répondant à la question "Qu'est-ce que les Lumières?" en 1784. Cela mérite relecture (le texte complet figure dans le numéro hors série de L'OBS sur "les Lumières – Un héritage en péril") : 

    " Les Lumières se définissent comme la sortie de l'homme hors de l'état de minorité, où il se maintient par sa propre faute. La minorité est l'incapacité de se servir de son entendement sans être dirigé par un autre. Elle est due à notre propre faute quand elle résulte non pas d'un manque d'entendement, mais d'un manque de résolution et de courage pour s'en servir sans être dirigé par un autre. Sapere Aude, aie le courage de te servir de ton propre entendement ! Voilà la devise des lumières".

    Cette formule latine, Sapere Aude, est attribuée à Horace, mais reste associe à ce texte de Kant. 

    " La paresse et la lâcheté sont les causes qui expliquent qu'un si grand nombre d'hommes, alors que la nature les a affranchis depuis longtemps de toute direction étrangère, restent cependant volontiers, leur vie durant, mineurs; et qu'il soit si facile à d'autres de se poser comme leurs tuteurs. Il est si commode d'être mineur. Si j'ai un livre qui me tient lieu d'entendement, un directeur qui me tient lieu de conscience, un médecin qui juge de mon régime à ma place, etc, je n'ai pas besoin de me fatiguer moi-même. Je ne suis pas obligé de penser, pourvu que je puisse payer; d'autres se chargeront pour moi de cette besogne fastidieuse. Que la plupart des hommes finissent par considérer le pas qui conduit à la majorité, et qui est en soi pénible, également comme très dangereux, c'est ce à quoi ne manquent pas de s'employer ces tuteurs qui, par bonté, ont assumé la tâche de veiller sur eux. Après avoir rendu tout d'abord stupide leur bétail domestique, et soigneusement pris garde que ces paisibles créatures ne puissent oser faire le moindre pas hors du parc où elles les ont enfermées, il leur montrent ensuite le danger qu'il y aurait à essayer de marcher tout seul".

    Kant peut revenir; les enclos où nous nous enfermons, refusant d'être les héros de nous mêmes, sont encore présents, empêchant l'innovation d'éclore et de se développer. Et que dire de l'Etat, qui veut toujours nous protéger et tout décider à notre place ? Alors que cette formule nous aide à croire en notre propre force et notre propre volonté.

    Sapere Aude !

    C'est mieux que Nuit Debout….

     

  • Destins patagons : Allen Gardiner

    GrottesGardinerDans le sud de la Patagonie, les grottes Gardiner doivent leur nom à un missionnaire anglican du XIXème Siècle.

    Encore un héros dont l'histoire est édifiante.

    Dans les années 1800, les missionnaires vers la Patagonie étaient légion. Leur but : évangéliser les populations "indiennes" locales. 

    Le capitaine Allen Gardiner a servi pendant plusieurs années dans la Marine Royale anglaise. Et puis, en 1834, à la mort de sa femme, il décide de quitter pour se consacrer à la parole de Dieu. Et il entreprend une croisière à travers le monde. Il devient un des fondateurs de la Société Missionnaire de la Patagonie.

    En 1850, il met le cap sur sur l'Amérique du Sud avec six compagnons, à bord du voilier Ocean Queen. C'est ainsi qu'ils mouillent dans la baie Banner, de l'île Picton, en décembre 1850, et le bateau repart, laissant ces missionnaires.

    Ils rencontrent sur place les indigènes de l'ethnie Yamana, qui vont se montrer de plus en plus belliqueux. C'est ainsi que les missionnaires en arrivent à s'échapper vers l'Est, et arrivent à Puerto Espanol. Puis après une forte tempête, ils trouvent refuge dans une caverne, et retournent à Banner, où ils avaient enterré leurs provisions avant de bouger. Là, ils veulent laisser un signe de leur présence, dans le cas où un bateau viendrait dans les parages. Ils enterrent des bouteilles avec des messages, demandant secours et spécifiant l'endroit où ils se trouvent. Ils plantent un pieu avec une planche sur laquelle ils peignent l'inscription :

    Dig Below (Creusez là-dessous)

    Go to Spaniard Harbour (Allez au Port des Espagnols)

    March

    1851

    Et ils retournent à Puerto Espanol. Les provisions deviennent de plus en plus rares. Dans le plus grand calme, les missionnaires consacrent leur temps à écrire leur journal, consignant leurs pensées et leurs dernières phrases avant leur dernier souffle. Ces journaux ont été retrouvés. Le dernier à mourir sera Allen Gardiner. Ses dernières lignes sont :

    " 5 septembre, vendredi.- Grandes et merveilleuses sont les grâces de l'amour de mon bon Dieu. Il m'a maintenu jusqu'à présent et quatre jours durant, sans nourriture corporelle, sans souffrance aucune de faim ni de soif".

    C'est seulement le 22 octobre 1851 que les marins du John Davidson, bateau de renfort apportant des approvisionnements, découvriront le spectacle. 

    D'autres missionnaires prendront la suite de Allen Gardiner; mais bientôt l'ethnie Yamana va disparaître, comme toutes les ethnies locales de la Terre de Feu. L'influence des Européens sur les indigènes n'aura apporté que des maladies.

    Démonstration, encore, que les meilleures intentions peuvent parfois apporter les pires catastrophes.

    ( J'ai trouvé cette histoire dans " Sentiers de Feu, Récit d'une expédition au bout du monde" – Federico Ezequiel Gargiulo).

  • Destins de Patagonie

    BeaglePour le voyageur en Patagonie (j'en reviens), les lieux ont des noms anglais qui évoquent notamment les navigateurs et découvreurs d'il y a à peine deux siècles arrivés ici en voiliers.

    Forcément, ça donne envie d'aller rechercher (du moins c'est mon cas) l'histoire de ces sortes de héros; et de découvrir de drôles d'histoires. 

    Ces pionniers sont un peu comme des entrepreneurs face à l'inconnu, il y a des bons moments, des joies, et aussi des découragements, et même des drames.

    Je découvre ainsi l'histoire du HMS Beagle, qui donne son nom au Canal Beagle (il sera ainsi nommé lors de de l'expédition du Beagle), que l'on parcourt aujourd'hui en bateau de croisière. Et notamment le destin des capitaines Stokes et FitzRoy.

    Le premier voyage part de Plymouth le 22 mai 1826, sous le commandement du  capitaine Pringle Stokes. L'expédition va découvrir les difficultés de la navigation en Terre de Feu dans le détroit de Magellan. Le paysage est immense et monotone. En juin 1828, le Beagle arrive à Port Famine (c'est le nom que lui a donné le navigateur Cavendish, qui y découvre les rares survivants d'une expédition de colonisation précédente).  

    Le capitaine Strokes lors de cette arrivée à port Famine, note dans son journal : 

    " Rien ne pourrait être plus triste que le paysage autour de nous".

    Devant le paysage, il se met à déprimer. C'est ainsi que le 1er août le capitaine Strokes prend un pistolet dans sa cabine, le porte à sa tête, et tire. Le coup n'est pas fatal, mais le médecin ne parviendra pas à le sauver; il meurt le 12 août 1828.

    Le capitaine qui lui succède est Robert FitzRoy, jeune aristocrate de 23 ans, qui entreprend le deuxième voyage du Beagle, du 27 décembre 1831 au 2 octobre 1836. Pour ce deuxième voyage, le capitaine FitzRoy, par peur de déprimer lui aussi comme le capitaine Strokes, cherche un compagnon de voyage avec un niveau intellectuel suffisant pour qu'il puisse discuter avec lui. C'est ainsi qu'il embarque avec un jeune étudiant en théologie et naturaliste, Charles Darwin. Il décrira la faune et la flore, et les personnes rencontrées, dans son livre sur ce voyage. Et il en tirera ensuite son analyse sur "l'origine  des espèces". 

    Après son retour de cette expédition, le capitaine FitzRoy, cinq ans après, ce capitaine qui avait été embauché comme capitaine suite au suicide du capitaine, va lui aussi être victime de dépression. Le dimanche 30 avril 1865 il entre dans son dressing juste avant huit heures, prend un rasoir, et se tranche la gorge.

    Drôles d'aventures; on croirait le livret d'un opéra, une tragédie,  ou un drame shakespearien.

    Ces histoires rendent encore plus captivante la traversée de ces lieux, presque deux cents ans après.

    NOTA : Je trouve toutes ces histoires dans le livre de Chris Moss – " Patagonia, a cultural history".

  • Les plateformes sont-elles les bouchons d’oreilles de notre époque ?

    MiragenumeriqueAujourd'hui les entreprises technologiques ont souvent le désir de devenir une "plateforme". Le principe est de récupérer des données et de mettre en contact, dans un modèle horizontal et participatif, les clients les uns avec les autres. Ainsi, avec un smartphone en poche, le client peut accomplir des choses qui nécessitaient avant des institutions. C'est comme ça que marche Über, qui met les conducteurs en relation directe avec les passagers, Airbnb qui permet de dire adieu à l'hôtellerie et de louer un appartement aux particuliers qui en ont un. Amazon fait la même chose avec les vendeurs de livres d'occasion et les acheteurs. 

    Certains appellent cette transformation profonde de la manière dont les services sont produits, partagés, distribués, le "capitalisme de plateforme". Car, derrière le service, il y a aussi un commerce des données.Et des voix s'élèvent pour en apporter une critique..

    Parmi eux, le penseur Evgeny Morozov fait référence, notamment dans ce livre qui est sorti en français récemment : " Le mirage numérique – Pour une politique du Big Data". Cela mérite d'y aller voir. 

    Pour l'auteur, ces plateformes nous font passer d'un système de régulation publique à un système de régulation privée. Alors que dans un système public ce sont les lois qui ont pour objectif de protéger tout le monde, la régulation privée repose sur la réputation : grâce aux connaissances partagées par les personnes participant aux services, le marché punira ceux qui se conduisent mal. C'est ainsi que l'on note les chauffeurs, les appartements, les vendeurs de livres d'occasions, et inversement. 

    Pour Evgeny Morozov, le jugement est sans appel : " la plupart des plateformes sont des parasites: elles se nourrissent des relations sociales et économiques existantes. Elles ne produisent rien toutes seules, et se contentent de réagencer ce que d'autres ont créé".

    Cette régulation par la réputation a ses limites. L'auteur cite une action en justice aux Etats-Unis contre Über à propos d'une loi pour protéger les handicapés et obligeant les taxis à prévoir dans leur coffre la place nécessaire pour y mettre un fauteuil roulant plié. Les voitures Über ne respectent pas cette obligation; or Über a gagné le procès en plaidant qu'elle n'était pas une entreprise de transport mais de technologie, une simple plateforme. Cela émeut Evgeny Morozov qui y voit qu' "il suffit d'être labellisé "plateforme" pour échapper à la législation protectrice des plus fragiles". 

    Pour lui, les pouvoirs publics se laissent séduire trop vite par ce qu'il appelle le "mirage numérique". Pourquoi pas, provoque-t-il, créer une plateforme en Inde pour que des familles puissent louer des enfants à des usines; rien de répréhensible car ce ne serait qu'une "simple plateforme" qui ne fait pas travailler, elle, des enfants.

    Ce qu'il reproche à ces modèles, c'est un "assujettissement de la vie sociale à la connectivité permanente et à la marchandisation instantanée. Les activités que l'on faisait auparavant par plaisir ou par souci de se conformer à des normes sociales ont désormais pour moteur la logique de marché".

    Il cite une application comme MonkeyParking qui permet à des conducteurs seulement munis d'un smartphone de mettre aux enchères des places de parking publiques pour d'autres conducteurs qui recherchent une place. L'application Haystack a aussi une fonctionnalité "Make Me Move", qui permet à ceux qui ont la chance de trouver une place de la vendre au plus offrant. Ce que l'on échange ici, c'est l'information relative aux places disponibles. C'est une sorte de marché noir de l'information, dans des parkings qui sont une propriété publique.

    Même chose dans la restauration : les utilisateurs de l'application Shout peuvent réserver une table sous un faux nom dans le seul but de la revendre à d'autres personnes. 

    Dans cette vision, et grâce à toutes ces plateformes, ceux qui sont déjà propriétaires vont pouvoir monétiser leurs biens en les louant (appartement, voiture, etc). Ceux qui ne sont propriétaires de rien vont goûter aux bonheurs de l'existence en louant tout et n'importe quoi. 

    Mais par ailleurs " les riches vont continuer de jouir tranquillement de leur yacht, de leur limousine, de leur jet", sans les louer à personne.

    Pour Evgeny Morozov l'économie du partage c'est "comme si on distribuait des bouchons d'oreilles à tout le monde pour bloquer le bruit insupportable de la rue sans s'attaquer aux causes mêmes du bruit".

    " Les capteurs, les smartphones, les applis, sont les bouchons d'oreilles de notre époque. Le fait que l'on ne voie même plus qu'ils excluent tout ce qui a des relents de politique est en soi un signe révélateur: la surdité – aux injustices, aux inégalités, mais surtout à la triste situation collective dans laquelle nous sommes- est le prix qu'il nous faut payer pour avoir notre dose de confort immédiat".

    Convaincant?

    Allons-nous connaître une perte d'amour pour les plateformes?

    Le débat est ouvert…On n'a pas fini d'en parler.

  • Furtive

    ElectionsFinalement Bruno Le Maire, dont j'ai parlé ici,  avait peut-être raison. La politique, c'est vraiment devenu un métier.

    Le Monde daté de samedi 12 mars, avec un article de Anne Chemin, revient sur le sujet. 

    Le constat est clair : de plus en plus de politiques sont des "professionnels". De plus en plus de députés et d'élus locaux ont été assistants parlementaires ou membres de cabinets. Cette origine représente en 2014 le quart de tous les maires. En gros, avec la professionnalisation, tous les parcours des hommes politiques se ressemblent de plus en plus. Le stade ultime de la professionnalisation, c'est l'absence totale de passage par une vie professionnelle autre que la politique. 

    Et c'est pourquoi les citoyens se lassent de cet "entre-soi professionnalisé". Anne Chemin cite François Fillon, qui a commencé comme assistant parlementaire en …1976 !

    Ce qui fait discussion, Luc Rouban, chercheur au CNRS, le résume bien. C'est le fondement même de la démocratie :

    " Si l'on considère que les élus sont censés porter la voix de leurs électeurs et représenter leurs intérêts, la professionnalisation est évidemment un problème. Si l'on considère en revanche que les élus sont de simples mandataires auxquels les citoyens confient leurs pouvoirs pendant un certain temps afin qu'ils prennent les décisions à leur place, on favorise naturellement l'émergence d'une classe d'experts. Dans cette conception libérale, le citoyen délègue sa parcelle de souveraineté: il considère qu'il y a des professionnels pour gérer l'action publique et il les juge au résultat."

    Ce sont des universitaires américains, John Hibbins et Elizabeth Theiss-Morse, qui ont donné un nom à cette conception : la démocratie furtive.

    Dans cette conception "furtive", on retrouve aussi des sujets sur nos entreprises. Les dirigeants, et en premier lieu le Président du Conseil d'Administration, le Président du Directoire, le Directeur Général, ont ce mandat, sans intervention d'un processus démocratique dans l'entreprise.

    Mais, dans une autre perspective, la démocratie est considérée comme un ingrédient favorable pour identifier les bonnes stratégies et prendre les bonnes décisions. 

    Difficile de trancher entre ceux qui favorisent les "experts" et ceux qui croient à la "sagesse des foules".

  • Digital Master

    AliceComment font-ils les "Digital Masters" pour être aussi forts? Des auteurs du MIT ont trouvé le secret et l'ont mis dans une matrice…

    C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre" ICI.

    Vous pouvez aussi préférer la leçon d'Alice au pays des merveilles, c'est la même (sans la matrice).

    Allez-y voir ….

  • Comment designer une organisation ?

    Organization1Il dirige une entité d'un grand Groupe, on pourrait appeler ça une BU (Business Unit), correspondant à un marché.

    Son business est en déclin, comme le marché. Il va se transformer profondément. Il anticipe d'ici cinq ans une réduction de l'ordre de 50%. Il va donc falloir configurer une organisation avec beaucoup moins de coûts. Il en est convaincu : il ne s'agira pas de baisser les achats ou de réduire les effectifs, mais de penser une organisation différente. On parle de BBZ (Budget Base Zéro). Il est aussi en train de lire le livre de Frédéric Laloux ( Reinventing Organizations), décidément tendance en ce moment. Il a aussi lu le livre d'Isaac Getz sur l'entreprise libérée. Il a emmené ses managers visiter des modèles d'entreprises "libérées", Poult, Lippi, et d'autres.

    Et là, comme beaucoup, il me dit : c'est bien tout ça, mais je ne sais pas très bien comment m'y prendre.

    C'est vrai que le design d'une organisation et de ses process est un exercice particulièrement frustrant.Et encore plus, peut-être, lorsqu'il s'agit de l'imaginer plus petite et moins coûteuse. Certains vous diront même que l'organisation n'a pas d'importance; ce qui compte ce sont les relations humaines, les initiatives, les projets, au point de se méfier des organigrammes (comme LUI). 

    D'autres évoqueront qu'il n'existe pas d'organisation idéale; qu'à chaque stratégie correspond une organisation, à condition d'avoir une stratégie claire. Sinon, comme le dit le chat du Cheshire à Alice au pays des merveilles : " Si tu ne sais pas où tu veux aller, le chemin que tu choisis n'a pas d'importance". 

    Les plus "experts" vous parleront des structures matricielles, des Business Units, et maintenant des entreprises "auto-gouvernées".

    En fait, pour définir la bonne organisation, il ne s'agit pas d'aller chercher les réponses de n'importe quel "expert", mais plutôt de savoir poser les bonnes questions.

    Et pour ça, j'aime bien l'ouvrage de Michael Goold et Andrew Campbell, "Designing effective organizations – How to create structured networks", dont j'avais déjà parlé ici, et ici.

    Pour construire l'organisation, de nombreux facteurs semblent devoir être à prendre en compte : d'abord la structure, l'allocation des responsabilités et des unités de management, les relations de reporting entre ces unités; c'est le squelette de base. Ensuite les process et les mécanismes qui vont permettre d'interagir, soit par relation hiérarchique en vertical, soit par relations transversales de collaboration. Ensuite il y a le "casting" , les personnes, la culture. Et aussi le nombre de personnes et de compétences dont on aura besoin, en n'oubliant pas les compétences et ressources externes qui vont permettre de construire une "entreprise étendue". On peut facilement s'y perdre.

    Les auteurs nous guident en nous proposant ce qu'ils appellent des "tests", c'est à dire des questions permettant de trouver les bons critères. 

    Ils proposent deux séries de tests : des "fit tests" pour vérifier l'adéquation de l'organisation à la stratégie, aux parties prenantes. Et des "Good design tests" qui sont une synthèse de toutes les questions abordées par la recherche académique pour aborder le sujet d'organisation, et qui sont donc plutôt des choix de celui qui conçoit l'organisation.

    Quels sont ces tests ?

    Les " Fit tests"

     Il y en a quatre :

    • L’adaptation aux marchés: Est-ce que le design de l’organisation alloue suffisamment d’attention par le management aux priorités opérationnelles et aux sources d’avantage compétitif dans chacun de ses marchés ?
    • L’avantage du Groupe: Est-ce que le design de l’organisation alloue suffisamment d’attention aux sources de valeur ajoutée et aux initiatives stratégiques du Groupe (Corporate Strategy) ;
    • Les ressources humaines: Est-ce que le design reflète suffisamment les motivations, les forces et faiblesses, des ressources humaines existantes ?
    • Test de faisabilité: Est-ce que le design prend en compte toutes les contraintes qui pourraient empêcher son fonctionnement ?

    Et les "Good design tests" 

    Ils traitent de la recherche du meilleur équilibre entre la spécialisation des postes et fonctions, et la coordination de l’ensemble, qui peut nécessiter plus de polyvalence.

    Le sujet est alors de trouver comment regrouper au mieux les responsabilités, y compris par niveau.

    Il y a cinq tests :

    • Specialist cultures test: est-ce que les unités qui ont des cultures particulières, qui ont besoin d’être différentes de leurs sœurs, sont suffisamment protégées pour ne pas être influencées par une culture dominante qui ne leur conviendrait pas ?
    • Difficult links test: Est-ce que le design de l’organisation nécessite de créer des liens particuliers qui ne peuvent pas se faire naturellement transversalement, mais ont besoin d’être structurés formellement ? Ce test permet de reconnaître les liens dans l’organisation qui se font naturellement et spontanément entre les unités, et ceux qui sont plus difficiles. Par exemple, alors que les « best practices » se transmettent naturellement entre les services,  le partage de standards industriels et de méthodes est plus compliqué et pourra nécessiter une politique centrale qui les rendra obligatoires. Ce test permet d’identifier toutes les fonctions transverses, de support, qu’il faut créer.

    Ces deux tests permettent de poser les questions pour trouver l’équilibre entre la spécialisation et la coordination.

    Le test suivant adresse, lui, la question de la délégation : il cherche le meilleur endroit pour déléguer les responsabilités ?

    • Redundant hierarchy test: Est-ce toutes les responsabilités confiées aux niveaux hiérarchiques correspondent à un avantage de compétence ou d’expertise ? Dans ce test, l’option par défaut est de décentraliser au maximum. Ceci permet de dimensionner au mieux les fonctions centrales.

    Le test suivant concerne le principe de contrôle et d’engagement, qui constitue un challenge : comment maintenir le niveau de contrôle et de maîtrise adéquat tout en maintenant un haut niveau de motivation parmi les équipes.

    • Accountability Test: Est-ce que le design de l’organisation facilite un process de contrôle adapté aux responsabilités de chaque unité, et motivant pour les managers de l’unité ? Ce test permet de mettre le focus sur la mise en œuvre d’auto-gouvernance dans les unités, plutôt que de trop les contrôler.

    Le dernier test concerne le principe d’innovation et d’adaptation. Il teste la capacité d’adaptation de l’organisation lorsque l’environnement change et devient incertain.

    • Flexibility Test: Est-ce que le design de l’organisation permet le développement de nouvelles stratégies, et est assez flexible pour s’adapter aux futurs changements ?

    Ces questions, on les connaît toutes. Les test de Michael et Andrew permettent justement de ne rien oublier.

    On peut d'ailleurs s'en servir aussi pour tester une organisation existante, comme un petit check-up de santé.

    On essaye ?

     

  • Ouvrir les vannes collaboratives !

    PernodRicardJ'avais déjà parlé ICI de ces patrons qui font du changement en mettant tout le monde en open space (plus de bureaux individuels). Dans ce cas là le patron de Siemens avait quand même sauvé 15 bureaux indivuduels.

    Je retrouve, à en croire Les Echos du 12 février, le même truc chez Pernod Ricard, à l'initiative d'Alexandre Ricard, petit-fils du fondateur Paul Ricard, aux commandes du Groupe depuis un an. Marie-Josée Cougard, auteur de l'article a repéré " le nouvel étage de la direction au siège de la place ces Etats-Unis. Les bureaux individuels dont celui du patron, ont ainsi disparu, remplacés par un open space et des salles de réunion transparentes".

    C'est une façon d'incarner la volonté de "casser les silos". Cela ne passe pas seulement par les changements des bureaux, mais aussi les réseaux sociaux : tout est partagé entre les filiales sur l'intranet, "pour partager les bonnes pratiques". 

    Alexandre Ricard y va fort: il a supprimé des reportings , et considérant qu'un plan stratégique c'est pour au moins trois ans, supprimé aussi l'exercice de plan stratégique annuel. Et pour pouvoir constater les effets sur les marchés en direct il est neuf mois sur douze ailleurs qu'à paris.

    Encore un patron qui donne cette impulsion sur le collaboratif et le terrain. Et comme toujours correspondant à une nouvelle génération '(il a 43 ans). 

    Il le dit lui-même : " On ouvre les vannes du collaboratif".

    Le collaboratif est en train d'être la marque du moment.

    Et nous on fait quoi dans nos entreprises?