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Le blog de Gilles Martin

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  • La politique autrement ? : encore un effort, Bruno Le Maire !

    BrunoLeMaire" Des milliers de gens se sont agrégés autour de moi". 

    Celui qui parle comme ça, c'est Bruno Le Maire, qui était l'invité des anciens HEC cette semaine, pour nous convaincre de sa volonté, on pourrait dire son acharnement, à "faire de la politique autrement"..

    Est-ce si sûr?

    Il nous a débité ses "convictions", à coup de "Je pense que…", "Je propose que…", " Je fais telle proposition". Elles sont souvent pleines de bon sens, c'est sûr. 

    Mais est-ce vraiment faire de la politique autrement ça?

    Pour se préparer il fait le tour de la métropole et des territoires d'outre-mer. Il est allé dans des tout petits villages, à La Réunion, en Guyane,, où il n'y avait que 1.700 habitants.Il a visité la Creuse, la Bretagne (la france profonde, ça fait mieux que Paris ou Lyon). Il écoute les gens, nous dit-il. Et pour garder la forme, il mange des pommes…

    Cela ne vous rappelle personne? Oui, un homme politique qui faisait ça au siècle dernier.

    Pour préparer tout ça, il s'entoure, il "agrège" des gens autour de lui. La formule en dit long…

    Une  anecdote retient mon attention : à Vincent Beaufils, Directeur de Challenges, qui lui demande pourquoi la société civile n'arrive pas à émerger dans la politique (il pense à Nous Citoyens de Denis Payre notamment), il répond par une anecdote (sûrement ancienne, souvenir de ses jeunes années) qui doit lui sembler convaincante : il accompagnait Jacques Chirac (oui, encore lui) dans un commissariat de police à Nîmes, face à des policiers "remontés". Chirac a parlé avec eux, à l'écart des journalistes, et, selon Bruno le Maire, admiratif, les a "retournés en trente minutes". A Bruno Le Maire qui lui fait part de cette admiration, Jacques Chirac répond (et là Bruno Le Maire se met même à imiter la voix de Jacques Chirac ! Effet garanti) : " La politique, c'est un Métier !".

    Ainsi, en trente minutes de "retournement" dans un Commissariat de Nîmes avec Chirac, la société civile est mise de côté, sans sommation.

    J'ai du mal à y croire. Car la société civile ne se laisse pas faire comme ça, et les partis politiques sont peut-être en voie d' "Übérisation", eux-aussi. Je lis dans Le Monde d'aujourd'hui un article de Jean-Baptiste de Montvallon sur précisément " Partis politiques : peut-on faire sans eux?". On y lit que selon une enquête du Cevifop, réalisée en 2015 auprès de 2064 personnes, seuls 12% des français font confiance aux partis politiques. Ces partis politiques considérés comme " un entre-soi en vase clos, coupé de la société; une absence de renouvellement des hommes – encore si peu de femmes- et des idées; des militants et des adhérents qui partent, découragés (le PS comme l'ex-UMP en ont perdu la moitié depuis 2007); des cadres sortis du même moule et des "professionnels de la politique" qui se disputent des places d'honneur semblant leur être exclusivement réservées". Voilà comment sont décrits les partis politiques.

    Bruno Le Maire nous dirait qu'il veut précisément changer tout ça. La question, c'est : comment? 

    Emile Servan-Schreiber, chercheur adepte des "marchés prédictifs", et qui a créé sa société Lumenogic pour les mettre en oeuvre, allait encore plus loin dans le Figaro il y a quelques semaines, en indiquant :

    " L'intelligence collective d'une multitude de citoyens de mieux en mieux informés pourrait certainement améliorer la qualité des prévisions sur lesquelles se fondent les décisions du gouvernement et les votes des législateurs. Nous vouons encore un culte au génie individuel, à l'homme providentiel, à l'expert. Notre démocratie dite "représentative" fonctionne encore sur un principe d'organisation ultra-pyramidale, avec, au sommet, un seul cerveau qui décide du sort de dizaines de millions de personnes, et 577 députés censés représenter chacun l'opinion de centaines de milliers d'âmes. Notre civilisation hyper connectée change la donne. Aujourd'hui plus rien ne justifie un tel manque de démocratie réelle, directe, participative. C'est aussi pour cela que le peuple se détourne des partis et des politiques. On ne sauvera notre démocratie qu'en aplatissant radicalement la pyramide".

    Il va plus loin encore en imaginant une "primaire numérique" ouverte à toutes les candidatures, tous les talents, y compris dans la société civile. Voilà qui serait une innovation de rupture. Il va tenter cette expérience trés bientôt avec un hebdomadaire en ligne (à suivre de près). Pour lui, si suffisamment de citoyens s'exprimaient virtuellement, les personnalités qui émergeraient auraient la légitimité suffisante pour concurrencer les candidats des partis à l'élection présidentielle.

    Pour lui l" Übérisation" des politiques est en marche.Ils ne résisteront pas à l'ère des réseaux sociaux.

    Et l'intelligence collective est aux portes du pouvoir.

    De ces réseaux sociaux, de cette intelligence collective, Bruno Le Maire, empêtré dans ses jeux de "JE, JE, JE", soutenus par tous ceux qui se sont "agrégés à lui", ne nous en a pas parlé. Et si nous aussi, on avait envie de nous exprimer, on fait comment ?

    Peut-on lui conseiller d'avoir un peu moins le regard attendri et admiratif vers ce Commissariat de police de Nîmes, et ces trente minutes avec Jacques Chirac en "retourneur de policiers", et d'aider la société civile, c'est à dire nous tous, à s'exprimer, et à bousculer le système ? 

    Cela est en marche depuis un certain temps dans nos entreprises, du moins certaines, dont celle-ci qui a compris que "les super sachants ne savent plus".

    Alors pourquoi pas les politiques ?

    S'il vous plaît, encore un effort, Bruno Le Maire ! 

  • La prescription contre l’autonomie

    TravailUne erreur commise lors d'une opération de maintenance, des conséquences qui auraient pu mettre en danger, et immédiatement on va proposer de renforcer les procédures, de rajouter des contrôles, de rajouter des documents pédagogiques à destination des techniciens. L'idée bien sûr : comme ça, on aura moins d'erreurs.Et l'organisation fonctionnera mieux.

    Pas si sûr que ça. Car tout travail contient justement une part d'autonomie, et que la prescription, les procédures, les documentations, ne peuvent à elles-seules tout régenter. D'ailleurs cela serait même étonnant que le travail humain se réduise à une exécution à la lettre de procédures et de prescriptions écrites. Cela serait même source de désorganisation totale, ce que l'on appelle la "grève du zèle" : en respectant à la lettre les procédures, on engorge les guichets, l'enregistrement à l'aéroport est paralysé, etc.

    Car c'est précisément cette autonomie, et cet écart entre le travail prescrit et le travail réel, qui constitue la vraie vie du travail. Lorsque tous les travailleurs se contentent, pour "se couvrir" de s'en tenir au suivi scrupuleux des "bonnes pratiques", où chacun va se prémunir contre tout risque de voir sa responsabilité engagée, alors toute erreur devient considérée comme une faute, et toute créativité, toute prise d'initiative, est directement étouffée. C'est précisément ce genre d'organisation qui marche le moins bien. Les erreurs vont se multiplier, les opérationnels de première ligne étant paralysés devant toute prise d'initiative, et les experts en méthodes su leur dos en permanence, installés dans la croyance que leurs prescriptions ont un impact sur le fonctionnement : si les procédures n'ont pas permis le "zéro défaut", pour eux il n'y a qu'une seule réponse possible : il faut rajouter des procédures, envoyer des "notes", et encore de la "documentation".

    Difficile de se débarrasser de cette croyance du management du surhomme, du zéro défaut, jamais atteint. Alors que c'est la fragilité qui caractérise l'homme, et heureusement. Car, on le sait, les gens créatifs sont fragiles, les gens innovants sont fragiles, les gens qui génèrent des qualités de relations humaines sont fragiles, les gens qui ont l'intelligence des autres sont souvent des gens fragiles (sinon ils ne s'intéresseraient pas aux autres).

    La psychodynamique du travail, dont un des auteurs est par exemple Christophe Dejours, considère d'ailleurs que tout travail comporte une part de souffrance, car le travail opère sur le réel et le réel résiste : rien ne se passe exactement comme prévu dans la procédure. Le réel ne se comporte pas comme on l'attendait ou le souhaitait. Mais c'est justement en dépassant cette souffrance, par une activité "rusée", une initiative nouvelle, supérieure aux prescriptions de l'organisation, que le travailleur se mesure à la résistance du réel, et subvertir alors sa souffrance en plaisir. Cela comporte bien sûr sa part de risque. On constate même des cas où, étouffé par les prescriptions, le travailleur va se mettre inconsciemment en risque, comme pour se rebeller contre ce carcan des prescriptions contre lequel il n'arrive plus à se défaire autrement qu'en l'enfreignant, même inconsciemment.

     C'est pourquoi certaines organisations du travail permettent mieux que d'autres de bien fonctionner. J'en trouve une présentation dans un ouvrage de Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM.

    L'organisation simple, c'est celle avec un lien direct entre les salariés et l'employeur, ou le chef, qui est ici une personne physique. Il n'y a pas, ou peu, de procédures formalisées. C'est comme cela que fonctionnent les petites entreprises, les commerces artisanaux.

    L'organisation taylorienne, c'est celle qui vise à une meilleure organisation que l'organisation simple : la maîtrise du travail est assurée par les procédures, la régulation de la production. Cela est assurée par le déploiement de moyens tels que les normes, la hiérarchie, les gammes de méthodes. Ce type d'organisation remonte à plus d'un siècle. Elle continue à se développer aujourd'hui/

    Une organisation plus innovante est apparue plus tard : l'organisation apprenante. C'est l'organisation où la recherche d'efficacité repose sur l'accroissement du capital humain et sa pleine utilisation, via précisément l'autonomie individuelle, la coopération, la prise de décision collective.

    L'organisation taylorienne est la plus dangereuse : c'est celle qui implique un travail intense et une faible autonomie, ce que l'on appelle le "job strain", trés préjudiciable à la santé.

    C'est bien sûr l'organisation apprenante qui est la plus favorable à la santé. La recherche d'efficacité ne repose pas sur le stress et l'intensité du travail, mais sur l'autonomie individuelle, et la participation des travailleurs à la prise de décisions collectives. Elle offre à chacun la possibilité d'apprendre et de se développer.

    La difficulté, c'est que pour faire fonctionner une organisation apprenante les procédures, les notes, les méthodes, ne sont d'aucun secours décisif. Les ingrédients sont plus subtils : confiance, coopération, autonomie,…management.

    Alors pour éviter les erreurs et développer nos organisations : un peu moins de prescriptions, un peu plus d'autonomie et de management.

    Chiche?

     

     

  • Le collaboratif de trop

    CooperationLe collaboratif, le travail en équipe, aider les autres de pair à pair, c'est merveilleux, non ?

    Sauf quand ça devient trop…

    C'est possible, ça?

    C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'entreprendre", ICI.

    Alors pour éviter l'indigestion, allez-y voir.

    Vous comprendrez le secret de l'estomac du management…

    Bonne digestion

  • Penser à plusieurs

    CollectifVaut-il mieux penser seul ou à plusieurs? 

    L'intelligence collective, ce "fourmi management" dont j'avais déjà parlé ICI, j'y reviens cette semaine en en parlant avec un expert convaincu des systèmes prédictifs, style "wisdom of crowds". Avec l'idée que l'activité de plusieurs et l'échange des idées est préférable, et surtout plus efficace, pour prévoir le futur, que la réflexion d'un seul.

    C'était le thème du dossier de "Philosophie Magazine" de septembre dernier. Jean-Luc Marion est le philosophe choisi pour nous parler de "penser tout seul". Beau challenge. Et jean-Luc Marion y va fort :

    " Penser à plusieurs-voilà une illusion, et même une dangereuse illusion. On peut, certes, débattre et discuter, mais pas produire de la pesnée à plusieurs". "A plusieurs, en fait, on ne pense plus, puisqu'on commence par trop admettre, sans remettre rien en cause. ".

    Il remet en cause ces séances de "brainstorming" ( on n'ose pas dire thinking). Dans ces séances ce dont il s'agit de débattre reste très marginal par rapport à ce que tout le monde a déjà implicitement admis. " En un sens, la discussion ne commence que quand  il n'est déjà plus requis de penser, mais qu'il s'agit de simplement de rendre explicite ce dont tout le monde convenait déjà.".

    Pour lui, " Penser réclame un retrait. C'est uniquement si je me retiens de répéter ce que dit tout le monde, si je laisse les choses apparaître, et donc si je m'extrais du cours du monde, que je peux tenter de dire quelque chose qui ne peut être dit que par moi". 

    Mais la question est aussi de savoir quelle est la pensée la plus efficace.

    Cédric Villani, mathématicien élu à l'Académie des Sciences en 2013, apporte une autre vision.

    " La science en général, et les mathématiques en particulier, sont une discipline beaucoup plus collective que l'art et la philosophie. La plupart des écrits de recherche en mathématiques sont à deux ou trois auteurs. Ceci vaut dans la plupart des sciences. C'est un énorme changement par rapport à ce qui se passait il y a un siècle, où les articles écrits en solo étaient encore majoritaires. Ces pratiques collectives se sont mises en place pour des raisons d'efficacité. Les scientifiques d'aujourd'hui sont beaucoup plus spécialisés, mais ils ont des connaissances beaucoup moins étendue que leurs devanciers. Mais, du coup, ils sont aussi plus ouverts à des expérimentations collectives.".

    Le collectif, l'intelligence collective : les mathématiciens ont pris de l'avance par rapport aux philosophes…

    Et nous, alors ?

  • Design Thinking du Moyen Âge à Venise

    VeniseXIIILe "Design Thinking" est décrit comme la façon intelligente de concevoir le changement aujourd'hui. Il est une réponse aux besoins humains, grâce à un bon "design". 

    Dans son livre sur "Le Moyen Âge de Venise – Des eaux salées au miracle des pierres", Elisabeth Crouzet-Pavan décrit en détail comment cette ville s'est créée et développée pendant cette période, entre le XIIème et le XVème siècle. Ce Moyen Âge où Venise comptait bien plus d'habitants qu'aujourd'hui.

    On assite à la création de l'espace par assèchements successifs des marais, et la conquête de nouveaux terrains. Puis la création de l'espace public, avec les voies publiques, sur eau ou terrestres, et les propriétés privées et publiques. Et l'émergence des lieux où les habitants commercent et travaillent, des lieux aussi de la circulation de la vie quotidienne des hommes et des femmes qui y affirment leur "propre culture de l'espace".

    Ce qui est marquant, c'est le rôle important de l'autorité publique communale pour ordonner, organiser, et donner du sens.

    A propos  de l'aménagement des rives du marché du Rialto au XIVème siècle, Elisabeth Crouzet-Pavan indique : 

    " En quête d'une ville idéale, d'un centre marchand ordonné pour l'utilité générale, propre à favoriser les affaires et l'enrichissement, l'action publique se veut aussi oeuvre d'harmonie et de beauté. Comme sur la rive de San Marco, les nécessités esthétiques déterminent la politique urbaine et ses choix. En ces années, il revient aussi au marché du Rialto de servir l'honneur de la commune vénitienne en participant à la mise en représentation de la ville. (…). La rationalité de l'action publique n'est donc pas seulement le fait de la montée en puissance d'une structure. Elle est aussi le fait d'une recherche esthétique. Légitimée par la quête, plus sacrale encore que politique, d'une ville idéale, l'action publique se veut aussi oeuvre d'harmonie et de beauté".

    Ainsi l'action communale vient profondément transformer l'espace et les infrastructures. Elle vient lutter contre le désordre des lieux au marché du Rialto. Cette île concentre au XIIIème siècle les marchés de gros et de détail, les échoppes et ateliers de produits divers. L'autorité publique va lutter contre le désordre des lieux de déchargement, des lieux de stockage. Dans les premières décennies du XIVème siècle, les rives, passées sous tutelle publique, la commune entreprend de de faire décharger les marchandises sur des portions de quais spécialisés. Cela permet aussi de percevoir les taxes de douane. La commune,grâce aux recettes de location des rives, va garantir l'entretien et le curage régulier des eaux.

    Autre exemple de "Design Thinking" par l'autorité communale : l'aménagement de la Merceria, rue terrestre aui part de la place San Marco. En fouillant les règlements de police urbaine de l'époque, Elisabeth Crouzet-Pavan montre combien l'intervention de l'autorité publique adopte une vision "globale" du changement. En 1269, un premier "programme" décide du pavage des rues, et vise à faire disparaître les débordements, bancs, portiques, ou balcons, et leur avancée sur la rue, qui est limitée par règlement. En 1272 ce programme est repris, en plus hardi encore. Le Grand Conseil de Venise élit en 1340 cinq Sages, avec pour Mission de veiller à la destruction des auvents qui subsistent dans la Merceria, et d'exiger partout l'adjonction de gouttières. 

    "L'axe de la Merceria, dans un souci unitaire, est donc une fois encore envisagé dans sa totalité; les différentes phases des travaux sont liées. Il s'agit d'imposer, au centre de la cité, des équipements identiques, une régularité, un ordre. La solidité, la beauté du patrimoine immobilier privé doivent souligner, dans la principale rue marchande de Venise, la richesse et la puissance urbaines. Le confort de la circulation assuré, la conservation des maisons et boutiques garanties, le décor citadin acquiert une plus grande dignité. Au lieu par excellence du passage, Venise se donne à voir. Dans ce soin porté au plus central de l'étendue bâtie, la commune exprime sa perception, graduellement plus consciente et rigoureuse, de la forme et de l'identité de la ville qu'elle gouverne. Contre l'émiettement des droits et les abus des particuliers, les règlements de police urbaine décrivent le succès progressif d'une autorité de décision. Parfois inopérante, infléchie par des compromis plus ou moins nets, retardée par des obstacles, une gestion de l'organisme urbain se met toute fois en place".

    Sens du global, sens de l'esthétique, autorité de décision, oeuvre d'harmonie et de beauté : la construction de Venise au Moyen Âge comme modèle pour le Design Thinking des transformations d'aujourd'hui ? Et pas seulement urbaines.

  • Remplacer par pièces détachées : NON !

    AudacieuxVous les connaissez ces personnes, comme dans une secte : tant que ça marche on change pas; on va juste remplacer les pièces détachées qui semblent vraiment défectueuses. Le malheur a contaminé nos entreprises. Au lieu de tout changer on améliore…

    Souhaitons que l'on ait plus d'audacieux en 2016.

    C'est le sujet de ma chronique, la première de 2016, sur "Envie d'entreprendre" ICI.

    Soyez vous aussi audacieux…

    Et bonne année 2016; pleine de joies et de réussites.

    Mon blog repart pour une année grâce à vous… c'est déjà la dixième année…ouh la la .

  • La tortue, même Ninja, ne gagne pas toujours dans l’innovation

    TortueNinjaC'est une entreprise née il y a 140 ans ! Un de leaders, avec un slogan qui en dit long : " Leading Innovation". 

    Et Plouf !

    Cette entreprise c'est une star du Japon, Toshiba. Et voilà qu'elle annonce une prévision de déficit pour l'exercice 2015-2016 (l'exercice finit en mars 2016) une perte de 550 milliards de yens (ça fait 4,16 milliards d'euros), pour un chiffre d'affaires de 6,6 milliards de yens.

    Toshiba, c'est l'entreprise qui a lancé le premier portable grand public en …1985. 

    Ce qui lui arrive c'est ce qui arrive à beaucoup d'entreprises japonaises : la compétition par les prix, et même par l'innovation, de firmes de Corée du Sud ( Samsung, LG), notamment sur le marché des téléviseurs à écran plat. L'histoire est bien racontée par Sarah Belouezzane dans un article récent du Monde. Cette compétition aurait pû être combattue; mais avant que Toshiba ait eu le temps de réagir voilà qu'arrivent…les chinois (pour les téléviseurs) et les taïwanais (pour les PC). Et puis enfin coup de grâce, un autre phénomène, arrivé lui d'Occident : les smartphones, l'Iphone d'Apple. 

    Pendant ce temps là, les autres firmes japonaises d'électronique grand public, Sony, Hitachi, Panasonic, ont connues les mêmes difficultés mais ont entamé des restructurations lourdes ces dernières années.

    Toshiba, lui, a eu une autre idée : dissimuler les problèmes en trafiquant les comptes. en surestimant de 1,1 milliards d'euros les résultats des divisions Grand Public. Trois PDG successifs sont mêlés à l'affaire qui fait scandale au Japon. D'autant que Toshiba était considéré comme un "modèle de gouvernance" dont il se vantait,et qui avait été récompensé par des prix pour cela. 

    Ce que nous apprend cette histoire c'est que ne pas aller assez vite dans l'innovation pour rester devant les compétiteurs peut nous faire chuter très fort et très bas. 

    Toshiba doit réagir en catastrophe : les dirigeants démissionnent. L'entreprise a annoncé qu'elle va supprimer plus de 10.000 postes (sur les 198.000 que compte le Groupe), dans les Divisions Grand Public surtout. Elle a aussi annoncé la sortie de l'électronique Grand Public, et vendre cette Division. Elle va se recentrer sur l'activité professionnelle (imagerie médicale, nucléaire). 

    Et puis il y a un Plan, forcément, avec un joli nom : Revitalization Action Plan. Il contient notamment un plan pour "réformer la culture Corporate", avec des "Executive Management seminars" et des "Employee awareness surveys". La batterie habituelle de trucs, les mêmes au Japon comme ailleurs, dont on n'est pas sûr que ça va suffire à reprendre la tête dans la course.

    Alors que l'action a déjà chuté de 40% depuis avril 2015, il est temps de retrouver la confiance des investisseurs. Autant tout essayer.

    Mais, peut-on rattraper le temps perdu, celui dont on dit qu'il ne se rattrape jamais?

    La tortue ne gagne pas toujours, surtout quand on parle d'innovation ! Et même si elle est japonaise comme une tortue Ninja.

  • Pourquoi les meilleurs peuvent-ils tout rater ?

    AirbusA380Pour rechercher des sauts de performance, des actions de progrès, on va chercher des "benchmarks", des exemples d'entreprises qui ont réussi et excellent dans une fonction. 

    Mais on peut aussi s'inspirer de ceux qui ont raté ou failli rater.

    En séminaire avec une équipe Projet d'ingénieurs de haut niveau, qui a du mal à fonctionner de façon suffisamment fluide, encombrée de process et de reporting budgétaire, j'évoque un cas exemplaire : celui de l'Airbus A380.

    Vous vous souvenez peut-être de cet excellence technologique d'Airbus. 

    C'est en février 1999 que naît Aérospatiale-Matra par privatisation de l'Aérospatiale. Le but : développer de nouveaux programmes d'avions avec des capitaux publics et privés, offrant une plus grande capacité d'investissement. Ainsi est créée EADS en 2000, avec un principe de parité franco-allemande. Mais en pratique ce sont les allemands qui vont prendre le leadership, en mettant des allemands ex DASA aux postes clés de management. Louis Gallois, un français, prend néanmoins la tête du Groupe EADS. 

    Toute la difficulté de ce management va apparaître avec le programme de l'A380. 

    L'A380 est une prouesse technologique, ce qui fait d'ailleurs un peu peur aux ingénieurs qui ont encore le souvenir de la performance technologique d'un précédent , le Concorde, à l'origine de pertes abyssales dans l'exploitation. 

    L'A380 est un avion trés gros porteur, pouvant accueillir 600 passagers, et 150 tonnes de fret. C'est l'avion le plus silencieux de sa catégorie. Il consomme 20% de carburant en moins que l'A330, car plus léger. Il permet de voler à 900 km/h et a un rayon de 15.400 kms, permettant de relier New-York à Hong-Kong sans escale.

    La gestion de projet dans l'aéronautique, et notamment chez Airbus, est considérée comme exemplaire pour toutes les industries. L'aéronautique, c'est du sérieux.

    Le budget d'investissement de départ est de 8 milliards d'euros. On finira à ….18 Mds d'€. 

    Car cette prouesse d'ingénieurs a failli ne jamais aboutir.

    La production est partagée entre les sites industriels allemands, à Hambourg, et français, à Toulouse. Toulouse a en charge l'assemblage, et les allemands vont réclamer des tâches plus "nobles" dans l'affaire, et notamment le câblage électrique. C'est un morceau délicat, un vrai challenge : L'A380 est composé de trois millions de pièces détachées. Leur câblage est délicat : Alors qu'il fallait 18 kms de câbles pour un A320, il en faut 350 kms pour un A380. 

    Or, l'usine de Hambourg rencontre des difficultés dans cette production, mais n'en parle pas (fierté?). Elle cache ces difficultés. L'humain, les petites jalousies, viennent mettre des grains de sable dans la superbe machine. 

    Une autre des causes des problèmes est aussi que les deux sites n'utilisent pas les mêmes systèmes informatiques, ce qui crée des problèmes d'intégration, qui vont être décisifs. Et puis les ifertés nationales vont aussi contribuer à des manifestations de "nationalisme industriel" qui vont fragiliser la coopération des équipes françaises et allemandes. 

    Au point que les deux équipes en viennent à s'étriper; chacune accuse l'autre.

    Sentant les difficultés et les retards de l'usine de Hambourg, une équipe d'ingénieurs de Toulouse décide de se rendre sur place pour observer les méthodes de câblage des allemands. A son arrivée, on leur interdit de monter dans l'avion, les syndicats se mobilisent pour les bloquer. Les membres de l'équipe vont donc rentrer à Toulouse sans avoir réussi à remplir leur mission.

    Le verdict, c'est quand la cabine arrive de Hambourg à Toulouse pour l'assemblage final, en 2006 : Les câbles sont trop courts pour pouvoir être raccordés avec les autres parties de l'avion. Stupeur !

    C'est le désarroi. Un nouveau patron de programme est nommé en catastrophe, Rüdiger Fuchs, en juin 2006.

    De nombreuses décisions sont prises : harmonisation des systèmes informatiques, envoi d'une équipe commando de 2000 compagnons allemands à Toulouse pour câbler à la main les seize premiers avions concernés, pour essayer de rattraper les retards. Les cadences sont aussi augmentées à Hambourg, pour réduire le délai d'attente des clients.

    A partir de 2007, la sérénité revient. Après avoir imaginé de rapatrier toute la production à Toulouse, la Direction réorganise les deux sites. Hambourg reprend confiance. Les avions vont enfin être livrés progressivement.

    Mais, comme le dira le management du Groupe à cette époque : " On n'est pas passés loin de la catastrophe ! ".

    Ce genre d'histoire nous aide à réfléchir dans d'autres circonstances, et peut aider nos équipes Projet à comprendre avant qu'il ne soit trop tard ce qui les empêche de réussir, et pourrait les mener à l'échec assuré.

    Quand tout est prévu, quand les process sont là, quand les experts sont en place, qu'est-ce-qui peut tout faire rater ? Les jalousies, les incompréhensions, le manque de confiance, d'écoute, de respect. Autant de facteurs humains qui peuvent, si on les néglige, nous faire " pas passer loin de la catastrophe".

    Voilà un bon thème pour un séminaire d'équipe Projet.

    Comment remettre de l'humain pour réussir?

     

  • Risquer la confiance

    RisquePour inspirer confiance à ses clients, il faut faire le dos rond, être toujours d'accord avec lui, le servir…

    Euh, vraiment ? C'est de la confiance ou de la servilité?

    Peut-être que la vraie confiance, c'est de prendre des risques, de créer une vraie relation de respect.

    C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre" de ce mois.

    Vous la trouverez ICI.

    Prenez le risque de la confiance….

  • Les oreilles de la girafe

    GirafeMarshall Rosenberg, psychologue américain, père de la Communication Non Violente (CNV), utilise deux figures animales pour nous faire comprendre le concept d'empathie, et comprendre les deux plans où nous pouvons mettre notre attention : la girafe et le chacal.

    La girafe représente le langage du cœur. C'est l'animal terrestre qui a proportionnellement le plus gros cœur, ce qui lui donne l'image de la bienveillance. Son long cou lui donne aussi le recul, et élève sa vision. Ses grandes oreilles lui permettent de mieux écouter. Voilà tout le symbole de l'empathie et de la bienveillance.

    Le chacal, lui, est l'animal qui a mauvaise réputation. Il est de nature opportuniste, et devient volontiers charognard. Lui aussi a de grandes oreilles pour entendre, mais il symbolise la communication des personnes qui sont d'abord occupées par la satisfaction de leurs seuls besoins propres. Elles entendent, comme on le dit, "ce qu'elles ont envie d'entendre".

    Ces deux animaux symbolisent alors deux postures très différentes dans notre façon d'écouter l'autre.

    Quand elle tourne ses oreilles vers l'autre, la girafe perçoit alors le malaise de l'autre, et va se concentrer sur ses sentiments et ses besoins. C'est justement l'attitude empathique, qui est cette capacité de s'identifier à l'autre, de comprendre sa souffrance, d'accueillir les émotions qui l'habite, sans pour autant ressentir soi-même la douleur. C'est une attitude détachée qui permet de rester relié à l'autre sans prendre part à sa douleur (ce qui serait alors de la compassion).Cette compréhension manifestée par la girafe est empreinte de bienveillance, d'écoute, d'ouverture. Exemple de paroles : "As tu besoin d'aide?".

    Le chacal procède différemment : en tournant ses oreilles vers l'autre, il se sent agressé, exprime de la colère. Le chacal va plutôt se défendre des paroles de l'autre qui ne servent pas ses besoins propres, par des accusations, des menaces, des mensonges, des tentatives de dévalorisation. Exemple de paroles d'un chacal : " Comment puis-je travailler avec toi et te faire confiance? Tu n'es même pas capable de tenir tes engagements !". 

    Ce qui nous rend chacal, c'est l'expression de jugements et de croyances. Nous restons sur la pensée, en nous coupant de l'écoute des besoins. C'est cet animal qui symbolise un être coupé de ses besoins, qui a du mal à établir un lien entre sa tête et le centre de ses émotions. Ne comprenant pas ses propres émotions, il n'écoute pas plus les émotions et besoins de l'autre, et va donc souvent se montrer maladroit dans ses expressions, parfois malgré lui d'ailleurs.

    Ce qui nous rend girafe, c'est de nous relier aux sentiments et aux besoins, les nôtres d'abord, et donc ceux de l'autre. C'est se dégager de la tête pour écouter le langage du cœur et des tripes. C'est se mettre en état d'accueillir l'autre. Cela se fait aussi en se détachant des croyances figées. 

    C'est difficile car, quand nous écoutons quelqu'un nous sommes forcément confrontés au monde de ses croyances. On entend " Personne ne s'intéresse à mon travail". Et ces convictions viennent renforcer les nôtres, et nous mettent en risque de nous entraîner dans le jeu " Qui a tort? Qui a raison?". Pour se faire girafe, et non chacal, c'est à ce moment que l'on va quitter les croyances pour parler des besoins. 

    Ces besoins sont des besoins universels, qui peuvent concerner : le besoin de prendre soin de ce qui vit (eau, nourriture, santé), le besoin de sécurité (amour, paix, respect), le besoin d'authenticité (prendre ses responsabilités, ouverture), le besoin de compassion (chaleur, humanité), le besoin de justice (égalité, équité), le besoin d'appartenance (échange, partage, reconnaissance), le besoin d'autonomie (créativité, liberté), le besoin de sens (beauté, harmonie, spiritualité).

    Pour être à l'écoute des besoins, et ne pas s'enfermer et se perdre dans la guerre des croyances, un secret : utilisons nos oreilles de girafe !

    Un message plus que jamais d'actualité, non?