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Le blog de Gilles Martin

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  • Inventer la Banque et entreprendre : ça ne date pas d’aujourd’hui !

    PereireLes entrepreneurs en avance sur leurs contemporains, par exemple en matière de soutien aux arts, j'en avais déjà parlé ICI, à propos d'une exposition sur les impressionnistes à Rouen . Il s'agissait d'industriels plutôt visionnaires du XIXème Siècle.

    Mais le XIXème Siècle, c'est aussi celui d'une nouvelle race d'entrepreneurs, des personnes qui veulent remettre en cause un monopole, et développer la liberté du commerce et des affaires. Cette race, ce sont ce que l'on appelle "les banquiers". Le monopole qu'ils attaquent, c'est celui de la Banque de France, créée en 1803, avec le monopole privilège de l'émission du papier-monnaie en France.Ce que veulent ces nouveaux banquiers, c'est financer, et apporter des capitaux durables, à l'industrie et le commerce, se plaignant du manque d'audace de la Banque de France. 

    Parmi ces figures, les frères Pereire, Emile et Isaac. On les connait aujourd'hui par le Boulevard Pereire à Paris, moins pour leurs affaires dans le crédit et la banque. Pourtant ils en étaient un élément essentiel de l'époque. Les Pereire ont fait leurs classe chez les Rothschild, représentants de "la haute Banque" (ce sont la vingtaine d'actionnaires de la Banque de France, les marchands-banquiers, qui emploient leur fortune personnelle et les capitaux de leurs relations à financer le négoce et le commerce international) , contre laquelle ils veulent se distinguer, ne se sentant pas assez reconnus.

    C'est ainsi qu'ils fondent en 1852 le Crédit mobilier, qui cristallise la rupture. Le Crédit mobilier, qu'ils font autoriser par le gouvernement, suscite très vite l'engouement de la Bourse, en même temps que l'hostilité de cette "haute Banque". Car leur concept à eux, c'est de solliciter l'épargne du public, sous forme d'actions et d'obligations. Il y aura d'ailleurs des dérapages, des faillites, des confusions entre l'argent privé et l'argent public ( Madoff avant Madoff…). Mais ce sera aussi le développement de nombreux projets industriels et d'infrastructures.

    Ils vont fonder aussi la même année, 1852, le Crédit foncier, avec vocation de financer la construction immobilière. Le Crédit foncier reçoit en 1854 d'un statut quasi équivalent à celui de la Banque de France. C'est ce Crédit foncier qui assurera notamment le financement des travaux du baron Haussmann à Paris. Il ouvre des bureaux dans l'ensemble de la France, et devient en 1868 la première banque de dépôts française.

    Mais les frères Pereire, c'est aussi le lancement, encouragé par eux, de la Société Générale de crédit industriel et commercial, la première banque de dépôts créée en France (c'est aujourd'hui le CIC). Ils sont aussi les parrains d'un autre nom connu : le Crédit Lyonnais.

    Mais alors que les Pereire soutiennent le Crédit Lyonnais, les Rothschild vont militer pour soutenir une autre entreprise, la Société Générale, pour développer le commerce et l'industrie en France eux-aussi. La Société Générale est autorisée en 1864, un an après le Crédit Lyonnais, et débauchera deux des fondateurs du Crédit Lyonnais, Eugène Schneider, qui sera le premier président de la Société Générale, et Paulin Talabot, nommé directeur.

    Eugène Schneider, c'est l'héritier de la forge du Creusot, dont il va faire l'un des premiers groupes industriels français. Régent de la Banque de France en 1854, il sera président de la Société Générale de 1864 à 1867, tout en restant d'ailleurs administrateur du Crédit Lyonnais.

    Si le gouvernement a autorisé aussi rapidement la création de la Société Générale, c'est parce qu'une autre initiative était apparue en 1863 : la création d'une banque de dépôts et de crédit qui opère sur le territoire de la France sans être située en France, mais aux Pays-Bas; c'est la banque de dépôts et de crédit des pays-bas, créée par Alphonse Pinard. Elle fusionnera en 1872 avec la Banque de Paris, fondée en 1869 par des adversaires des Rothschild, menés par un banquier franco-italien Henri Cernuschi (il est connu aujourd'hui par sa collection personnelle d'art asiatique qu'il lègue à sa mort à la Ville de Paris, qui en fera le musée Cernuschi que l'on visite aujourd'hui).C'est ainsi que naît la Banque de Paris et des Pays-Bas, aujourd'hui BNP Paribas.

    En une vingtaine d'années, avec ces entrepreneurs, le paysage bancaire de la France contemporaine, qui est encore là aujourd'hui, est né. 

    Je trouve toutes ces informations dans le livre très plaisant à lire, bourré d'anecdotes et de récits historiques, " Si la banque m'était contée…" de Jean-Philippe Bidault, aux Editions du Palio. Une bonne lecture pour cette période d'été.

    Mais aussi une lecture qui vient nous rappeler que les entrepreneurs, ça ne date pas que d'aujourd'hui et des start-up.

    Alors que c'est à la mode de nous faire peur sur la fin des banques, l'avènement du crowdfunding, les barbares qui vont "Übériser" la banque, il est amusant de revivre cette période oubliée, sous le Second Empire, où des entrepreneurs, des hommes d'affaires,et des marchands-banquiers, ont construit le nouveau paysage d'un secteur naissant de l'économie, qui a permis de développer la croissance et l'investissement. Et qui est, pour le moment, encore très présent dans notre environnement.

  • Faire en dix minutes ce que d’autres font en un mois !

    DormirbureauCe n'est pas la première fois que j'entend ce genre d'histoire.

    Pierre, en face de moi, me raconte sa nouvelle boîte dans laquelle il s'est fait embauché comme "Business Intelligence developper" (je comprends que c'est un job où l'on passe beaucoup de temps devant le clavier de l'ordinateur..). C'est ce que l'on appelle une start-up; elle a reçu de l'argent d'investisseurs prestigieux; les dirigeants sont deux jeunes types ex consultants; ils en veulent "à fond". 

    Le principe, c'est de tout faire vite : la devise des patrons, c'est de faire en dix minutes ce que l'on ferait ailleurs en un mois. Tout est est dans la rapidité, l'action. Et on ne s’embarrasse pas de faire des plans, des calendriers; tout ça, c'est pour les entreprises "traditionnelles", c'est à dire les grosses boîtes imbéciles; non, dans cette start-up, on s'adapte tout le temps; on change de direction selon les priorités, et dès qu'on a une idée, on expérimente.

    Dans cette folle ambiance, comme on dit , "on ne compte pas les heures". Les collaborateurs sont immergés 24/24 dans le feu de l'action. Car la croissance est énorme, alors pas le temps de s'arrêter.

    Par contre, le cash est brûlé rapidement, et la boîte ne gagne pas encore d'argent; alors pas question de parler d'augmentation de salaires, ou de bonus trop généreux. Les actions, elles, ont déjà été distribuées à d'autres.

    Autre interdit : le brainstorming ! C'est une mot sale; ici, pas de brainstorming; on est dans l'action, on essaye tout, on se plante, on recommence, jusqu'à ce que ça marche. C'est ça le feu des start-up. 

    Mon ami Pierre résume comment il ressent tout ça : Il n'en peut plus !

    Ce système où, pour suivre, il faut courir derrière des entrepreneurs voltigeurs, pour qui, il en a l'impression, les collaborateurs salariés sont des petites machines qui n'ont pas à se plaindre, ça lui plaît de moins en moins. Et ça plaît encore moins à sa petite amie. Être le collaborateur salarié de ces entrepreneurs agités, c'est être le "Gofor" permanent ( "Go for this, Go for that").

    Certains diront que mon ami Pierre n'a pas compris tout le bonheur de travailler pour une start-up, qui se défonce,….Oui, c'est sûr.

    Qu'il n'est pas fait pour travailler pour une start-up; mais qui est "fait pour" ?

    D'autres que toutes les start-up ne sont pas comme ça; c'est vrai, mais quand on parle de ces start-up "différentes", on a l'impression qu'elles sont exceptionnelles, comme ICI. Ces start-up se préoccupent du bien-être de leurs collaborateurs, ah bon? elles vont sûrement avoir du mal pour réussir; elles feraient mieux d'être "focus".

    Reste que l'on se dit que peut être, même les entrepreneurs qui "se défoncent" pourraient apprendre les secrets du leadership et des "servant leaders". 

    Où n'est-ce qu'un rêve?

  • Le pouvoir de la récompense entre pairs

    Reward11Une organisation qui permet la collaboration, la coopération, la passion et la performance, qui n'en rêverait pas? Quand on parle de transformation managériale, ces mots reviennent dans les conversations.

    Mais, bien sûr, toute la difficulté, c'est de passer des idées et conversations à l'action et aux résultats.

    C'est pourquoi il est intéressant d'aller chercher les témoignages de ceux qui ont pris des initiatives en ce sens. Cela a parfois l'air d'être des gadgets, mais cela peut aussi donner des idées.

    C'est l'objet du livre écrit par Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, " The open organization : igniting passion and performance". 

    Red Hat, c'est la plus grande entreprise d'informatique Open Source au monde. Et depuis que Jim Whitehurst a pris le job de CEO en 2008 le chiffres d'affaires a doublé, et la capitalisation boursière a triplé.

    Comme l'activité de Red Hat est dans l'Open Source, il déroule dans son livre le concept d'"Open Organization", Organisation ouverte.

    Une des initiatives qu'il a notamment mise en place, c'est de récompenser, de célébrer, les employés reconnus par leurs pairs pour leur mérite. 

    Le process est original.

    Chaque trimestre, chaque employé, y compris le CEO lui-même, reçoit un nombre égal de "points", qu'il peut utiliser pour récompenser ses collègues, qui peuvent convertir ces points en cartes cadeaux, et autres produits. Parfois des récompenses exceptionnelles, "Reward Zone awards", pour reconnaître des pairs pour un effort exceptionnel (par exemple travailler tard pour aider un collègue à trouver une solution pour un client). Les collaborateurs donnent aussi des récompenses à leurs pairs pour leur incarnation des valeurs de Red Hat, et se comportent selon le " Red Hat Way". Cela peut consister par exemple à les inviter à participer à un de leurs projets. Le principal critère pour donner et recevoir ce genre de récompenses, c'est pour Jim Whitehurst la collaboration. Pour lui c'est le principal ingrédient de la culture de son entreprise.

    Autre exemple de récompense qu'il cite : le "Chairman's Award". C'est le plus grand honneur que l'on peut recevoir chez Red Hat. Pour être nominé, vous devez être soutenu par au moins deux collègues parmi vos pairrs (pas votre manager). Seulement 17 personnes sont finalistes. 

    Pour le gagnant, c'est la fête : il est célébré comme une Star lors du Sommet annuel de Red Hat et, grâce à une vidéo dans laquelle les pairs de cette personne disent pourquoi elle a mérité cette récompense.

    Ce ne sont que des petites choses, mais pour jim Whitehurst c'est l'accumulation de ces petites choses qui ne coûtent rien qui donne un pouvoir très fort à l'organisation, dans un mouvement "bottom-up", et renforce les valeurs qu'il veut incarner dans son "Open Organization" : Confiance, transparence, collaboration, et méritocratie.

    De quoi en inspirer d'autres?

  • Les super-sachants ne savent plus

    Reseaux22La fonction Ressources humaines : il faut la faire sauter !

    C'est le sujet du dossier de HBR de juillet-août. Plusieurs articles pour nous dire que cette fonction a traditionnellement attiré les critiques, lui reprochant d'être un peu trop dans l' "administrativia", et de manquer de vision stratégique pour l'entreprise. Par ailleurs, le marché du travail étant plus morose, les collaborateurs ont tendance parfois à moins bouger, rendant un peu moins d'actualité les démarches de rétention des talents et de "talent management" que l'on a connu dans les années 1990. 

    Autre tendance : les sujets de management des ressources humaines ont été accaparés par les managers opérationnels eux-mêmes, qui veulent s'occuper de recruter, former, développer eux-mêmes leurs collaborateurs et non le déléguer à une fonction RH un peu trop assimilée à une machine bureaucratique qui ne comprend rien aux besoins du terrain.

    Ah la la c'est pas la fête pour les Directeurs des Ressources Humaines avec de telles insinuations.

    Autre sujet dans ce dossier : les DRH qui se laissent attirer par tel ou tel truc brillant, des méthodos, des nouveaux trucs à la mode dans le management, un livre, un gourou, un consultant, et qui papillonnent d'une mode à l'autre, sans avoir in fine beaucoup d'impact sur le vrai business de leur entreprise. 

    Les auteurs encouragent les DRH du futur à mieux comprendre la "Big Picture", et à travailler leur "Business Impact".

    J'avais justement avec moi cette semaine un DRH, un vrai, dans le cadre des conférences PMP sur l'innovation managériale, au collège des Bernardins, où je reçois sur invitation. Il s'agissait de Edouard-Malo Henry, DRH du Groupe Société Générale.  MALOHENRY1

    Il nous a précisé sa vision de la fonction et du management pour un Groupe comme la Société Générale.

    Pour lui, le modèle de fonctionnement de l'entreprise est en train de s'épuiser. Des secteurs industriels qui ont connus des crises et ruptures, comme justement la Finance mais aussi les Télécoms, l'ont déjà compris. Mais les autres vont suivre. Ce modèle en déclin, c'est celui des grandes entreprises organisées selon des logiques verticales. Dans ces logiques verticales, le chef est un "super-sachant"; il s'entoure de "sachants numéros 2", les "deuxièmes meilleurs"; et ainsi de suite dans toute la chaîne hiérarchique. Le modèle consiste à implémenter les décisions prises, tout en haut, vers les échelons inférieurs. C'est une "histoire de tuyauteries". Il faut que les instructions circulent dans les bons tuyaux. MALOHENRY2

    Ce modèle a vécu car, selon Edouard-Malo Henry, " Les super-sachants ne savent plus".

    Ils ne savent plus car ils ne peuvent plus rien prévoir avec certitude, et ne peuvent pas non plus anticiper seuls. Nous vivons une "crise de la parole" : Tout le monde peut tout vérifier à tout moment; la connaissance n'est plus un "stock", mais un "flux". Et tout cela avec une "crise de sens" dans les entreprises.

    Crise de la parole et crise de sens. Quel nouveau modèle devons-nous mettre en place?

    A la Société Générale, cela s'est traduit par des initiatives fortes, autour de deux grands principes :

    1. Libérer la parole 

    Elle peut émerger de partout; il faut donc créer des instances spécifiques de libération de la parole. 

    2. Mettre l'entreprise en réseaux

    Réseaux de toutes sortes, professionnels, affinitaires, d'experts, en vue de créer le plus possible d'intelligence collective.

    Dans ce nouveau modèle plus horizontal, le manager n'est plus "celui qui sait", mais celui "qui fait émerger le savoir".

    Et pour faire émerger le savoir, il s'agit moins d'expliquer et de sire que d"écouter. Et pour pouvoir écouter il faut du silence.

    Pour pouvoir créer ce "silence collectif", Edouard-Malo Henry est convaincu qu'il faut d'abord un "silence personnel", ce qu'il appelle un "ajustement intérieur". Et donc un comportement intérieur à l'écoute de soi-même, de ses émotions.

    Le nouveau manager à l'écoute, en silence intérieur, participant à l'écoute et au silence collectif.

    Voilà de nouvelles perspectives pour bousculer tous les super-sachants bavards qui sévissent encore dans nos environnements professionnels.

    Un beau programme pour les Directeurs des Ressources Humaines et les dirigeants, non?

     ( photos : Serge Loyauté-Peduzzi : www.sloyaute-peduzzi.com )

  • Servant Leader : toujours moderne

    ServantleaderQuand on parle agilité, flexibilité, inventivité, aujourd'hui, ceux qu'on appelle les "Grands Groupes" n'ont pas la côte. Alors, imaginez les "grands groupes public", avec de l'Etat dedans, c'est la catastrophe.

    Dans ces groupes, on est souvent habitués à jauger l'importance des Directions à deux mots clés : le pouvoir et l'autorité. Et pour cela, pour exister il faut avoir le maximum d'effectifs sous ses ordres. Je suis puissant quand je dirige un tas de collaborateurs, regroupés par services ou Départements. Et je dirige tout ça avec une autorité naturelle : je commande, je contrôle, et ils exécutent.

    Pourtant ce modèle, on le sait, même dans les grands groupes, et même dans les entreprises publiques, n'est plus très à la mode. Alors, il faut apprendre à adopter de nouveaux comportements et de nouvelles formes d'organisation et de management.

    C'était le thème d'un séminaire que j'organisais la semaine dernière avec les managers d'une Direction importante d'un tel type de Groupe. Pour bien travailler sur les nouveaux comportements, on avait choisis deux mots "nouveaux" : Négociation et Influence. 

    Influence, c'est une forme d'intervention qui ne fait pas appel à l'autorité absolue mais des formes de manipulation, de négociation.

    Et pour un manager, c'est adopter de nouveaux comportements où l'on se met au service des autres (ses collaborateurs, ses partenaires, ses fournisseurs, ses clients), en partageant un objectif commun, et en débattant sur les moyens.

    J'ai à cette occasion ressorti ce concept de "Servant Leader". Il a été formalisé dans les années 70 par Robert K. Greenleaf. C'est un ouvrage de management qui a traversé le temps, et survécu à son auteur (décédé en 1990), et qui est aujourd'hui porté par par le "Greenleaf Center for Servant-Leadership", à Indianapolis. Le genre de vie pour un livre de management qui n'est pas très fréquent. 

    Ce "servant leadership", c'est le leadership au service des autres. Celui qui nous fait lâcher sur le style d'affrontement permanent entre ceux qui gagnent et ceux qui perdent. Comme quoi ce type de réflexion existait avant que l'on ne parle tant aujourd’hui de "l'entreprise libérée".

    Pour approcher le comportement d'un "servant leader", Robert K. Greenleaf a formalisé les dix qualités essentielles. Il est intéressant de se les remémorer et de s'auto-évaluer pour mesurer si on les pratique dans nos comportements de leadership et de management.

    Ces dix qualités, ce sont :

    • Ecoute: (Ecouter activement, regarder, observer..)
    • Empathie (Etre avec, comprendre…)
    • Soulager (Aider les autres à soigner leurs maux; les accompagner dans la résolution de leurs problèmes…)
    • Conscience (Avoir pleine conscience des situations, et dans un premier temps de lui-même…)
    • Persuasion (Convaincre plutôt qu’imposer en travaillant sur la confiance, l’honnêteté, connaissance plutôt que sur le pouvoir, la force, la hiérarchie…)
    • Conceptualisation (envisager un meilleur futur, encourager les autres, communiquer, inspirer…)
    • Prévoyance (Avoir la capacité de prévoir ce qui ressort d’une situation (connaissance, expérience, faire des patterns). Comprendre les leçons du passé; bien analyser le présent
    • Soutien (Etre là; Juste être là quand il le faut…)
    • Développement des autres (faire grandir les personnes et s’engager dans l’évolution des personnes)
    • Création d’une communauté (Initier les communautés de pratiques par exemple…)

    Plus facile à lister qu'à incarner au quotidien. 

    Mes managers en séminaire ressentaient que le dégrisement des anciens comportements allaient peut-être leur prendre un peu de temps.

    Mais n'est-ce pas très moderne de reprendre ces concepts des années 70, qui restent tellement d’actualité pour faire bouger , encore aujourd'hui, nos grands groupes, et pas que publics. Et peut-être même que les plus petites structures et les entrepreneurs peuvent s'y intéresser. Il n'y a pas d'âge pour passer de l'autorité à l'influence, et du pouvoir à la négociation…..

  • Le futur émergent pour une économie co-créative

    InconnuC'est Isabelle Kocher, futur PDG de ENGIE, qui nous disait que l'on passait de l'Egosysème à l'Ecosystème, dont je parlais ICI.

    Ce concept est bien développé dans l'ouvrage d'Otto Scharmer et Katrin Kaufer, " Leading from the emerging future – from Ego-System to Eco-system Economies".

    Nous vivons un moment de disruption, passant d'un monde qui meurt à un monde qui est en train de naître.

    Celui qui meurt, c'est le monde du "Moi" (l'Ego-Système) : maximum de consommation, Bigger is Better, satisfaction des besoins individuels, que ce soit celui du client, du consommateur, du citoyen. Celui qui naît, c'est un monde où nous ressentons le futur plus présent, où nous nous préoccupons du bien-être de tous, y compris moi-même. Nous sommes concernés par le bien être commun, c'est le monde de l'Eco-Système. 

    Plus ce changement se précise, moins nous pouvons nous reposer sur des schémas passés, et plus nous devons porter attention aux opportunités de ce futur émergent. 

    C'est tout l'enjeu dont traite ce livre.

    Une des révolutions provoquée par ce changement de monde concerne nos relations sociales et économiques.

    Au lieu de regarder les autres de notre seul point de vue, nous devons apprendre à nous voir nous-même à travers les yeux des autres et de la communauté dans son ensemble.

    Pour nous faire représenter l'ampleur des changements, Otto Scharmer utilise le schéma suivant :

    ECOSYSTEM1

    Ce schéma représente comment les parties prenantes communiquent à l'intérieur de nos systèmes de société.

    Il distingue, sur l'axe vertical, les entités individuelles (en haut) et collectives (en bas) , et sur l'axe horizontal les producteurs et fournisseurs (à gauche), et les consommateurs(à droite).

    Les quatre niveaux de de conversations sont représentés par les quatre cercles.

    Plus on approche des cercles extérieurs plus le niveau de conversation est :

    – unilatéral et linéaire,

    – avec peu d'inclusion et de transparence,

    – organisée avec l'intention de servir mon intérêt personnel, ou celui de quelques-uns.

    Plus on approche des cercles intérieurs plus le  niveau de conversation est :

    – multilatéral et cyclique,

    – fort en inclusion et en transparence,

    – organisé avec l'intention de servir le bien-être de tous.

    En partant de l'extérieur, on peut parcourir les quatre niveaux de communication.

    Niveau 1 : Unilatéral et manipulateur

    Le but principal de cette forme de conversation est de manipuler plutôt que de servir le bien-être de l'autre. C'est ce que l'on appelle les "stratégies de communication", pour les campagnes électorales, ou dans le business. Ce sont aussi les stratégies de communication à l'intention des consommateurs, segmentés en catégories, pour leur vendre quelque chose. Dans ce format, la cible n'a aucun moyen de répondre.

    Niveau 2 : Bilatéral, discussion et échange de points de vue

    Ce sont les conversations où l'on donne et reçoit de l'information en bilatéral. Sur les marchés, le consommateur donne du feedback avec son argent.

    Niveau 3 : Dialogue multilatéral, se voir soi-même à travers les yeux de l'autre

    C'est l'art du dialogue et de penser ensemble. Ce sont toutes les formes de conversations en intelligence collective, où l'on se voit soi-même comme membre d'un tout. Et non dans la défense d'intérêts égoïstes.

    Niveau 4 : Innovation co-créative dans écosystème

    Ce sont des conversations où le bien commun est structurant pour la réflexion, où l'on co-crée le futur, en transformant notre attention.

    Dans ce parcours du niveau 1 au niveau 4, nous sortons du monde fermé de la pure "compétition" pour pénétrer celui de la "coopération". Cela consiste à construire des plateformes de co-création au sein de l'écosystème, où nous partageons des ressources rares que toutes les parties prenantes ont intérêt à préserver et à économiser, plutôt qu'à sur-utiliser. Ce sont les contextes de l'économie du partage et de l'économie circulaire. 

    Dans cet écosystème, la priorité est au prototypage : co-construire un "Prototype 0,8", c'est à dire quelque chose d'incomplet qui fonctionne, et permettra de recueillir les feedbacks de toutes les parties prenantes. Et ainsi d'apprendre constamment, en corrigeant ce qui ne marche pas, et en renforçant ce qui marche.

    Passer de l'Egosystème à l'Ecosystème, en changeant notre niveau de conversations et de communications, c'est co-évoluer, plutôt que de s'afrronter.

    Dans cette transformation, le pouvoir se déplace du haut des pyramides vers un système de leadership en réseau.Cela promet des révolutions dans nos entreprises et organisations; certaines ont déjà commencé le mouvement; mais il y a encore de quoi faire pour que le pouvoir émerge des relations entre les parties prenantes au lieu des confrontations individuelles ou collectives de niveau 1.

  • Vous reprendrez un peu de frottement créatif ?

    FrottementcreatifL'autorité, l'expertise, les compétences : voilà des qualités pour s'imposer.

    Et ben non !

    Dans un monde de l'incertain, où l'innovation émerge de l'inconnu, et non de l'expérience accumulée, les leaders qui réussissent font appel à d'autres qualités…

    Comme le frottement créatif..

    Qu'est-ce que c'est que ce truc?

    C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre" de ce mois, ICI

    Envie de vous y frotter? N'hésitez plus….

  • De l’Ego à l’Eco

    EcosystemeLes Matins HEC recevaient cette semaine Isabelle Kocher, directrice générale déléguée du groupe devenu Engie, après GDF Suez. Elle est déjà désignée pour succéder comme Président, Présidente, du Groupe à Gérard Mestrallet en mai 2016.

    Elle nous a expliqué pourquoi elle allait transformer ce Groupe pour le faire entrer dans un nouveau monde.

    La grande Révolution, c'est le passage aux énergies renouvelables; l'avenir, c'est le solaire, et non plus les grosses usines à gaz, à charbon, et nucléaires. Ces grosses usines qui nécessitaient des milliards d'investissements, avec une gestion très centralisée, c'est fini; on passe à des investissements plus légers, plus dispersés, avec une gestion plus locale.

    Pour elle l'enjeu c'est la décentralisation; mettre le pouvoir au niveau local, faire grandir les leaders au plus près du local, sur toute la chaîne; c'est pour elle son enjeu majeur.Les leaders dont aura besoin l'entreprise seront locaux.

    Autre transformation qu'elle anticipe, c'est ce qu'elle appelle (nourrie par ses lectures du moment) le passage de "l'Egosystème" à l'"Ecosystème" : l'open innovation, les réseaux ouverts, les relations transversales et horizontales plutôt que les organisations hiérarchiques.

    Pour cela il va falloir que les leaders, à tous les niveaux, soient de plus en plus sensibles et à l'écoute pour comprendre leur environnement, et non plus enfermés dans leurs certitudes. Et l'environnement n'est pas le même en Inde et en Europe. De nombreux pays n'auront pas les moyens de déployer des infrastructures énergétiques coûteuses,et favoriseront comme en Inde les "prosummers", ceux qui fabriquent eux-mêmes leur énergie à partir du soleil par exemple. Abu Dhabi n'a pas besoin de se lancer dans un programme de construction de centrales nucléaires; ils vont passer directement au solaire, dont ils veulent devenir leaders.

    Le nouveau monde d'Engie était bien vendu par Isabelle Kocher; l'enjeu est de taille. Son sourire faisait penser qu'elle ne le redoutait pas. 

    Souhaitons qu'elle donne envie à d'autres, confrontés à ce même passage de l'Ego à l'Eco…

  • Machine civique

    GuichetAux antipodes du "monde marchand" dont je parlais ICI, en référence au livre de Bolanski et Thévenot, "De la justification – les économies de la grandeur", on trouve une autre forme de monde : ces organismes d'Etat dont la fonction est de redistribuer de l'argent collecté de force au monde marchand, via taxes et impôts, pour le redonner à d'autres, ou les mêmes, qui en ont "besoin". D'où ces organismes redistributeurs d'aides en tous genres, dans le social, dans la formation, dans le logement.

    Le principe est simple : vous constituez un "dossier"; l'organisme va étudier de près les "critères" qui vous donne "droit" (ou non) à cette manne redistribuée; et va s'occuper de vous transférer l'argent. Pour cela des organisations se sont mises en place; des hiérarchies sont construites, avec des chefs et des sous-chefs, et des "petits", les employés. La gestion en est souvent paritaire : ceux qui sont l'Autorité de ce système sont les représentants, élus ou désignés, par les professions, les corporations, les Métiers, qui bénéficient de ce système de redistribution. 

    Un employé de ce type d'organisme avec qui je m'entretenais dernièrement me résumait ainsi pourquoi il aimait ce job : " on n'a pas de chiffre d'affaires à faire; pas de clients; pas de contrainte capitaliste;on répond au guichet; on fait bien le travail, on est bien payés; j'aime ça". Comme quoi le bonheur au travail, ça tient à peu de choses, non?

    Ce monde, dans la typologie de Boltanski et Thévenot, c'est celui qu'ils appellent le "monde civique"; une vraie machine.

    Sa caractéristique principale, c'est qu'il n'attache pas d'importance aux personnes; ceux qui sont "grands" et importants dans ce monde ne sont pas des individus, mais des collectifs. C'est parce qu'ils appartiennent à des collectifs, qu'ils représentent en tant qu' "élus", qu'ils ont une place d'autorité. L'action  dans ce type de monde n'est pas la somme des actions individuelles, mais une action d'abord "collective". Ce qui fait qu'elle est "importante" tient de la taille, du nombre de personnes ainsi représenté. C'est valable pour les syndicats et toute organisation "représentative" qui met son nez dans ce type d'organisation. Par opposition au monde que l'on va appeler "du privé", on va parler d' "établissement public", au service d'un objectif commun qui apparaît au-dessus de toutes les bassesses du monde marchand et de ses égoïsmes. Et quand on parle de liberté dans ce monde, c'est l'inverse de la liberté du monde marchand : on est libre car libéré des oppressions des intérêts égoïstes du monde du business.

    Les mouvements syndicaux sont d'ailleurs les meilleurs gardiens de cette forme d' "unité des travailleurs". C'est parce que l'on est "représentatif" que l'on est "grand" dans ce monde. Dans ce monde les gens "grands" ont des noms particuliers : représentants, élus, adhérents, délégués, secrétaire général. Le pouvoir s'exerce dans des comités, des bureaux, des fédérations, des commissions. Toujours un lien avec la représentation collective. L'individu n'existe pas. 

    Pour se structurer, un tel monde a besoin de procédures que l'on peut appliquer comme une formalité, en respectant un principe d'égalité pour tous. 

    Pour accéder à la "grandeur" dans ce monde civique, il faut surtout sacrifier tout intérêt particulier ou immédiat, et se dépasser soi-même dans des intérêts collectifs. Dans ce monde, on ne prend jamais la parole sans passer par un représentant, ou un responsable, car une intervention de l'un appartient à tous.Pour exister en tant que collectif, il faut donc rassembler, regrouper, se réunir.  

    Forcément ce monde ne reconnait le monde marchand que pour le critiquer. Car il oppose deux principes : la "volonté générale" et le "marché". Ce qui va concentrer le plus de critique c'est le rejet de l' "individualisme". La notion même de "service public" se construit sur l'opposition critique à l'égard d'une définition d'un service marchand. On va alors opposer deux notions, celles du "citoyen", "usager", "adhérent" et celle du "client". 

    Les deux mondes vont parfois se côtoyer, bien sûr : quand il va falloir payer des prestataires du monde marchand pour assurer les prestations subventionnées par le monde civique, de formation, de logement, de services sociaux et médicaux: là on va reparler de prix, d'échange, parfois de concurrence. Le dialogue sera parfois difficile…

    Entre ces deux mondes, civique et marchand, un compromis est-il possible?

    Boltanski et Thévenot ont une réponse trés claire : c'est non.

    C'est bon à savoir; 

    ces deux mondes ne sont pas prêts de se comprendre.

    C'est toujours bon de se le rappeler.

  • Monde marchand : monde du désir

    Vendeur11Parmi les "mondes" analysés par Boltanski et Thévenot, dont je parlais ICI à propos de grandeur, le monde "marchand", c'est le monde du Business, forcément. Nombreux sont ceux qui ont l'impression d'y vivre exclusivement. Ces entrepreneurs, ces commerciaux, pour qui la réussite consiste à devenir riche, on en rencontre beaucoup.

    Mais cette vision du monde marchand peut parfois entrer en conflit avec les autres mondes.

    Le monde marchand, c'est celui où les actions sont commandées par le désir : le désir des individus de posséder des objets, des biens rares, Ce qui assure la coordination dans ce monde, c'est bien sûr la concurrence, la compétition. Ce qui donne de la valeur aux choses, aux actions, c'est le prix. 

    Réussir dans ce monde, pour celui qui s'y sent membre, cela consiste à devenir riche, à être un "gagnant". L'espace idéal est celui où la circulation des biens et des personnes est libre. La chance existe dans ce monde, mais les plus convaincus imaginent que l'on peut exploiter les opportunités, tirer avantage des occasions. C'est ce qui fait le talent.

    Celui qui s"épanouit le mieux dans un tel monde, c'est celui qui désire le plus. La vraie motivation c'est l'intérêt, la satisfaction de l'ego qui permet de satisfaire la force de ce désir. Le monde marchand est donc celui qui assure, dans une vision politique, la garantie de l'autonomie et de la liberté des gens. Les relations entre ces gens sont alors des relations d' "affaires". Dans ce monde, il n'y a pas de relations contraignantes (liées à la famille par exemple, ou aux positions hiérarchiques ou aux honneurs civiques), mais les gens y sont libérés, pouvant se prêter à toute occasion de transaction. 

    Dans ce monde, l'écoute des autres est aussi importante : écouter pour permettre de faire marcher au mieux les affaires. Par contre un détachement à l'égard de soi-même est un facteur considéré comme favorable : Pour faire des affaires, il faut une distance émotionnelle, contrôler ses émotions, pour pouvoir saisir toutes les opportunités.

    C'est pourquoi ce monde marchand entre facilement en conflit avec le "monde inspiré"qui est le monde de l'authentique, de l'élan spirituel, de la création. Dans les affaires, il faut du "sang froid". 

    On voit bien que celui qui se situera trop exclusivement dans ce monde marchand du désir peut facilement se trouver en conflit avec les autres mondes, et même le perdre : la richesse recherchée peut amener à créer une confusion entre les biens et les personnes, et donner l'illusion de posséder la personne des autres et non seulement les biens désirés. Les moments de tension apparaissent aux frontières des mondes : Ainsi, si je vend la canne de l'oncle Albert, objet de famille, je crée une tension entre le monde marchand et le monde domestique. Si je fais des affaires en vendant cher des objets et gadgets peu utiles et ne répondant pas à un réel besoin, je crée une tension entre le monde marchand et le monde industriel.Car le monde industriel n'aime pas la consommation ostentatoire, ni les effets de mode. Il aime la technique, ce que l'on peut programmer et planifier, et non les fluctuations de la demande et des prix des choses.

    Ainsi, avec Boltanski et Thévenot, pouvons-nous mieux nous situer dans ce monde marchand, et nous ouvrir aux autres mondes pour ne pas nous y enfermer.