Zone Franche

Le blog de Gilles Martin

recent posts

about

  • Qu’est-ce qui est grand ?

    GrandeurEn observant une organisation, une entreprise, et les personnes qui y travaillent et interagissent entre elles et avec l'extérieur, on peut repérer des codes de conduite, des façons de voir le monde. Comme si la communauté qui y vit se trouvait dans un monde particulier.

    C'est cet exercice qu'un sociologue, Luc Boltanski, et un économiste, Laurent Thévenot, ont entrepris dans leur ouvrage " De la justification – Les économies de la grandeur" paru il y a plus de vingt ans déjà (1991). (j'avais déjà parlé de cet ouvrage ICI à propos de ma rencontre avec le nez de Hermès). La justification, c'est l'opération d'argumentation qui consiste à faire valoir le bien-fondé de quelque chose, une parole ou une action.

    Ils construisent ainsi une théorie des "économies de la grandeur", où ils distinguent des "mondes" dans lesquels certains êtres sont "grands" et d'autres "petits". Et justement, selon le "monde" de référence, ce ne sont pas les mêmes personnes qui sont perçues et reconnues comme "grandes" ou "petites".

    Ils distinguent six "mondes" correspondant à six catégories, dont aucune ne correspond à un monde ou une organisation réels; car nous sommes simultanément dans plusieurs "mondes" selon les circonstances. Ces modèles servent surtout à repérer dans quels monde nous nous situons à un moment donné, et dans quels "mondes" se situent les autres; permettant ainsi de mieux comprendre les sources de conflits potentiels.

    Ces mondes sont : le monde de l'inspiration, le monde domestique, le monde de l'opinion, le monde civique, le monde marchand, le monde industriel.

    Le monde de l'inspiration, c'est celui de l'intuition, du jaillissement créatif. Y est grand le créateur, l'inventeur; inversement le "petit" c'est celui qui se dit "pragmatique".

    Le monde domestique, c'est celui de la tradition, du respect pour les anciens de la famille, de la loyauté, de la hiérarchie. Y est grand celui qui est inséré dans la hiérarchie, qui est grand parce qu'il est apprécié par des plus grands que lui; Il est grand car inséré dans la tradition, correct, bien élevé. Inversement le "petit" c'est le révolutionnaire,l'anarchiste, qui ne respecte pas la tradition.

    Le monde de l'opinion, c'est le monde de la réputation et de la reconnaissance. Ce qui compte c'est le jugement de l'opinion, l'image dans le public, le succès reconnu. Y est grand celui qui est une star; Inversement, le petit, c'est l'anonyme, celui que personne ne connaît, l'être "banal".

    Le monde civique, c'est le monde de l'accord collectif; dans ce monde ce qui compte c'est le collectif et la représentation du collectif; l'action n'y est pas une addition d'actions ou d'initiatives individuelles, mais une action "collective". Y est grand celui qui fait passer l'intérêt collectif avant tout autre intérêt; grand parce qu'il représente le collectif (il est élu, désigné, a recueilli sa légitimité par le vote). Le petit, inversement, c'est celui qui sera désigné comme égoïste.

    Le monde marchand, c'est le monde de la concurrence, du marché; ce qui fait la valeur des choses, c'est le prix.Dans ce monde, tout a un coût, une valeur marchande. Y est grand celui qui réussit dans les affaires, le riche. Inversement le petit, c'est simple, c'est le pauvre. 

    Le monde industriel, c'est le monde de l'efficacité, de la science, des ingénieurs, des méthodes scientifiques. A tout problème il y a une solution rationnelle. Ce qui compte dans ce monde, c'est la performance, la mesure, les procédures, le contrôle. Y est grand l'expert, celui qui a une qualification professionnelle, qui aime les plans, les budgets, les calendriers, les plans d'actions. Il est responsable, il maîtrise. Inversement, le petit, c'est le psychanalyste.

    Forcément ces mondes s'opposent.

    On peut jouer pour soi, son organisation, les autres : dans quel monde est-ce que je me sens le mieux? Et qu'est-ce qui est grand pour moi?

     

  • La pratique de soi

    Être Soi-même, est-ce se comporter comme on pense être, comme un être fini, avec ses défauts et ses qualités, avec lequel les autres doivent composer ? Comme si être soi-même consistait à demander aux autres de faire des concessions pour nous accepter « tel que je suis », et non l’inverse; se brider, se retenir, s’efforcer de composer, ce serait se trahir?

    Une telle vision de l’ « être soi-même » paraît quand même étrange, non?

    Vrin vient de publier une conférence de Michel Foucault à l’Université de Berkeley, en avril 1983, avec pour titre  » La culture de soi », qui vient heureusement nous éclairer sur cette question.

    On y lit, en référence au concept grec d’epimeleia heautou, que Michel Foucault traduit par  » s’occuper de soi-même », Et « s’occuper de soi-même », c’est autre chose que le concept que nous avons retenus de « se connaître soi-même’, comme si la connaissance avait pris le pas sur le « souci » de soi.

    Or se soucier de soi, ce n’est pas se connaître, mais changer son attitude à l’égard de soi-même; c’est un principe d’attention perpétuelle à soi tout au long de sa vie. Elle a fonction curative et thérapeutique.

    Un moyen de cette culture de soi, c’est l’usage de carnets personnels, de notes de lectures, de notes sur nos rêves : c’est une pratique très ancienne.

    Je cite Michel Foucault :

     » Ecrire des lettres était quelque chose d’important dans ses pratiques de soi parce que, dans une lettre, vous devez entretenir en même temps une relation à vous-même et une relation à quelqu’un d’autre, qui peut être un directeur, ou un ami, ou quelqu’un à qui vous donnez des conseils qui sont valables à la fois pour lui et pour vous ».

    Pour Michel Foucault cette pratique de soi ne consiste pas à se libérer de soi, comme si on se dévoilait en se connaissant de mieux en mieux, mais au contraire de considérer comment il est possible de construire de nouveaux types de relations à nous-mêmes.

    Un peu plus compliqué que de dire « moi, j’suis comme ça » en se racontant sur les réseaux sociaux.

     

  • Pourquoi être soi-même dans l’entreprise?

    WholenessVous connaissez ces entreprises où les employés ne sont pas complètement eux-mêmes. 

    On y joue des jeux d'Ego;

    On a peur de s'exprimer; on essaye de se comporter comme on pense qu'il faut être, en masquant derrière la peur ce qui pourrait trahir notre vraie personnalité…

    Et comment ça se passe dans de telles entreprises? 

    Et si on passait à un autre modèle?

    C'est le thème de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.

    Soyez vous-même : allez y en entier…

  • Une leçon de management de François Michelin

    FrancoisMICHELINFrançois Michelin est décédé. François Michelin, c'est l'ancien patron emblématique de l'entreprise qui porte son nom, créée par son grand-père. Il y sera nommé aux commandes en 1955, à 29 ans, et quittera le poste 44 ans plus tard, après avoir fait de Michelin le numéro Un mondial de son secteur. Une belle histoire d'entrepreneurs, fans d'innovation et de défis. L'histoire continue aujourd'hui sans plus aucun membre de la famille à la Direction du Groupe, menée par Jean-Dominique Sénard.

    Je l'avais rencontré il y a quelques années, avec un petit groupe , et nous étions impressionnés par sa présence. Nous lui avions demandé si il avait à nous communiquer une "leçon de management"…

    Il fait un sourire un peu malicieux et nous raconte cette histoire :

    Il se rappelle ses jeunes années d'adolescent quand il faisait un stage dans l'usine Michelin, auprès de son grand-père. Il était chargé de distribuer le courrier d'étage en étage. 

    Il se retrouve dans le bureau de son grand-père, et on lui annonce qu'un ouvrier de l'usine demandait à voir le Directeur Edouard Michelin. Son grand-père accueille l'ouvrier qui pénètre dans le bureau, et s'adresse à lui :

    " Bonjour Monsieur; Prenez la peine de vous asseoir" .

    Silence.

    Voila, nous dit François Michelin, la meilleure leçon de management que j'ai reçue de toute ma vie !

    Cette leçon de management, je me la rappelle encore.

    Merci François Michelin.

    Souhaitons que vous transmettiez cette leçon aux entrepreneurs d'aujourd'hui.

  • Les envahisseurs

    EnvahisseursRencontre cette semaine avec un dirigeant qui se sent envahi.

    Il vient d'arriver. Il dirige une entité opérationnelle d'une dizaine d' établissements industriels et de maintenance, sur un territoire géographique assez vaste. Il est rattaché à une Direction Centrale composée du Chef, le Directeur Général, et de fonctions Support autour de lui (plusieurs centaines de personnes). Lui aussi a ses fonctions Support : il a découvert à son arrivée qu'il est entouré, lui aussi, pour manager ses établissements, d'une centaine de collaborateurs. Dans les établissements, c'est la même chose : pour encadrer les productifs, chaque établissement est doté de cent à deux cents personnes.

    Toutes ces personnes ont un nom, que leur donne mon interlocuteur nouvellement arrivé : ce sont les Experts. Ils sont là pour définir les procédures, les process, les règles, les instructions de Sécurité, de qualité. Et ils sont là aussi pour les inculquer aux productifs, et là encore pour les contrôler. 

    Comme ils sont nombreux, ils inventent et empilent de nouvelles règles en permanence. Ils décident de ce qui doit changer, de ce que l'on doit adapter. Ils diffusent en permanence de nouvelles idées et procédures aux productifs, by-passant les échelons hiérarchiques, aux opérationnels sur leur domaine d'expertise. Et pour les chefs d'équipes, ou les managers de terrain, c'est une pluie ininterrompue d'instructions sur la Sécurité, la Qualité, les méthodes de maintenance, etc…

    Mon interlocuteur en a un cri du coeur : Y'en a marre des Experts ! (Cela me rappelle quelque chose tiens).

    Ces Experts envahisseurs qui décident de tout, qui court-circuitent les lignes hiérarchiques, qui font tout descendre par le haut, c'est l'enfer. 

    Ils ont mis au point des méthodes très pointues à coup de Lean et de Six-Sygma, et tout ça est déversé du haut vers le bas sur les équipes des établissements qui sont tenues de les appliquer.Les Experts délivrent aussi des "certificats de maturité", pour bien distinguer les productifs en ligne et ceux qui n'y sont pas.

    De temps en temps, pour essayer d'améliorer encore les choses, on réunit les productifs dans une grande réunion d'Experts, et on construit ensemble des "plans d'actions". Chacun repart avec ses devoirs à faire.

    "Et c'est comme ça toutes les semaines!".

    Autre particularité de l'organisation avec toutes ces règles : on peut avoir des "dérogations". C'est quoi ça? La possibilité de ne pas appliquer les règles pour une situation particulière. pour cela l'opérationnel doit, forcément, demander à un des experts de lui accorder cette "dérogation". Et grâce à cette sorte de levée d'écrou, le productif va pouvoir "déroger".

    L'ensemble fonctionne en "silos" : chaque "expert" parle à son réseau d'experts dans chaque recoin et établissement de l'organisation. Ils cernent la totalité du fonctionnement. Le pire, c'est que ces experts ont la parfaite certitude de bien faire : Tout ça c'est pour aider les productifs, pour faire mieux fonctionner l'organisation. Ils ont l'impression de servir.

    Est-il possible de changer tout ça? Mon interlocuteur me dit jouer au pompier en ce moment; il essaye d'empêcher les experts de nuire; il déchire leurs instructions, il renvoie les mails…

    Ma mission, commanditée par le chef suprême de cette vaste organisation, est d'aider à la "libérer", notamment les opérationnels. J'ai un moment de solitude en écoutant mon interlocuteur me parler de tous ces "experts"; j'ai l'impression d'avoir David Vincent en face de moi. Et toutes les soucoupes volantes au-dessus de la tête…

    La semaine prochaine, je vais aller voir un des établissements. 

    J'espère qu'ils ne vont pas me prendre pour un Expert….

     

  • Pour résoudre les problèmes de l’intérieur : trouvez les déviants

    DeviantCe déviant qui a emmené les autres derrière lui, et dont on parle encore aujourd'hui, et spécialement en ce jour de Pâques, tout le monde le connaît…

    Mais dans toute situation, dans toute organisation, il y a aussi ces "déviants positifs", ceux qui, avec le même contexte, les mêmes ressources, obtiennent de meilleurs résultats que les autres.

    Comment font-ils?

    Et comment propager leurs pratiques?

    C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre" que l'on trouve ICI

    Soyez déviants….Allez-y avant les autres….

  • « Mieux se connaître » ça sert à quoi ?

    SeconnaitreSe connaître soi-même, mieux communiquer avec les autres, avec mes collègues, les clients, mes managers : voilà un bon sujet de progression personnelle et de formation. Car qui ne sent pas que ces talents et qualités sont importantes pour sa progression personnelle et professionnelle.

    C'est pourquoi chacun à titre individuel y aspire. Sans trop toujours bien savoir ce que veut dire "mieux se connaître".

    Mais la connaissance de Soi de ses collaborateurs est aussi un objectif collectif pour la performance de l'entreprise;

    Ah bon ?

    C'est Vincent Lenhardt, dont j'avais parlé ICI, qui a modélisé l'identité comme le résultat de l'interaction entre quatre zones. Ces quatre zones peuvent être mal développées, et c'est là que les problèmes avec l'identité se situent.

    Si l'identité d'une personne n'est pas suffisamment assurée, par manque de connaissance, il se produit un manque de sécurité de la personne qui ne retrouvera ni dans le regard des autres, ni dans son propre regard, ni dans son statut, ni dans ses référents internes, des ressources suffisantes pour se sentir sécurisée, en paix avec elle-même. Elle va alors avoir tendance à trouver à l'extérieur une compensation par rapport à son manque identitaire. Cette compensation est notamment trouvée dans le pouvoir.

    Le pouvoir devient alors un enjeu de survie, et va parasiter toute la vie opérationnelle de l'entreprise.

    Imaginons une réunion, avec un ordre du jour opérationnel. Une personne déficiente en identité va utiliser la réunion à autre chose : asseoir son pouvoir. D'où les jeux plus ou moins conscients, une guerre des territoires, les tentatives pour tirer les objectifs et les choix de l'entreprise au profit de ses objectifs personnels. Ces personnes vont utiliser tout ce qui vient de l'environnement pour renforcer leur pouvoir.

    Permettre à ses collaborateurs de se connaître soi-même, en consacrant du temps à leur développement personnel, c'est permettre de réduire ces jeux de pouvoir, qui, dans certaines entreprises constituent un véritable danger mortel.

    Trouver son identité, sa colonne vertébrale du sens, c'est savoir distinguer l'important de l'essentiel. 

    L'important, dans le domaine de l'entreprise, c'est l'identité organisationnelle (l'entreprise à laquelle j'appartiens), l'identité managériale (ma fonction, mon statut, mon salaire, mon pouvoir), l'identité professionnelle (mon métier, mon expertise, mes compétences).

    L'essentiel, c'est le domaine de l'identité psychologique (développement personnel, structuration de la personne), L'identité existentielle (la finalité de ma vie personnelle et professionnelle, mais aussi l'identité spirituelle (pour quoi?) et l'identité confessionnelle ( le "ce que je crois" spécifique à cause personne.

    L''essentiel c'est ce qui est le plus visible dans les comportements. Et ce qui induit ces comportements est du domaine de l'invisible et du secret (la structure profonde de la personne, ses origines, ses croyances sur la vie, le management, le monde du travail). 

    L'entreprise et ses dirigeants travaillent avec leurs collaborateurs sans pouvoir leur parler de leur vie privée, leur structure psychologique, même si ces domaines régissent fortement leurs comportements et attitudes. Pour ce qui concerne les choix spirituels ou existentiels, il est même interdit d'en parler, selon, une vision laïque de l'entreprise.

    C'est donc à chacun d'investir et de développer ses questions. Mais l'entreprise et ses dirigeants sont aussi garants, au-delà de la finalité économique, du développement des valeurs et des personnes, dont elle est dépendante.

    C'est pourquoi le processus éducatif qui doit se mettre en place dans l'entreprise, par le dirigeant et ses alliés (coachs, éducateurs), vise à permettre aux collaborateurs d'accéder à la vision des étoiles dont ils sont porteurs. 

    Rappelons-nous ce proverbe oriental : " Quand le sage montre du doigt la lune, l'ignorant regarde le doigt".

  • Les visages de l’authentique

    AuthentiqueEtre soi-même, c'est être authentique. 

    Oui, mais que se passe-t-il quand, à force d'être trop "authentique" on n'arrivait à s'entendre et à communiquer avec personne. 

    Et quand on n'arrive plus à sortir de la caricature de soi-même.

    C'est qu'il est temps d'être authentique autrement…

    Oui, mais comment ?

    C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.

    Authentique !

  • Éminence grise

    EminencegriseIl est issu des grands Corps de l'Etat; il a une carrière de pouvoir, mais il est resté dans l'ombre pour le moment. Il vient d'être nommé à un nouveau poste dans une entreprise publique, un poste de dirigeant, à la tête d'une organisation de plusieurs centaines de personnes. Un job de Leader.

    Il me confie, au cours de la conversation : " Je ne cherche pas à être célèbre, ni à laisser mon nom au poste. Moi, ce que j'aime, c'est être une éminence grise". Ce qu'il a aimé dans sa carrière, à ce jour, c''est d'occuper un poste de Secrétaire Général. 

    Ce qualificatif d' "éminence grise" évoque en moi immédiatement le titre d'un livre de Pierre Assouline, "Une éminence grise – Jean Jardin (1904-1976)." Jean Jardin, c'est le chef de cabinet de Pierre Laval pendant la guerre, et aussi un ancien Secrétaire Général de la SNCF. Cela m'a donné envie de relire cette biographie, et de comprendre ce qu'est une "éminence grise".

     A 29 ans, Jean Jardin expérimente cette fonction. Il est le "secrétaire" de Raoul Dautry, rencontre qui marquera sa vie et signera sa passion pour le chemin de fer (l'innovation du moment). Raoul Dautry est le le dirigeant du Réseau de l'Etat, c'est à dire le Réseau de l'Ouest, racheté par l'Etat en 1912 (il y a alors sept réseaux qui ne seront rassemblés dans la SNCF qu'en 1937 par le gouvernement du Front Populaire). Jean Jardin n'a aucune formation technique pour le poste (il a fait Sciences Po), mais va jouer un rôle de relations publiques et d'informateur : " C'est l'obligeance même, un jeune homme d'une mobilité et d'une nervosité extrêmes, tout le temps occupé à rendre des services". Il devient indispensable.

    " Ce qui frappe surtout Dautry, homme de terrain et de dossier, dans la personnalité de Jardin, homme de contacts et d'échanges, c'est son extraordinaire entregent, son potentiel de relations et la manière subtile dont il s'insinue dans tous les milieux qui comptent".

    Mais c'est évidemment un autre poste qui lui vaudra ce qualificatif d' "éminence grise" : il devient le chef de cabinet de Pierre Laval, nommé chef du gouvernement par Pétain en mai 1942. Et c'est là qu'il aura ce nom.

    Ce qualificatif est inspiré, nous dit Pierre Assouline, d'un autre personnage : François Joseph Leclerc du Tremblay, collaborateur intime du cardinal de Richelieu, Premier Ministre de Louis XIII, surnommé le Père Joseph. " Mystique et chef des services spéciaux, il se consacre autant à Dieu qu'à la politique étrangère et à la lutte contre les Habsbourg". Il passe à la postérité pour désigner tous les les conseillers de l'ombre, et restera célèbre grâce à Aldous Huxley (plus connu pour son roman "Le meilleur des mondes"), qui écrit " L'éminence grise" (1941), essai biographique sur le personnage.

     L' "éminence grise", c'est le conciliateur, le discret, celui dont le pouvoir semble occulte et qui, plus il intrigue, fait des envieux. C'est celui qui a un rôle d'influence au-delà de ses responsabilités officielles.

    Ce job, et Jean Jardin l'illustre bien, dans ces circonstances particulières de la France occupée, c'est aussi celui qui adopte une attitude de maîtrise, comme celle du Père Joseph décrit par Aldous Huxley :

    " Le Père Joseph était perpétuellement en garde contre les rechutes dans l'orgueil ou la vanité. Il s'était depuis longtemps entraîné à renoncer à manifester extérieurement sa satisfaction ou sa déception, et, dans une large mesure sans doute, il en avait même supprimé les manifestations intérieures".

     Cette capacité à dissimuler, et même à supprimer, ses opinions et émotions, c'est ce qui permet de se faire un réseau de relations et de connections, sans réelles amitiés.

    Exercice dangereux et délicat, et dans un jeu qui mélange l'allégeance à l'occupant, et des initiatives pour aider les français résistants, Jean Jardin en vient à éveiller les soupçons. En novembre 1943, sur proposition de Laval, il est nommé Premier Conseiller à l'ambassade de France à Berne. Objectif confié par Laval : établir des contacts avec les résistants et alliés. Comme le dit Pierre Assouline : " L'éminence grise quitte la pénombre pour l'ombre".

     Il devient à la fois "éminence grise de Vichy" et " contact officieux avec les résistants". Jeu d'équilibre dont il pourra revendiquer d'avoir aider des résistants, tout en restant un fonctionnaire de Vichy.

    Et puis en 1944, tout s'arrête. Le gouvernement qu'il sert disparaissant, Jean Jardin fera une passation de pouvoir sous une forme administrative impeccable. C'est la fin d'un monde; le Père Joseph est au chômage. Il ne fera l'objet d'aucune poursuite devant une cour de Justice, en vertu de l'art. 327 du code Pénal, qui fait obligation de l’exécution des ordres : " ce qui est ordonné par la loi, et commandé par l'autorité légitime..". Il n'a fait qu'obéir. Mais si il n'est pas poursuivi par la justice, d'autres se chargeront du procès, parmi lesquels son fils, et encore récemment son petit fils, Alexandre Jardin, en 2011, qui en fera "un salaud absolu".

    En 1944, à 40 ans, il reste à Jean Jardin une deuxième vie à faire : " Éminence grise improvisée par le jeu des circonstances, il va devenir un authentique homme d'influence, par la force des choses". C'est la dernière partie du livre de Pierre Assouline, " Le second souffle". A lire comme un roman.

    Pour revenir à mon interlocuteur du début, la question qui se pose : Peut-on passer de l'éminence grise au Leader ? Ce Jean Jardin coupable de rien, qui fait son Père Joseph en conseillant les autres sans jamais trahir ses émotions, ce n'est sûrement pas l'attitude idéale pour diriger une équipe.Surtout si les collaborateurs ont envie de se sentir galvanisés, soutenus, protégés, entraînés. 

    Mais, inversement cette éminence grise défroquée peut être inspiratrice de tempérance, d'écoute, de synthèse, d'agilité relationnelle, de bâtisseurs de réseaux. Ce qui peut manquer à une équipe de direction un peu trop enfermée dans les conflits, les éclats de voix, les démonstrations de force.

    Ces hommes de l'ombre ont leur part d'ombre; mais, finalement,  c'est grâce à l'ombre que l'on sait que la lumière existe. 

  • Sécurité sans contrôle

    ControleMoins de contrôles hiérarchiques, moins de strates d'encadrement, plus d' "empowerment" : voilà ce que cherchent de plus en plus d'entreprises. Certaines pour des raisons de productivité ( espérant faire des économies en supprimant des postes de managers), et d'autres parce qu'elles croient qu'en redonnant du pouvoir et de l'autonomie à la base elles rendront l'entreprise plus agile et plus performante. C'est ce qu'on appelle les "entreprises libérées", en référence à l'ouvrage d'Isaac Getz "Liberté & Cie". Il y a maintenant un groupe sur Google+ pour que les libérateurs puissent échanger les bonnes pratiques et les expériences.

    Mais il y a parfois un argument qui freine les ardeurs : la sécurité.

    Tel ce dirigeant rencontré cette semaine : " Dans notre entreprise, la sécurité est clé. On doit avoir des règles et des contrôles, car c'est la garantie de cette sécurité".Car dans l'imaginaire traditionnel, la meilleure sécurité c'est le contrôle.

    Une entreprise peut servir de référence pour traiter ce sujet : AES Corporation. J'avais déjà parlé de son premier dirigeant fondateur, Dennis Bakke ICI, qui a publié " Joy at work".

    AES Corp. est une entreprise de production et de distribution d'électricité américaine, fondée par Roger Sant Dennis Bakke en 1981 pour profiter de la libéralisation du marché de l'énergie. L'entreprise a grandi très vite pour atteindre 40.000 employés, des usines dans 19 pays sur 5 continents. C'est un métier où la sécurité est un élément majeur, car le bon fonctionnement des usines et tout problème opérationnel peut mettre en danger des vies humaines privées de chauffage par exemple. Et donc il est important que les opérations de cette entreprise soient les plus sûres possibles sur les fonctions Sécurité et Maintenance.

    Et bien, dans cette entreprise de 40.000 employés, combien y-a-t-il de personnes au Siège Corporate ?

    100 !

    Oui, seulement 100 personnes au Siège Corporate. Un bon benchmark, non ?

    L'histoire est reprise dans le livre de Frédéric Laloux, "Reinventing organizations", dont j'ai déjà parlé ICI.

    Cette entreprise, sous l'impulsion de Roger Sant et Dennis Bakke, a choisi dès le début d'opérer sans règles, sans régulations, sans même une hiérarchie bien définie. C'est ce qui est appelé le "self management" : chacun prend ses responsabilités à son niveau. Il n'y a pas de service central de maintenance, ni de Département central de Sécurité, ni de service central Achats, ni même de Direction Centrale des Ressources Humaines. L'élément clé pour faire fonctionner l'entreprise : des "tasks forces" temporaires ou permanentes, qui se mettent en place, et s'arrêtent, en fonction des besoins et des problèmes à régler. 

    Ce système a un peu évolué avec le temps, et aussi suite à la crise qu'a connue l'entreprise dans les années 2000, en contrecoup de l'affaire Enron. Mais le concept et l'esprit sont les mêmes.

    Pour pouvoir monter ces "tasks forces" AES a mis en place un principe, que l'on retrouvera chez Google par exemple : les 80/20. Chaque personne travaillant chez AES, depuis l'employé à l'entretien jusqu'à l'ingénieur, consacre 80% de son temps à son job principal, et garde 20% de celui-ci pour participer à une ou plusieurs de ces "task forces". 

     Autre exemple de l'utilisation de ces "tasks forces", les audits internes : il n'y a pas de service central d'audit interne; chaque usine est auditée par des équipes volontaires de collègues, qui viennent des autres usines.

    Autre avantage de ce système de tasks forces : les employés y trouvent des motivations pour exercer leurs talents et compétences, qu'ils ne pourraient exprimer dans leur job habituel. Une bonne façon de développer le sens des responsabilités et l'implication des employés, l'impression de participer activement au développement et au progrès de l'entreprise. C'est aussi une excellente école d'apprentissage : à tout moment des milliers de collaborateurs sont impliqués dans des task forces, et apprennent des techniques, des compétences, des talents de leadership de leurs collègues plus compétents sur un domaine ou un autre. Tous ces échanges permanents, ces heures passées entre collègues, valent bien plus qu'un système de formations et de salles de cours comme dans les systèmes classiques de formation dans les entreprises.

    Réussir l'excellence sans les systèmes de contrôle et les fonctions Corporate pléthoriques ( genre les marionnettistes), c'est peut-être possible finalement…

    On commence quand ?