• Normascillaborosss2Cela fait vingt-quatre heures que nous l'avons quittée, et j'y suis encore en pensée…Quelle expérience !

    Cette année, le séminaire de toute l'équipe PMP se déroulait en Sicile, à Palerme…Nous y étions plus de cinquante. Nous avons parlé de notre identité.

    Ces séminaires sont en effet "expérientiels" et nous permettent de nourrir notre réfléxion directement à partir des lieux visités et des rencontres que nous y faisons. J'ai déjà parlé ici de Moscou, de Bilbao, de la Laponie, et du désert de Tunisie.

    La Sicile, voilà bien un endroit pour évoquer l'identité : cette île a connu les invasions et les colonisations des grecs, des romains, des carthaginois, des normands, des arabes, des français, des espagnols. Les derniers sont les piémontais italiens (Garibaldi) qui sous prétexte de faire " l'Unité " italienne en 1860 vont annexer ce territoire nécessaire à leur expansion économique.

    C'est le prince de Salina qui, dans le roman "Le Guépard" de Giuseppe Tomasi Di Lampedusa, et dont Visconti a tiré un film avec Burt Lancaster, exprime ce sentiment à un envoyé du nouveau gouvernement qui cherche à recruter pour touver des candidats au Sénat : 

    " Nous sommes vieux, trés vieux. Cela fait au moins vingt-cinq siècles que nous portons sur nos épaules le poids de magnifiques civilisations hétérogènes, toutes venues de l'extérieur, déjà complètes et perfectionnées, il n'y en a aucune qui ait germé chez nous, aucune à laquelle nous ayons donné le la, Depuis deux mille cinq cents ans nous sommes une colonie. Je ne dis pas ça pour me plaindre : en grande partie c'est notre faute; mais nous sommes quand mêmes fatigués et vidés".

    Et pourtant, cette terre colonisée, cette terre d'émigration ( encore aujourd'hui, avec la crise, le manque de travail dans l'île, les jeunes quittent la Sicile, pour parfois y revenir), on ne la quitte jamais vraiment, car tout sicilien, où qi'il aille dans le monde, emporte avec lui une part de Sicile intérieure, un caractère particulier dont parle aussi le prince de Salina :

    " Cette violence du paysage, cette cruauté du climat, cette tension perpétuelle de chaque aspect, ces monuments aussi, du passé, magnifiques mais incompréhensibles parce qu'ils n'ont pas été édifiés par nous, et qu'il se trouvent autour de nous comme autant de trés beaux fantômes muets; tous ces gouvernements, débarqués avec leurs armes d'on ne sait où, aussitôt servis, vite détestés, et toujours incompris, qui ne se sont exprimés qu'à travers des oeuvres d'art énigmatiques pour nous, et avec de trés concrets percepteurs d'impôts dépensés ensuite ailleurs, toutes ces choses là ont forgé notre caractère qui demeure donc conditionné par des fatalités extérieures autant que par une terrifiante insularité spirituelle".

    La Sicile, c'est la nature, aride, celle qui a été conquise par les vagues d'envahisseurs qui ont apporté par exemple la vigne ou l'eucalyptus. C'est aussi la mer, où plutôt les mers qui l'entourent. Forcément nous sommes allés y voir, sur un bateau, comme les envahisseurs en leur temps; mais nous n'étions pas les envahisseurs; nous venions humblement essayer de comprendre cette identité sicilienne.

    Gastronomie aussi : des pâtes, mais aussi des préparations de fruits de mer et poissons: la générosité des portions et de nos hôtes..

    Et puis Palerme : cette ville décorée par les grands artistes des colonisateurs.

    Palatine La chapelle palatine aux parois recouvertes d'or à 24 carats par les byzantins, ces décorations qui mélangent les religions chrétiennes, musulmanes, juives…L'identité par le mélange et par l'accueil des autres, sans écraser personne : on commençait à faire des comparaisons avec notre entreprise.

    Mais Palerme aussi plutôt sale, envahie de détritus, qui nous oblige à aller chercher ses splendeurs avec un peu d'efforts; ça ne vient pas tout seul; chacun doit aller chercher.

    Nous sommes allés jusqu'au village haut-perché de Monreale pour y admirer la cathédrale, mais aussi le charme caché, silencieux et reposant du cloître.

     

    Cloitre Nous y étions quasiment les seuls visiteurs…à admirer un à un chacun des piliers, tous différents, dans une harmonie qui faisait de ce cloître un modèle d'architecture : tiens, ces différences juxtaposées, qui forment une unité d'architecture, on tenait encore un clin d'oeil pour notre identité à nous, nous aussi…

    Mais Palerme c'est aussi un incubateur de start up, Arca, dont le responsable nous confie que sa principale question c'est : comment et pourquoi des entrepreneurs vont-ils entreprendre ici à Palerme, dans cet endroit qui "ressemble à Marseille, en plus sale". Sa réponse est que Palerme est une transition entre le Nord, là où l'on fait des "business plans" et où on manage "à l'allemande", et puis le Sud, le monde des arabes et africains, là où l'on improvise, où l'on crée, où l'on apporte cette touche méditerranéenne. Avec un tel pont entre deux mondes, on créera différemment. Ce qu"il cherche à faire c'est d'entrechoquer ces mondes (il utilise le mot anglais "collide") : un designer et un ingénieur mécanique se sont rencontés ici pour créer une machine connectée pour distribuer des produits, la WIB (Warehouse in a Box). Ils iront chercher l'argent à Milan ( ici le slogan, c'est M =M : Milan is Money) et dans le monde auprès des investisseurs.

    Norma nous attendait à l'Opéra Teatro Massimo le soir. Norma, oeuvre de Bellini, enfant du pays, né à Catane. Norma, héroïne en furie qui lance des imprécations contre son amant, le proconsul de Rome, Pollione, qui l'abandonne pour une maîtresse plus jeune, alors qu'elle a rompu son serment de chasteté pour lui et eu deux enfants de lui. Norma, c'était ce soir Scilla Boross, soprano hongroise (photo ci-dessus), dont nous attendions tous l'interprétation du célèbre air "Casta Diva", invocation à la lune pour exprimer son désenchantement en clair-obscur. Norma, femme engagée, qui aprés s'être engagée pour Pollione, va s'engager pour son honneur, et se livrera au bûcher. On pourrait chercher ce qu'il y a de Sicile dans ce Bellini, et cette héroïne. Dominique Fernandez, dans un ouvrage sur ses promenades en Sicile, s'y essaie : il voit dans le destin de toutes les héroïnes de Bellini, qui les conduit à une sorte de folie, la représentation du destin de la Sicile; Ces femmes éperdues seraient l'image de la Sicile éternellement spoliée, bafouée, villipendée. La folie des héroïnes belliniennes, ce serait aussi la folie des insulaires de l'île qui vivent avec "une pathétique intensité" les contradictions de la Sicile et la succession de désastres qui constituent son histoire, et en viennent à perdre l'esprit.La protestation impuissante de Norma, femme trahie, serait aussi celle de la Sicile…Peut-être…

    NormapalermoLe rôle d'Adalgisa était tenu par une mezzo soprano italienne, brune à la ville, Annalisa Stroppa; mais blonde dans le rôle…et trés applaudie.

    Qu'allions-nous ramener de la Sicile avec nous pour revenir chez PMP, et servir nos clients ? Nous avons partagé nos réponses : Du soleil, la mer, de l'entraide, de la sérénité, une envie de préserver les diversités, et nos diversités à nous qui font l'identité de PMP, et la façon différente, peut-être, dont nous concevons notre métier de consultant.

    Nous nous sentions lumineux et beaux (notre galerie de selfies était impressionnante); Nous avions envie d"élan, de simplicité, de cohésion, de générosité. Un moment de joie.

    Peut-être la Sicile nous aura-t-elle appris que l'identité, pour une communauté, une entreprise, cela ne vient pas du "haut", comme une "Unité" uniforme imposée ou formulée par les chefs, à laquelle il faut se plier, mais que l'identité se construit en assemblant les identités de chacun, comme une mosaïque sur le sol ou les murs de la chapelle palatine ou la cathédrale de Monreale : les questions identitaires de la collectivité, de l'entreprise, se nourissent des questions identitaires de chacun individuellement; ce que je veux faire, ce que je veux être, maintenant, demain ou à plus long terme, c'est ce qui fera l'identité de l'organisation où je suis.

    Il est vain de demander à l'entreprise d'être différente de ma nature intérieure et de celle de mes collègues, comme si elle devait répondre à ma place à mes questions identitaires personnelles, car elle n'en est que l'expression projetée.

    .Développer et renforcer l'identité d'une collectivité, d'une organisation, c'est d'abord laisser la place à, et accepter, l'expression des identités individuelles, et leur éclosion. Et non les étouffer dans une identité imposée et uniforme.

    A chacun d'oser révéler sa Sicile intérieure. Et en acceptant ces différences, cette diversité, nous construisons l'harmonie et le noyau commun, précisément fondé sur ces valeurs de générosité, d'accueil, de respect

    Pour ce message un grand merci à la Sicile, à Palerme, et à nos belles rencontres.

  • ChatteJe participais cette semaine au forum Telcos & Digital des Echos, pour lequel PMP était nouveau partenaire cette année lors d'une table ronde sur " Quels modèles pour l'entreprise innovante et ouverte?".

    J'étais bien entouré par Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, toute nouvelle Directrice executive Innovation, Marketing et Technologies d'Orange, depuis mars 2014, et François Darchis, membre du Comex de Air Liquide, que j'avais déjà croisé lors de la présentation du livre de Navi Radjou sur Jugaad et l'innovation frugale ( il apporte d'ailleurs un témoignage sur Air Liquide dans la version française du livre).

    Pour parler d'innovation ouverte, chacun évoque les démarches dans son entreprise pour travailler avec des gens différents, pour mixer des personnes d'horizons trés différents, tant de l'interne que de l'extérieur, et notamment avec des start-up. Mari-Noëlle Jégo-Lavessière nous parle du temps (c'était "avant") où l'on travaillait avec "des gens qui nous ressemblaient", pour mettre en avant un modèle idéal où " chacun apporte sa brique d'intelligence".

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    Cela évoque combien il n'est pas naturel de faire marcher la coopération entre personnes différentes, qui peuvent avoir du mal à se comprendre, à surmonter les différences culturelles. La culture d'un grand Groupe n'est pas exactement celle d'une start-up.

    Cela m'évoque cette question de Montaigne rapportée dans ses Essais (c'est une question introduite tardivement par Montaigne à l'ouvrage), où il parle de sa relation avec sa chatte :

    " Quand je me joue à ma chatte, qui sait si elle passe son temps de moi, plus que je ne fais d'elle".

    Et il ajoute, pour compléter le parralèle :

    " Nous nous entretenons de nos singeries réciproques".

     Montaigne nous dit ainsi, comme nous ignorons si c'est le chat qui joue avec nous, où nous qui jouons avec le chat, que nous ne pouvons pas comprendre ce qui se passe dans le coeur et l'esprit de ceux avec qui nous devons travailler. C'est d'ailleurs toute la philosophie de Montaigne : s'intéresser aux autres, dans l'empathie, car ne pas se comprendre complètement ne doit pas nous empêcher de nous engager pour faire quelque chose ensemble. Au lieu d'essayer de changer l'autre pour le plier à notre conception du monde, Montaigne nous encourage à seulement s'intéresser aux autres, tels qu'ils sont.

     Réussir aujourd'hui cette philosophie de Montaigne, c'est nouer des relations de coopération et d'entraide entre personnes différentes. Pas si facile alors que les individualismes se développent, que les élites s'éloignent des autres. On a du mal à partager un destin commun, et à mobiliser cette "chatte de Montaigne" qui est cachée à l'intérieur de chacun de nous.

    Cette apologie de la "coopération" pour mieux réussir "ensemble", c'est le sujet de l'ouvrage de Richard Sennett dont la traduction française est sortie cette année : "Ensemble, pour une éthique de la coopération" (à écouter ici). 

    L'ouvrage nous permet de découvrir de nombreuses expériences d'actions collectives, et de coopérations qui marchent. De quoi apprendre, pas seulement pour faire travailler les grands Groupes et les start-up pour innover, mais aussi pour faire mieux fonctionner les projets dans nos entreprises, et, pourquoi pas, notre société, y compris dans les sujets politiques.

    Un rêve de chatte ? Avec l'envie de "singeries réciproques"?

  • Pourquoi parler de petite goutte d'huile quand on parle de Turgot?

    Le genre de goutte dont certains dirigeants manquent encore parfois aujourd'hui …

    La démonstration en vidéo :

     

  • Même Claude Levy Strauss peut nous parler de management et de direction des entreprises….

     

  • Team-SpiritAujourd'hui dans les entreprises, on trouve de tout dans les équipes : des salariés, des consultants, des prestataires, des free lance, des agences de communication,…

    Alors pour faire travailler tout ça ensemble, pour donner de la cohésion, avoir un sentiment d'appartenance, il faut trouver de nouvelles façons.

    Le bla-bla habituel des DRH, souvent strictement limité aux salariés, les autres étant "les externes", ça colle pas trop bien…

    Comment faire?

    C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.

    On y va?

  • ApprendreUne question débattue cette semaine dans le cadre d'un séminaire auquel je participais en tant que consultant pour une entreprise, en train de préparer une nouvelle organisation : comment assurer la fluidité entre nous? et donc empêcher, ou résoudre, les conflits.

    Car le dirigeant leur a dit, lui, il n'aime pas les conflits. Pour lui, pour éviter les conflits, il faut objectiver, poser objectivement les faits, et trouver ensemble les réponses.

    Ses managers ne sont pas tout de suite convaincus. Pour eux, il y a des conflits, et il faut parfois que ce soit le chef qui tranche. Alors que le chef, lui, prône la délégation et la responsabilisation des managers, et non de tout faire remonter, dès que quelque chose ne va pas, vers le niveau hiérarchique du dessus.

    Pas facile cette histoire…Chacun a en partie raison.

    Cette difficulté n'est pas nouvelle : c'est celle de notre capacité à apprendre, et surtout à apprendre à apprendre. Or, ce que les gens intelligents (ils l'étaient tous dans ce séminaire de cadres) ont le plus de mal à faire, c'est précisément à apprendre.

    C'est Chris Argyris qui est le meilleur auteur pour aller chercher un peu de théorie, et d'exemples concrets, sur le sujet de "l'apprentissage organisationnel".

    Les gens intelligents, et cadres de haut niveau dans l'entreprise, sont ceux qui ont progressé grâce à leurs réussites, scolaires et dans l'entreprise. Pour eux, examiner de façon critique leur propre rôle dans l'organisation est vécu comme une menace. L'idée même que leur performance, leurs opinions, ne soient pas les meilleures possibles suffit à les faire se sentir coupables. Alors, quand les idées et les opinions s'entrechoquent ils vont réagir de façon défensive, et avoir tendance à blâmer les autres (ceux qui pensent autrement sont ceux qui n'ont rien compris), ou bien les objectifs (qui forcément ne sont pas clairs), les managers insensibles, ou même les clients (qui sont stupides).Toutes les suspicions sont possibles.

    Le paradoxe, c'est que ces gens intelligents veulent sincèrement mettre en place la meilleure organisation, et améliorer de façon continue le fonctionnement de l'entreprise; mais leurs comportements empêchent toute amélioration et conduisent aux conflits.

    Pour ces professionnels intelligents la réussite est une obsession. Il faut garder le contrôle des situations, fixer des ambitions élevées, rester le plus rationnel possible, et éviter l'échec et les erreurs. A force d'avoir peur, et d'éviter l'échec, ils ne savent pas comment le gérer.

    Alors, comment se sortir de cercle vicieux?

    Chris Argyris nous conseille d'apprendre à apprendre en observant les comportements défensifs en action (et non les intentions). C'est un autre regard qui est nécessaire.

    Mais comment doit s'y prendre une organisation pour faire changer ainsi les comportements?

    La première étape est de repérer les comportements défensifs en action, et de les faire reconnaître, pour donner envie de les éliminer, de les corriger.Ce changement commence par le haut: ce sont les dirigeants eux-mêmes qui doivent s'attaquer à leurs propres comportements défensifs, et non tenter d'"enseigner" les bons processus à leurs collaborateurs.

    Ce qu'il faut questionner, ce ne sont pas les positions et propositions, source des débats et des comportements, mais d'abord les modes de raisonnement, pour les faire évoluer, et apprendre à apprendre. C'est cette capacité à apprendre qui doit être apprise.C'est exactement le but des ouvrages de Chris Argyris, par exemple celui-ci ("savoir pour agir"), qui développe précisément les mécanismes qui enclenchent les comportements défensifs.

    Alors, pour résoudre ou empêcher les conflits : pas besoin de croire à l'arbitrage du chef suprême; mais d'abord compter sur le changement de nos propres comportements.

  • Charles-V-le-sagePour parler de son style de management et de leadership le dirigeant peut se comparer à un Roi de France.

    Le choix est vaste, et les styles aussi. C'est ce qui rend la question révélatrice, et donne d'utiles renseignements aussi sur les valeurs de celui qui se livre à un tel exercice.

    Le dirigeant que j'ai accompagné cette semaine a choisi : lui, c'est Charles V.

    Je ne connaissais pas trés bien, et d'ailleurs peu importe, car l'essentiel ce n'est pas Charles V, mais son Charles V à lui, ce qu'il veut en retenir.

    Charles V, c'est l'histoire d'un Roi qui a besoin de combattre, mais n'en a pas les moyens physiques personnels : il a une main trés enflée, et une santé fragile, ce qui l'écarte des champs de bataille.. 

    Alors il s'entoure de chefs de guerre, d'opérationnels dévoués, qui mèneront le combat, et à cette époque (il est Roi de 1364 à 1380) il y en a des combats, dans la guerre decent ans contre les anglais. Sous son règne la France va récupérer la quasi totalité des terres perdues par ses prédécesseurs.Un de ses fidèles combattants, bien connu, est Du Guesclin.

    Il est aussi entouré de nombreux intellectuels, et est trés instruit. Il fonde la première Librairie Royale, ancêtre de la Bibliothèque Nationale de France.

    Ce qui plaît à mon interlocuteur dirigeant, c'est cette capacité à déléguer, à faire confiance à ses collaborateurs, à mêler les opérationnels et les intellectuels. Il est, selon lui "sage, mais ferme", ses équipes sont "solides", il sait "assembler l'opérationnel et le stratégique".

    Et puis cette confiance et cette délégation, ce sont les ingrédients, pour lui, qui vont permettre "un saut de performance". 

    Au bout d'un moment je ne sais plus s'il me parle de son Charles V ou de lui-même…Les deux se confondent.

    Charles V, c'est avec lui qu'il ouvre le discours qu'il a préparé pour lancer son séminaire avec ses cadres rapprochés.

    Effet garanti. D'une simple image, on a compris le style de leadership qu'il veut représenter.

    Ils vont tous s'en souvenir pendant longtemps.

    Une bonne question pour chaque dirigeant et manager : Et vous, quel Roi de France voulez-vous être?

    On essaye ?

     

  • NECKER

    Necker, c'est le ministre des Finances de Louis XVI qui succède à Turgot, le réformiste qui s'est mis tout le monde à dos, dont j'ai parlé ICI. Necker, c'est un autre style : le banquier suisse qui veut convaincre par sa vertu, y aller prudemment. Pour lui il suffit d'y croire et de bien expliquer pour convaincre

     Il  y croit tellement qu'il publie en 1781 un " Compte rendu au roi" ,qu'il fait approuver par le Roi (qui l'apprécie moyennement néanmoins). Etrange compte rendu où il va détailler tous les comptes de l'Etat, les expliquer, en vantant au passage son action au poste de ministre des Finances. 

    Ce qui est impressionnant, c'est le tirage : au total plus de 100.000 exemplaires, soit, selon Ghislain de Diesbach, dont je lis le " Necker ou la faillite de la vertu", " chiffre jamais réalisé par aucun livre jusqu'alors, la Bible exceptée"

    L'ouvrage permet de détailler les comptes de l'Etat, une sorte de cour des comptes avant l'heure, mais préparée pour vanter Necker lui-même. 

    Transparence, explication, voilà qui plaît au peuple.

    Au peuple, mais moins au Roi Louis XVI, qui virera Necker peu de temps aprés…

    Le compte rendu de Necker aux 100.000 exemplaires vendus ( et Necker précisera que "le produit de la vente est destiné à soulager les malheureux qui trouveront un adoucissement à leur misère dans le tableau des finances de l'Etat") pourrait-il être un modèle pour les dirigeants, d'entreprise, ou de l'Etat, d'aujourd'hui ?

    Vaut-il mieux être Necker ou Louis XVI ? 

  • Reseaux-sociauxLes réseaux, il en faut pour réussir l'innovation ouverte, mettre en place les partenariats, créer les écosystèmes qui marchent.

    Mais comment les construire, les développer, les maintenir, en tirer les meilleurs bénéfices pour la performance?

    Ce sont les questions de ma chronique du mois su "Envie d'Entreprendre"; c'est ICI.

    Suivez le bon réseau pour y accéder..

  • Phoundit1Avec la grande vague du Big Data, toute la littérature qui nous promet que ce sont les analyses de données en grand volume qui vont révolutionner nos entreprises et nos business models, il fallait bien que quelques-uns se distinguent en pronant l'inverse : c'est comme ça que l'on parle du "Slow Data".

    Aujourd'hui, les données, les moyens de communication, on n'en manque pas; par contre on se sent toujours souvent incapables de prédire le futur, ou d'imaginer ce qui va nous arriver.

    Avec les Big Data, on améliore l'efficacité des systèmes, et on a tendance à augmenter la consommation. Anthony M. Townsend, dans son livre sur les "smart cities", cite le cas des nouvelles technologies qui permettent de réduire le coût des ressources telles que l'électricité : les nouveaux appareils consomment ainsi moins d'électricité; mais la conséquence la plus fréquente, c'est une augmentation de la consommation d'électricité, au travers d'autres usages, et d'autres appareils, qui sont devenus moins coûteux. Même chose pour la voiture et les embouteillages : si on trouve les moyens de réduire les embouteillages, par exemple en élargissant les routes, ou en en créant de nouvelles, cela pousse de nouveaux automobilistes à prendre la voiture, et ainsi les embouteillages reprennent, en plus grand…

    Les "slow data", ce sont les données qui nous feront changer de comportements, et non consommer toujours de plus en plus avec de plus en plus de productivité. 

    Anthony M.Townsend cite ainsi le cas des systèmes pour gérer les objets perdus (et retrouvés). Avec les Big Data, on imagine bien le truc : les objets tous repérés avec une puce, et un système informatique qui permet de les retrouver quand on les a perdus. Un grande base de données avec tous les objets, et des outils de recherche trés au point. Voila la réponse du Big Data : c'est plutôt cher à mettre en place, pas sûr que ça marche complètement car il faudra arriver à monter le système pour mettre les puces sur les objets, etc…

    Le Slow Data, c'est une solution toute différente. Anthony M.Townsend évoque la société PhoundItAu lieu de demander à la machine de faire le boulot, cette société imagine de faire confiance….aux hommes, aux citoyens. PhoundIt est une application qui permet de de déclarer un objet que l'on a trouvé (ou perdu), et utilise l'API de Foursquare pour mettre en relation ceux qui ont trouvé et ceux qui ont perdu. 

    Le genre d'application qui va compter sur l'altruisme, le désir d'entraide, la collaboration entre les citoyens, les bons sentiments quoi…

    Là où le Big Data nous aide à être plus efficace, à ne pas perdre de temps, à tout optimiser, le "slow data" c'est ce qui parle à notre âme, qui nous aide à avoir les comportements qui changeront le monde et permettront aux hommes de mieux collaborer ensemble.

    Forcément il y a un peu de rêve enchanté dans ces idées de "slow data". La vidéo de PhoundIt est un bon témoignage.

     

    Mais il suffit peut-être d'être quelques-uns à y croire pour en convaincre de nouveaux, etc…

    Le premier qui commence montrera le chemin pour les autres.