Zone Franche

Le blog de Gilles Martin

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  • L’art de faire des histoires

    RaconteunehistoirePour bien faire passer les messages, pour bien parler de nos produits, nos marques, il faut raconter une histoire. C'est le "storytelling".

    Mais il paraît que le storytelling ne suffit plus.

    Maintenant, il faut non seulement raconter une histoire, mais la vivre, l'incarner, agir et être cette histoire, la prouver. C'est le "storydoing".

    "Storydoing", c'est le sujet du livre de Ty Montague, "True story".

    Pour vivre cette histoire, il s'agit d'explorer et de comprendre quatre vérités : vérité sur les "participants", vérité sur les "protagonistes", vérité sur la "scène", vérité sur la "quête".L'ensemble contribue à construire une "métastory".

    Les "participants", ce sont ceux qui sont affectés par votre produit ou votre service; les clients notamment. Trouver cette vérité, c'est comprendre profondément leurs motivations.

    Les "protagonistes", ce sont ceux qui constituent l'entreprise, les partenaires, qui contribuent à fournir le produit ou le service. Trouver leur vérité, c'est comprendre ce qui fait la vraie différence de l'entreprise, l'histoire qu'elle raconte et qu'elle prouve.

    La "scène" (The stage), c'est l'environnement culturel, technologique, concurrentiel, économique, où nous racontons notre histoire.

    La "quête" (The Quest), c'est la mission qui inspire l'entreprise, qui guide son destin, ses actions. C'est elle qui répond à la question : Pourquoi?.

    La "métastory", c'est la cohérence de ces quatre vérités. Ce n'est pas un slogan pour faire de la publicité; non, ce n'est pas de la communication externe, c'est une histoire intérieure. C'est ce qui guide l'action, qui permet de faire les choix, de prendre les décisions.

    Et c'est là que ça change; il ne s'agit pas de faire une belle histoire que l'on va raconter aux clients ou aux employés, mais de se doter de plans d'actions qui vont vraiment incarner et apporter la preuve de cette "metastory"; un "storydoing".

    Ces actions vont porter sur l'offre (répondre à la vérité des participants), l'identité (répondre à la vérité des protagonistes), les capacités (moyens, technologies, organisation, process, équipes) pour répondre à la vérité de la scène,la culture (politique RH et de recrutement, systèmes de récompenses, responsabilité sociale et environnementale) pour répondre à la vérité de la quête.

    Suivre ce modèle permet de construire ce "storydoing", ça marche pour un entrepreneur, pour une start-up comme pour un grand Groupe.

    On en arrive à se convaincre qu'une entreprise sans histoire est une entreprise sans stratégie.

    Ce que l'auteur veut nous aider à admettre, c''est que le succès d'une entreprise, d'un entrepreneur, d'une start-up ne vient pas de la question : " Comment pouvons-nous gagner le plus d'argent possible?", mais de : "comment pouvons-nous faire vivre une expérience plus riche, plus satisfaisante, avec plus de sens, aux gens?".

    Cela consiste à faire mon histoire, et à tout faire pour la rendre réelle et en actions.

    Alors, c'est quoi ma vraie histoire?

  • La bonne carte

    CarteFixer un cap qui pousse à l'action et à la mobilisation des énergies, voilà une qualité de leader. C'est ce que l'on appelle donner du sens.

    Et le sens, nous en avons tous besoin, et nous en manquons terriblement parfois, dans nos entreprises, dans notre vie

    Nous nous demandons : pourquoi ? Et nous ne savons pas où nous allons, pourquoi nous y allons.

    Pour donner du sens, il faut une bonne carte.

    Mais quelle carte?

    Comment trouver la bonne ?

    Et si cette question n'était pas la bonne ?

    C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre"; c'est ICI.

    Pas besoin de carte, un clic vous y amènera directement.

    Bon voyage!

  • Zone Franche en livre

    BookDepuis que certains m'en parlaient..C'est maintenant une réalité.

    Ce blog va donner vie à un livre, oui, un vrai, à paraître vers la fin de l'année.

    Pour l'instant, il est encore en préparation.

    Je voudrais avoir votre avis : les "posts" qui vous plaisent, que vous voudriez y voir; les sujets qui vous intéressent, des conseils,..Quels sont vos "best of" dans les posts?

    Et puis le titre, les chapitres.

    Un peu de "crowdsourcing", non ?

    Au plaisir de vous lire, dans les commentaires ou par mail.

    Mais le livre n'éteint pas le blog.

    De nouveaux articles à venir trés bientôt.

    Et mes chroniques sur "envie d'entreprendre" reprennent dès lundi 2 septembre.

     

  • Marcher droit

    VeriteJ'ai déjà parlé de l'orthodoxie lorsque j'étais à Moscou, grâce aux ouvrages de Jean-Yves Leloup ICI.

    L'orthodoxie a-t-elle quelque chose à nous apprendre dans le monde  du management ? Sûrement.

    Encore faut-il la connaître.

    Car, dans le langage courant, quand on parle d'un "orthodoxe",on parle d'une posture mentale : "l'orthodoxe" est assimilé à un "conservateur"; pas trop en ligne avec l'innovation alors? Et quand on dit de quelqu'un qu'il professe des opinions ou des théories "peu orthodoxes", cela veut dire qu'il se démarque de la pensée courante, qu'il est original (trop?).  Et aprés?

    Pour aller plus loin, je me plonge dans " Qu'est-ce que l'orthodoxie?" d'un spécialiste, Antoine Arjakovski, Directeur de recherches au Collège des Bernardins (voir interview ici). Plus de cinq cents pages pour tout savoir.Il faut s'accrocher…

    Je m'arrête sur l'origine de la définition :

    " On désigne par "orthodoxes" les chrétiens qui, depuis Saint Paul, se définissent comme tels sans faire référence nécessairement à une posture conservatrice".

    Être "orthodoxe", c'est "marcher droit" selon Saint Paul, et "marcher droit", pour lui, c'est marcher "selon la vérité de l'Evangile". Le terme s'oppose à celui d' "hérésie", qui désigne à l'origine la "fausse doctrine", et ensuite une vérité ou une attitude partiale qui, affirmée pour elle-même, devient une erreur.

    La pensée orthodoxe signifie ainsi la "pensée vraie" " lorsqu'au discernement logique de la raison s'ajoute, pour l'expression de la vérité, une décision d'adhésion de la conscience personnelle, c'est à dire de la voix intèrieure de l'individu".

    Et cette conscience de la vérité doit réunir deux conditions :

    – Elle doit être libre, au sens d'indépendante, capable d'effectuer son propre jugement;

    – Elle doit aussi être reliée à "une communauté dépositaire d'un savoir et d'une mémoire spécifique, qui produit des champs de communication".

    L'orthodoxie est alors " un cheminement, un style de vie personnel", qui transmet son "expérience de la vérité".

    Antoine Arjakovsky nous fait bien sentir, à travers les nombreux auteurs qu'il sollicite, philosophes et théologiens, toute l'ambiguïté de cette notion de vérité, qui est complètement intégrée à l'orthodoxie.

    Car, dans sa définition philosophique, la vérité ne peut pas se réduire à une simple propriété de la connaissance ( comme si la Raison suffisait pour dire ce qui est vrai et ce qui n'est pas vrai, à l'aide de démontrations et de raisonnements); la vérité est "avant tout une qualification transcendantale de l'être comme tel' ( expression du philosophe et théologien catholique Hans Urs von Balthasar – Phénoménologie de la vérité – 1952). Pour rencontrer cette vérité, la vraie, l'homme a besoin d'une méthode, de critères permettant de formuler et de valider ses jugements. Et cette méthode est précisément désignée dans l'histoire de la pensée par le terme d'orthodoxie.La vérité ainsi dévoilée offre alors" une voie d'accés à mille connaissances nouvelles".

    Dans cette réflexion, l'orthodoxie nous permet aussi de revenir sur cette opposition de la Raison et de la Foi : la Foi, c'est ce qui nous empêcherait de voir la vérité; la Raison la seule voie possible. Pas si simple, nous dit Antoine Arjakovsky, en nous invitant à tenter de redéfinir les contours de la notion d'orthodoxie comme criterium de la vérité philosophique, mais aussi théologique, morale et politique.

    Alors, cette vérité, oui, celle on parle aussi dans notre monde managérial, est-elle interpellée par l'orthodoxie?

    Rappelons-nous les conflits, les oppositions, les écarts de vision, les divergences sur la stratégie, qui font parfois les ruptures entre le dirigeant et ses actionnaires, ou ses managers, qui font les incompréhensions, les manques de respect.

    Ne voilà-t-il pas une occasion d'aller y interroger notre propre orthodoxie? La nôtre, celle que nous transmettons, celle que nous partageons, et qui permet de maintenir vivante cette " communauté "dépositaire d'un savoir et d'une mémoire spécifique".

    Et de ressentir comme une voix intèrieure ce besoin de "marcher droit" qui permet d'accéder à "mille connaissances nouvelles". Cette capacité à explorer des chemins nouveaux tout en restant dans la vérité.

    Quelle est mon orthodoxie?

  • La seule chance pour la France

    Freedom11J'ai déjà ICI parlé de Friedrich Hayek, penseur de l'Ecole autrichienne du libéralisme, et théoricien de "l'ordre spontané".

    Je tombe sur une interview qu'il a donnée vers la fin de sa vie, en 1985, et qui parle de …la France.

    1985, en France, on est en plein dans les années Mitterrand, les années où les socialistes français sont aux manettes du gouvernement et du Parlement, comme aujourd'hui.

    Pour Hayek, il y en France une croyance; c'est que l'intelligence et la conception rationnelle, spécialité des intellectuels français, permettent d'imaginer et de mettre en place la meilleure société possible; or, lui, il pense exactement l'inverse : c'est le fonctionnement du marché qui fait des merveilles, et l'ordre "spontané" fera toujours mieux que toutes les tentatives d'organiser tout ça par l'Etat.

    Alors, la France, il en pense quoi ?

    "Il ne fait aucun doute que la seule chance pour la France de maintenir, d'améliorer son niveau de vie et d'entretenir sa population actuelle, serait un retour progressif à l'économie de marché qu'on appelle probablement capitalisme".

    " Ce sera probablement plus difficile pour la France que pour n'importe quel autre pays car son engagement vis-à-vis du socialisme fait partie de sa tradition intellectuelle spécifique et particulière".


    Il voit néanmoins un signe d'espoir car il sent un "regain de confiance pour l'économie de marché parmi les jeunes".

    Alors il se livre à une prédiction pour dans 25 ans :

    "si les politiciens ne détruisent pas la France dans les 25 années à venir, je pense qu'il y a bon espoir que ces idées arrivent à temps pour empêcher les politiciens de détruire notre civilisation".

    Bon, 25 ans aprés, on y est, c'est aujourd'hui.

    Mais avec notre gouvernement, les nouvelles taxes, la "garantie universelle des loyers", la nouvelle idée de soumettre tout projet de cession d'entreprise à un délai de deux mois pour que les salariés proposent un projet de reprise alternatif (juste deux exemples de l'actualité récente),'ai l'impression qu'il va falloir attendre un petit peu encore, non ?

    La chance, la seule chance pour la France,  se fait attendre…Alors, les jeunes, ne décevez pas Hayek…

  • Conversation avec moi-même

    ConversationmoimemeJ'ai laissé l'histoire de Sam et Jackie dans mon précédent post, tiré du livre "Fierce conversations" de Susan Scott, une sorte de manuel d'auto-coaching. Il est illustratif du message que nous transmet susan dans ses ouvrages.

    Sam, c'est ce boss préoccupé par le comportement de Jackie, qui a l'air de ne pas être trés bien accepté par son équipe. Il va lui parler. Pour dire quoi ?

    Susan Scott met le doigt sur toutes les erreurs possibles.

    Erreur 1 : " Bonjour Jackie, ça va le boulot ?" ; Le genre d'intro l'air de pas y toucher. On commence cool, pour arriver au sujet un peu plus tard. ERREUR : La pauvre Jackie va tout de suite se mettre sur la défensive, et suspecter les intentions de Sam. Donc ça démarre mal.

    Erreur 2 : " Jackie, je trouve que tu te débrouilles bien dans le job, tu as l'air de de t'y être mise facilement, …"; juste le temps d'arriver à "MAIS…" : là encore, on tourne autour du pot, on n'est pas clair, on mélange la crème pour mieux enrober les reproches et le coup de couteau.

    Erreur 3 : On prévoit tout le script à l'avance : alors, je vais lui dire ça, et si elle répond ça, je dirai ça, etc…On a tout prévu pour lui en mettre plein la tête…Ouh, là ! ça va être chaud la conversation. Catastrophe annoncée, surtout si cela ne se passe pas comme prévu.

    Erreur 4 : Je vais lui rentrer dedans tout de suite, en élevant la voix, lui faire bien comprendre qu'elle déconne complètement. J'ai toutes les munitions. Là encore, on imagine la suite, et le comportement de Jackie humiliée.

    Bon, alors, on fait quoi ?

    Susan Scott insiste particulièrement sur les soixante premières secondes. Et fournit les étapes à suivre pas à pas : présenter votre position clairement et succintement, illustrer votre position en partageant ce qu'il y a derrère, avec des exemples, inviter à partager votre point de vue, demander quelle est la vision de l'autre et explorer activement leur point de vue.

    Tout est question d'écoute de l'autre, de respect. Tout cela est trés pédagogique. On pourrait même se dire : ouais, mais c'est le genre de truc qui ne marchera pas avec Pauline ou Robert, deux personnages auxquels on pense en vrai, et avec lesquels on n'arrive justement pas à avoir ce genre de "fierce conversation", où toute confrontation d'idées ou de points de vue nous semble d'avance vouée à l'échec; alors on se dit " Merci Susan; mais avec un cas pareil, vaut mieux pas essayer; ça ne marchera pas : Pauline est trop ceci, et Robert pas assez cela. J'aimerais bien vous y voir, vous, si vous connaissiez ces deux-là !". Tous ces conseils, ça paraît trop bien…

    C'est justement là que nous emène Susan Scott : car ces hésitations, cette peur que nous inspire cette fameuse Pauline et ce sacré Robert, qui fait qu'on trouve inutile d'engager la moindre conversation sérieuse avec eux, préférant laisser courir la situation et les incompréhensions, ne font que démontrer une seule chose :

    "Toutes les conversations sont des conversations avec moi-même, et parfois elles impliquent d'autres personnes."

    Toutes ces discussions franches et directes que l'on pense que l'autre ne pourra pas supporter, ou qu'il ne comprendra pas, ce sont ces discussions avec moi-même que je n'ose pas aborder; ce sont mes valeurs, mes engagements. Toutes ces erreurs et maladresses que je commets, je les commets d'abord pour moi, par manque de courage, par peur. Cet abruti de Robert qui n'est pas capable de comprendre, c'est "mon" Robert à moi, cette "folle" de Pauline qui ne comprend rien à rien, c'est "ma" Pauline.

    Ces conversations, qui visent à ce que quelque chose change, ce sont d'abord des conversations où celui qui va changer en premier, c'est moi, en allant justement ouvrir cette conversation ( comme Sam avec Jackie); seul moyen franc et direct d'espérer faire changer la situation. Le choix est finalement clair : de bonnes raisons de ne pas ouvrir la conversation, ou bien des résultats et le changement.

    Oui, ce dont nous parle ce "manuel" de Susan Scott, ce sont de nos conversations avec nous-même. De ce qui fait nos valeurs, notre intégrité, ce que l'on tolère pour soi, et ce que l'on ne tolère pas; Où je vais?, pourquoi j'y vais? Avec qui ? Comment irai-je?

    De quoi aborder nos futures conversations, les "fierce conversations", avec un nouveau regard. Et d'oser ouvrir ces conversations que l'on a toujours évitées, pour de bonnes raisons.

     Et d'avoir une conversation comme une promenade dans un champs de fleurs….

  • La conversation est la relation

    Conversation11Ce qui fait qu'une relation existe, qu'elle est bonne ou mauvaise, c'est la conversation. Et savoir comment pratiquer une bonne conversation, sincère, forte, qui fait dire et écouter avec passion, voilà une qualité pour bien manager, bien décider, bien gérer son équipe, sa vie professionnelle comme sa vie privée.

    Susan Scott en a fait une spécialité et consulte sur le sujet depuis plus de trente ans; ses livres, et notamment "Fierce conversations", sont des best-sellers aux Etats-Unis, depuis plus de dix ans. Un véritable manuel qui décrit, pas à pas, en sept principes.

    Y-a-t-il autre chose à trouver là-dedans que des évidences ? Avoir le courage d'affronter la eéalité, aller au fond de soi-même, être présent, obéir à ses instincts, …autant de principes de simple psychologie, bien packagés. On pourrait trouver la même chose, en mieux et plus profond sûrement, en lisant les philosophes, les auteurs spirituels, Montaigne. Oui, c'est vrai, mais ce genre d'ouvrage en offre une présentation plus accessible et peut-être de quoi améliorer les relations et les conversations, en permettant de mettre en pratique ces principes par nos managers et chacun d'entre-nous.

    C'est pourquoi il est intéressant ,de temps en temps, de parcourir ce genre de lectures ( à pratiquer en anglais, car les éditeurs français ne se précipitent pas pour éditer de tels ouvrages dans notre langue). On y trouve les petits trucs pleins de bon sens qui nous font regarder autrement le quotidien du management, et retrouver des situations que l'on a vécues. Et à chaque fois on découvre de nouvelles choses auxquelles on n'avait pas fait attention avant. Car on ne lit jamais le même livre deux fois de la même façon.

     Car des conversations où l'on a l'impression que "quelque chose ne passe pas", on en connaît. Ces échanges de mots qui ne font rien passer, comme ces deux poissons rouges dans leur bocal respectif. Ou pire, ces confrontations, où personne ne s'écoute, qui dégénèrent, qui font sortir les rancoeurs et les rancunes, et mettent en péril le fonctionnement des équipes, et donc empêchent les projets de réussir, et l'entreprise de se développer.

    .L'un des principes de Susan Scott, c'est d'oser affronter le vrai challenge aujourd'hui, c'est à dire de ne pas craindre la confrontation, de ne pas tricher.

    Prenons une situation connue.

    Sam, le dirigeant de l'entreprise, vient d'engager Jackie comme chef de l'équipe de développement; c'est une super pro, un super CV, trop beau pour être vrai d'avoir pu recruter une telle perle.

    Et puis, voilà que des tensions apparaissent. Des problèmes sur un projet; et Jackie qui lors d'une réunion s'en prend à l'équipe : " Je pensais que vous étiez meilleurs que ça; c'est ça mon équipe !!? ". Et elle a quitté la réunion comme ça, énervée.

    Et voilà que l'adjoint du dirigeant ne supporte plus non plus : " Ecoutes, Sam, je ne m'imagine pas travailler encore longtemps avec une fille pareille. Elle est excellente, mais je ne la supporte pas."

    Aïe !

    Sam se dit qu'il va falloir qu'il parle avec Jackie en tête à tête. Îl n'a pas envie de la virer pour le moment. Il aimerait bien sauver la relation et la situation. Et remettre les choses en ordre.  Forcément il sait que les premières secondes de ce tête-à-tête vont être décisives. Il veut s'y préparer.

    Que va-t-il faire ? Et si c'était moi Sam ? ou si c'était moi Jackie, convoquée comme ça pour un tête-à-tête avec le boss qui m'a embauché il y a à peine quelques mois ? Et qui m'a refilé une équipe aussi médiocre.

    Oui, la conversation est la relation.

    Je vous laisse réfléchir…

    Suite dans le prochain post.

  • Une équipe sur les genoux


    Velo-creveOn connaît ces équipes qui, l'effort passé, à la fin d'un projet réussi, démontrent combien ce travail d'équipe les a nourris de bons moments, de solidarité, d'une sorte de fusion collective; on pourrait parler d'amour : les sourires, la fierté, ces moments de partage avec les yeux qui brillent. Et cette envie d'aller chercher, ensemble, un nouveau défi.On a souffert parfois ensemble et chacun, mais on garde le sentiment d'une belle équipe, d'un effort partagé, de moments où chacun et l'équipe étaient à son meilleur, dans une belle fluidité, où l'on prend plaisir à vivre et à participer à de telles équipes.

    Et puis il y les autres; on les connaît aussi. On en rencontre de temps en temps; ce sont souvent les mêmes types de personnes qui dirigent ces équipes; et l'histoire est souvent la même.

    Le projet est terminé; le "chef de l'équipe" est heureux; il a le sentiment d'avoir bien servi son client; il a délivré en temps et en heure ce qu'il voulait délivrer; ses petits gars ont bien exécuté conformément à ses instructions; ils sont fatigués; tant mieux, c'est les vacances.

    Mais, du côté des collaborateurs, de ceux qui ont exécuté le projet avec ( ou "derrière") ce chef d'équipe "heureux", la chanson n'est pas la même.

    " Ce chef ne m'écoute pas; il m'assaille d'instructions; il faut que je fasse exactement comme il veut, lui; et si je ne suis pas d'accord avec lui, il va me harceler jusqu'à que je sois "d'accord" avec son opinion. Cela me fatigue tellement que, au bout du compte, je ne réagis plus, je fais ce qu'il me dit; je le laisse faire comme il veut. Et participer à un projet avec un "chef" pareil, j'en n'ai pas trop envie au bout du compte".

    Dans un tel fonctionnement d'équipe, avec des collaborateurs aussi épuisés et démotivés, le "chef" est de plus en plus seul : seul à hésiter entre plusieurs options, seul à essayer de construire les pièces du projet; et seul face à des collaborateurs qui sombrent dans la passivité, voire le comportement "passif agressif" bien connu. Les collaborateurs ont l'impression d'être le rouage de l'ambition personnelle de leur "chef" qui se démène pour paraître le meilleur pour le client, et de lui "passer les plats" sans vrai signe de reconnaissance, ni de compassion, ni d'être écoutés.

    Dans une telle équipe, en plus, la productivité n'est pas au top; il faudra de nombreuses heures de travail, et des hésitations, pour que le "chef" puisse faire sortir de "son" équipe de collaborateurs le produit qu'il veut sortir, lui; avec toutes les hésitations, et les reprises en cours de route, amenant à faire et refaire, que les collaborateurs vont éxécuter bon gré mal gré, en observant ce "chef" infatigable qui s'agite et les secoue en permanence.

    Par moment, il aura quand même l'impression d'être compatissant, en donnant quelques signes à un collaborateur,par exemple l'autorisation de rester le week-end chez lui, mais à condition d'y travailler et de tout faire dans le délai, super serré, exigé. Faut pas non plus déconner, hein?

    Le comble,c'est que  le "chef", tout content d'être arrivé au bout, ne s'aperçoit de rien, ou du moins ne le laisse pas paraître; aprés tout puisque le client est bien servi, tout le reste n'a pas d'importance; ce sont des difficultés nécessaires. C'est presque avec le sourire que le "chef" reconnaît que son équipe est "sur les genoux", signe qu"il a géré ça "comme un chef", mais ça valait la peine, non, pour arriver au bout ?

    Oui, pour certains managers, même aujourd'hui, gérer "comme un chef", c'est comme ça; c'est leur image, leur perception de ce qu'ils se sentent devoir être, "un chef". Ils ne se rendent pas compte de la forme de "vide" et de détestation larvée qu'ils génèrent parmi leurs collaborateurs; se croyant même généreux et à l'écoute parce qu'ils leur a payé un bon resto en cours de route, entre deux séances épuisantes de travail, à expliquer à chacun " ce qu'il doit faire".

    De quoi nous parlent ces situations? Qu'est-ce qui manque ?

    De concepts tout simples, peut-être oubliés… ou même jamais vraiment découverts : l'écoute et le respect.

    C'est Susan Scott, dans son ouvrage sur les conversations, souvent citée par Tom Peters dans ses conferences ( " Fierce conversations : Achieving success at work and in life, one conversation at a time") qui rappelle cette évidence :

    " C'est impressionnant comment cette toute petite chose – seulement accorder de l'attention à l'autre, réllement demander, réellement écouter, même pendant une brève conversation- peut amener une réponse du fond du coeur".

     L'écoute active, celle qui se consacre vraiment à l'autre, c'est ce que l'on pourrait considérer comme le coeur de l'excellence du management, ce qui signe notre engagement et notre respect.

     Il y a quelques années, un débat était né pour faire du "management" une "profession" ( voir l'article de Rakesh Khurana et Nitin Nohria sur le sujet) : "profession" au sens où l'on parle de la profession de médecin, d'avocat, d'expert comptable; tous ces "professionnels" prêtent serment, ont un code d'éthique et de déontologie. Certains auteurs ont même essayé de formaliser les grands principes d'un tel "code éthique" de la "profession de manager". C'est dans un tel "code" que l'on parlerait de cette "écoute" et de "respect".

    Le plus dur, bien sûr, sera alors de faire prendre conscience des comportements qui manquent de cette écoute et de ce respect. Ce n'est pas le plus facile. On peut être soi-même pris en défaut parfois.

    Pour donner envie aux managers qui ne vivent que pour le résultat et l'éxécution, peut-être sera-t-il utile de mieux démontrer que, précisément, l'écoute et le respect sont le meilleur moteur de l'éxécution : ce sont eux qui assurent la productivité, l'esprit d'équipe, le développement des réseaux internes et externes de nos entreprises, cesont eux qui garantissent l'innovation, la créativité, le meilleur fonctionnement de l'intelligence collective, la prise en compte des opinions les plus diverses, et donc le profit, et donc l'excellence.

    A chacun de nous de porter le message, d'abord comme une valeur personnelle à retrouver autant que nécessaire, puis à communiquer et transmettre autour de nous. Ce code "professionnel", même si il n'est pas en vigueur, il est déjà possible de l'incarner et de fixer, pour soi-même et pour les autres, les limites. Et décider, en connaissance de cause, selon notre "code interne", d'accepter ou de refuser les attitudes de ceux qui le transgressent. Dire Non ou se coucher.

    On pourrait "retirer des points" au "permis de manager" en fonction des infractions ?

    Pour une équipe sur les genoux, en manque d'écoute et de respect, ça serait combien de points ?

  • Capacités dynamiques

    DynamiquejpgQu'est-ce qui fait qu'une entreprise est performante? Et comment faire pour la rendre encore plus performante?

    Eternelle question qui a fait, fait, et fera sûrement encore longtemps vivre les consultants, et torturera les dirigeants.

    Dans les années 80, le truc c'était les forces de la compétition, les fameuses "cinq forces" de Porter ( barrières à l'entrée, menaces de substitution, pouvoir des acheteurs, pouvoir des fournisseurs, compétition entre les acteurs). Ce qui compte, c'est l'environnement dans lequel la firme évolue; pour la rendre performante, il faut analyser les cinq forces, et trouver le bon positionnement gagnant. La stratégie est une affaire de choix : où veut-on jouer pour gagner? Les maestros de cette démarche sont les firmes bien connues de "conseil en stratégie".

    Dans les années 90, une autre approche s'est développée, basée, elle, sur les ressources. Ce qui rend un entreprise performante, selon cette théorie, n'est pas seulement les choix de positionnement stratégique, mais les ressources qu'elle possède et qu'elle assemble. C'est en se dotant d'une compétence qui est vraiment distinctive que la firme va gagner et être performante. D'où tous les consultants en "performance" qui ont proliféré. Avec tous les trucs sur les "best practices", les schémas d'organisation, les "process reengeneering", et ces fameux "benchmark". tout un business inépuisable : dis-moi, consultant, que dois-je faire encore, qu'est ce que je dois changer pour être encore meilleur? C'est comme la reine de Blanche-Neige devant son miroir.

    Cette théorie basée sur les ressources a aussi un nom chic, qui la rend ecore plus désirable (peut-être), c'est le terme de "capacités dynamiques". Je l'ai découvert récemment, en l'entendant de la bouche d'un dirigeant qui me disait s'en inspirer beaucoup. Alors j'ai cherché à en savoir un peu plus.

    Je découvre ainsi que cette histoire de "capacités dynamiques" revient trés fort, notamment quand on parle d'innovation : l'entreprise est vue comme un lieu d'apprentissage par expérience, d'acquisitions de nouvelles compétences, de transformation des compétences actuelles, qui permettent justement l'innovation. Et celles qui ont du mal à innover sont alors celles qui ont laissé vieillir leurs "capacités dynamiques" qui, de fait, ne sont plus si dynamiques que ça.

    Partant de l'hypothèse qu'il y a un lien entre capacités dynamiques et avantage concurrentiel, on peut créer de belles histoires.

    Prenons l'idée, pour une entreprise, de pénéter un nouveau marché, de diversifier.

    L'approche par les forces de la compétition va conseiller de s'y prendre ainsi : (1) choisir son marché en fonction de son degré d'attractivité; (2) choisir une stratégie d'entrée en fonction de ce que l'on va imaginer de la stratégie des autres compétiteurs; (3) si on n'a pas les actifs nécessaires pour exécuter cette stratégie d'entrée, les acquérir, d'une façon ou d'une autre. Dans cette vision, acquérir des compétences, des modes opératoires, des ressources n'apparaît pas comme particulièrement compliqué; tout peut s'acheter, non ?

     Pour celui qui s'inspire de la thèse des "capacités dynamiques", c'est tout le contraire : les capacités que possède l'entreprise, et celles qu'elles ne possèdent pas, constituent une caractéristique forte de son identité; on n'en change pas aussi facilement que ça. La plupart des entreprises ne savent pas trés bien comment acquérir trés vite des compétences qu'elles ne possèdent pas, ou qu'elles maîtrisent mal.

    Sans parler des actifs qu'il est quasiment impossible d'acquérir, par exemple une bonne réputation, ou un savoir-faire reconnu.

    C'est pourquoi celui qui s'appuie sur les "capacités dynamiques" va répondre au même problème de façon complètement différente : (1) Identifier d'abord les ressources uniques de l'entreprise; (2) décider dans quels marchés ces ressources peuvent être les plus utiles et le mieux rentabilisées; (3) décider si le profit obtenu de cette nouvelle utilisation des ressources uniques sera le meilleur si (a) l'entreprise intègre elle-même ce nouveau marché; (b) l'entreprise vend le produit intermédiaire de cette utilisation à d'autres entreprises; (c) l'entreprise cède ces ressources pas complètement utilisées à d'autres entreprises.

    Cette approche apporte un éclairage complètement différent aux stratégies d'intégration et de diversification. Avant de rechercher dans de nouveaux marchés où on ne connaît rien la solution aux problèmes rencontrés dans les marchés couverts actuellement par l'entreprise, et en déclin, l'approche par les "capacités dynamiques" oblige à d'abord se poser la question de ce que l'on est capable de faire avec nos actifs actuels.

    Et surtout, elle permet de prendre conscience que l'acquisition et l'entretien du bon portefeuille de compétences et de ressources est clé pour assurer ce futur : comment l'entreprise apprend-t-elle? Comment développe-t-elle les talents? Quels sont ses actifs immatériels et invisibles les plus précieux?

    Autre capacité à développer : la capacité à coordonner et redéployer, à assembler différemment, des compétences internes et externes, dans un environnement qui change tout le temps ( c'est pour ça précisément que l'on dit que ces capacités sont dynamiques !).

    Cela vaut pour les entreprises, mais aussi pour les individus : se poser la question de ses propres capacités dynamiques, c'est aussi une façon de mieux savoir où sont nos chances de réussite.

    Bonne introspection, souvent négligée, pour ceux, que je rencontre parfois, qui cherchent à tout prix à "monter une boîte", le nez collé sur les business plans et les études de marché, sans être aller regarder quelle lumière intèrieure ils allaient mobiliser pour atteindre le succès. Résultat, pour les entreprises comme pour les apprentis entrepreneurs, une course mal engagée.

    C'est pourquoi apprendre comment intégrer, construire et reconfigurer des compétences externes et internes pour s'adapter trés vite à un environnement changeant est clé pour être- soi-même ou l'entreprise – innovants.

     

  • Etat 2.0

    EspionNous sommes au début de l'ère du "digital", c'est à dire de la connectivité entre les individus, grâce à internet, et cela est en train, et va plus encore à l'avenir, transformer notre monde, les rapports sociaux, les Etats, les démocraties, tout.

    Ce discours semble connu et lu partout. Pourtant le livre d'Eric Schmidt et de Jared Cohen, tous deux de Google, " the new digital age" mérite une attention particulière.

    Loin de vanter avec niaiserie et ébahissement le monde de l'internet, il en fait au contraire ressoritr les aspects positifs et aussi les dangers et menaces.

    Tout le sujet c'est : comment allons-nous concilier le monde physique et le monde virtuel ? Est-ce pour le bonheur de tous, ou au contraire pour nous conduire dans un monde infernal.

     Une des conséquences de ce monde de "connectivité",concerne, bien sûr, les données privées sur notre identité, celles que l'on laisse volontairement ( par exemple sur les réseaux sociaux), mais aussi celles qui sont privées et deviennent publiques ou utilisées à notre insu; et par exemple par les gouvernements, la police, des espions. Et que dire de ces activistes qui veulent tout "révéler" comme Snowden ou Assange, et se retrouvent poursuivis par les autorités étatiques.

     Être connectés avec des étrangers et des inconnus, institutions ou personnes, vivre à la fois en tant que personne physique dans le monde physique, et en tant que personne, ou même personnes, virtuelle(s) dans des mondes virtuels, cela pose question de notre identité, de nos identités : qui sommes-nous ?

    Ce qui intéresse l'Etat, et notamment lorsqu'il s'agit d'un Etat autocratique, ce ne sont pas les commentaires que l(on laisse sur twitter ou facebook ( quoique..), mais les informations permettant d'idnetifier les individus de façon unique, c'est à dire les données "biométriques", qui concernent nos caractéristiques physiques et biologiques ( empreintes, photographies, ADN sont déjà répertoriés aujourd'hui). Les systèmes et technologies de reconnaissance faciale se développent aujourd'hui, permettant, couplés à des systèmes de "data mining" puissants, d'identifier les individus à partir de photos ou de films, et nous liassons de plus en plus de photos sur le Net.

    Heureusement il n'y a pas que les dictateurs qui salivent sur la puissance du contrôle des données biométriques; des avancées sont aussi possibles dans les pays démocratiques.

    Eric Schmidt et Jared Cohen évoquent le programme le plus important au monde de collecte de données biométriques, en Inde ( 1,2 milliards de personnes !), le programme UID ( India's Unique Identification), appelé Aadhaar, lancé en 2009, prévoyant de doter chaque citoyen d'une carte avec toutes les données biométriques, les empreintes, un scan de l'iris de l'oeil, un numéro à douze caractères, pour tous.

    Ce programme, en permettant d'identifier tout le monde, va permettre de servir des populations jusqu'ici inconnues, pour des aides au logement ou pour les nourrir. Cela permet ainsi aux personnes pauvres vivant en milieu rural d'acquérir une identité ( aujourd'hui moins de 3% de la population en Inde est enregistrée pour payer l'impôt).

    Mais, a contrario, certains vont exprimer des craintes de perte de liberté, des risques de surveillance accrue.

    Et ce débat n'est pas limité à l'Inde. Nous avons les mêmes discussions en France et en Europe d'ailleurs.

    La question est alors finalement de savoir qui contrôle et qui influence les "identités virtuelles" et les citoyens eux-mêmes.

    Dans les démocraties, ce seront de moins en moins les Etats qui contrôleront l'identité virtuelle, mais plutôt la "sagesse des foules" pour le meilleur ou pour le pire ( ce qui sera connu sur les personnes sera ce que les foules connectées en diront et ce qu'elles feront circuler, que ces informations soient vraies ou fausses); l'Etat sera alors le garant de la "vraie" identité.

     Dans les régimes plus dictatoriaux, l'Etat tentera de se doter des moyens permettant de contrôler les identités virtuelles aussi bien qu'il a pu contrôler les identités physiques.

    Ce qui est prévisible, c'est que les citoyens vont perdre progressivement les protections qu'ils ont pu avoir jusqu'à aujourd'hui ( anonymat sur le Net, recours à la Loi); de nouvelles normes et régulations seront nécessaires.

    L'Etat 2.0 du nouvel âge digital n'a pas fini de nous surprendre.