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Le blog de Gilles Martin

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  • Comment changer le monde

    MondrianChanger le monde, certains en rêvent; beaucoup ne savent pas trop comment faire.Alors on accepte ou, au mieux, on s'adapte.

    Adam Kahane pense, lui, que ce sont les histoires qui changent le monde, les histoires que l'on se raconte sur le futur et qui changent notre vision du futur, notre compréhension du présent, et nos actions.

    Il a eu trois vies : Diplômé de Physique, il s'est d'abord intéressé à la prévision du futur, pour s'apercevoir que c'était impossible. Sa deuxième vie l'a amené à se confronter à la vraie vie, et a notamment travaillé pour Shell, pour la planification, et développé les méthodes de "scenario planning" : mieux comprendre le futur, les différents scenarios possibles, pour mieux s'y préparer et s'y adapter. Mais c'est à l'occasion d'une expérience en Afrique du Sude qu'il s'est lancé dans sa troisième vie, en s'intallant dans ce pays, pour non plus s'adapter au futur, mais le transformer : comment, dans un présent et des futurs possibles que l'on n'accepte pas, non pas s'adapter, mais le transformer. Il a passé, dit-il, vingt ans à affiner et construire les démarches qu'il soutient aujourd'hui, en tant que professeut à Oxford, et fondateur d'une entreprise sur le sujet,

    Ces recherches et expériences sont relatées dans les livres qu'il a publiés, et notamment "Transformative Scenario Planning", petit ouvrage d'à peine une centaine de pages, mais trés inspirant.

    Les situations pour lesquelles il a imaginé cette approche sont du type de celle qu'il a connue en Afrique du Sud : une situation que les personnes considèrent comme innacceptable, ou non pérenne (par exemple l'apartheid); une situation où individuellement, ou même avec un petit groupe, on ne peut rien faire, il nous faut la participation où l'engagement de nombreuses parties prenantes; Une situation où les acteurs ne peuvent pas transformer la situation directement, car il y a trop de divergences entre eux (certains sont d'une opinion, d'autres d'une opinion complètement contraire, même s'ils sont d'accord sur le fait qu'il y a un problème et qu'il faudrait le résoudre).

    Voilà typiquement l'objet du "transformative scenario planning" : ce n'est pas un moyen pour les acteurs de s'adapter à une situation, ni de les forcer à adopter des propositions déjà formulées, ni même de négocier entre eux des propositions; non, il s'agit pour les acteurs de travailler de manière collaborative et créative pour sortir de l'ornière où ils se sentent, et d'aller de l'avant.

    Cette démarche comprend cinq étapes, que Adam Kahane représente sous forme d'un U :

    – Réunir une équipe qui comprend toutes les parties prenantes,

    – Observer ce qui se passe,

    – Construire les histoires sur ce qui pourrait arriver,

    – Découvrir ce qui peut et ce qui doit être fait,

    – Agir pour transformer le système (c'est là que l'on est dans le bas du U).

    Pourquoi un U ?

    Parce que, pour Adam Kahane, cette démarche est aussi une démarche intérieure, qui nous conduit comme une introspection collectivement. Les premières étapes sont celles où l'on observe, où l'on comprend les différences d'opinion, où l'on commence à changer nos regards, où l'on fait une pause. C'est d'ailleurs là le secret ( Adam Kahane appelle ça un "mystère") de l'approche : plutôt de confronter, parfois violemment, les protagonistes, et de chercher tout de suite les solutions, le "transformative scenario planning" va d'abor faire prendre du recul, suspendre les jugements.

    TransformativeCar une fois exploré les certitudes et incertitudes du futur, et décrit les scenarios et les histoires qui décrivent des options de réponses pour les incertitudes ( j'ai déjà évoqué ces méthodes ICI ou ICI), si l'on veut agir pour transformer il faut cette pause. Elle peut durer quelques instants, ou un trés long moment, comme une promenade en forêt, en solitaire, pour laisser émerger les possibles.

     C'est ce que Adam Kahane appelle "The inner game of social transformation" : la transformation qu'il essaye de provoquer ne peut pas se réduire à une application mécanique des étapes et workshops qu'il propose; c'est d'ailleurs pourquoi il raconte de nombreuses tentatives qui ont échouées.C'est tout le paroadoxe qu'il met en évidence : dans ces situations où l'on croit qu'il faut des actions urgentes et rapides pour sortir de la crise ( le rêve de tous les chefs de guerre), il défend à l'inverse de faire une pause, de "suspendre", comme on suspendrait les ingrédients de la situation et des blocages sur une corde devant l'ensemble des acteurs et parties prenantes pour imaginer autre chose.

    A l'intérieur de ce paradoxe, il y a aussi un dilemme (encore un) : un dilemme c'est une situation où nous sommes face à deux impératifs apparemment opposés et avec lesquels nous devons néanmoins composer. Les deux impératifs dont parle Adam Kahane sont le pouvoir et l'amour, deux "drives" en tension permanente.

    L'amour est le "drive" qui nous permet de nous ouvrir, de nous connecter aux autres idées, aux autres acteurs, aux autres possibilités. Nous avons besoin de l'amour pour créer le potentiel pour transformer nos pensées et nos actes et ainsi transformer le système.

    Le pouvoir ("power") est à l'inverse est le "drive" pour rélaiser son potentiel et grandir.C'est ce pouvoir qui permet d'utiliser le potentiel que nous créons avec l'amour.

    Certains pourraient croire que le pouvoir et l'amour s'opposent, sont en conflit. Adam Kahane nous enseigne l'inverse. L'ouverture et la connection aux autres sans le pouvoir, l'action, ne produit qu'un sentiment d'amitié mais rien de trés tangible pour faire changer les choses. Inversement l'exercice du pouvoir de chacun, sans ouverture ni amour, laisse chacun inchangé avec sa propre perspective, ses idées, sa volonté, mais ne change rien au système. Un pouvoir sans amour est toujours abusif.

    D'où la conviction de Adam Kahane que la transformation des systèmes sociaux de manière collaborative n'est possible qu'en choisissant à la fois l'amour et le pouvoir. C'est d'ailleurs le sujet d'un de ses autres livres.

    Alors, changer le monde : juste faire vivre ensemble amour et pouvoir, c'est simple, non ?

    NOTA : Pour certains, c'est l'art qui change le monde; d'où l'illustration de Mondrian en tête de ce post.

  • Un chateau de nuées effacé sans laisser de trace

    Pas facile d’imaginer, lorsque l’on traverse l’Autriche aujourd’hui, qu’un autre monde, un monde d’hier, a existé :.

     » Je suis né en 1881 dans un grand et puissant empire, la monarchie des Habsbourg; mais qu’on ne le cherche pas sur la carte; il a été effacé sans laisser de trace. J’ai été élevé à Vienne, la métropole deux fois millénaire, capitale de plusieurs nations, et il m’a fallu la quitter comme un criminel avant qu’elle ne fut ravalée au rang d’une ville de province allemande ».

    Celui qui écrit avec amertume ces lignes, c’est Stefan Zweig.  » Le Monde d’hier » est son dernier livre; il l’écrit en exil au Brésil, en février 1942. A peine terminé il ira le poster à son éditeur, et se suicidera avec sa jeune femme, Lotte, le lendemain.

    L’ouvrage nous fait ainsi revivre l’Europe et l’Autriche depuis cette fin du XIXème siècle jusqu’en 1941. La guerre, les guerres, le déchirement de l’Autriche. La fin d’un monde. Effacé sans laisser de trace.

    Quand on observe avec Stefan Zweig toute l’indolence de cette Autriche de fin de siècle, comme le calme avant la tempête, on remarque forcément combien ce pays semble endormi, comme assoupi dans son confort; et comme on connaît la suite, on a envie de lui crier que son empire est fragile, que ça va mal tourner. Mais elle n’entend pas, elle court vers son destin.

    Stefan Zweig appelle cette époque « l’âge d’or de la sécurité ».

    Tout a l’air immuable, fondé sur la durée,  » et l’Etat lui-même paraissait le suprême garant de cette pérennité ».

    Grâce à cette durée, on pouvait tout prévoir d’avance :  » Qui possédait une fortune pouvait calculer exactement ce qu’elle lui rapportait chaque année en intérêts; le fonctionnaire, l’officier trouvait dans le calendrier l’année où il était assuré de bénéficier d’une promotion ou de partir en retraite ».

    « Tout, dans ce vaste empire, demeurait stable et inébranlable, à sa place ».

    Et ce siècle de la sécurité devient l’âge d’or des assurances: on s’assure sur tout;  » Les ouvriers eux-mêmes s’organisèrent et conquirent par leur lutte un salaire normalisé et des caisses de maladie; les domestiques prirent sur leurs économies une assurance-vieillesse et payèrent d’avance à la caisse mortuaire leur propre enterrement. Seul celui qui pouvait envisager l’avenir sans appréhension jouissait avec bonne conscience du présent ».

    Et se développe une foi en un « Progrès » ininterrompu et irrésistible :  » On croyait déjà plus en ce « Progrès » qu’en la Bible et cet évangile semblait irréfutablement démontré chaque jour par les nouveaux miracles de la science et de la technique ».

    Ce monde de la sécurité, il n’a pourtant pas survécu :

     » Maintenant que le grand orage l’a depuis longtemps fracassé, nous savons depuis longtemps que ce monde de la sécurité n’était qu’un chateau de nuées. Pourtant mes parents l’ont habité comme une maison de pierres ».

    Ce monde d’hier, de la sécurité apparente, c’est aussi le monde où rien ne va vite, ce que Stefan Zweig appelle « un monde sans hâte ». Les corps confirment cette impression :

     » Quand j’essaie de me représenter l’apparence des adultes au temps de mon enfance, je suis frappé du grand nombre de ceux qui accusaient une obésité précoce. Mon père, mes oncles, mes professeurs, les vendeurs dans les magasins, les musiciens de l’Orchestre philarmonique devant leurs pupitres étaient tous à quarante ans des hommes corpulents et « dignes ». Ils marchaient à pas lents,parlaient d’un ton mesuré et, en conversant, caressaient leur barbe, trés soignée et souvent grisonnante ».

    Oui, dans ce monde « bourgeoisement stabilisé », on va lentement : « jamais il ne se produisait rien de soudain ».

    Les formules de Stefan Zweig, comment ne pas avoir envie de les appliquer à d’autres mondes qui, eux aussi se sentent « bourgeoisement stabilisé » et en sécurité : nos entreprises, surtout les plus grandes ( on pourrait dire les plus grosses, celles qui sont « corpulents et dignes »); celles qui se croient des empires, et qui elles non plus, n’aperçoivent pas qu’elles sont parfois des « chateaux de nuées » qui pourront se faire éliminer par de nouveaux entrepreneurs agiles. Mais le danger guette toutes les entreprises,même les plus petites, surtout celles qui commencent à se croire importantes, qui commencent à être un peu prétentieuses.Et d’elles, ou de leurs dirigeants, leurs managers, on dira qu’ils « s’embourgeoisent », eux aussi. Et l’entreprise où les dirigeants s’embourgeoisent ressemblent tellement à cette Autriche de la Belle Epoque.

    Repenser à cet empire des Habsbourg, c’est prendre conscience que les empires des entreprises qui s’endorment dans la nonchalance peuvent, eux aussi être « effacés sans laisser de trace ».

    Lire Stefan Zweig et le « Monde d’hier » est une façon de s’en protéger….Peut-être.

  • La liberté par la curiosité

    LibreDans ce pays, la quasi totalité de la population n'a pas accès à internet; pas pour des raisons techniques, mais parce que le régime politique l'interdit. Oui, on l'a reconnu, ce pays est la Corée du Nord. Là où précisément le patron de Google, Eric Schmidt s'est rendu en janvier pour tenter de convaincre les dirigeants de s'ouvrir au monde, de se connecter. Pas sûr qu'ils les aient convaincus cette fois ci.

    Autre initiative de Google : cartographier ce pays sur Google Map; là encore, pas pour les nord coréens, mais pour tous ceux qui veulent mieux connaître le pays. On peut même localiser les camps de prisonniers politiques ( qui enferment apparemment plus de 200 000 personnes).

    Pourtant ce pays, malgré toute la volonté de ses dirigeants, la famille Kim Jong depuis trois générations, de la maintenir sous contrôle dictatorial, est en train de changer, comme le montre le reportage de The Economist cette semaine. La liberté commence à venir, non pas de l'intérieur, mais de l'extérieur. L'information pénètre le pays grâce aux connections avec l'extérieur, même illégales. Et ces échanges d'informations font sortir progressivement la population du lavage de cerveaux qu'elle a connu jusque là.

    Les yeux s'ouvrent, les positions changent, depuis la famine dans les années 90, qui aurait fait plus de 1 million de morts ( sur une population de 25 millions). Les habitants commencent à comprendre que l'on vit mieux en dehors de la Corée du Nord, dans les pays "libres". Et des "entrepreneurs" apparaissent, même si ils vivent dans une économie parallèle de marché noir et souvent de corruption.

    Ces "entrepreneurs" veulent à la fois mettre du business dans leur pays, mais aussi, comme le dit l'article, préserver le statu quo, car cette économie clandestine leur procure les bénéfices, et c'est donc paradoxalement ce régime despotique qui est leur meilleur soutien, invonlontaire, pour leur business.

    Ce qui constitue, et le reportage termine là-dessus, la vraie chance pour la liberté demain, c'est l'information, que l'on aura de plus en plus de mal à empêcher de pénétrer et de sortir, et la curiosité. Un observateur fait remarquer que l'envoi d'information dans ce pays peut faire plus encore que l'aide alimentaire : " C'est seulement quand les gens peuvent faire la différence entre la vérité et les mensonges que leur curiosité est stimulée". Et c'est probablement cette curiosité dont peut le plus avoir peur le régime de Kim Jong Un.

     Cette curiosité, source et nourriture de la liberté, comme une façon de s'opposer à tout ce qui ressemble à une idéologie de monopole et de contrôle absolu, elle n'est pas seulement nécessaire en Corée du Nord.

    La Cour des Comptes est venue, en France, regarder de plus près, pour en dénoncer l'inefficacité, notre système d'allocations chômage. On en connaît les caractéristiques : monopole public; cotisations imposées à tous, les entreprises et les travailleurs salariés ( seuls les entrepreneurs sont exonérés de ces cotisations), système d'indemnisation considéré comme "généreux" (dixit la cour des Comptes elle-même), pouvant, disent certains ( et le pensent d'autres plus nombreux), encourager ceux qui sont indemnisés à ne pas trop se secouer pour retrouver un job tant que les indemnités leur sont versées.

    La Cour des Comptes propose des modifications à la marge, consistant en fait à baisser les indemnités pour certains ( et notamment pour les cadres, c'est à dire ceux qui cotisent le plus, un comble). Car ce système mélange un objectif d'assurance contre le chômage avec un rôle de redistribution.

    Pascal Salin, dans Les Echos de jeudi dernier, énonce un point de vue trés différent: pour lui, les difficultés financières et les injustices du système actuel viennent précisément du fait qu'il constitue un monopole public (il adresse le même diagnostic d'ailleurs sur l'assurance-maladie ou le système de retraite). Voilà de quoi exciter notre curiosité….un bon début.

    Il suffit de le citer pour comprendre :

    " Imaginons que la concurrence existe dans le domaine de l'assurance-chômage, Chaque salarié déciderait de contracter avec l'assureur de son choix, qui lui proposerait – moyennant des cotisations plus ou moins importantes – un taux de remplacement plus ou moins élevé, une durée d'indemnisation plus ou moins longue, avec une dégressivité plus ou moins importante. On passerait ainsi d'un système de "protection sociale" à un système de "protection individuelle", fondé sur la responsabilité personnelle et l'on répondrait plus précisément à la diversité des besoins et des circonstances particulières".

    Voilà une façon de redonner le pouvoir de décision aux individus concernés, en tournant ainsi le dos aux " luttes de pouvoir entre prétendus partenaires sociaux, aux conflits catégoriels".

    Pour être libres, soyons curieux !

  • Sortir du confort ?

    Feu_chemineeLe confort, on l'aime au coin du feu.

    Mais dans les entreprises, on parle pas du confort; ça fait "routine", "pépère"..

    On préfère jouer au héros, tout en ayant besoin d'amour (le confort d'être aimé).

    Et le confort prend d'autres formes, on pourrait l'appeler le conformisme, le masque des apparences.

    C'est le confort de l'ego; qui peut nous étouffer comme une armure rouillée.

    Comment s'en sortir ?

    C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre" de février, qui est déjà en ligne ICI.

    Sortez de votre zone confort…

    Un clic suffit pour la découvrir.

  • Ailes de cire

    IcarusIl paraît que ce sont les deux mots qui font saliver (ou même plus) les businessmen et managers : leadership et global. Alors si vous les mettez ensemble, "global leadership", c'est l'orgasme assuré.

    C'est du moins ce que rapporte The Economist cette semaine.On met du global et du leadership partout. Et une catégorie est particulièrement prometteuse, c'est les " Young Global Leaders", ceux qui vont diriger le monde de demain, qui sont guidés par une mission et des principes.

    On le comprend, The Economist se moque un peu de cette histoire, et trouve cet engouement un peu suspect.

    Car le "Global Leadership", c'est un vrai business : les écoles, les universités, les instituts de formation, ils veulent tous faire du "global leadership", et, forcément, on a aussi des gourous spécialisés dans le global leadership.

    Au point de se demander si ces personnes dont le job nécessite de passer du temps dans les aéroports et les avions n'ont pas un peu surestimé cette "globalisation". La plupart des managers passent toute leur vie dans un seul pays, à part les voyages; le commerce, majoritairement, se passe à l'intérieur des frontières d'un pays; les politiques sont locales, les règlementatios aussi. Même quand on est un "global leader", il vaut mieux comprendre la culture locale du pays où l'on veut faire des affaires, et pas seulement se la jouer "global".

    Mais il est vrai que le business du "global leadership" prospère. Formations, séminaires, forums, congrés, on a l'embarras du choix.D'où ces programmes dans les entreprises où on considère que pour accéder à un poste au Comex, il faut avoir séjourné dans deux pays différents avant ( j'ai entendu le PDG de Lafarge me raconter cette histoire; il a été DG en Turquie et dans un autre pays avant de prétendre à la promotion comme PDG du Groupe). Chez Nestlé, les membres du Board viennent de huit pays différents.

    Par contre, cette histoire de "global leaders" a un autre inconvénient majeur relevé par The Economist, et intéressant.

    Il concerne ces personnes que l'on va qualifier de "Young Global Leaders" , la fine fleur de la nouvelle génération de managers prometteurs; vous en avez peut-être rencontré. Ils ont tendance, affublés d'une telle parure, à être plus arrogants.En leur faisant croire qu'ils sont en quelque sorte les "maîtres de l'Univers" on les magnifie ;et cette arrogance leur fait parfois faire des erreurs, par exemple se lancer dans des fusions ambitieuses, alors qu'à l'évidence ces fusions vont se planter. Ils sont équipés des mêmes ailes de cire que Icare et, en s'approchant du soleil du pouvoir,voient celles-ci se brûler.

    Si le leadership a un secret, c'est peut-être plutôt celui de l'humilité.pour cela il faut peut-être ne pas écouter seulement les gourous du "global leadership" ou les autres "leaders" que l'on rencontre à Davos; mais aussi des personnes plus anonymes qui ne sont pas à Davos ou dans ces congrés, des personnes qu'on a peut-être oubliées : nos collaborateurs et nos clients.

  • La machine à idées est-elle cassée ?

    MachineideesAlors que la crise semble perdurer, certains avancent que l'une des causes est que l'innovation, celle qui a poussé la croissance des années et siècles passés, a commencé à ralentir. On n'innove plus assez vite; rien de spectaculaire ne sort plus de nos machines à idées.

    C'est la thèse de l'économiste Tyler Cowen, star américaine, dans son livre " Great Stagnation". Il considère que nous en avons fini avec l'exploitation des " low hanging fruits" des innovations et de l'économie moderne; maintenant les innovations technologiques continuent, mais elles n'ont plus les mêmes impacts sur notre vie. Le PNB par personne n'augmente plus aussi vite aux Etats-Unis, et dans le monde occidental.

    Cette thèse est reprise et analysée dans un récent numéro de The Economist. Pas possible de dire qui a écrit l'article car dans ce journal tous les articles sont anonymes, vous aviez remarqué ?

     Ces économistes pessimistes distinguent deux types de croissance : la croissance "extensive" et la croissance "intensive".

    La croissance "extensive", c'est celle qui ajoute plus et mieux en travail, capital et ressources. C'est la croissance qu'ont obtenus les Etats en augementant le niveau d'éducation des travailleurs, par exemple. Ce type de croissance se caractérise par des retours qui se réduisent avec le temps. Si ce n'était que la seule source de croissance, celle-ci s'arrêterait.

    Mais il y a la croissance "intensive" : celle-ci est générée par des découvertes permettant de mieux utiliser les travailleurs et les ressources. Ce type de croissance permet une amélioration continue des revenus et du bien-être, et permet aussi une croissance de l'économie, même si sa population diminue.

    Ces deux dernières décennies, grâce aux innovations technologiques, la croissance "intensive" s'est accélérée. Mais aujourd'hui nous allons retourner à une croissance "extensive", donc plus lente. C'est aussi la thèse d'un autre économiste, Robert Gordon.

     Pour lui, il y aura probablement d'autres innovations, mais elles ne changeront pas notre vie comme l'ont fait l'électricité, le moteur à combustion,la plomberie,  la pétrochimie et le téléphone?

     Et même si les dépenses en R&D continuent à augmenter, ainsi que le nombre de chercheurs, ils sont moins productifs. On ne fait pas de grand saut. On pensait découvrir la voiture volante, on a trouvé les messages à 140 caractères (Twitter). Si les ordinateurs et l'internet étaient les nouveaux relais de la croissance, selon les deux économistes Gordon et Cowen, cela devrait se voir dans les chiffres; or, on ne voit rien de tel. C'est au contraire la "great stagnation".

    Alors, ces économistes américains, ils ont raison ? 

    L'article de The Economist présente, heureusement, d'autres arguments pour équilibrer ces jugements.

    Et montre que ce qui a tendance a empêcher l'innovation et la croissance, ce sont aussi les régulations, les règlements, les gouvernements, les institutions trop rigides. Parce que les opportunités sont grandes notamment quand on considère la demande dans les pays émergents.  

    Ces débats d'économistes pessimistes et de libéraux nous laisse finalement dans une certaine expectative.

    Ils permettent cependant de percevoir que, peut-être, ce ne sont pas seulement internet et twitter qui feront la croissance et que d'autres domaines sont encore à explorer et développer.

    C'est un message optimiste, finalement, non ?

    La machine à idées n'est pas réservée aux geeks.

  • Ça mâche plus

    ChewinggumIl faut peu de choses pour qu'une stratégie dérape. Les tendances de consommation, les signaux faibles de l'économie, des habitudes, atteignent nos parts de marché et la santé de nos entreprises bien avant que l'on s'en aperçoive, et parfois, on attend trop longtemps et il est trop tard pour réagir.

    J'avais déjà parlé de la "compression d'âge" qui attaque les fondamentaux du marché des jouets.

    Un article de Keren Lentschner dans Le Figaro du 28 décembre vient nous révéler un autre drame : l'essoufflement du chewing-gum.Un comble !

    Aprés dix ans de croissance, c'est la dégringolade : le marché régresse en France depuis 2009 ( – 7,5% en 2012, même si on dépense encore 602 millions d'euros pour mâcher), en Europe de l'Ouest, on est à – 4,2%, et aux Etats-Unis à – 2,7%.

    Alors, ce qui est intéressant, c'est de savoir pourquoi ce phénomène a lieu.

    Réponse immédiate : c'est la crise !

    C'est vrai que les chewing gums, on les achète par impulsion, dans les kiosques, aux caisses des bureaux de tabac, des supermarchés; et on mâche au travail et en allant au travail ( même si on peut trouver insupportable de côtoyer de tels mâcheurs dans nos entreprises et dans les bureaux).

    Et bien, avec le chômage, moins de travail,….moins de chewing gum. Et puis c'est cher les chewing gums ( jusqu'à 4 € pour un paquet). Entre le chocolat, les "bonbons gélifiés régressifs" ( sic), et un chewing gum, on ne choisit plus le chewing gum.

    Et qu'ont fait les fabricants pour essayer de s'en sortir : multiplier les produits nouveaux, les formats. Chez Wrigley, leader du secteur, on a lancé jusqu'à quinze nouveautés par an.

    Autre coupable en France : l'Etat. La règlementation s'est durçie sur les comptoirs de caisse ( 98% des ventes); et le chewing gum a perdu douze kilomètres de linéaires en deux ans.

    On a aussi essayé le truc "Santé" : le chewing gum qui fait du bien aux dents, sans sucre. C'est le créneau de Freedent ( marque du Groupe Mars Wrigley). Mais cette astuce ne suffit plus pour défendre le marché.

    Alors, on cherche, on cherche…Et ce qui ressort, c'est : comment innover ?

    L'article nous montre cette effervescence dans la remise à plat complète des stratégies des leaders, Wrigley et Kraft ( marques Hollywood, Malabar, Trident).

    Kraft attaque les jeunes : et lance une offre d'entrée de gamme, moins chère, avec des paquets de taille plus petite et même unitaires. Il espère remonter les ventes de 5% cette année.

    Wrigley fonce sur la santé bucco-dentaire, les dents blanches, le sourire, la propreté.

    Autre action : on réduit les nouveautés, on simplifie la gamme, on clarifie les emballages.

    Et puis, ultime cartouche : les nouveaux produits. Le chewing gum qui dure plus longtemps ( "40 minutes de fraicheur"), les tablettes multicouches "aux vrais fruits", spécial pour les ados, le chewing gum qui blanchit les dents, grâce au peroxyde d'hydrogène ( comme dans les dentifrices).

    En clair, on lutte pour redonner le goût de mâcher à ceux qui ne mâchent plus. Cela suffira-t-il ? Ou bien toutes ces initiatives ne feront rien contre ce qui est peut-être une tendance plus profonde.

    A suivre en 2013.

    Bon, et puis les fabricants ont une cartouche secrète : si ça ne mâche plus en Europe ou aux Etats Unis, il reste les petits nouveaux. Les brésiliens, les chinois.

    La Chine, tiens. Là, ça mâche bien : + 7% en trois ans .

    C'est peut-être le moment de vendre du riz cantonais en France ?

  • L’open Innovation dans les Services

    InnovationopenHenry Chesbrough est connu pour son concept d' "open innovation" que tout le monde a aujourd'hui adopté : L'idée est que les entreprises doivent organiser leurs processus d'innovation pour devenir plus ouvertes aux savoirs et idées externes.

    Son dernier ouvrage est spécifiquement consacré à l'innovation dans les services. Car les services sont pour lui le lieu privilégié de l'innovation aujourd'hui.

    Une des souces d'innovation dans les services, c'est la spécialisation. Il suffit de voir tout ce qui peut aujourd'hui être externalisé, "outsourcé", grâce justement à des entreprises de services diverses et innovantes, pour le comprendre. La paye – outsourcée ; la compta : outsourcée; l'encaissement – outsourcé; le paiement des fournisseurs : outsourcé; la récupération de l'argent chez les clients mauvais payeurs : outsourcé; la livraison, la logistique : outsourcé.

    En fait, on peut tout outsourcer; sauf peut-être la gestion des prestataires d'outsourcing.

    Au point de se demander, avec tous ces prestataires qui nous proposent de tout faire à notre place, en se spécialisant, et donc en étant plus efficaces, quels sont donc les process que l'entreprise va décider de garder en interne.

    La réponse de Chesbrough a l'air simple : il faut garder ce qui précisément fait la différenciation de l'entreprise, ce qu'elle veut garder comme un savoir-faire à ne pas copier.Ils les appelle les "core processes". Pourtant, même en ouvrant ces "core processes", on peut trouver des opportunités de croissance. Alors ?

    Faut-il ouvrir les processus, les partager avec d'autres, en les outsourçant ? ou bien faut-il les fermer, les garder pour soi ?

    Deux concepts mis en évidence par Henry Chesbrough viennent aider au choix.

    Le premier est celui d'économie d'échelle : on fait une économie d'échelle lorsque l'on réduit les coûts grâce au volume de production de l'item en question. Dans les services, cela consiste à utiliser plus de capacité d'un actif pour exercer le service pour un plus grand volume : Exemple l'utilisation de serveurs, de moyens informatiques, mutualisés, qui abaisse ainsi le coût du service par unité.

    Là où l'économie d'échelle est la plus stratégique est dans la valeur du savoir accumulé sur un client grâce aux informations sur les transactions que nous collectons. C'est ainsi qu'Amazon collecte de nombreuses informations sur les achats de ses clients, et est capable d'identifier les habitudes, les préférences, de ces clients.C'est précisémént cette valeur accumulée grâce à la connaissance d'un grand volume de transactions qui apporte la valeur. Et l'économie d'échelle devient un avantage stratégique fort et différenciant. Cet avantage peut bénéficier aux grands acteurs, mais aussi, bien sûr, aux "outsourceurs" qui accumuleront et exploiteront cet avantage.

    Alors que les économies d'échelle procurent un avantage en étalant des coûts fixes sur un plus grand nombre de transactions, un autre concept peut procurer un avantage, celui que Chesbrough appelle " economies of scope" ( économies de champ") : celui-ci se réfère à l'efficience qui résulte de l'offre de multiples items par une seule source.

     Là encore un concept bien connu des services. Exemple des banques qui peuvent offrir des produits variés à leurs clients, comme des assurances, sans surcoût important. C'est l'idée du "One Stop Shopping", qui a motivé aussi des entreprises de conseil ou d'informatique à proposer à leurs clients, sous le même toit, la gamme de services la plus étendue. L'idée est de tirer le maximum de revenus d'une "relation client", en proposant le maximum de services à partir de cette relation.

    Et, précisément, l'ouverture, " l'open innovation" est un bon moyen pour obtenir plus d'économies d'échelle et plus d' "economies of scope". Comment ?

    Deux modèles sont proposés par Henry Chesbrough : "Outside In", où l'entreprise utilise plus d'idées et de technologies externes pour son business, et "Inside Out", qui consiste pour l'entreprise à autoriser les autres à utiliser ses propres idées et technologies.

    Outside In et "economies of scope"

    Cette ouverture commence quand l'entreprise réalise que, aussi capable et intelligente soit-elle, il existe plein de gens capables et intelligents qui ne travaillent pas pour elle. Et si il existe de nombreuses personnes capables et intelligentes dans le monde, imaginons ce que l'on pourrait en tirer si elles travaillaient pour nous. Pour l'entreprise de service, cette prise de conscience va permettre d'ajouter des services complémentaires aux services déjà proposés aux clients, que l'expérience propre à l'entreprise et ses savoir faire ne pourraient proposer seuls.Cela va permettre d'être encore meilleur en "economies of scope" et en "One Stop Shopping".

    Là encore, on pense à Amazon, qui propose de vendre des livres d'occasions d'autres vendeurs sur sa plate-forme.

     Inside-Out et économies d'échelle

     L' "open Innovation" est aussi un moyen de stimuler les économies d'échelle.

    Alors que l'entreprise n'a pas intérêt à outsourcer ses "core processes", ceux qui apportent une vraie différenciation, elle peut, à l'inverse, trouver des gains réels, y compris sur ses "core processes", en les proposant à d'autres entreprises ou partenaires. C'est le principe du modèle " Inside-Out". C'est ainsi que Procter&Gamble a distribué des licences de ses technologies et produits à des partenaires pour mieux valoriser ses savoir-faire. Cela permet de faire croître encore plus, et plus vite, les compétences de l'entreprise. Bien sûr, ce n'est pas Unilever qui va prendre la licence de P&G; mais de nombreuses petites entreprises, n'ayant pas la taille, ni les moyens, de la R&D de Procter&Gamble, seont les partenaires adéquats pour ce type d'appproche.

    Economies d'échelle, "economies of scope", Inside-Out, Outside-In… : qui a dit qu'on ne pouvait pas pratiquer l' "open innovation" dans les services ?

    Merci Henry Chesbrough.

    Il ne reste plus qu'à appliquer ces idées dans les plans stratégiques et les Visions des entreprises de service.

  • Propreté et confiance

    FenetresUn appartement à Amsterdam avec de grandes fenêtres.

    La confiance.

    Les qualités du leader du futur.

    L'authenticité du leader qui inspire confiance, aux collaborateurs, aux clients.

    Quels rapports entre tout ça ?

    C'est le sujet de ma première chronique de l'année sur "Envie d'Entreprendre".

    Cela reparle aussi de Bob Johansen.

    Pour y voir plus clair, pas besoin d'aller jusqu'à Amsterdam.

    Un clic suffit.

    Bon voyage.

  • Immersion

    Riviere11Bob Johansen, qui a dirigé l'IFTF (Institute For The Future), un organisme de prospective, et auteur de "Leaders make the future", décrit le futur pour les dix prochaines années par l'acronyme VUCA : le monde sera Volatile, Incertain (Uncertain), Complexe, Ambigü. Et il a identifié dix qualités pour permettre aux leaders de maîtriser un tel futur.

     La quatrième de ces qualités est : Immersive Learning Ability.

    C'est cette capacité à s'immerger dans un environnement, une culture, réelle ou virtuelle, qui ne nous est pas habituelle. C'est faire de chaque instant une expérience, une source d'apprentissage. Elle fait appel à nos talents d'écoute, d'attention, de filtrage des bruits pour déceler les vrais messages.

    Pour cela, il faut oser approcher ces environnements inconnus, fréquenter des personnes d'autres générations que la nôtre; pour les dirigeants, c'est sortir des atmosphères des comités de Direction et des conseils d'administration. Un dirigeant que je rencontrais la semaine dernière me racontait sa première journée dans son nouvel environnement où il arrive comme Président : il a fait le tour des bureaux pour saluer les employés ( "Rendez-vous compte, me dit-il, mon prédecesseur ne l'avait jamais fait pendant tout son passage à ce poste !"). Reste à exercer cette écoute qui permet de tirer tout le profit de ces promenades dans les bureaux, car se promener, serrer les mains, ne suffit pas non plus pour s'immerger et écouter.Pour cela, il faut aller toucher sa zone d'inconfort.

    Là où cette capacité d'immersion est la plus utile c'est dans des expériences que Bob Johansen appelle l' "immersion dans le futur". Cela consiste à imaginer les scenarios les plus variés et les plus improbables, et de tester ainsi ses propres capacités d'adaptation, et celles de nos collaborateurs, de toute l'entreprise.

    Ainsi, cette capacité à apprendre par immersion, elle s'exerce en allant dans la vraie vie, dans des endroits et dans des rencontres que l'on ne connaît pas, mais aussi dans le futur, dans les scenarios, dans l'imaginaire, comme dans un jeu.

    Ainsi, plus nous serons capables de vivre le futur dans un monde imaginaire, plus, probablement, nous serons capables de vivre dans ce monde réel Volatile, Incertain, Complexe et Ambigü.

    Prêts pour le bain ?