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Le blog de Gilles Martin

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  • Problème ou dilemme ?

    Dilemma_1On connaît tous ces situations où plusieurs idées s'opposent, deux ou plus, et on ne sait pas trop laquelle est la bonne réponse au problème qui nous préoccupe.

    La plupart du temps, on cherche la solution, car on a appris que pour tout problème, il y a une solution. Les dirigeants d'entreprise sont parmi les plus adeptes de ce genre de théorie. J'hésite entre décentraliser et centraliser; il faut que je trouve la réponse.

    Pourtant, ce que nous croyons être des "problèmes" sont parfois (souvent?) des "dilemmes" : les dilemmes sont précisément des problèmes qui n'ont pas de solution unique. Et  face à un dillemme, il ne s'agit pas de trouver la solution, mais de retourner la situation pour décider sans justement apporter de réponse unique.

    Cette capacité à retourner les dilemmes pour agir et décider dans l'incertain, c'est précisément une des dix qualités qui seront nécessaires aux leaders, et de plus en plus au cours des dix prochaines années, pour maîtriser le futur. C'est la thèse de Bob Johansen, dans son ouvrage " Leaders make the future – Ten new leadership skills for an incertain world". ( les 10 qualités listées ici).

    Cette qualité, elle consiste à transformer les dilemmes en opportunités, plutôt que de chercher vainement une solution à ce que l'on croit être un problème.

    Mais comment savoir si on est face à un vrai problème ( avec une solution) ou à un dilemme ( qui n'a pas de solution) ?

    Bob Johansen nous conseille, dans ces cas, de systématiquement faire comme s'il s'agissait d'un dilemme. Cela nous évitera de promettre des solutions à tous ceux qui nous amènent ce qu'ils croient être des problèmes ( comme un singe qu'ils nous mettent sur le dos).

    Ensuite, il s'agit de s'immerger dans le dilemme, sans se précipiter sur une solution. C'est le défaut classique, face à des situations ou problèmes complexes, de décider trop vite, sans écouter, ou alors trop tard, en hésitant sans être capable de sortir de la situation. Celui qui s'immerge dans le dilemme évite ces deux pièges.

    Enfin, une fois immergé dans le dilemme, le leader qui aura développé cette qualité qui permet de le retourner, va alors surmonter les contradictions apparentes pour voir s'ouvrir de nouvelles opportunités non imaginées au départ.

    Pas facile pour un dirigeant d'accepter ce genre de posture et d'état d'esprit, alors qu'on a été habitué à considérer que le chef, c'est celui qui apporte des réponses aux problèmes de l'entreprise.

    C'est tout un apprentissage. Bob Johansen conseille, pour développer cette qualité, de tenir un " journal des dilemmes" pendant un mois, où l'on pourra rendre compte des challenges que l'on rencontre dans sa vie, et évaluer à chaque fois si c'est un vrai problème ou un dilemme.

    Faut-il vraiment se lancer dans un tel exercice pour être le leader du futur ?

    Problème ou dilemme ?

  • Démesure

    GiacomettiRoman, essai, mais aussi témoignage, émouvant. Cela commence au musée d'art moderne, un tableau qui "arrête le regard", on connait cela aussi. Portrait d'une femme assise, en robe rouge. Et ce qui arrête le regard de l'auteur, c'est justement le regard :

    " Sous les résilles des traits foncés, la force de ses yeux profonds, comme creusés dans la matière, m'attirait. Et plus je les fixais, plus ils m'aimantaient, comme s'ils tournaient légèrement dans leur orbite pour m'hypnotiser".

    Ce sentiment d'être avec le tableau, Il n'y a plus rien autour.

    Ce portrait c'est celui de "Caroline' peint par Alberto Giacometti en 1965, il a alors 60 ans, peu avant sa mort.

    Et elle, Caroline, qui ne s'appelait pas Caroline, mais Yvonne, elle a 20 ans. Et c'est le dernier modèle, mais aussi le dernier amour de Giacometti.

    L'auteur a retrouvé à Nice cette Caroline, aujourd'hui une vielle femme qu'on pourrait dire "indigne", et c'est cette rencontre, dans ce petit appartement, avec les canaris sur le balcon, que racontent les 126 pages de roman-témoignage. Entre souvenirs et nostalgie, on s'y croirait, on ,'ose pas faire de bruit, à surprendre ainsi cette rencontre entre Franck Maubert l'auteur, et Caroline. Le titre : "Le dernier modèle" (Prix renaudot essai 2012).

    Cet amour il est forcément "fou". On se promène avec Giacometti et Caroline dans un Paris d'avant; Et l'auteur qui la retrouve à Nice retouve aussi ce regard qui l'avait arrêté dans le tableau :

    " Le même regard me fait face. Pas de difficulté à le saisir, il est immédiat, il ne ment pas, il interroge. C'est bien celui de la "Caroline" de Giacometti, son dernier modèle. J'en perçois la force et la détresse dépouillée de tout".

    Il ne ment pas, mais il se cache. On apprendra Caroline petit à petit, des souvenirs, des demi-confessions. Une écriture à la Modiano.

    Alberto Giacometti aime les femmes, surtout, ou notamment, les prostituées qui le fascinent, comme Caroline l'a fasciné. Elle, elle est fascinée par cet Alberto qui ne cesse de parler lors de leur première rencontre, et elle est "envoûtée" :

    " Je me souviens de nos promenades de la nuit, nous marchions où nous menaient nos pas, légèrement ivres. Il parlait de tout et je l'écoutais, j'aimais l'écouter et, jusqu'à la fin, j'ai aimé l'écouter".

    Elle va poser pour lui dans cet atelier au bout de l'impasse du 46 rue Hyppolyte-Maindron. Et l'on retrouve ce regard : pour Alberto, les yeux sont le reflet de l'être.

    A l'issue de la première séance de pose, qui dure une bonne heure :

    " Caroline découvre une des feuilles, le papier est percé, troué au niveau des yeux. Elle ne se reconnaît pas, mais elle ne s'autorise aucune remarque." Je ne me serais pas permis quoi que ce soit. Je me contentais d'être une éponge : quand il était anxieux je le devenais aussi".

    Il l'emène à Londres pour une de ses expositions à la Tate, et là ils passent une soirée avec Francis Bacon, dont Alberto s'écrie: " Voilà la personne  qui m'a influencé plus que tous les autres".

    Pourtant, s'interroge Franck Maubert, l'art de Bacon et celui de Giacometti n'ont pas de points communs a priori. Mais ce qui les rapproche c'est le traitement du corps humain.

    " L'artiste anglais exhibe la chair, jusqu'à la scarifier, voire la liquéfier, là où le sculpteur la rend désséchée, quasi momifiée. Au-delà du formel on peut y voir, pour l'un comme pour l'autre, un souci de brutale vérité de la condition humaine, un même attachement à exprimer l'angoisse de la solitude de l'être confronté à lui-même, être nu totalement exposé. Dans un cas comme dans l'autre, même rapport au corps. Chacun à sa manière le distord et l'interroge. Ils cherchent à exprimer une tension, le "dedans" de l'être, sans pour autant s'attacher au sentiment".

    Ce sont tous deux des "artistes extrêmes", qui se sont concentrés toute leur vie sur un même sujet, dans le même atelier, sans modifier leur mode de vie.

    Les dernières pages du récit relatent la mort d'alberto, dans un hôpital de Suisse, racontée par Caroline. Et l'auteur se retire, comme nous, à regrets, sur la pointe des pieds :

    " La lumière commence à baisser. Caroline allume une petite lampe posée sur la table près de l'entrée. Je lis des marques de fatigue sur son visage et préfère la laisser. Elle me fixe une dernière fois, et je sais qu'aujourd'hui, aujourd'hui ou les autres jours, elle ne me racontera rien de plus. J'ai bien compris qu'elle préfèrerait garder encore des secrets pour elle. Aux mystères de Caroline répondent les énigmes d'Alberto".

    En la quittant, il se rappelle ses mots : "j'étais sa démesure".

    Démesure, dernier modèle, regard, corps, brutale vérité de la condition humaine.

    On ressort de ce roman/essai un peu chaviré, presque une envie d'aller, comme Alberto et Caroline, prendre un café ou une coupe de champagne Chez Adrien, près de Montparnasse, ou, vers quatre heure du matin, des huitres et une assiette de frites Chez Dupont, près de la gare Montparnasse, dans ces leux qui n'existent plus que dans les livres et sur les vieilles photos.

  • Compression d’âge


    FurbyC'est la terreur des marchands de jouets.La nouvelle victime des nouvelles technologies.

    De quoi parle-t-on?

    De la "compression d'âge" : les enfants deviennent vieux plus tôt. Ils délaissent plus jeunes les jouets traditionnels pour aller vers les consoles de jeux vidéos et même, de plus en plus jeunes, les ordinateurs, les mêmes que ceux des adultes.

    Ce phénomène était analysé dans un article de Cécile Prudhomme dans Le Monde de dimanche dernier ( 9 décembre).

    Les causes de ce phénomène : pas seulement les nouvelles technologies; mais aussi les médias, passifs ou actifs, la télé et internet, qui les font "mûrir" plus vite. On apprend ainsi dans cet article que le dernier achat de jouet, c'est aujourd'hui vers 9 ans, alors que c'était plutôt 11 ans il y a vingt ans.

    Bon, c'est pas encore la fin non plus pour les jouets : il s'en vend chaque année en France 243 millions; les parents dépensent 3,24 milliards d'euros (chiffres 2011).

    Et puis, heureusement, les grands parents vivent plus longtemps et offrent donc plus longtemps des jouets à leurs petits enfants; et les familles qui se décomposent permettent aussi aux enfants de recevoir duex fois plus de cadeaux.

    Et puis les fabricants s'adaptent et créent des formules Jouet + Technologie : par exemple le Furby, peluche qui interragit avec une application téléchargée sur le téléphone, qui peut danser, interragir avec d'autres Furbys, on peut li donner à manger, et même traduire son langage.

    Néanmoins, le phénomène ne peut que continuer. Et peut-être même va-t-il pénétrer nos environnements professionnels, nos organisations, nos entreprises.

    Les compressions d'âge vont-elles compresser aussi les organigrammes ?

  • Que gouverne-t-on lorsque l’on gouverne ?

    GouvernerLe cours au collège de France de Michel Foucault pour l'année scolaire 1979-1980 vient de paraître. Il est consacré au sujet " Du gouvernement des vivants".

    C'est l'occasion de revenir à une question qui reste toujours d'actualité lorsque l'on parle de pouvoir et de gouvernance. J'avais abordé le sujet dans mon dialogue avec Jean-Paul Bailly ICI : Dirige-t-on, gouverne-t-on les hommes ou administrons-nous les choses ?

    Le dirigeant d'entreprise, comme le chef d'Etat, est-il en effet celui qui entraîne derrière lui, sur sa vision, ses convictions, les hommes, comme un chef que suivent les troupes ? Ou bien, avec l'avènement des bonnes pratiques, la montée en puissance des experts, des spécialistes, la direction d'entreprise consiste-t-elle à administrer les  choses, à identifier les bons processus à mettre en place, les bonnes pratiques, à faire émerger la vérité comme une science.Comme si il existait quelque part des "lois du management" qu'il suffirait d'identifier et de respecter. Certains consultants y croient.

    C'est la théorie de Saint Simon, qui considère que l'art de gouverner est fondamentalement lié à la découverte d'une vérité et à la connaissance objective de cette vérité. Cela implique alors la formation de catégories d'individus spécialisés, par discipline. Et le "management" n'échapperait pas à la règle. On pourrait ainsi former au métier de "manager", qui prendrait ainsi les commandes, armé de sa connaissance et de son savoir de spécialiste, pour faire régner la vérité dans la pratique du gouvernement de l'entreprise, comme en politique.

    LA théorie inverse, c'est celle qui au contraire considère que la politique, le gouvernement, la direction d'entreprise, ne doit pas se laisser enfermer dans la connaissance des spécialistes, d'une catégorie d'individus experts, laissant dans l'ignorance les "gouvernés". Diriger serait alors un exercice de pouvoir sur les hommes, les experts n'étant là que pour éclairer de leur vérité le gouvernement et le chef, et non pour le remplacer.C'est cette tendance qui paraît la plus moderne, ou même "postmoderne", aujourd'hui.

    Elle a pourtant des origines trés anciennes, que l'on retrouve dans le cours de Michel Foucault. Il analyse ainsi l'oeuvre de Sophocle, Oedipe-Roi, pour montrer comment Oedipe, le roi, se considère comme une sorte de "propriétaire" de sa ville, Thèbes : les ordres qu'il va donner, les décisions qu'il va prendre, n'ont de fondement qu'en lui, et dans sa volonté, et ne sont pas fonction d'un ordre, d'une loi.

    La ville est ainsi menée comme un capitaine mènerait un navire, naviguant et gouvernant en évitant les écueils, les tempêtes, les rochers, en découvrant le futur. Toute la pièce de Sophocle est d'ailleurs une histoire de découvertes successives par Oedipe qui, cherchant et enquêtant sur la cause de la peste à Thèbes, va finalement découvrir le coupable, en l'occurence lui-même. C'est lui qui a tué le roi Laïos, dont le crime est à l'origine de la maladie dans la ville.

    Et Foucault d'insister que ce à quoi Oedipe ordonne son pouvoir, c'est la nécessité de gouverner, c'est la série des évènements par lesquels les hommes se trouvent enchaînés, sur un tout autre mode que par la loi, la loi qui leur impose leur conduite en fonction de la volonté éternelle des dieux.

    Gouverner, résumé par Michel Foucault à ce stade, et illustré par Oedipe-Roi, c'est découvrir.Et le pouvoir en général ne saurait s'exercer si la vérité n'est pas manifestée.

    Le thème de ce cours, c'est le lien entre le gouvernement des hommes et la manifestation de la vérité.

    Au-delà, Michel Foucault veut nous faire partager une attitude qui consiste à se dire qu'aucun pouvoir ne va de soi, qu'aucun pouvoir quel qu'il soit n'est évident ou inévitable, qu'aucun pouvoir par conséquent ne mérite d'être accepté d'entrée de jeu. Il n'y a pas de légitimité intrinsèque du pouvoir.

    Voilà qui nous éloigne encore un peu du gouvernement des hommes et de l'administration des choses; le pouvoir est maintenant questionné, en lien avec la manifestation de la vérité.

    De quoi, grâce à ce cours trés dense, réfléchir à ce que signifie gouverner.

     

     

     

  • Nepsis

    Perception-vigilanteLa tradition chrétienne l'appelle la nepsis. C'est un comportement clé dans la religion orthodoxe et la pratique de l'hésychasme dont j'ai déjà parlé ICI.

    Cela correspond à une forme particulière de vigilance. C'est cette attention vigilante qui nous rend l'esprit fluide, non fixé, qui nous permet de "demeurer dans l'ouvert".

    Cette qualité, on aime la retrouver dans nos managers et dans nos entreprises, mais elle fait souvent défaut. Car la plupart du temps nous sommes encombrés d'idées les uns sur les autres. Nous fixons la personnalité de l'autre dans des réactions, des émotions, nous nous identifions à des fixations sensitives, émotives, affectives, intellectuelles, etc.

    C'est la tradition boudhiste qui enseigne l'introduction dans notre existence de moments où nous lâchons ces fixations, où nous laissons le flux de la conscience et de la compassion s'écouler à travers nous, au lieu de se "figer" dans une forme ou une autre.

    La vigilance est ainsi une expérience de l'Être qui est trés personnelle. C'est aussi cette capacité à percevoir de petites choses (une feuille qui tombe d'un arbre, des flocons de neige) et de s'en réjouir.C'est regarder l'environnement agir sur soi, et calmer ses propres pensées.Non pas en luttant contre ses pensées, mais en se concentrant sur l'intérieur de soi-même, en percevant le monde environnant sans le juger.

    Cette pratique exigeante, je la retrouve en parcourant le livre de Jean-Yves Leloup, " La montagne dans l'océan".

    Il évoque notamment des pratiques encore plus avancées d'une telle attitude, où l'on échange "son moi" avec celui de l'autre.Dans la pratique de Tonglen, en inspirant on prend en soi les négativités ( ne pas faire opposition à ce qui est négatif nous délivre de la peur et de la crainte), tandis qu'en expirant on exprime la positivité, ce qui en nous est meilleur que nous.

    Jean-Yves Leloup précise :

    " C'est un travail alchimique, car on ne peut faire évoluer les choses qu'en les acceptant, en les prenant d'abord en soi, non pour les garder mais pour les transformer. Cela suppose la présence en nous du feu de l'énergie transformatrice. Si nous accueillons en nous des immondices, c'est pour qu'elles soient transformées par le feu, et que toutes nos planches pourries deviennent flammes vives".

    Reste bien sûr à savoir mobiliser et entretenir ce feu de l'énergie transformatrice.

    La transformation de soi, et des entreprises, c'est la guerre du feu en quelque sorte…

  • Pourquoi les organisations ne marchent pas ?

    The+Informal+OrganizationLe grand organisateur de l'entreprise, celui qui en a pensé, et repensé, toutes les procédures, les structures, vous le connaissez ?

    Et s'il n'existait pas?

    Et si c'était autre chose qui permettait de rendre les entreprises performantes?

    Quel est ce mystère ?

    C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI

    Pas besoin de s'organiser pour allez y voir; foncez directement.

  • Vissi d’arte, vissi d’amore

    Elle se met à genoux, elle lève les yeux au ciel, on sent comme une tristesse, et tout doucement l'air démarre :

    " SerafinVissi d'arte, vissi d'amore,

    non feci mal male ad anima viva !"

    "J'ai vécu d'art, j'ai vécu d'amour,

    Je n'ai jamais fait de mal à âme qui vive !".

    Elle, c'est Flora Tosca, héroïne de l'opéra de Puccini; mise en scène de Werner Schroeter; à l'opéra de Paris en ce moment; interprétée par la soprano autrichienne Martina Serafin; c'est sa première apparition à Paris.

    Cet air, c'est le tube de l'opéra. C'est le moment où Scarpia, le chef de la police, essaye de convaincre Tosca de se donner à lui en échange de la libération de son amoureux, le peintre Cavadarossi. C'est le moment où tosca se lamente et s'interroge : Pourquoi, pourquoi Seigneur ?

    Elle a a fait des prières, adoré la madone, soulagé les misères, fleuri les autels…alors^pourquoi, pourquoi cette épreuve? On ressent avec elle ce sentiment de désespoir et d'incompréhension…On souffre avec elle, en elle. Deux fois dans cet air, elle implore, les larmes dans les yeux :

    " Nell'ora del dolore,

    perché, perché Signore,

    perché me ne rimuneri cosi ?"

    ( Dans cette heure de douleur,

    pourquoi, pourquoi Seigneur,

    m'en remercier ainsi?)

    Tosca, c'est le seul rôle de femme de cet opéra; tous les autres sont des hommes; Elle incarne ainsi LA femme. Elle ensorcèle son entourage. Elle tourne la tête du peintre Cavadarossi; elle déboussole Scarpia, à qui elle fait "oublier Dieu" ( c'est le fameux air du Te Deum de la fin de l'acte I);

    Et puis Tosca, c'est cet assassinat de Scarpia à la fin du deuxième acte, sa vengeance : "Muori, dannato ! Muori ! Muori !!" ( Meurs, damné, meurs, meurs).La musique de l'orchestre et le chant à l'unisson.

    C'était la semaine dernière ; pour voir Tosca avec les consultants de PMP face à face avec la passion, les sentiments, le drame.

    Une façon de goûter un moment de perfection.

    Cet air magique Vissi d'arte…ici , dans la version de Maria Callas, celle à laquelle on ne peut s'empêcher de penser, forcément, quand on voit ou écoute cet opéra, l'émotion à son maximum :

    Maria Callas – Puccini – Vissi d'arte par Quarouble

  • Riche ou puissant : faut-il choisir ?

    RichesseOn appelle ça "le dilemne de l'entrepreneur fondateur" : la richesse ou le pouvoir ?

    Être le Roi dans sa boîte, ou lâcher du pouvoir et du contrôle pour faire prospérer l'entreprise et devenir riche…

    Et ça peut déboucher sur des querelles familiales de génération en génération…et durer 80 ans…

    C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre".

    Pour connaître ce remake de Dallas, c'est ICI.

    Attention, c'est un univers….IMPITOYABLE !!!

  • Turbulence

    ExplosionIl y a 10 ou 15 ans, le sujet dans les entreprises c'était encore de "s'adapter au changement", et les consultants se spécialisaient en "gestion du changement".

    En clair, cela consistait à constater "l'accélération du changement" et à s'y adapter en mettant en place des "organisations flexibles", le "lean management", à supprimer les silos dans les organisations, jouer sur la transversalité, et créer l'organisation "boundaryless" (le truc de Jack Welch, à la tête de General Electric, et la grande tendance des livres de management en …1995). Certains pensent encore être dans ce contexte. Ils se trompent.Tout ça ne suffit plus.

    Aujourd'hui, et depuis quelques années maintenant, nous sommes passés à quelque chose de différent : ce qui provoque le changement, ce sont des chocs, des discontinuités, des surprises, des crises, le chaos, bref des trucs plus violents, plus subits, qu'on n'a pas vu venir assez tôt, et provoquent parfois des catastrophes. On ne s'étonne plus de voir disparaître du jour au lendemain des banques, des entreprises, et peut-être bientôt des Etats, des monnaies ( certains nous prédisent la fin de l'euro).

    Ces mouvements viloents sont difficiles, voire impossibles, à anticiper.

    La question, alors, n'est pas de s'adapter au changement, en croyant que cela consiste à chercher comment trouver une position stable aprés une modification anticipée de l'environnement ou du contexte concurrentiel. Non, cela relève plutôt de notre capacité à la resilience, consistant à s'adapter et à se relever d'un changement, d'une épreuve, aprés un choc. La question de vient alors : comment rendre nos entreprises et managers plus résilients? Comment être résilient et agile ?

    Ce qui provoque les chocs, c'est ce que les auteurs appellent l' "environnement contextuel" (ouvrage sur le sujet ICI). Ce sont tous les phénomènes auxquels l'entreprise ne participe pas directement, mais qui ont une influence sur elle : les avancées et ruptures technologiques, le changement dans les conditions économiques et les tendances politiques, les ruptures dans les valeurs sociétales et les comportements. Quand ces évolutions sont lentes ou en petit nombre, l'entreprise y fait face et s'adapte. C'est quand le rythme de ces ruptures commence à dépasser les capacités d'adaptation que l'on va parler d'un phénomène de "turbulence"., voir d' "hyper turbulence". Ce moment de crise, genre une attaque terroriste sur vos usines, plonge alors l'entreprise et ses managers dans un état d'incertitude et de perturbation extrême, auquel elle va devoir répondre par des moyens inhabituels.

    Pire, quand ces phénomènes ont tendance à se répéter plus fréquemment, c'est vraiment la pagaille dans les approches classiques de "gestion du changement"; et des approches "spécial turbulence", y compris pour les consultants qui veulent aider, sont alors nécessaires.

    John W. Selsky et Joseph E. McCann, deux chercheurs, nous aident à y répondre (voir notamment chapitre 10 de "Business planning for turbulent times").

    Quand on parle de discontinuités et de turbulence, on ne parle pas de situations plus classiques tels que des changements dans les opérations ou la compétition.

    Les changements dans les opérations correspondent aux variations normales dans la demande, l'offre ou les prix sur un marché donné. Les acteurs y répondent en ajustant, gr^âce à la mobilisation des Départements Commerciaux, Achats, et Ressources Humaines, qui élaborent les plans d'adaptation qui leur semblent nécessaires.

    Les changements dans la compétition sont ceux qui bousculent les positions entre les acteurs sur un marché; des avantages disparaissent, d'autres émergent, de nouveaux acteurs se positionnent : on est ici dans le domaine des plans stratégiques des entreprises, qui cherchent les bonnes positions pour réussir.

    Non, la turbulence c'est quand on est face à des inconnus qu'on ne connaît pas. Ce sont les surprises, les crises, les catastrophes, provenant de causes et sources diverses :

    Le dérèglement d'un système complexe : plus un système d'acteurs est complexe plus il a de chances d'être fragile; on pense à un accident dans la filière nucléaire; une attaque terroriste qui perturbe le secteur du transport aérien, une attaque de virus contre un système informatique,..

    Perturbation forte de la compétition par un facteur grave : on pense à des phénomènes de pollution dans la chaîne alimentaire, le chômage de masse dû aux délocalisations, les dérèglements du marché immobilier comme les ont connus les Etats Unis en 2008,..

    Perturbations dans toute une industrie : on pense aux fortes ruptures technologiques qui bouleversent les positions,

    Perturbations provenant des désastres naturels ou provoqués par l'intervention humaine : tremblements de terre, terrorisme, inondations,

    Toutes ces perturbations ne sont pas exclusives; elles peuvent survenir simultanément. Elles provoquent à coup sûr ce que les chercheurs appellent des "discontinuities"..

    Ce qui fera la différence entre les entreprises lors de ces perturbations, c'est précisément la capacité d'adaptation et l'agilité des entreprises.

    L'erreur consisterait à croire que ce dont on a besoin, c'est précisément d' "adapter l'organisation", au sens de la modifier, de mettre en place les structures et procédures qui nous protégerons et ramèneront le calme et la stabilité.

    Non, justement, s'adapter à la turbulence, c'est les accepter; c'est vivre avec l'état d'esprit que les perturbations et les catastrophes vont arriver, et qu'il faut juste se préparer à les affronter et à les surmonter.

    Pour cela, la qualité qui va être clé, c'est la capacité d'improvisation, d'imaginer les situations. C'est précisément l'objet des démarches de "scenario planning" dont j'ai déjà parlé.Cette capacité à avoir confiance en l'incertain, et non à en avoir peur au point de constamment vouloir tout contrôler.

    En construisant ensemble les scenarios du futur auxquels on veut se préparer les managers et dirigeants vont découvrir ou renforcer une qualité essentielle et différenciante : la capacité de collaboration.

    Ainsi, en imaginant une catastrophe écologique, ils vont peut-être (sûrement ?) imaginer des moyens de prévention, de protection; contre les attaques terroristes, ils vont rechercher comment s'impliquer dans la lutte menée par les Etats; face aux scénarios qui font exploser les infrastructures, ils vont rechercher les moyens de les rendre plus solides, etc… Tout ça va faire émerger de nouvelles compétences, de nouveaux domaines de veille, et faire prendre conscience du besoin de se doter de nouveaux talents, de nouvelles compétences. Cela va plus loin qu'une analyse qui se limiterait à un "risk management"; non, les scenarios permettent aussi d'imaginer les réponses, la résilience, pendant et aprés les perturbations et catastrophes et surprises (car il faut aussi se préparer aux bonnes surprises, pour éviter

    Avec cette habitude de collaborer, en imaginant les scenarios de turbulence, l'entreprise repousse les limites entre le monde qu'elle maîtrise (celui des opérations, des décisions internes) pour s'engager dans le monde de l'incertain, avec de nouvelles approches, de nouvelles discussions stratégiques entre ses collaborateurs, et avec ses partenaires, y compris les consultants (à condition d'avoir mis à l'écart ceux qui veulent vendre des certitudes).

    Ainsi, la turbulence devient un moteur qui nous pousse. Pour cela, il faut cesser de voir les perturbations comme une déviation par rapport à une normale que l'on veut retrouver, mais comme la situation normale de la vie d'aujourd'hui dans les organisations.

    Prêts ?

  • Transformation : de la colère à la vision

    Transformation123Quand on parle de transformation d'entreprise, ou de soi-même, on fait référence à un phénomène particulier : ce n'est pas le développement normal de l'entreprise, qui passe par des améliorations lui permettant de croître, d'être meilleure dans ses process et son fonctionnement, quelque chose d'assez linéaire.

    Non, la transformation fait référence à un changement d'"être" : quelque chose de non linéaire, fait de ruptures, dans lequel il y a une fin (une mort) et un nouveau début (une naissance).

    Les deux phénomènes ne s'opposent pas, et sont tous deux utiles. Il faut juste ne pas les confondre; et être consultant dans des situations de transformation fait appel à des qualités particulières.

    Pour l'entreprise qui sent la nécessité d'une transformation, il n'est pas question de chercher à dessiner des systèmes qui soient plus efficaces et plus efficients, mais plutôt de pouvoir rester en vie dans des systèmes qui changent, qui ont déjà changés.

    J'aime bien les sept étapes du process de transformation, toutes sortes de transformations, évoquées par Harrison Owen dans son ouvrage " The power of spirit". 

    1. Choc et colère

    Pour que la transformation puisse s'engager, il faut repérer cette phase de colère, ce moment où l'on arrête de respirer aprés avoir dit "Et zut" ou quelque chose de plus vulgaire. Ce moment où l'on se dit : non, ça ne va pas; mais où l'on se remet à respirer quand même…On voit bien que ça ne peut plus durer comme ça. Ce moment de respiration arrêtée et qui repart est un bon indicateur à observer : si cela se propage parmi les managers, la transformation est partie…

    2. Déni

    On dirait que cette étape est une perte de temps; elle retarde l'action; mais Harrison Owen la considère indispensable; même courte, elle est nécessaire. C'est l'étape où l'on pense que la fin n'est pas encore pour maintenant. C'est comme un pansement sur une plaie qui saigne. On calme, on anesthésie.

    3. Souvenirs

    Cette étape, c'est celle où l'on prend conscience de la réalité de la situation, On accepte que c'est la fin d'une situation. Mais on fait défiler ce qui s'est passé avant, ce qui aurait pu se passer, ce qui n'est pas arrivé. On évoque les remords et les regrets. L'avantage de cette étape, c'est de prendre conscience de ses actifs, de ce qui fait notre force; on s'en souvient; on s'en souviendra.

    4. Désespoir

    Là, on passe à un moment de vide. Ce grand vide qui nous envahit, et peut nous faire peur. Ce vide où l'on a l'impression que l'on ne va pas s'en sortir, où l'on ne voit pas l'avenir précisément. On peut rencontrer une forme de désespoir.

    5. Silence

    Aprés le choc, la colère, le déni, les souvenirs, le vide, le désespoir (tout ça peut aller trés vite…ou non), on arrive dans le silence. Ce silence est important. C'est pour Harrison Owen comme le moment où l'on est enceinte. Ce moment est celui de la création.

    6. Questionnement

    Dans ce moment de silence, il faut lutter contre une tendance forte : celle de vouloir remplir le vide; dans les entreprises, cela consiste à ressortir des plans stratégiques, des plans d'actions, des groupes de travail,…Tout ce qui fera du bruit pour empêcher le silence.

    Pour Harrison Owen, ce moment de silence est précieux pour apporter non pas du bruit mais un questionnement profond. La meilleure question à ce moment c'est : Que vas tu faire du reste de ta vie ?

    Le plus important, ce n'est pas la réponse, chacun peut la trouver à l'intèrieur de lui-même; c'est l'attitude face à la question; cette capacité à entrer dans l'imagination. On pourrait parler d'amour.

    7.Vision

    La vision est cet état futur que nous avons dans la tête. Nous ne suivons pas une vision; nous sommes mûs par elle, comme possédés. C'est une passion.

    Elle n'est pas le résultat d'un effort, d'une analyse, d'un calcul; elle émerge comme ça, comme une force.

    Cete description du mouvement de la transformation, parti de la colère pour aboutir à cette vision, telle que décrite par Harrison Owen, elle rappelle un peu, je trouve, les sept demeures de Sainte thérèse d'Avilla,dans son château de l'âme.

    Transformer l'entreprise, se transformer…un voyage, quasi initiatique, plutôt qu'une méthodologie.