Zone Franche

Le blog de Gilles Martin

recent posts

about

  • Les incertitudes de la certitude

    Incertitude111J'ai déjà parlé ICI de l'approche du "scenarion planning" et des bénéfices qu'elle apporte pour mieux naviguer dans l'incertain.

    Utiliser les scénarios pour mieux appréhender le futur, cela ne consiste pas à essayer de le deviner, mais au contraire grâce à des scenarios multiples et plausibles, bâtis à partir des facteurs et variables de notre environnement les plus incertains, et ayant le plus d'impact sur notre stratégie, à imaginer comment nous serions prêts, ou non, à réagir pour pouvoir naviguer et s'en sortir.

    C'est un peu comme un tunnel à vent pour les avions : en mettant l'avion à l'épreuve de ce tunnel on teste sa robustesse, et sa capacité à traverser les pires épreuves. C'est la même chose avec la stratégie et l'organisation opérationnelle des entreprises.

    Dans de telles démarches, une des difficultés premières est de percevoir les incertitudes.

    Vous connaissez comme moi ce type de dirigeants : ils regardent le futur comme une route qu'ils dessineront eux-mêmes, pleine de "vision", d'"ambition", d'évènements qu'ils prévoient, de concurrents qui s'enfuient effrayés par leur puissance, de parties prenantes qui réagissent comme prévu. Dans leur monde, tout est prévisible; et si ils voient par ci par là des incertitudes, ce sont des petits obstacles, qui ne les empêcheront pas de mener comme des chefs leur vision de l'avenir.

    Alors avec eux, tout est plus ou moins prévisible, et passer du temps à identifier ce qui pourrait être incertain ( vraiment incertain, c'est à dire que plusieurs choses plausibles peuvent se passer) et qui pourraient avoir un impact fort sur leur performance, leur stratégie, cela est d'abord considéré comme un aveu de faiblesse.

    Alors, pour travailler correctement les scenarios avec de telles personnes, pour mener cette désintoxication de la certitude, il faut parfois un peu de temps, de la patience, de la pédagogie.

    C'est d'ailleurs la principale vertu des exercices de "scenario planning".

    Le but sera ainsi de trouver du sens, de comprendre mieux, et avec plus de subtilité, l'environnement extérieur. De sortir de cette idée que l'on va imposer sa "stratégie" à tout le monde.

    Ensuite les scénarios vont aider à optimiser cette stratégie qui avait l'air aussi géniale; la fameuse épreuve du tunnel à vent.

    Puis, nous allons chercher à améliorer la capacité d'anticipation des managers et de l'entreprise. Cette capacité, lorsqu'elle n'a pas été pratiquée, est parfois dure à lancer. Il s'agit de mener des "conversations stratégiques" pour imaginer plusieurs futurs, même les plus improbables, mais en restant plausibles.

    Enfin, ceux qui font du "scenario planning" une habitude et une pratique intégrée vont découvrir une vraie agilité pour apprendre plus vite, et mieux, que leurs concurrents.

    Le tout est de savoir trouver les zones d'incertitudes de nos certitudes.

  • Transformation : une histoire d’intuitions

    TransformationMême si il a été beaucoup usé, le mot "Transformation" est encore aujourd'hui trés présent dans le vocabulaire des dirigeants d'entreprise, et dans l'offre des consultants spécialisés.

    J'avais déjà évoqué ici les deux vagues du changement, l'une étant celle des évolutions, et la deuxième celle de la transformation, de changements plus en rupture.

    Je retrouve ce terrain à l'occasion d'une nouvelle mission pour un client.

    Alors, on se retrouve toujours avec la même question : par quoi on commence?

    Nombreux sont ceux qui pensent que pour transformer une organisation, l'entreprise, il faut d'abord se lancer dans un fastidieux "état des lieux", un "diagnostic". Sûrement, mais c'est loin d'être l'ingrédient principal. Et ce n'est pas comme cela que je conseille de s'y prendre.

    Comme le dit mon ami adepte du "grosso modo", il est impossible de commencer un programme de transformation sans une intuition et une ambition préalables. C'est même le principal facteur de succès.

    Car on ne décide pas de transformer une organisation par hasard; oui, il y a souvent un problème avec la performance, mais si c'est le principal problème, on sera face à un projet plus violent qu'une transformation, plutôt une "restructuration".

    Non, la transformation, c'est plutôt ce sentiment que des signaux se profilent devant nous, plus ou moins faciles à distinguer, et qu'il va falloir changer quelque chose, ou beaucoup de choses.

    Aujourd'hui la mondialisation, la montée en puissance du digital, sont des bons déclencheurs.

    Alors ces intuitions il faut aller les chercher, imaginer les scenarios, rencontrer les personnes les plus visionnaires de l'entreprise, s'entourer de consultants qui ne viennent pas avec des réponses toutes faites (celles d'hier), mais cette clairvoyance sur le futur et cett capacité à manoeuvrer dans l'incertain. Mais rien ne dit que ces intuitions sont les bonnes; elles sont à prendre comme des hypothèses.

    Ensuite il va falloir aller creuser les diagnostics ciblés, les uns aprés les autres, sur le terrain, qui vont apporter les preuves, jamais définitives, mais suffisamment probantes pour faire bouger, du besoin de changer.Apporter ces preuves, c'est aussi en déduire les propositions et recommandations.A l'inverse, si les diagnostics viennent contredire les intuitions et les hypothèses, il faut revenir en arrière et en imaginer de nouvelles.

    Autre ingrédient fort : emener les hommes et les femmes de l'entreprise, du moins une masse crtitique, vers cette ambition et leur transmettre cette envie de changement ( alors qu'au début il n'y a qu'une poignée de dirigeants et les consultants qui sont excités par l'histoire, les autres se méfient toujours un peu). C'est une question d'envies, d'identification des peurs et résistances; affaire de psychologie plus que de démarche scientifique. Et là encore, l'intuition nous est bien nécessaire.

    C'est pourquoi pour transformer l'entreprise il faut savoir s'entourer de personnes intuitives. Et inclure dans les projets ce type de personnes. A mixer aussi avec celles qui conduiront les diagnostics identifiés avec rigueur.

    Tout est question de dosage.

    Et ainsi, peut-être parvenons nous à cette transformation, qui transforme la chenille en papillon; tout en se rappelant que le papillon se rappellera qu'il a été chenille; on se transforme en restant soi-même.

  • Persévérance

    PerseverancePour que la première fois existe, elle a besoin d'une deuxième fois; car sinon, elle n'est pas la première fois, mais la dernière fois…

    C'est la persévérance qui nourrit la volonté, elle-même inspirée par le désir.

    Alors pour choisir librement, comment faut-il faire ? Mais sommes-nous libres de choisir ?

    Inspiré par Bertrand Vergely, c'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre"…

    A vous de choisir…

  • Communication imaginaire

    CommunicationDans l'entreprise, dans la politique, dans la société, vous avez remarqué comme moi, on parle beaucoup de communication.

    Il faut apprendre à communiquer, et il y a du monde pour vous aider : des agences, des consultants, des Directeurs de la Comunication, des "media trainers", etc…

    En plus, niveau outils, on est servis : le web, le mobile, le trés haut débit, les médias sociaux, on n'a que l'embarras du choix pour communiquer.

    Même dans un cabinet de conseil, on se laisse embarquer dans ces formations pour "bien communiquer", et les consultants sont demandeurs. Et c'est vrai que c'est utile de bien se faire comprendre quand même.

    Pourtant, est-ce que l'on peut dire que l'on communique quand on parle, quand on envoit des "messages", quand on a appris à "prendre la parole en public" ? Car souvent la communication que veulent apprendre ceux qui veulent "bien communiquer", cela consiste à faire un discours devant plusieurs personnes, et, au summum de la perfection, aux foules…

    Ce qu'il manque à ce type de communication ? L'imaginaire.

    Je retrouve, à l'occasion de cette réflexion le livre de Jacques Païtra sur " Votre imaginaire interdit de travail".

    Quand il s'interroge sue ce mot moderne de "communication" (l'ouvrage date de 2002 mais on s'y retrouve encore plus en 2012…), il remarque :

    " On se parle, on se raconte…Mais est-ce qu'il y a échange, partage, véritable "écoute", chaleur dans la relation, réflexion, aide, solidarité accrue ? Tout le monde se plaint de n'avoir "personne à qui parler"…"

    Pour lui, la communication est devenue un "grand mythe social" : la communication, la vraie, entre personnes,d'individu à individu, se vide d'imaginaire, d'affectif, d'intime, au profit d'une communication de masse, la même pour tout le monde.

    Car pour bien communiquer avec son imaginaire, il faut plus de temps, plus d'écoute, plus de générosité. Alors que le truc Pro, c'est la communication qui pète, qui envoie le message à la figure comme un coup de poing. Et pas besoin d'attendre la réponse : ce qui compte c'est de faire passer ce qu'on a à dire…Et pour ça on a les "techniques de communication", on les apprend dans les écoles et universités, et ça continue dans les formations en entreprise.

    C'est pourquoi, malgré ces techniques, la plupart des communications n'en sont pas; ce sont plutôt des manifestations de ce que Jacques Païtra appelle " l'obsession de soi", un genre d'égoïsme.

    On le voit bien dans le monde du business, la communication est souvent hiérarchique, assez autoritaire, du haut vers le bas, et forcément, vide d'imaginaire.

    C'est pourquoi le petit livre de Jacques Païtra est un bon compagnon pour nous faire prendre conscience de cet imaginaire que l'on oublie ou que l'on trahit. Il appelle ça " les comportements qui changent la vie"…

    Forcément, les conseils qu'il essaye de nous faire passer vont paraître un peu nunuches aux malades de la communication et de l'efficacité sans imaginaire…Car ces comportements sont tout simples, mais quand on les a oublié, ou jamais appris, c'est dur dur…

    Cela vaut donc le coup de les relire de temps en temps :

    Cultiver un brin de solitude qotidienne, se rendre disponible, s'attacher à des exercices d'imaginaire, réchauffer la place de l'affectivité, être expressif et spontané, choisir la lenteur, privilégier la fantaisie, ..

    En gros, cela consiste à ne pas se laisser étouffer par la rationalisation, alors que l'on nous a apppris dès l'école que un bon élève c'est un "élève sérieux", alors que "l'élève fantaisiste", c'est le rigolo à qui l'on prédit qu'il n'arrivera à rien…

    Pas facile de se convaincre de l'inverse.

    Pourtant, cela commence parfois par de tout petits changements…

    Et on peut commencer par la "communication"…

  • Accélérons !

    AccelererRéunion avec le comité de Direction d'un client ce matin. On évoque la conjoncture du Groupe auquel appartient l'entité en question. On parle d'incertitude, de snetiment que l'entreprise est en transition, qu'il faut encore l'adapter (alors que l'organisation a déjà changé il y a un an à peine);

    A ce moment me vient en tête une anecdote que j'évoque spontanément.

    C'est le début de l'ouvrage de Vineet Nayar, "Les employés d'abord, les clients ensuite".J'en ai déjà parlé ICI, et ICI,

    Cette anecdote est en fait à l'origine du programme de changement que Vineet Nayar a mené dans son entreprise, HCL Technologies, et que raconte le livre. Elle est le déclencheur, la prise de conscience.

    Vineet Nayar discute avec son voisin dans un avion. Ce voisin est un pilote automobile à la retraite; il raconte un incident auquel il a dû faire face dans le passé.

    Il s'est retrouvé dans une course et les freins ont lâché.

    Et il demande à Vineet Nayar quelle est la réaction dans ce cas là.

    La plupart des pilotes choisissent une des deux options : soit ils cherchent le moyen de faire fonctionner les freins de nouveau; soit ils ralentissent. Dans les deux cas cela augmente le risque d'accident.

    Alors, que faut-il faire?

    " Accélérer. Dépasser les autres voitures et prendre les mesures adaptées, quelles qu'elles soient".

    Dans nos entreprises, nos projets, c'est pareil, prend conscience Vineet Nayar : face aux difficultés, ou une perte de rythme, transformer, ce n'est pas chercher à contrôler encore plus, ni ralentir, c'est accélérer, c'est à dire dépasser les concurrents, pour disposer de plus d'espace pour manoeuvrer.

    Et Accélérer, comme les membres du comité ce matin l'exprimaient, c'est aussi prendre des risques, libérer les énergies, pour justement redonner de la puissance à l'organisation et aux communautés humaines qui en font la chair et l'âme.

    Cela résume bien les programmes de changement et de transformation : changer, c'est se donner l'envie et les moyens d'accélérer. Modifier les organisations, c'est pour retrouver cette agilité que l'on avait souvent au début de l'aventure entrepreunariale de l'entreprise, mais que l'on a oublié parfois depuis; et, lorsque l'entreprise est un groupe déjà ancien, certains collaborateurs, voire tous, ne l'ont jamais connue. Ils doutent même qu'elle n'ait jamais existé.

    C'est alors que cette image des freins du pilote de ligne  peut nous être utile.

    Alors, prêts à accélérer ?

    Accrochez-vous……

  • Le complexe de l’édifice

    VilleDepuis 2011, plus de la moitié de l'humanité vit dans les villes. Chaque mois, cinq millions de personnes supplémentaires s'installent dans les villes du monde en voie de développement.

    Sur une planète qui dispose de vastes espaces, nous choisissons de vivre dans les villes.

    Ce n'est pas un hasard : les villes sont les moteurs de l'innovation et du développement. C'est du moins la conviction d'Edward Glaeser, spécialiste d'économie urbaine, qu'il développe dans son livre : " Des villes et des hommes". Comme il le dit de lui-même, il est un "fan" des villes.

     Ce dont il est convaincu c'est que c'est le capital humain qui explique le succès des villes, et non les infrastructures.

    Et il dénonce ce qu'il appelle le " complexe de l'édifice".

    Ce complexe, c'est celui des dirigeants des villes qui, au lieu d'essayer d'attirer des gens intelligents, riches, audacieux, construisent des immeubles et des bâtiments de toutes sortes.

    C'est cette tendance à vouloir construire de nouveaux édifices pour donner l'image d'un succès certain, prendre la pose lors de leur inauguration, croyant ainsi signaler la vitalité de leur municipalité.

    Alors que l'excès de construction, notamment dans une ville déjà en déclin, est une grave erreur.

    Intéressante analyse car, dans nos entreprises aussi, on rencontre aussi ce "complexe de l'édifice", non ?

    Ces dirigeants qui pensent aux bâtiments avant les gens.

    Cela rappelle cette anecdote de Tom Peters qui avait vu se rénover un commerce près de chez lui, et évalué que cela avait dû coûter assez cher; mais n'avait pas du tout réglé le problème du personnel désagréable, de l'accueil pourri, etc…

    Et il en conclut qu'il vaut parfois mieux investir dans les personnes que dans les bâtiments…

    la vidéo est ici

    Le conseil est clair et simple : réduisez votre budget Bâtiments de 25% et remettez tout ça dans les personnes, les salaires, la formation, etc…

    Ce complexe de l'édifice, il n'a pas fini de nous hanter….

  • La tyrannie du choix

    ChoixRenata Salecl est slovène, philosophe, sociologue et historienne du droit. Son premier livre traduit en français vient de paraître : " La tyrannie du choix".

    Elle analyse ce qu'elle appelle la détresse qui se développe chez les gens pour la seule bonne raison qu'ils ont bien trop de choix dans leur vie.

    Se référant à Lacan, elle nous explique que l'individu est marqué par un manque qui le conduit à  essayer constamment de récupérer l'objet qui, à ses yeux, incarne la jouissance perdue. Nous sommes donc constamment à la recherche de la chose dont nous espérons qu'elle nous comblera – un conjoint, un enfant, un objet de consommation – et inversement nos choix nous laissent un goût d'insatisfaction. En même temps nous avons l'impression que les autres connaissent la jouissance que nous recherchons, ce qui en retour éveille en nous de l'envie et de la jalousie.

    Alors, pour s'en sortir, nous cherchons à éviter de choisir, en en appelant à une autorité, à "l'Autre", que nous nous représentons comme celui qui nous oblige à un choix. L'individu essaye alors d'interpréter le désir de l'Autre pour choisir sans vraiment choisir, comme si son choix était imposé.

    Cette expérience de l'Autre est vécue par certains comme un doute, une incertitude : je vais alors me plaindre qu'il n'y a pas d'autorité qui assure la cohésion et l'unité de la société; il n'y a pas de responsable, les autorités sont impuissantes, mon patron est un imposteur, mes associés sont des corrompus ou des impuissants. Ceux là souffrent que l'Autre n'existe pas comme une entité suffisamment puissante et cohérente, et vont rechercher un maître qui semble être responsable de leur choix, tout en s'employant à secouer le joug de son autorité.

    Pour d'autres, l'expérience sera celle du la perception du pouvoir menaçant de l'autorité; mon patron me vole mes idées, Dieu communique avec moi et m'envoie des messages secrets, les politiciens conspirent contre moi et menacent mon existence; Pour ceux là, leur conception de ce qu'est l'Autre est bien arrêtée : un regard menaçant ou une voix lancinante. Il vit l'Autre comme une entité matérielle qui exerce une puissance particulière sur lui et sur lui seul.

    Cette façon d'analyser le choix veut nous montrer que notre histoire est toujours l'histoire de l'Autre, et même des histoires de l'Autre.

    Nous croyions que la possibilité de choisir nous rendait libre; Renata Salecl nous embarque dans des histoires de psychanalyses qui veulent nous démontrer l'inverse : plus nous sommes libres de choisir, plus nous sommes angoissés, et recherchons des moyens de ne pas choisir, recherchant chez un Autre le choix que nous faisons.

    Elle cite une chanson de John Lennon :

    " La vie, c'est ce qui t'arrive alors que tu es occupé à faire d'autres plans".

    C'est pareil pour le choix : réfléchir aux opportunités qui s'offrent et faire un choix ne sont pas la même chose.

    Nous pouvons donc, librement, choisir d'accepter ou de refuser la tyrannie du choix.

  • Une histoire de pressoir

    AmeUn roman qui se passe en Corse, la chute de Rome, Saint Augustin, une histoire de pressoir et de pression des tourments.

    On mélange le tout.

    On parle des mondes qui passent et disparaissent. Et de ce qui reste.

    Le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre".

    Ne vous perdez pas en route.

  • La révolution n’est pas un dîner de gala

    MaoJ'ai déjà parlé ici et ici  de l'ouvrage " De la guerre révolutionnaire" de Mao Tsé-Toung, qui explique sa théorie de la guérilla; inspiratrice malgré lui, aujourd'hui, des théories du marketing et du management.

    J'ai aussi évoqué le livre de Virginie Linhart relatant l'enfance des enfants des Krivine, Geismar et autres "révolutionnaires maoïstes", impressionnés et hypnotisés par Mao.

    Je me plonge, en cette période d'été, dans la biographie de Mao Tsé-Toung de Philip Short. ( près de 600 pages…). Un film en a été tiré ( on peut le voir ici en intégralité).

    Si l'on cherche un exemple de quelqu'un qui a une "Vision" et qui s'y tient, Mao est le bon candidat. Toute sa vie est guidée par cette vision que le Chine doit se réveiller, qu'elle doit connaître un nouveau destin, et Mao se sent incarner ce mouvement.

    Sa conviction, c'est que, pour rendre possible un nouveau destin, celui du communisme et du marxisme, qui remplaceront le vieux monde du capitalisme, il faut le détruire, et violemment. Et surtout pas de demi mesure : pour détruire il faut y aller franco; plutôt détruire trop que pas assez. Exterminer les représentants du monde "bourgeois" , pour permettre au nouveau monde, la nouvelle Chine, d'être, sans possibilité de retour en arrière, le royaume de "vertu rouge".

    Aprés avoir détruit les ennemis nationalistes de Chiang Kai-Shek, ceux qui justement n'allaient pas assez loin dans la "rupture", il faudra s'attaquer aux ennemis qui se sont développés à l'intérieur même du parti communiste; ces dirigeants qui sont devenus avec le temps un peu trop bourgeois.

    En 1966, c'est la "Révolution Culturelle", une nouvelle rupture incarnée par les jeunes "gardes rouges" qui vont mener le combat révolutionnaire, comme aimantés par Mao, un quasi Dieu de 73 ans qui va pousser à la révolte contre les professeurs d'Universités, les intellectuels, les livres qu'il faudra brûler, les universités seront fermées pendant dix ans, de 1966 à 1976.

    Oui, la rupture selon Mao, c'est d'abord la destruction; car sans destruction, pas de construction; sans enlever le vieux, on ne peux pas faire naître le nouveau. Car la "Révolution n'est pas un dîner de gala".

    En 1966, les Gardes Rouges vont même modifier la signification des feux tricolores, afin que le rouge devienne le signal pour "avancer". Zhou Enlai fera cependant rétablir l'ancien usage, rappelant que le rouge attirait davantage l'attention des gens et que, par conséquent, il devait continuer à signifier "arrêt".

    Dans les gares, les passagers doivent effectuer une "danse de la loyauté" (loyauté envers Mao) avant de monter dans le train .Dans les districts ruraux, on met des étiquettes sur les "cochons de loyauté" pour montrer que même les cochons peuvent reconnaître le génie de Mao.

    En "brûlant les livres et en enterrant les érudits vivants", on anéantit l'ancien, et cela permet alors que la Chine devienne, dixit Mao, une "feuille de papier blanche" prête à recevoir l'écriture sainte de la pensée marxiste léniniste Mao Zedong".

    Ce qui compte, c'est de se rebelller. Mao et les gardes rouges encouragent la formation de groupes rebelles; y compris les ouvriers d'usine, les employés de bureau.

    La rebellion marche tellement bien que des factions rivales apparaissent entre les groupes rebelles : les " rebelles révolutionnaires" cherchent à renverser toutes les structures de pouvoir existantes, alors que les " révolutionnaires prolétariens" veulent, eux, préserver la direction du Parti.

    Mao portera un toast lors de l'hiver 1966 à ce qu'il appelle " la guerre civile généralisée".

     Pour accompagner cette révolution, et la chasse aux traitres, on compte les exécutions par milliers; ça détruit à la chaîne. Philip Short cite la Mongolie intérieure où, en 1967, 350 000 personnes sont arrêtées, 80 000 battues sauvagement qui restèrent handicapées, et 16 000 qui meurent dans le cadre d'une tentative pour prouver que le dirigeant de la province avait établi un "parti noir" rival en concurrence avec le Parti Communiste pour le pouvoir.

     En octobre 1968, le Comité Central se réunit à Pékin : les deux tiers des membres d'origine ont été éliminés. Mao fera approuver le renversement de Liu Shaoqi, qu'il avait nommé Président de la République et désigné comme son successeur. Maintenant il est exclu, et condamné comme traître.

    Mais pour Mao, la Révolution Culturelle n'est jamais finie. Il avait écrit qu'il fallait les déclencher "tous les sept ou huit ans" afin de renouveler l'élan révolutionnaire de la nation et interrompre le début du déclin bourgeois.

    En 1969, il estimera que la tâche n'était pas complètement achevée, et qu'aprés quelques années il faudrait recommencer.

    A l'issue de cette vague, la Chine devient, selon l'expression de Philip Short, "une vaste prison de l'esprit".

    " L'ancien monde avait été écrasé, mais Mao n'avait rien à mettre à la place, excepté une rhétorique rouge et creuse".

    Ce genre de vision de transformation, de rupture, de destruction de l'ancien pour faire naître le nouveau, cette idée qu'il faut déclencher le changement tous les sept ans, on le rencontre aussi de temps en temps chez les dirigeants et managers d'entreprises, non ?

    Il y a un Mao dans pas mal de ces "visionnaires" qui peuvent parfois, eux aussi, sombrer dan des rhétoriques creuses. Sans parler du culte plus ou moins conscient de la personnalité. J'avais déjà parlé d'un dirigeant qui m'y avait fait pensé ICI. On peut penser à d'autres.

    Peut-être même qu'un Mao sommeille dans l'ombre de nombreux patrons d'entreprises, qui eux-aussi, aimeraient bien changer la signification des feux tricolores dans leur entreprise.

    Et quand la vision dérape, entraîne vers la terreur, à l'extrême dans le cas de la Chine de Mao, la révolution et la transformation ont l'air moins sympathiques.

    Pas facile de se faire une opinion complètement tranchée sur Mao néanmoins; Philip Short est habile, et nous entraîne dans des moments d'admiration pour le personnage (capacité d'entraînement, victoires dans les opérations de guérilla contre les nationalistes), et des moments d'horreur (avec tous ces morts). Il le dit d'ailleurs trés bien dans le dernier paragraphe du livre :

    " En Chine, l'Histoire s'écrit lentement. Un jugement final sur la place de Mao dans les annales du passé de son pays va encore se faire attendre longtemps dans son propre pays".

  • Personne ou individu ?

    PersonnaLe terme de "personne" désignait à l'origine le masque de théâtre grec; puis il s'est appliqué à l'acteur, puis au rôle théâtral et social. Le concept de personne ne vise pas à spécifier ce qu'est l'homme en soi, mais une de ses modalités.

    Mais il existe aussi une conception chrétienne de la personne que je découvre en lisant le texte du père Baudoin Roger dans l'ouvrage édité par le collège des Bernardins sur " L'entreprise : formes de la propriété et responsabilités sociales", fruit d'un travail de Recherche appronfondi, et un colloque sur le sujet, à voir ICI.

    Cela fait référence à la distinction des trois "Personnes" de la Trinité, tout en tenant l'unité absolue de Dieu. La personne est ainsi constituée par ses relations, sa singularité ne pouvant être saisie que par sa relation, une manière particulière de vivre la relation.

    " Ainsi, dans la Trinité, la désignation du Fils, qui le caractérise dans sa singularité, est entièrement référée à sa relation au Père. Cette relation n'est pas un attribut, elle le définit pleinement : il est celui qui est en relation au Père en étant tout entier Fils".

    Ce concept s'applique à l'homme : l'identité de la personne est indéfinie au départ, c'est une "singularité sans contenu"; l'homme précise alors son identité à travers les relations qu'il noue. L'homme devient ce qu'il est en s'ouvrant à la relation.C'est la relation qui permet de développer la personnalité.

    Ce concept de personne s'oppose à celui d'individu : l'individualisme affirme la primauté de l'individu sur la société. L'individu est qui il est, en substance, indépendamment de toutes les relations. On suppose que l'individu a une singularité intangible, comme un attribut natif.

    Ces deux concepts sont intéressants pour observer le fonctionnement et l'organisation de nos entreprises.Ils permettent de comprendre comment sont perçus et gérés les collaborateurs.

    Quand mes collaborateurs sont des "individus" je fais l'hypothèse que l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise sont plutôt définis par le haut; les critères de performance sont également déclinés par le haut, généralement à partir des attentes des actionnaires ( la création de valeur pour l'actionnaire, basée sur la valorisation de l'action). Cette déclinaison conduit à descendre les critères par Business Unit, et in fine, jusqu'à la performance individuelle. Les individus dans l'entreprise sont identifiés par leurs compétences, leurs performances; on peut les comparer, les mettre en compétition. Leur substance s'adapte à l'entreprise, et délivre son talent pour l'entreprise.

    Lorsque mes collaborateurs sont des "personnes", c'est la relation entre elles qui fabrique les personnalités, qui permet aux collaborateurs de s'identifier à un "bien commun". Dans ce "bien commun", la performance de l'un est la performance de tous, car chacun se construit des succés des autres; les relations sont ce qui fait le succès de chacun, et donc de tous. Les collaborateurs de cette entreprise sont comme les membres d'une même toile, agissant ensemble. Il y a alors une "mobilisation intégrale" des personnes pour l'entreprise et ses buts.

    Forcément, on sent bien le paradoxe : parfois, notamment lorsque je fixe les objectifs, lorsque j"évalue les performances, je vais gérer des "individus"; mais lorsque je vais chercher ce petit plus qui fait que mes collaborateurs sont engagés, se donnent à leur travail, croient dans l'entreprise, alors là je vais plutôt avoir tendance à chercher à les considérer comme des "personnes".

    Ce paradoxe peut amener à créer des tensions dans l'entreprise, notamment lorsque les dirigeants se sentent d'abord des représentants de actionnaires, exigeant des "individus" le performance adéquate, alors que les collaborateurs ont envie qu'on les reconnaisse comme des "personnes", êtres de relation..

    D'où le besoin de retrouver plus souvent dans l'entreprise ce concept de "personne".

    Comme le souligne le père Baudoin Roger :

    " L'entreprise détermine des aspects fondamentaux de la vie des personnes, et engage pour elles des questions qui relèvent du sens et des finalités.(…). La prise en compte des "personnes" impliquées dans la vie de l'entreprise impose des évolutions significatives des représentations mentales de l'entreprise, de ses modes d'organisation et de management. Il s'agit là d'exigences qui sont au fondement du libéralisme : Les personnes ont le droit de participer (expression, contrôle) aux décisions qui les affectent; les institutions ne peuvent légitimement être prescriptrices de finalité pour les personnes".

    On sent aussi combien sera plus exigeante pour les managers et dirigeants, cette prise en compte des "personnes", pour sortir d'une vision trop exclusivement individualiste du management et de la performance.