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Le blog de Gilles Martin

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  • Le rappel de Roselyne

    MercalmeC'est la première lettre des "lettres à un jeune poète" de Rainer Maria Rilke; j'ai dû la faire lire à de nombreux proches ou collaborateurs ou associés de PMP; à tous ceux qui me parlent de leur motivation, de leur recherche d'orientation professionnelle ou personnelle; à ceux aussi qui me paraisent un peu égarés dans des préoccupations matérialistes et qui perdent le sens;  je la relis moi-même toujours avec la même émotion. Elle me guide moi aussi dans mes choix.

    Là aujourd'hui, c'est Roselyne qui me l'a rappelé, à l'improviste.

    Cette lettre, c'est celle qui répond à un auteur débutant qui demande conseil sur ses écrits au poète. Et il lui répond :

    " Vous demandez si vos vers sont bons. Désormais (puisque vous m'avez permis de vous conseiller), je vous prie de renoncer à tout cela. Votre regard est tourné vers le dehors ; c'est cela surtout que maintenant vous ne devez plus faire. Personne ne peut vous apporter conseil ou aide, personne. Il
    n'est qu'un seul chemin. Entrez en vous-même, cherchez le besoin qui vous fait écrire : examinez s'il pousse ses racines au plus profond de votre cœur. Confessez-vous à vous-même : mourriez-vous s'il vous était défendu d'écrire ? Ceci surtout : demandez-vous à l'heure la plus silencieuse de votre nuit : « Suis-je vraiment contraint d'écrire ? » Creusez en vous-même vers la plus profonde réponse. Si cette réponse est affirmative, si vous pouvez faire front à une aussi grave question par un fort et simple : «  Je dois  », alors construisez votre vie selon cette nécessité. Votre vie, jusque dans son heure la plus indifférente,la plus vide, doit devenir signe et témoin d'une telle poussée."

    Et ce conseil en quelques mots :

    " Une œuvre d'art est bonne quand elle est née d'une nécessité. C'est la nature de son origine qui la juge.
    Aussi , cher monsieur, n'ai-je pu vous donner d'autre conseil que celui-ci : entrez en vous-même, sondez les profondeurs où votre vie prend sa source. C'est là que vous trouverez la réponse à la question :
    devez-vous créer ?"

    Oui, cette lettre nous parle de nos motivations; pourquoi nous faisons ce que nous faisons; aprés quoi courons-nous. Toutes ces questions qui se posent chaque jour à l'entrepreneur, au manager, au dirigeant, comme au poète.

    Car on n'entreprend pas, on ne dirige pas une équipe, une entreprise, avec un objectif seulement matérialiste; il faut autre chose pour y croire, et pour réussir. Ce message a traversé le siècle, et nous parle encore et toujours.

    Mais alors, Roselyne ?

    Oui, c'est Roselyne Bachelot, qui dans son épilogue à ses carnets de campagnes, " A feu et à sang", se rappelle cette lettre dans la voiture qui la ramène chez elle, aprés cette soirée de défaite pour son candidat le 6 mai dernier. Elle se rappelle cette lettre en se remémorant cette campagne qu'elle n'a pas trop aimée.

    Et comment ne pas partager avec elle ses doutes et cette méllancolie :

    " Cette exigence exprimée par Rilke, ce refus d'une conception utilitariste de la création me ramènent à la campagne que nous venons de vivre. Qu'allons-nous en retenir ? Probablement son atmosphère de grande violence et la complexité des stratégies électoralistes qui ont conduit les candidats sur des terrains parfois escarpés, voire scabreux. Mais saurons-nous dire quelles valeurs ont été portées et défendues ? Saurons-nous dire quelle vision de l'homme et de la société nous avons voulu promouvoir ? A l'évidence non.

    En effet pendant cette campagne présidentielle, personne ne s'est véritablement posé la question des valeurs."

    Oui, ces valeurs, les nôtres, individuelles, celles que nous partageons, les valeurs de notre collectivité, notre entreprise, notre société, celles auxquelles on croit, qui nous poussent et nous sauvent, on y revient toujours…

    Merci Rainer Maria Rilke,…voilà une belle lecture de vacances.

    Et merci Roselyne…..

  • Un saint patron !

    SurconfianceEn ce moment chez Vivendi, ça remue, JB Levy débarqué, crise chez SFR, performance boursière en berne : depuis la nomination de JB Levy à la tête du Groupe, en juillet 2002, le cours de l'action aura chuté de 55%, et vaut moins que lorsque Jean-Marie Messier a quitté le Groupe.

    Tout ça pour ça…

    Jean -Marie Messier, qui au sommet de sa gloire, publiait un petit livre au titre ironique " j6m.com – Faut-il avoir peur de la nouvelle économie ?", que j'ai retrouvé à l'occasion.

    J6M : Jean-Marie Messier Moi-Même Maître du Monde ! L'expression était celle des Guignols. Ce qui lui permet de s'interroger pour savoir si il se sent "maître du monde" :

    " On n'exerce pas le métier de PDG sans être mû par une forte volonté de puissance. Être sur les créneaux porteurs, conquérir de nouveaux clients, ne pas se laisser distancer par la concurrence, recruter les meilleurs, conforter des stratégies par des alliances planétaires, s'assurer que l'intendance suit…Ces ambitions finissent par devenir une raison d'être. Ne demandez pas à un patron d'être modeste".

    Et en même temps, ce "maître du monde" sent bien que tout ça est à renouveler constamment :

    " L'avenir appartient désormais à ceux qui se lèvent tous les matins en se demandant comment ils vont réinventer leur métier, non pas pour vingt ans, mais pour trois mois. La phrase qui tue c'est : Continuons à faire comme on a toujours fait. Plus aucune position n'est acquise. Plus aucun patron ne peut dormir sur ses deux oreilles".

    Tout le livre est un constant aller-retour entre ces deux positions, la volonté de puissance, celle qui nous fait croire que l'on est visionnaire, que l'on fait tout ça pour réussir, que nos décisions sont les meilleures, notre équipe formidable, et puis le doute, cette obligation que l'on sent de réinventer le métier pas pour vingt ans, ..pour trois mois ! Ce sentiment de précarité ( tout peut s'arrêter demain).

    Globalement on sent néanmoins que Jean-Marie Messier n'est pas à l'abri d'une maladie fréquente des dirigeants : la surconfiance. Ce que les philosophes appellent l' hubris. Caractérisé par ce sentiment de grandeur, une surestimation de ses capacités (voir le récit où Jean-Marie Messier raconte que le cours de Bourse ne reflète pas la valeur de l'entreprise car les analystes ne comprennent rien, et qu'il est persuadé qu'il va finir par les convaincre tous), le sentiment d'être plus fort que les autres.

    Une anecdote "religieuse" illustre le phénomène :

    " Une de mes collaboratrices a l'habitude de se moquer de moi en disant : " il voudrait être le premier patron à être canonisé". Je la rassure : ma pratique du catholicisme ne va pas jusque là. En revanche, je ne dis pas que, si la pratique du capitalisme prévoyait une telle forme de reconnaissance, je ne serais pas tenté de postuler ! C'est mon côté bon élève permanent. Ma passion pour les bonnes notes qui ne me lâche pas !"

    Cette surconfiance, cette idée de se prendre pour un saint, il a conscience aussi des risques que cela entraîne :

    " Le danger est de se mettre hors la vie à force d'être persuadé d'avoir raison, à force de travailler avec des collaborateurs auxquels on fait perdre le goût – ou le courage – de la contestation, à force de fréquenter des cénacles où l'on ne rencontre que ses pairs ou même de ne connaître que des bureaux ou des salles de réunion avec vue imprenable sur l'Etoile ou sur Central Park. L'argent rend la vie si fluide; la flatterie est si confortable; la volonté de puissance, un tel antidote à l'ennui".

    Tout est dans cet aveu ….qui finalement résume assez bien tout ce qui a dérapé dans l'histoire de la merveilleuse vision de Jean-Marie Messier pour Vivendi, un groupe de l'Environnement et surtour des Médias; le contenu marié au contenant, les tuyaux. Tout ça à coup d'acquisitions payées trés cher, et en endettant l'entreprise…Au point d'arriver à 30 milliards de dettes en 2001, et de finir l'année 2002 avec des pertes de l'ordre 23 milliards d'euros ( dues notamment à des dépréciations sur acquisitions), la même année où France Télécom annonce, elle, une perte de 20 milliards d'euros. Jean-René Fourtou, qui prend la place de Jean-Marie Messier va commencer à annoncer des cessions d'actifs en perspective…

    La surconfiance, c'est elle qui fait payer trop cher les acquisitions, et qui fait perdre probablement le contact avec la rélaité : Jean-Marie Messier déclare à l'assemblée d'avril 2002, le Groupe accumulant 30 milliards d'euros de dettes, " Vivendi va mieux que bien !".

    En relisant cette épopée, racontée par un des plus brillant représentant de ce capitalisme décomplexé, on mesure les risques du métier, celui qui fait croire au dirigeant qu'il est une sorte de saint, et en même temps on se dit que ça aurait pu quand même marcher ( car les successeurs n'ont pas fait mieux, voire pire.

  • La matrice du renard

    Van-gogh-vento_thumbSMOAUTO_366X0J'ai déjà parlé des approches de Scenario Planning ICI .

    Le principe est simple: pour s'orienter et décider face à l'incertain, les démarches de planification stratégique, qui nous font croire à un avenir tout tracé, que la volonté du chef et son talent suffiront à réaliser, sont obsolètes.

    Le Scenario Planning s'intéresse plutôt à ce qui est incertain, et que justement nous ne pouvons pas contrôler; et nous aide ainsi à décider dans l'incertain.

    Cela a l'air simple mais, plus on découvre ces approches, plus on comprend combien cette philosophie est difficile.

    C'est pourquoi la lecture du petit livre de Chantell Ilbury et Clem Sunter, "The mind of a fox", est intéressante. Car les auteurs nous offrent une petite matrice toute simple pour se faire soi-même son scenario planning en toutes occasions, et pour n'importe quoi.

    Cette matrice, c'est celle qui modélise le comportement du renard (d'où le titre), animal considéré comme toujours cherchant de nouvelles choses, sachant s'adapter, etc…Cela reprend le conte célèbre de Isaiah Berlin , mais là c'est le renard qui est l'idole, le hérisson étant l'abruti (alors que dans la version de Jim Collins, c'est le renard qui passe pour un imbécile, et le hérisson pour un héros…). Il doit falloir un peu des deux finalement; et puis ces descriptions "humaines" des reanrds et des hérissons ont leurs limites; on peut leur faire dire un peu n'importe quoi…

    Mais, si l'on laisse de côté cette formule de marketing, cette matrice du renard vaut le détour. Et elle est facile à retenir.

    Elle représente le futur, la question sur laquelle on s'interroge, selon deux axes : le niveau de certitude (Incertain/certain), et le niveau de contrôle sur le futur (contrôle/absence de contrôle). Cela donne ça :

    Scenarioplanning

    Pour parcourir la matrice, on commence en bas à droite ( on plonge dans ce que l'on ne contrôle pas avant de chercher à tout contrôler).

    Dans la case du certain et de l'absence de contrôle, on rencontre les "règles du jeu". Devant toute situation, il existe des règles du jeu, qui sont certaines, qu'on ne peut pas changer. C'est valable pour les sports, les jeux, mais aussi dans le business.

    Certaines règles sont explicites ( la loi, la règlementation), d'autres sont plutôt des signes culturels, des tabous, des choses que "l'éthique des affaires" permet ou ne permet pas. Là, il y a de la subjectivité. Mais dans toute entreprise, on rencontre ces "règles du jeu".

    C'est pourquoi on commence par là : avant d'imaginer tous les futurs possibles, commençons pas bien comprendre ce qui ne sera pas possible, à cause des règles du jeu.

    On passe alors à la case suivante : la case où l'on ne contrôle toujours pas, et qui est le monde de l'incertain. Deux choses dans cette case : les "incertitudes clés" et les "scénarios".

    Les "incertitudes clés", ce sont les variables les plus pertinentes pour une situation donnée, et qui vont avoir le plus d'impact (soit comme une opportunité, soit comme une menace).Ce sont elles qui vont structurer les scenarios. Ces incertitudes clés sont donc les facteurs que nous identifions, mais nous ne savons pas dans quel sens ils vont être ( ainsi, pour réussir un pic-nic une des incertitudes clés est la météo, mais nous ne savons pas exactement si il va pleuvoir ou faire soleil).

    C'est pourquoi, associés à ces variables clés, on identifie les scénarios. Pas plus de deux ou trois. Trop de scénarions, et on est perdus. Il faut en ressortir les scénarios les plus différentiants : plein soleil sur mon pic-nic, ou gros orage avec pluie incessante.  C'est en étudiant tous les scenarios en même temps, les plus favorables comme les plus défavorables ( car les scénarios, attention, ne sont pas des prévisions, mais l'imagination de plusieurs futurs possibles), que l'on va identifier ce qui va constituer les options pour moi, pour la situation.

    C'est la troisième case, celle où l'on passe aux choses que je contrôle. C'est la case des "options", celle où je vais identifier mes options tout en étant toujours dans l'incertain. Les options ne sont pas des opportunités; ce sont des opportunités que je contrôle, sur lesquelles je peux prendre des décisions ( exemple emporter un parapluie pour aller à mon pic-nic). Les options ne sont pas non plus des "bonnes idées"; elles ne sont des options que si elles peuvent être réellement mises en oeuvre ( l'idée de faire appel à un sorcier pour qu'il programme le soleil le jour de mon pic-nic n'est pas vraiment une option).

    Une fois ces options mises en évidence, on passe à la quatrième case, celle complètement sous mon contrôle, dans le certain : le choix, la décision. Mais ce n'est pas la même décision que si j'avais commencé par là. J'ai en tête les règles du jeu, les incertitudes clés, les scénarios, les options, et maintenant c'est à moi de jouer.

    Faut-il passer par les quatre cases pour prendre les bonnes décisions face au futur et à l'incertain ? Forcément Chantell et Clem répondent oui.

    Elle va être utile pour l'entrepreneur qui veut lancer un business, qui se pose des questions sur son avenir, mais aussi pour le comité de direction qui veut conquérir un nouveau marché, ou redresser une activité qui ne va pas trop fort (arrêter ou réstructurer?), et encore pour des choix politiques (me fâcher avec Merkel ou bien essayer de trouver un compromis ?).

    Et puis le livre se termine sur un fait d'arme : écrit en 2001, il comprend une lettre au Président Bush; elle couvre les quatre cases, les règles du jeu, les scenarios, les options, les décisions. Et en gros elle dit à Bush : il pourrait t'arriver un truc, genre une attaque terroriste qui te fera du mal et à l'Amérique…Bingo ! c'était juste avant le 11 septembre.

    Le livre a été réédité avec une préface qui rappelle ce fait. Ils vraiment malins ces auteurs de la matrice du renard.

    Avec la matrice du renard on prévoit des trucs super…

    Bon, alors pour mon pic-nic, je fais quoi ? Je mets mon costume de renard ?

  • Le garçon qui aimait les plans d’affaires…

    BusinessplanUne rencontre cette semaine : il est ingénieur (la meilleure école, à ce qu'on dit), la trentaine, il a participé à une aventure entreprenariale; il aimerait maintenant être consultant. On parle de ses passions…Il me dit que ce qu'il aime, ce sont les "plans d'affaires"…

    C'est vrai qu'on peut aimer ça les plans d'affaires : ça parle d'un futur bien balisé, les colonnes sont les prochaines années, et les chiffres décrivent précisément tout ce qui va se passer, les revenus, les coûts, et les bénéfices, souvent en hausse.

    C'est rassurant; il ne reste plus qu'à convaincre les investisseurs; des graphiques en couleurs, des pages bien numérotées; et c'est parti..Voilà ce qui fait réver un ingénieur trentenaire aujourd'hui …

    Ah bon ?

    Ces exercices de planification, avec l'adjectif stratégique pour faire plus chic, ont effectivement occupé pas mal de monde, et de consultants, dans les entreprises et organisations ces dernières vingt années, et sûrement encore aujourd'huii.Ils permettent au moins de choisir la direction qu'a envie de suivre l'entreprise. Mais ce n'est certainement pas suffisant.

    De fait, la conventionnelle planification stratégique est morte.La création de valeur aujourd'hui ne vient pratiquement plus de la planification, mais bien plus souvent de l'innovation et de l'adaptation à l'environnement. Richard David Hames, dont je poursuis la lecture de " The five literacies of global leadership" appelle ça la "navigation stratégique".

    Naviguer inspire assurément différemment que planifier. Planifier, cela évoque la science du manager, celui qui prévoit, qui calcule; naviguer, cela se rapproche plus de l'art du leader.

    Naviguer, c'est un peu planifier en temps réel. D'ailleurs, quand on veut en dire du mal, on dira que l'on "navigue à vue"…Mais aujourd'hui l'art de naviguer s'est perfectionné. Il suppose déjà d' être "connecté", c'est à dire capable d'incorporer les tendances sociales, politiques, sanitaires. Ainsi, les entreprises qui fabriquent des sodas se trouvent mêlées aux débats sur l'obésité des enfants, et prennent position sur la distribution de leurs produits dans les écoles.

    Naviguer, c'est faire appel à une forme de pensée non linéaire, à un process cognitif différent, qui fait plus appel à la synthèse, à l'intuition, qu'à l'analyse (l'art du "grosso modo").

    C'est une pensée plus intégrative que sélective. Plutôt que de résoudre un problème, elle cherche à transcender la perception d'une situation en évolution. Elle cherche le levier pour influencer ou dessiner tout un système, sans se limiter au contour de l'entreprise, en s'intéressant à tout un écosystème (l'écologie dans la compétition).

    Forcément, avec une telle démarche, on risque d'avoir des surprises, des trucs pas prévus ( c'est même ce que l'on recherche)…De quoi cabosser un beau plan d'affaires, c'est certain.

    Ce modèle donne aussi un bon coup de pied à un autre mythe, celui de l'individualité : ce mythe du chef, de l'entreprise, inspiré par sa volonté, sa croyance qu'il survivra, que son entreprise survivra, quoi qu'il arrive autour de lui. Illusion !

    Dans le modèle de la navigation stratégique chacun est comme une communauté mobile, un être vivant qui doit vivre au contact avec tous les autres êtres vivants. Tous sont des composantes d'un vaste écosystème qui s'autoreproduit.

    Cela change forcément aussi la conception du leader et du leadership : fini le concept du chevalier blanc, où le leader est un rôle. Le leadership devient plutôt un process d'apprentissage partagé, un catalyseur pour changer le statu quo, ce que Richard David Hames appelle un " process collaboratif pour réaliser les potentiels qui permettent de faire avancer la condition humaine". Le leadership est une affaire de tous et de chacun; c'est la contribution de chacun à ce qui assurera la survie de la société, de la communauté, de l'entreprise, dans son ensemble. C'est quelque chose de trés engageant, qui peut venir de n'importe qui, n'importe où, dans l'entreprise, dans la communauté, selon les circonstances.

    Pas besoin de vendre une vision dans ce contexte ( ce que croient encore les leaders des plans d'affaires), car la communauté est tout le temps en train d'apprendre comment co-créer le futur qu'elle veut pour elle-même. C'est plus exigeanr car cela oblige les membres de la communauté à dialoguer en permanence sur le but poursuivi, la philosophie, l'éthique, qu'elle partage et qui guide son action.

    Dans cette approche, la réflexion remplace les spécifications, l'inspiration remplace linformation, le questionnement remplace l'affirmation.

    Cela ne remet pas en cause seulement le leadership, mais également le concept même de management.

    Aprés avoir crû que le management était une histoire de contrôle, d'allocation de ressources, de faire faire des choses à des personnes qu'elles ne feraient pas spontanément, de corrdination, d'évaluation, on s'aperçoit que les personnes feront toujours ce qu'elle veulent faire plutôt que ce que quelqu'un d'autre (même un manager) croit qu'il lui a demandé de faire.Forcément, ce management qui tient compte de la compexité, des théories du chaos, on ne le connaît pas encore trés bien.

    Le management n'est plus la collection des KPI (Key Performance Indicators), auxquels croient encore de nombreux "managers", mais un principe : le management est à considérer comme une fonction pour chacun, c'est le process qui permet d'organiser et de coordonner les ressources pour optimiser le business globalement pour une entreprise viable qui compte réellement.

    Cela suppose de se concentrer sur ce qui rend vraiment l'entreprise, le système dans son ensemble, "viable". Cela consiste à élever le niveau de conscience de l'organisation, pour mieux comprendre ce qui se passe dans l'entreprise et autour d'elle, pour ainsi répondre plus intelligemment.

    Richard David Hames compare ce process à la respiration, au souffle : il s'agit de trouver des moments où nous inspirons ( ce sont les moments où l'on se laisse du temps pour la réflexion, l'observation), et des moments où nous expirons ( ces moments où nous concentrons l'énergie nécessaire pour l'action). Cette respiration, qui fait alterner inspiration et expiration, permet ainsi cette navigation stratégique, par les managers, les leaders, c'est à dire par chacun et par tous.

    Respirer, inspirer, expirer, …Prendre du souffle pour naviguer dans la complexité…..

    Cela ne risque-t-il pas de donner le mal de mer aux gentils garçons qui aiment les plans d'affaires ?

  • La cathédrale et le café

    HowimetyourmotherRichard David Hames compare dans son dernier ouvrage, " The five literacies of global leadership", l'entreprise, surtout les plus grosses, les multinationales, à une cathédrale.

    En effet, une entreprise a un leader ordonné ( Président, directeur, manager, superviseur), dont la principale tâche est de maintenir la foi (le capitalisme), en respectant les règles et la morale ( la règlementation, la loi)), tout en préservant le culte et la religion ( l'excellence de la performance). Un semblant d'autorité est maintenu grâce à un système négocié de délégations et de contrôles (la chaîne de commandement dans la hiérarchie), défini par les leaders de l'organisation.

    Ce petit groupe de leaders est celui qui s'assure que le dogme (la Vision) est bien traduit dans les rites   (le travail des employés) , qui prêche le message de l'espoir (la marque) à une assemblée de fidèles ( les diverses partie prenantes). La bonne conduite des fidèles est inculquée par un système approprié de reconnaissance et de récompense ( systèmes de rémunérations et de promotions). Par ailleurs, les incitations à l'action collective sont promues grâce à des paroles et histoires tirés des évangiles ( Plans stratégiques, communication interne, credo).

    Mais, au-dessus de ces leaders, un pouvoir suprême s'exerce par l'intermédiaire des grands prêtres, une élite dont l'influence est parfois mal connue ( cabinet du Président, Comité Exécutif).

    Dans cette cathédrale, les leaders ordonnés s'imaginent qu'ils contrôlent l'ensemble de l'organisation. La plupart se conduisent comme tels.

    Mais, malheureusement, ceci est une cruelle illusion; les organigrammes et la hiérarchie dans la cathédrale sont principalement des fictions et des constructions politiques. Cette construction de la cathédrale est responsable d'au maximum, selon Richard David Hames, de 20% de la performance de l'entreprise.

    Pourquoi ?

    Parce que ce système de la cathédrale de l'entreprise n'est pas fermé. Il n'est qu'une partie, minime, d'un écosystème du business dans lequel il s'insère.Les fidèles eux-mêmes fréquentent toutes les composantes de cet écosystème. La cathédrale a une part d'ombre.(Tiens, l'ombre encore..).

    Cette ombre, Richard David Hames l'appelle le café.

    Tout le monde, dans l'entreprise étendue, fréquente le café, y compris les leaders. Mais le café, c'est exactement tout ce que n'est pas la cathédrale. Ici, tout est volontaire. Il n'y a pas de directives; on s'assoie, ou on reste au bar, avec qui on veut; il n'y a pas de directives imposées. Alors que dans la cathédrale les places sont imposées, au café, ce sont les intérêts communs qui rapprochent.

    C'est souvent au café que l'on trouve, en s'amusantl, les nouvelles idées innovantes.

    Au café, quand on parle du dogme officel de la cathédrale, c'est souvent pour s'en moquer, ou au moins l'évoquer avec scepticisme. Ce sont des moments trés drôles, c'est l'humour du café. En fait ce café est trés utile, car il est parfois le suel moyen de débloquer des situations, de résoudre des conflits, des blocages, que l'atmosphère de la cathédrale ne permet pas.

    Attention, dans le café, ce n'est pas la démocratie non plus. Il y a là aussi des leaders, mais ce ne sont pas toujours les mêmes que dans la cathédrale. Ils sont ceux qui ont toujours des choses à raconter, qui savent des secrets de l'entreprise. Ils sont connectés à plein de gens, souvent trés différents, alors que dans la cathédrale ce sont ceux qui se ressemblent qui s'assemblent, selon la hiérarchie et les comités pré-définis.Ces leaders du café, ils savent constituer un groupe de gens trés divers autour d'eux pour inventer des futurs que l'on n'osera jamais imaginer dans la cathédrale.

    Selon Richard, ce désordre du café, ces moments, sont responsables de 80% de la performance de l'entreprise.

    Plus d'hésitations, suivons Richard au café plus souvent; laissons la cathédrale pour les 20%; et jetons nous dans ce qui va générer les 80% de la performance…

    Garçon, un demi ! Et servez mes amis ! 

  • Les 1000 ans des entrepreneurs

    FoireLire l'ouvrage de Jean Baechler, " Le capitalisme", c'est notamment comprendre l'émergence et le développement des entrepreneurs en Occident. Car les origines du capitalisme que va explorer l'auteur croisent forcément les origines des entrepreneurs. Pour lui, " l'entrepreneur est, bien évidemment, le personnage central de la pièce capitaliste".

    Cela remonte au XIème siècle…

    Entre le Vème et le Xème siècle il se passe en Occident une rétraction invraisemblable du nombre des hommes. Les IXème et Xème siècles sont, d'un point de vue économique, l'époque la plus sombre de l'histoire de l'Occident. Les échanges sont réduits; les villes sont mortes ou moribondes. Rome, qui avait compté 2 millions d'habitants, n'en compte plus que 20 000 ( et c'est, de loin, la plus grande ville d'Occident) au IXème siècle.

    L'organisation sociale se réduit à trois catégories :

    " les clercs, chargés de régler les rapports avec le sacré et seuls porteurs de la culture intellectuelle; les nobles, qui se consacrent aux activités politiques et militaires; enfin le peuple, qui subvient aux besoins de l'ensemble par ses travaux agricoles et artisanaux".

     Et donc absence totale de marchands et encore moins d'entrepreneurs.

    Et puis la population se remet à augmenter, les échanges économiques vont se déelopper. C'est le "miracle" du XIème siècle. Le point essentiel est l'apparition des villes qui se trouvent déssaisies de toute activité politique et militaire; ainsi naissent les bourgeois, qui vont alors se consacrer aux activités économiques, aux échanges, au commerce. Et c'est ainsi que la société occidentale produit cet être bizarre qu'est le bourgeois, voué exclusivement au profit.

    Mais ce bourgeois qui apparaît au XIème siècle n'est pas encore un entrepreneur :

    " il se contente d'organiser les échanges, de les multiplier, son profit consistant dans le prix qu'on lui paie pour ce service. Il devient entrepreneur à partir du moment où il intervient dans la production dans la production des biens soumis à l'échange".

    C'est ainsi que les premiers entrepreneurs sont ceux qui, au XIIème et XIIIème siècle, se procurent des matières premières ( la laine, le coton), la fait travailler par des artisans, et se charge de la commercialisation. Et puis le XVIIIème siècle verra apparaître les l'organisation du travail ( la manufacture, l'usine). Au point que les élites en Occident vont progressivement abandonner les activités religieuses, militaires ou politiques pour se diriger vers les activités économiques.

    Les entrepreneurs vont alors surgir spontanément. Car ce qui caractérise les entrepreneurs, cette volonté d'agir, se rencontre toujours.

    " Chaque fois qu'un état de la société fait surgir des occasions d'entreprendre, des entrepreneurs se révèlent spontanément, équipés spontanément des capacités exigées pour entreprendre, et ce dans les contextes culturels les plus variés".

    Nul besoin de produire les entrepreneurs, ils sont déjà là. Nulle part on n'observe de pénurie d'entrepreneurs dans l'histoire. Dans les pays ayant subi le régime communiste pendant de nombreuses années, les entrepreneurs ont émergé en un temps record.

    Mais il y a un revers à la médaille. ces entrepreneurs qui ont émergé à partir du XIème siècle ont connu une sorte de rejet :

    " Ce personnage n'a jamais pleinement été légitimé ni par l'Eglise, pour qui les riches sont suspects et encore plus ceux qui paraissent vivre pour s'enrichir, ni par l'aristocratie, dont les valeurs propres sont la gloire, l'éclat, la libéralité, et certainement pas le calcul économique de gagne-petit et de gagne-gros, ni à ses propres yeux, parce qu'il est chrétien et qu'il sent bien que l'économique comme fin et chrématistique a quelque chose de vicié".

    Au XIXème siècle, les carrières l'essor du capitalisme attire les vocations, les carrières politiques et militaires devenant moins attrayantes.

    L'entrepreneur devient alors comme porteur du Progrès.Un renversement de l'image, presque. Car les réticences subsistent. Les lettrés, les savants, les contre-révolutionnaires croient toujours que le capitalisme a quelque chose d'intrinsèquement malpropre. il n'y a qu'aux Etats Unis que la légitimité du capitaliste et de l'entrepreneur est parfaite. L'antiaméricanisme apparaît en France dès la Monarchie de Juillet. Cette hostilité déclarée prendra de l'ampleur avec les mouvements socialistes, qui vont se convaincre de l'existence d'une voie non capitaliste vers la modernité économique.

    Cette illusion se dissipe progressivement; on va réhabiliter le capitalisme et les entrepreneurs dans les années 80, avec Reagan et Thatcher ( mais pas en France où l'on passe aux nationalisations de Mitterrand). Et puis les entrepreneurs reprennent de la valeur dans les discours politiques.

    On arrive à la conclusion qu'il aura fallu mille ans pour que l'entrepreneur devienne parfaitement légitime dans sa fonction sociale, et encore…Cette reconnaissance est finalement toute fraîche et encore fragile, surtout en France. Qui peut dire si elle va fleurir ou se faner ?

    Bonne occasion de célébrer les 1000 ans des entrepreneurs !

     

  • Le compétent et les obéissants dans une démocratie

    CapitalismeCela date de 1748 :

    " Dans une nation qui est dans la servitude, on travaille plus à conserver qu'à acquérir. Dans une nation libre, on travaille plus à acquérir qu'à conserver".

    C'est Montesquieu, dans "L'Esprit des Lois"" qui en est l'auteur.

    Tout y est déjà : la liberté du côté politique; l'esprit d'entreprise, la passion d'acquérir, du côté de l'économique. Pour Montesquieu, ça marche ensemble.

    Jean Barchler, dans son opus sur "Le capitalisme", le cite pour appuyer sa thèse : ce qui a permis le capitalisme, c'est la démocratie, les idées de liberté.

    La démocratie garantit la liberté d'initiative de tout citoyen. Le citoyen est donc laissé libre de lancer le pari qu'il existe une demande solvable pour un produit ou un service X. Il va alors réunir les facteurs indispensables à la production du produit ou du service X; soit il les possède déjà, soit il les loue ou les achète. En un mot, il entreprend.

    Dans l'entreprenariat, tous les principes de la délégation démocratique de pouvoir sont respectés scrupuleusement.

    Une démocratie c'est le régime où le pouvoir est délégué, de manière circonscrite, temporaire, et réversible (par les élections par exemple), à des compétents, reconnus comme tels, par des obéissants.

    Les consommateurs sont comme des obéissants.

     Les consommateurs délèguent en effet, par leur acte d'achat, un pouvoir à des acteurs qu'ils jugent compétents (pour leur offrir des produits ou services les meilleurs); ils sont obéissants de manière circonscrite (pour tel produit), temporaire (pour cet achat singulier), et réversible (ils peuvent changer à l'achat suivant).

    Dans cette image, le marché, le fonctionnement du marché est complètement assimilé à un forum de démocratie directe permanente.

    Le profit n'est pas, alors, le prix du travail de l'entrepreneur, ni même la rémunération de sa prise de risque; le profit est le prix de cette prise d'initiative, de cette poussée en avant d'inovation, de différenciation, de conviction, qui fait rencontrer le "compétent" et "l'obéissant".

    Bien sûr, si ça marche, cette initiative sera copiée, améliorée, et donc la valeur, le prix de cette initiative d'origine tend inéluctablement vers zéro. Il va falloir, encore et toujours, de nouvelles initiatives pour le restaurer.Ce profit; à l'instant donné, au moment de l'acte d'achat qui fait se rencontrer l'obéissant avec le monopole du compétent (j'achète à lui et à personne d'autre pour cet achat), car son initiative me paraît "unique", est alors,pour reprendre l'expression de Jean Baechler," le signal monétaire que la démocratie directe est respectée dans l'économie. Toutes les autres sources de profits n'en sont pas : ce sont généralement des vols rusés au dépens des consommateurs".

    On en arrive à cette conclusion qu'une économie démcratique est une économie d'entrepreneurs.Et que c'est en laissant les citoyens libres d'entreprendre et en les récompensant par le profit de leurs entreprises que l'on encourage les innovations permanentes et perpétuelles, garantissant ainsi un développement économique sans fin.

    L'entrepreneur qui garde ce caractère de "compétent", dans un rapport démocratique vis à vis de "l'obéissant",son client démocratique, participe à ce mouvement.

    Cette démocratie disparaît, soit du fait de l'entrepreneur qui croit dominer les "obéissants" en les volant, ou en les dominant, soit du fait des politiques, qui veulent contraindre les entrepreneurs en les privant des "profits".

    Le capitalisme et les entrepreneurs, les meilleurs indicateurs de la liberté des citoyens et de la démocratie ?

  • Poubelle du présent ?

    Poubelle2Qui appelle-t-on ainsi ?

    La formule est du philosophe espagnol Daniel Innerarity, que j'ai découvert en lisant ceci, et cela m'a donné envie d'y aller voir. J'ai bien fait.

    . Pour lui, "le futur n'est pas la poubelle du présent", mais nombreux sont ceux, il les appelle les "ennemis du futur", qui le traitent comme tel. Son livre s'appelle " Le futur et ses ennemis". C'est plutôt un ouvrage de philosophie politique (il en parle ICI)., mais il nous éclaire sur notre conception du futur en général.

    Car notre façon d'aborder le futur, dans nos sociétés, nos entreprises, parle d'abord de notre façon d'aborder le présent.

    Pendant longtemps, le futur, il fallait le deviner : la divination, les oracles, caractérisent nos sociétés archaïches. Puis viennent les sociétés modernes où le futur est lié à la connaissance : croire dans un progrès linéaire et éternel, se persuader que plus on comprendra le monde grâce aux sciences, aux techniques, plus on comprendra le futur. C'est le moment où l'on fait confiance à la planification, aux prévisions.

    Aujourd'hui, le futur est en crise. Ce qui le caractérise, c'est l'incertitude. On ne croit plus à cette notion de progrès éternel de la science qui éclaire; on a peur du futur, on cherche plutôt à s'en protéger qu'à le provoquer (principe de précaution, règles de protection).

    Les ennemis du futur, ce sont ceux qui cherchent encore à le planifier, à l'enfermer dans des processus permettant de la configurer, en tentant de neutrailiser son caractère ouvert et imprévisible. Les politiques sont champions à ce jeu, avec leurs programmes, leurs idées héroïques sur la maîtrise du futur, celui qu'ils vont tenir en laisse grâce au souffle nouveau que leur auront donné les électeurs qui les auront élus…On est de moins nombreux à y croire, non ?

    Mais, à l'autre extrême, d'autres ennemis du futur s'activent : ceux là n'y croient plus; les politiques les agacent; l'espoir, ce n'est plus leur truc. Pour eux, il suffit de s'abandonner à une sorte de mouvement naturel des choses, qu'on ne maîtrise pas, et de sauver sa peau en se débrouillant au mieux, concentré sur l'individualisme et sa personne (et surtout se méfier des aspirations collectives).

    Comme le dit Daniel Innerarity, "le présent s'habille en France d'une humeur dépressive".

    Mais le plus inquiétant, c'est cette tendance à utiliser le futur comme le lieu où le présent se soulage en rejetant ses problèmes non résolus, d'où cette image de la poubelle. L'horizon temporel se rétrécit; on ce concentre sur ce que l'on peut faire aujourd'hui, la bonne administration et gestion de nos affaires personnelles, la course à l'adaptation (s'adapter, c'est s'en soritr); et on envoie dans la poubelle (le futur) ce que l'on n'a pas envie de régler. C'est ce que Daniel Innararity appelle une "coalition des vivants", qui entendent jouir ainsi d'une sorte d'impunité dans la sphère temporelle du futur.

    Ainsi l'espérance disparaît; elle est considérée comme un désir qui s'éloigne du réel, quelque chose d'inutile, voire de dangereux, car complètement ignorant de la dureté de la réalité. Pas facile de faire rêver dans une telle ambiance !

    Pour les plus "réalistes", la seule chose qui nous sauverait du désespoir du présent, c'est la fuite dans l'action : pas besoin d'espérance, bosse !

    Bon, avec ce terrible diagnostic, pas facile d'y croire, au futur ?

    Pour s'en soritr, Daniel Innerariity appelle à une autre vision, une autre pensée, du futur. Car le futur n'est que la façon dont nous regardons le présent.

    C'est notre regard sur le présent qui pourra seul changer notre regard et notre comportement par rapport au futur.

    Le futur n'est pas la connaissance de ce qui va arriver nécessairement, mais une spéculation sur le possible.Nous n'avons pas besoin de planificateurs, mais d'une approche plutôt prospective. Quand les choses changent trés rapidement, les données du présent sont moins pertinentes pour éclairer les décisions; nous avons plutôt besoin d'imagination, condamnés à connaître le futur par nos propres forces.

    Dans cette approche, l'incertitude devant le futur doit devenir un objet de connaissance qui nous mobilise. Il ne s'agit pas d'élaborer des pronostics, mais de construire des procédés pour gérer l'ignorance. La bataille dont parle Danien Innerarity ne se gagne pas par un vague appel à un autre monde mais dans la lutte pour décrire la réalité d'une autre manière.

    La prospective n'est pas tant la connaissance du futur (ce qui va arriver) que la réflexion et l'évaluation qui permettent de choisir parmi les diverses options et préférences en attirant l'attention sur leurs effets potentiels associés.

    Pour redonner confiance dans le futur, trois conditions :

    – exercer notre capadité d'identification du nouveau : la nouveauté reste incompréhensible si nous nous obstinons à rechercher des enchaînements logiques dans les choses; il nous faut recourir à la pensée non linéaire;

    – savoir observer le présent : Notre véritable difficulté à prédire le futur vient du fait que nous connaissons peu de choses du présent. Notre myopie par rapport au futur vient d'un appauvrissement de notre perception du présent : manque d'intérêt, manque de curiosité, explorations rudimentaires, attitudes stéréotypées;Le futur à proprement parler n'existe pas; il est connaissable et projetable dans ce qu'il contient de passé et de présent, c'est à dire dans ce qui est le moins futur.

    – faire appel à la connaissance pratique : il ne s'agit pas de décririe le futur (exercice qui contient toujours une part de manipulation idéologique – les politiques utilisent ça pour nous attirer dans leurs desseins), mais dans le contrôle d'un comportement déterminé par la référence qu futur. D'où les procédés pour gérer l'ignorance, et imaginer autrement.

    L'attitude que nous conseille Daniel Innearity est simple en fait :

    " Il y a peu de choses certaines; mais beaucoup de choses possibles".

    Fermons la poubelle !

  • Le lion et l’antilope

    Lion1Pour comprendre les nouvelles formes de compétiton et d'alliances entre les entreprises d'aujourd'hui, dans un monde globlaisé, faut-il utiliser les modèles de l'écologie ?

    Certains le croient, et on parle de plus en plus de ces "écosystèmes d'affaires"…

    C'est précisément le sujet de ma chronique pour "Envie d'entreprendre" ce mois ci.

    C'est ICI.

    Reste à savoir qui est le lion, et qui est l'antilope…

    Le tout est de savoir courir.

    Courrez-y…

    NOTA : Tiens, je m'aperçois que j'avais déjà fait un post sur "le lion et l'antilope" ICI…sur un autre sujet…mais ce n'es peut-être pas sans rapport …

  • SWOT ou SOAR ?

    VisionJ'ai passé cette semaine une journée à animer un séminaire pour un client sur la "Vision". On appelle ça "l'ambition", " la vision", peu importe, le rituel est souvent le même. On choisit une date, en ce moment, on est sur des horizons 2015 ou 2020, et on projette le futur. Les méthodologies sont multiples et bien rôdées.

    Car ce qui fait la différence, ce n'est pas la méthodologie.

    Généralement, dans ces démarches, on procède par intention : on se regarde aujourd'hui, avec les forces, les faiblesses, les menaces, les opportunités (oui, c'est la fameuse analyse SWOT, qu'on a apprise à l'école). En fait, en conduisant cette analyse, on passe déjà 50% à se dire ce qui va mal (les faiblesses, les menaces), et encore; car on trouve plein d'idées généralement pour se regarder dans la glace et se dire qu'on est nuls. Alors, quand on va projeter le futur, c'est à dire la situation qui met précisément en lumière tout ce que l'on pourrait être si l'on était trés beau, on va distiller dans l'entreprise, autour de nous, ce snetiment de culpabilité, et donc souvent générer des réactions de défense, de protection, de rejet; bref, de quoi mettre par terre tout exerice de vision. Au mieux, on n'a pas envie d'y croire; au pire, on n'en veut pas et on explique pourquoi cela n'a pas de sens.

    Et voilà comment finissent la plupart de ces exercices de vision et de planification. Malgré les bonnes intentions, ils conduisent à amplifier les aspects négatifs du fonctionnement de l'entreprise.

    C'est précisément l'inverse de ces démarches que propose les adeptes de l' "Appreciative Inquiry", et les ouvrages de David Cooperrider et ses adeptes, dont j'ai déjà parlé ICI.

    Cette approche de la "Vision" ne va pas chercher les intentions et l'analyse des manques, mais au contraire se nourrir de l'identification des forces et opportunités que nous avons déjà en nous, et qui nous ont permis de connaître, par le passé, ces "grands moments" qui sont parfois tellement grands que c'est comme s'ils nous dépassaient. C'est en revivant, et en échangeant entre nous, avec nos collaborateurs, nos collègues, ces grands moments, que nous arrivons à imaginer ce que nous sommes capables de faire "à notre meilleur".

    En comprenant ce qui a fait notre succés par le passé, lors de ces "grands moments", nous nous donnons confiance pour imaginer ce qui fera notre futur, une "vision" qui sera finalement l'attention que nous aurons accordé pour comprendre ce qui se passe quand l'entreprise, l'équipe, le management, l'organisation, fonctionne "à son meilleur". Et le meilleur de chacun, et des équipes, porte l'entreprise vers un futur motivant et dynamisant.

    La démarche transforme l'approche SWOT en approche SOAR ( Strenghts, Opportunities, Aspirations, Results).

    Cela commence par une "Strategic Inquiry", que l'on peut mener pour soi, ou pour une activité de l'entreprise : Elle consiste à s'interroger, seul ou en groupe, sur nos plus grandes forces et opportunités. Puis nous allons identifier nos Aspirations les plus fortes pour le futur; puis nous rechercherons les Résultats.

    Pour démarrer, l'approche va rechercher les questions et interrogations les plus positives possibles.

    Cela suppose d'entretenir un contexte qui inspire la curiosité naturelle, qui permet à chacun d'avoir sur son environnement ce que les théoriciens ont appelé une " appréciation esthétique" du monde, par opposition à des appréciations plus "matérialistes", ou "d'utilité pratique".

    C'est cette expression de curiosité naturelle, cette créativité esthétique, et non le résultat d'une démarche détaillée de planification stratégique, qui est la clé.

    Alors, pour nos exercices de Vision, allons chercher cette "appréciation esthétique" plutôt que "l'utilité pratique".

    Ainsi, nous porterons une vision "à notre meilleur", c'est à dire bien au-delà de ce que nos intentions auraient pû nous faire imaginer, et ne jamais atteindre.