Le blog de Gilles Martin
Quand on parle d'entrepreuneur, on parle de quoi ? de qui ?
C'est en train de changer;
Le matérialisme fait la place à des comportements plus humanistes.
Car la nouvelle civilisation du XXIème siècle est, selon Rifkin, celle de l'empathie.
C'est le sujet de ma chronique mensuelle sur " Envie d'entreprendre".
Retrouvez-la ICI.
" Vous connaissez le trio infernal qui conduit les entreprises dans le mur, et en font perdre le contrôle ?"…" Ce sont les process, les indicateurs de performance ( les fameux KPI's), et les reportings".
Qui parle ainsi ?
François Dupuy, sociologue et auteur de " Lost in management – La vie quotidienne des entreprises du XXIème siècle", avec qui j'ai déjeuné cette semaine.
Avrc un sens de l'humour un rien british, et des expressions paradoxales, voilà le genre de personne avec qui on passe un bon moment. Son livre est à l'image du personnage et je vous en conseille la consommation.
François Dupuy se présente comme un sociologue, spécialiste de la sociologie des organisations, dans la ligne de Michel Crozier, dont il a été l'élève et l'admirateur. Crozier et son fameux ouvrage " Le phénomène bureaucratique", paru….en 1954.
En sociologue des organisations, François Dupuy considère que les entreprises ont perdu le contrôle d'elles-mêmes, surtout celles qu'on appelle les grandes entreprises, les multinationales. Elles ont souvent détruit la confiance qui a assuré le succés initial de la plupart d'entre elles ( basée sur un entrepreneur créateur ou une grande figure du management),
" Dès lors qu'elles souhaitent substituer à l'initiative, à la bonne volonté ou au sérieux de leurs salariés des processus et des contrôles renforcés, elles font passer un message clair de défiance et tout le monde le comprend ainsi".
Pris dans ces systèmes de contrôles inéfficaces, les salariés, surtout ceux en contact avec le client ou le produit, ont appris à se créer des zones de confort et de liberté qui leur permettent de faire ce qu'ils veulent. Et la structure ou l'organisation de l'entreprise n'y peut rien, car ce qui compte, ce n'est pas pas la structure, mais la façon dont les gens travaillent, les modes de fonctionnement. Et plus il y a de ces contrôles et de ces KPI's, plus les cadres en profitent pour se créer des zones de liberté.
C'est ce que François Dupuy appelle des " bérézinas du management", dans lesquelles les entreprises se dirigent, poussées par le couple infernal des " bureaucrates qui en salivent à l'avance et des responsables qui veulent se couvrir, tant ils contrôlent de moins en moins ce qui se passe chez eux".
Prenez ces structures dites " matricielles", bonheur des consultants et de l'organisation des entreprises des années 90; et ces larmes de crocodiles de ceux qui disent " je n'y arrive pas, j'ai deux chefs" : François Dupuy leur répond souvent que ce qu'il leur faudrait, c'est trois chefs; car ce sont les mêmes qui ont précisément appris à vivre dans une formidable zone de liberté avec ses deux chefs, sur lesquels on peut renvoyer tous les problèmes, et dont on se protège.
Autre élément protecteur du travail, les fameuses formes tayloriennes du travail : ceux qui ont critiqué les formes tayloriennes du travail ne sont pas les travailleurs concernés, mais plutôt les des personnes extérieures, et intellectuelles. Car, pour les acteurs directement concernés, la forme taylorienne du travail est, là encore, trés protectrice du travail.
Ce manque de confiance, cette défiance, d'où viennent-ils ? Pour François Dupuy, le sujet, c'est " l'incertitude" :
" Nous ne nous fions pas aux autres , quand nous ne savons pas ce qu'ils feront si tel ou tel évènement se produit ou si nous leur communiquons une information importante. ils sont donc "incertains", pour nous et leurs comportements sont imprévisibles. Et cette imprévisibilité n'est pas le fait d'acteurs erratiques qui réagiraient au hasard et au gré des évènements. Elle est de nature "stratégique" car elle nous prive de la possibilité de savoir ce qui est important pour les autres, donc d'apprécier le pouvoir que l'on pourrait avoir sur eux".
En clair, plus l'acteur est incertain, plus il a de pouvoir, et moins on peut lui faire confiance.
Pour s'en sortir, il ne s'agit surtout pas de renforcer les procédures de contrôle, source de défiance, mais de rétablir la confiance, en réduisant l'incertitude des comportements. La solution, pour françois Dupuy, ce n'est pas le contrôle, mais l'éthique : être éthique c'est précisément accepter de réduire l'incertitude de son comportement, en acceptant et en respectant des " règles du jeu" acceptées par tous.Celles qui fixent ce qui est acceptable, et ce qui ne l'est pas, dans les relations et les comportements. Quand ils sont incarnés, ces comportements, ce sont les collaborateurs entre eux, selon une forme de "contrôle social", qui se chargent de les faire respecter dans les communautés qui interagissent pour faire fonctionner l'entreprise.
Car ce sont précisément cette éthique et ces règles du jeu qui vont garantir à celui qui se "découvre", qui accepte de rendre aux autres ses comportements plus prévisibles, qu'il existe des limites à l'usage que les autres peuvent faire de cette ouverture.
Devant ce diagnostic de sociologue, plutôt sévère, j'ai quand même demandé à François Dupuy si il était quand même optimiste pour les entreprises : il l'est, car il trouve que les entreprises ont en elles une formidable capacité d'adaptation, et que, quand il faudra détricoter les process et systèmes de contrôle qui ont amené l'entreprise dans le mur, ceux qui en seront le plus capables seront précisément ceux qui les ont mis en place, c'est à dire les managers et surtout les consultants. Il est convaincu qu'un nouveau marché s'ouvre, qui promet d'être passionnant, pour les consultants du XXIème siècle qui auront compris le virage.
Alors, soyons prêts à entrer dans le monde de l'éthique et de la confiance pour inventer et rendre réelles les entreprises du XXIème siècle qui auront envie, ou devront, se libérer du trio infernal.
Cela donnait de l'espoir.
Merci, François!
Imaginez-vous à un dîner avec des amis; on échange des blagues et des opinions; on s'amuse; et tout d'un coup, un étranger ouvre la porte, prend place à table avec vous, ouvre une malette, et s'adresse à chacun " Hey; est-ce que je peux vous vendre quelque chose ?"…
On imagine comment on va le recevoir…
C'est pourtant ce qui se passe quand les entreprises aujourd'hui essayent de se lancer dans des " stratégies digitales" sur le web et les réseaux sociaux; elles ont leur page Facebook, elles sont sur Twitter et accumulent les followers et les amis…elles payent des Marjolaine et des Kevin, jeunes filles et jeunes garçons avec de petits cerveaux, qui se prennent pour des " community managers", qui nous bassinent avec leurs betises…et finalement ne nous font rien acheter. Toutes ces stratégies " digitales" servent-elles à quelque chose ?
En fait, pour que ça marche, il faut complètement inverser la démarche; c'est ce que nous raconte Mikolaj Jan Piskorski, professeur à Harvard, dans un article de HBR de Novembre ( il va aussi sortir bientôt un livre sur le sujet). Les stratégies ne doivent pas être " digitales", mais " sociales", c'est à dire apporter une réelle valeur aux membres des communautés, tout en procurant un avantage concret à l'entreprise ( qui est, soit une réduction de ses coûts, soit un accroissement de la volonté de payer du consommateur). Ce que doit faire l'entreprise, c'est, non pas s'installer avec ses trucs à vendre dans les communautés, mais être l'instigateur, l'influenceur, de surcroît de valeur pour les membres de ces communautés.
Dans ces communautés des réseaux sociaux, de Facebook à LinkedIn, ce que recherchent les membres, c'est soit rencontrer des nouvelles personnes, soit appronfondir la relation et les échanges avec des amis, ou connaissances.
D'où les quatre stratégies que Mikolaj Jan Piskorski identifie ( que l'on peut représenter dans une belle matrice carrée), avec un axe pour " l'impact social" et un axe pour le " bénéfice stratégique" :
– Réduire les coûts en permettant aux personnes de se rencontrer,
– Réduire les coûts en aidant les personnes à appronfondir leurs relations,
– Accroître la volonté de payer ( et donc les revenus) en permettant aux personnes de se rencontrer,
– Accroître la volonté de payer ( et donc augmenter les revenus) en aidant les personnes à approfondir leurs relations.
Exemple de la première stratégie ( réduire les coûts en permettant aux personnes de se rencontrer) : Yelp, un site où l'on peut donner des avis sur des lieux, comme des restaurants; c'est ce contenu qui donne de la valeur au site, et attire ainsi les visiteurs, et les annonceurs pour la publicité, qui finance le site. Les contributeurs sont appelés les " Yelpers", et les plus passionnées d'entre eux, ceux qui donnent le plus d'avis, sont invités à rejoindre une sorte de club d'élite, avec des invitations à des évènements particuliers; tout ça à condition qu'ils continuent à produire des avis en grand nombre, car l'adhésion au club est renouvelée chaque année; donc il ne faut pas s'arrêter. Résultat : Yelp estime obtenir ainsi, gratuitement, environ 25% d'avis en plus; tout en permettant aux personnes " élites" de rencontrer de nouvelles personnes.
Exemple de la deuxième stratégie ( réduire les coûts en permettant aux personnes de renforcer leurs relations) : Zynga, cette entreprise de de trois ans d'existence est celle qui commercialise des jeux sur Facebook comme CityVille ou FarmVille; ça a déjà attiré plus de 250 millions de joueurs ! Pour jouer dans les versions les plus avancées, il faut acheter des ressources en ligne à Zynga; ces achats constituent la source principale de revenus de l'entreprise. Il est possible de publier son statut de joueur sur son profil Facebook, et d'inviter des amis à participer. Ceci permet aussi de reprendre contact avec des anciens amis, à qui on n'a pas donné de nouvelles depuis longtemps, grâce à ces échanges provoqués par le jeu. Selon Piskorski, ces mécanismes sociaux ont réduit le coût d'acquisition des clients et augmenté le taux de rétention d'au moins 50% ! Ainsi cette stratégie a augmenté l'acqusition et la rétention des clients ( et donc réduit les coûts) en permettant aux personnes de se reconnecter avec des amis.
Cette semaine j'ai rencontré un dirigeant d'une entreprise de plus de 4 milliards d'euros de chiffre d'affaires qui prend le métro pour venir à son bureau tous les jours.
N'en déduisez pas qu'il suffit de prendre de le métro pour amener votre entreprise à 4 milliards d'euros de chiffre d'affaires….
Mais, nous avons parlé d'écoute, de proximité clients, de performance et de développement.
Tout – ou presque – est dans ma chronique du mois sur " Envie d'entreprendre".
Allez-y voir directement ( pas besoin de prendre le métro).
Avec l'écriture, l'imprimerie, notre civilisation est passée d'une culture orale à une culture écrite. Mais cette transition s'est faite doucement; et pendant longtemps on a privilégié ce qui était dit à ce qui était ecrit.
c'est ainsi que, au Moyen Âge, même les livres de comptes étaient lus à haute voix, pour garantir à tous qu'on pouvait faire confiance à ce qui s'y trouvait écrit.
La communication orale était le mode le plus prestigieux de communication.
J'apprend ainsi que le mot "audit" est une survivance de ce passage à une culture alphabétisée, et un rappel de l'importance de " dire les choses", oralement, pour leur donner de la valeur.
Cette capacité à dire, à officialiser la réalité par la parole, et ne pas se contenter de l'écrit, c'est à dire des procédures écrites et théoriquement applicables, voilà une jolie façon de se représenter le rôle des auditeurs dans l'entreprise, et aussi le rôle des auditeurs externes.
Cela donne une sorte de noblesse à la fonction. Mes amis auditeurs apprécieront j'espère, d'être ainsi les témoins de nos anciennes traditions du Moyen Âge.
( information lue dans " une nouvelle conscience dans un monde en crise" Jeremy Rifkin )
Le dernier ouvrage de Jeremy Rifkin ( auteur connu pour " la fin du travail"notamment), s'attaque, avec ses 600 pages, à un sujet ambitieux : l'avenir de l'espèce humaine dans un monde en crise. Cela s'appelle " Une nouvelle conscience pour un monde en crise – vers une civilisation de l'empathie".
De quoi s'agit-il ?
Jeremy Rifkin est allé recherché dans les travaux des psychologues et scientifiques, notamment biologistes, ce qu'il identifie comme le moteur principal des mutations de notre civilisation : la conscience altruiste de l'être humain.
Selon lui, nous sommes empathiques par nature, et l'altruisme est l'expression la plus mûre de notre attention empathique aux autres.Nous serions donc des animaux aptes à la coopération comme à la compétition, mais c'est la première sensibilité qui est biologiquement innée et qui fixe les règles du jeu. Nous sommes d'abord et avant tout une espèce sociale.
L'empathie, c'est cette capacité à comprendre les émotions de l'autre, la joie comme la souffrance, au point de la revivre soi-même en même temps que l'autre. C'est une forme particulièrement aboutie de ce que l'on pourrait appeler l'écoute.
Partant de là, Jeremy Rifkin prévoit que c'est en retrouvant ce comportement empathique que nous serons aptes à affronter les défis des décennies à venir. Vaste programme.
Ce comportement " empathique" prend le relais des recherches que nous connaissons sur " l'intelligence émotionnelle", la réhabilitation des émotions dans la résolution des problèmes, jusqu'au terrain du management de l'entreprise et des organisations.
Un phénomène qui nous empêche, dans notre vie quotidienne, d'adopter ce comportement empathique, c'est ce que Jeremy Rifkin appelle " la culture de la honte". Il en détaille longuement les symptômes dans les comportements des parents et des enfants; il nous est facile d'en extrapoler les traits sur des comportements dans le management de nos entreprises.
" La honte dénigre l'être même de quelqu'un, l'amène à se sentir indigne et inhumain. Être couvert de honte, c'est être rejeté. Faire honte, c'est exclure quelqu'un du " nous" collectif. Il n'est plus des nôtres, il n'existe plus. La honte désactive la pulsion empathique innée. Si l'on se ressent comme comme inexistant, mis au ban de la société et sans valeur personnelle, on est incapable de puiser dans ses réserves d'empathie pour éprouver la douleur d'un autre. Ne pouvant plus se lier émotionnellement, l'intéressé se replie sur lui-même ou extériorise son sentiment d'abandon en déchaînant sa rage sur les autres. Pourquoi la rage ? Parce que c'est souvent le seul moyen qui lui reste d'entrer en contact et de communiquer avec ses frères humains. Le " solitaire " coupé de la communauté et fou de rage contre ses semblables existe dans toutes les sociétés".
La culture de la honte dont il parle, c'est celle où une pression à la perfection s'exerce, avec les contrôles qui vont avec. Elle correspond à ces environnements où l'on feint d'adhérer à des normes de perfection et d'excellence, dont le détenteur, celui qui a le pouvoir, se porte garant et modèle, et où l'on produit, en fait, le mépris de soi, l'envie, la jalousie, la haine pour les autres.
Appliqué au contexte familial, cette culture est celle où, en réaction à la mauvaise conduite d'un enfant à l'égard des autres, on lui inflige un châtiment corporel et on lui fait honte.
Ramenée au contexte de nos situations de management, il est trés facile d'identifier ce manager qui, croyant être le garant de l'excellence, est en fait le propagateur de cette honte et de ce mépris qui engendre la rupture des comportements empathiques, et bloque toute écoute et respect de soi et des autres.
En grandissant dans une culture de la honte, l'enfant, comme le jeune collaborateur, finit par se croire tenu de se conformer à un idéal de perfection et de pureté, sous peine de subir les foudres de la communauté; il sera alors probablement enclin à juger tous les autres à l'aune de ces mêmes critères inflexibles. "Manquant d'empathie, il ne pourra pas éprouver la soufrance des autres comme si c'était la sienne : il estimera probablement que leurs malheurs sont de leur faute, puisqu'ils n'ont pas su vivre à la hauteur de la perfection que la société attendait d'eux".
Intéressante réflexion, qui nous aide à porter un autre regard sur nos systèmes de contrôle et d'évaluations. Cette vertu de la perfection, quand elle prend la forme de cette "culture de la honte", conduit nos systèmes de management dans le mur.
Au moment où approche la fin de l'année, et où se préparent les séances d'évaluations des managers et collaborateurs, à nous d'éviter ces pièges, et de retrouver cette empathie à laquelle nous appelle Jeremy Rifkin.
Je recevais cette semaine, pour le cycle de rencontres sur " l'innovation managériale" de PMP, Emmanuel Marchant et Olivier Kayser, pour mieux comprendre ce qu'on appelle le " social business".
Emmanuel, aprés un passage dans le conseil en stratégie, et des postes opérationnels chez Danone, a viré vers le " social business" en devenant le Directeur Général de " danone communities", un projet initié par Franck Riboud et Mohammad Yunus en 2007, concrétisé par une entreprise commune, la Grameen Danone Food. Le premier projet a été une usine de fabrication de yaourts fortifiés en micronutriments au Bengladesh. L'objectif est de nourrir la population parmi les plus pauvres du monde, 60% des 160 millions d'habitants du Bengladesh vivant avec moins de deux euros par jour, et sont confrontés à des problèmes graves de malnutrition.
L'originalité du projet est de porter un objectif social, apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre, mais aussi un objectif de business, créer une entreprise qui dégage des profits ( même si le principe défini avec Mohammad Yunus est de réinjecter les profits éventuels dans l'entreprise, sans rémunération des actionnaires).
Ce qui a notamment poussé Danone sur ces projets vient aussi de la lecture de la thèse de Prahalad, " the fortune at the bottom of the pyramid" qui voyait un nouvel horizon pour les grandes entreprises multinationales consistant à capturer une part des 13 000 milliards de dollars que représente ce marché de la " base de la pyramide", c'est à dire des 4 milliards d'individus sur la planète les plus pauvres. Car, sur les 700 millions de clients réguliers de Danone dans le monde, trés peu faisaint partie de ces 4 milliards.
Bien sûr, ce type de démarche peut susciter un peu de scepticisme, et mes invités ont eu quelques questions de ce genre : est-ce que tout ça a un impact ? Une petite usine de yaourts au Bengladesh, pas de quoi éradiquer la malnutrition dans le monde, …forcément, il faut de la constance, de l'énergie, de la volonté…On sentait qu'Emmanuel n'en manquait pas. Et puis, ces projets bénéficient de tout le support des employés de Danone; les responsables de ces projets ne sont pas dédiés au " social business"; ils ont généralement aussi un poste opérationnel dans la vrai vie de la concurrence sur les marchés développés. C'est ce que Danone appelle le principe de " friction".
Olivier Kayser, mon autre invité, venait compléter Emmanuel. Olivier, aprés dix-huit ans chez Mac Kinsey, a changé, lui aussi, de vie, ou presque. Il est devenu vice-président de l'association Ashoka, association mondiale qui a pour mission de favoriser l'entreprenariat social en soutenant les entrepreneurs sociaux.
Pour poursuivre cette démarche, il a créé la société Hystra en 2009, afin d'aider les grandes entreprises à développer des projets de " social business". Car, il en est convaincu, pour répondre à l'ambition de ce nouveau monde, il faut créer de nouveaux secteurs industriels, il faut que des entrepreneurs émergent au Bengladesh et ailleurs, pour faire sortir de nouveaux business models permettant de répondre aux besoins des populations visées, sur le logement, la nourriture, l'énergie,…Les opportunités et les idées ne manquent pas.
Il faut créer de nouvelles stratégies – Olivier Kayser, en bon ancien consultant, a forgé le mot de " stratégies hybrides" ' d'où le nom de sa société). Et travailler sur trois piliers en même temps : la croissance ( la nouvelle croissance viendra des marchés des pauvres), l'innovation ( de nouveaux modèles, de l'innovation sociale), et du sens ( de nouvelles priorités pour l'entreprise).
En écoutant Emmanuel et Olivier, j'avais l'impression d'accueillir des pionniers d'un nouveau monde, qui tous deux veulent porter une ambition et un idéal, tout en restant pragmatiques, et business.
Peut-être ont-ils donné un peu envie à certains des invités de suivre leur trace.
Car, en ces temps de crise, de pleurs sur les taux de croissance qui s' approchent de pas grand chose, ce souffle, et ces perspectives, ne pouvaient que nous donner un peu de ce vent favorable, dont nous allons tous avoir besoin de plus en plus.
NOTA : Ces rencontres de PMP sur " l'innovation managériale" ont lieu tous les deux mois environ, sur invitation privée.
Si vous êtes intéressés pour une prochaine session faites-moi signe.
L'ouvrage date de 500 ans; on fête son anniversaire.
Connu, mais pas forcément lu, il s'agit de " L'éloge de la folie" d'Erasme; auquel le numéro de Novembre du magazine " Philosophie" consacre un dossier, ainsi que quelques extraits de l'ouvrage.
La folie dont nous parle Erasme c'est celle qui est " humanisée" avec la renaissance, aprés les années du Moyen-Âge, où elle était associée à la possession diabolique, et avant les temps modernes où elle prendra les traits de l'aliéné que l'on enfermera dans des hopitaux psychiatriques.
C'est donc l'âge d'or de la folie dont nous parle Erasme, présentée comme un " délicieux égarement de l'esprit".
" L'éloge de la folie" fait parler la Folie elle-même :
" Les hommes parlent souvent de moi et je sais bien toutes les horreurs qu'ils disent – y compris les plus fous – sur la Folie. Et pourtant, je suis bien la seule capable de faire rire à la fois les dieux et les hommes grâce à mon pouvoir divin. Et je vous le démontre par un argument puissant : à peine avais-je pénétré au milieu de votre innombrable assemblée, que tous les visages se sont éclairés d'une gaieté soudaine et insolite".
Ce à quoi nous invite aujourd'hui Erasme et son " éloge de la folie", c'est, selon la formule de Carlos Fuentes interviewé par " Philosophie", " à prendre une distance critique vis-à-vis de toutes les formes d'absolu, le progrès ou la foi par exemple". C'est ce " relativisme éclairé" qui nous permet de trouver l'équilibre entre ce qui est et ce qui doit être. Dans ce jeu de miroir, la folie est un peu raisonnable et la raison un peu folle.
L'être raisonnable, celui qui rejette les sentiments, les émotions, et ne se fie qu'à sa raison et à la logique, en se prenant parfois un peu trop au sérieux, il est toujours là cinq cents ans plus tard, et l'avertissement d'Erasme toujours d'actualité. L'homme de pure raison, c'est :
" …une statue d'homme en marbre, insensible et totalement étrangère au sentiment humain;"
" Un homme de ce genre, on le fuira comme un monstre ou un fantôme. Il est sourd à tous les sentiments naturels. L'amour ni la pitié ne le touchent pas plus " que morceau de silex ou marbre de Paros ( Citation de Virgile, Enéide). Rien ne lui échappe et il ne se trompe jamais. Tel Lyncée, il scrute tout et mesure tout au cordeau. Il ne pardonne rien, et il est satisfait de lui-même. Lui seul est riche et en bonne santé, lui seul est roi, lui seul est libre. En un mot, il est tout à lui suel, mais il est le seul à le croire. Il ne cherche l'amitié de personne, et ne veut être l'ami d'aucun. Il envoie même les dieux se faire pendre. Il raille et condamne tous les modes de vie comme insensés. Et un animal de ce type serait le sage absolu !"
De quoi faire encore trembler les hommes trop exclusivement rationnels.
" Personne ne peut accéder à cette citadelle de la sagesse et du bonheur s'il n'est guidé par la Folie".
Cet éloge de la Folie, qui nous vient de 1511, quel bel anniversaire !
Bonne Folie….
L'écoute : nécessaire pour bien comprendre, pour bien répondre.
L'écoute, c'est le premier commandement : " Ecoute, Israël…tu aimeras…".
Ce n'est pas si facile car, lorsque que l'on se tait pour écouter, ce que l'on entend d'abord, ce n'est pas le silence, c'est le bruit de nos pensées, de nos représentations, des concepts que nous nous sommes forgés, de tous les stéréotypes que nous avons accumulés.
Et pourtant, celui qui n'écoute pas a du mal à progresser. Pour un consultant,l'écoute, c'est même une condition de survie dans la compétiton pour les clients.
Alors, cette année, pour le séminaire de PMP, qui vient de s'achever, nous sommes allés mettre à l'épreuve notre écoute à Moscou.
J'ai déjà évoqué ce séminaire annuel, point d'orgue et fierté de notre communauté de consultants, notamment l'année dernière à Bilbao. Ce sont des séminaires " expérienciels", où le lieu que nous visitons nous inspire pour réfléchir à nous, à notre performance individuelle et collective, à notre développement, notre stratégie, aux valeurs de notre entreprise, et au service pour nos clients.
Nous sommes tous partis avec nos stéréotypes sur Moscou, et avons pris le temps, dès le début de les échanger et de les écrire. Et ensuite, c'est parti pour la découverte.
Forcément en partant à Moscou, on a en tête la vodka, l'alcoolisme, la corruption, la brutalité des Russes, etc.. Rien de toujours vraiment bienveillant; même si on a aussi parlé de romantisme, de musique, de littérature, mais c'était il y a longtemps, au XIXème siècle.
Pour se confronter à Moscou, nous sommes allés à la rencontre de la religion orthodoxe, grâce aux églises moscovites, aux icônes, dont la plus belle collection au Monde est visible à la galerie Tretiakov, avec notamment celle de la Trinité écrite par Andreï Roublev ( qui date d'environ 1410), car on ne peint pas une icône, on écrit une icône.
La religion orthodoxe, c'est aussi celle des hésychastes et des pères du désert, ces moines qui se retirent dans le silence et la conscience de Soi, pour y rencontrer la Prière inérieure et perpétuelle. Cette concentration, ce recentrage, le rôle du silence et de l'Ecoute, sont aussi source d'inspiration.
" Tous les exercices du moine le conduisent vers un plus profond silence : silence des lèvres, silence de l'esprit, silence du coeur. Chacun de ces silences demande une maîtrise particulière. Le silence des lèvres dépend de notre volonté, le silence de l'esprit dépend de notre attention dans la prière, le silence du coeur est un don de la grâce". ( Jean-Yves Leloup – Paroles du mont Athos).
Et pour nous préparer, nous avons lu les " Récits d'un pélerin russe", ce petit livre, dont l'auteur est resté anonyme, qui constitue l'un des plus beaux textes spirituels de l'orthodoxie russe. Ces récits sont aussi un témoignage sur ce " besoin de repartir sans cesse à la recherche de ce qu'il est impossible de trouver" ( Dominique Fernandez – Russies). Et la compréhension de cette attitude russe est aussi une inspiration pour mieux comprendre les secrets de l' " âme russe" peut-être.
Nous nous sommes aussi plongés dans la musique, en visitant le conservatoire de musique Tchaikovski, qui a eu comme professeur le grand Tchaikovski, mais aussi Rachmaninov; et qui ne compte plus ses élèves qui sont devenus des stars mondialement reconnues ( Sviatoslav Richter, Yuri Bashmet,…).
Danse aussi, avec une représentation du " Lac des cygnes" par la troupe du BolshoÎ, la perfection technique, et l'enchantement des sens. On commençait à aimer Moscou…
Moscou, aussi, pour l'histoire et le pouvoir : le Kremlin, qui nous rappelle l'Empire Russe ( et comment ne pas s'interroger sur ce qui fait un Empire, et comment il se développe; y compris dans le monde des affaires et de la compétition entre les entreprises – et pourquoi pas sur l'Empire de PMP ?).
Et enfin, Moscou, dans sa vie contemporaine, en rencontrant une Manager russe d'une entreprise de technologie, un dirigeant de la chambre de commerce franco-russe, et un dirigeant local franco-russe d'un Groupe international.Tous, ils aiment Moscou, ils croient en sa réussite pour demain,
En parlant d'amour, on écoutait mieux…
Oui bien sûr, tout n'est pas complètement parfait.Ils nous font sentir les paradoxes, les contrastes, de Moscou aujourd'hui. On sentait aussi cette liberté de parole, cette capacité à voir les problèmes et les difficultés en face, mais sans se décourager.Les Russes ont l'air froid, et sont aussi trés chaleureux.
Des difficultés, mais aussi des richesses, des qualités humaines : pour entendre Moscou, il nous fallait lutter à tout moment contre ces stéréotypes que nous avions emportés : oui, Moscou, c'est pas Shanghaï; ce n'est pas non plus la ville qui attire comme New-York, oui, les rues ont l'air grises. Les bâtiments sovétiques côtoient les églises aux couleurs chatoyantes. On sent la ville en transition.
Alors, pour trouver ce " silence du coeur", éviter de laisser nos " stéréotypes" nous rendre sourds, il fallait faire cet effort; Effort qui est nécessaire dans de nombreuses situations que nous rencontrons par ailleurs. Nous avions d'ailleurs aussi écrit au début de ce séminaire les " stéréotypes de PMP"…
En écoutant Moscou, nous pouvions retoruver la posture de l'hésychaste :
" Tendre l'oreille, et parfois résister au désir d'entendre quelque chose, jusqu'à ce que le silence creuse en nous un plus haut désir. Comprendre alors que celui qui nous parle ne nous dira jamais un mot…" ( Ecrits sur l'hésychasme – Jean-Yves Leloup).
Espérons que nous sommes revenus de ce séminaire avec un peu moins de stéréotypes, plus d'écoute et de bienveillance; et pour certains l'envie de revenir pour poursuivre.
" Ecouter nous tait de toutes parts et dans ce silence nous saisissons à quel point l'Autre est tout Autre et à quel point il existe" ( Ecrits sur l'hésychasme – Jean-Yves Leloup).
On pense aussi au Petit Prince de Saint-Exupery, qui nous rappelait que " on ne voit bien qu'avec le coeur".
Car voir demande autant d'attention que d'écouter. Notre regard, lui aussi, est souvent chargé de mémoire, de jugements, de comparaisons. Là encore l'hésychaste nous aide à " purifier notre regard" :
" Cesser de mettre des étiquettes.
Passer de l'observation à la contemplation, tel est le mouvement de la prière des yeux.
Saisir tout ce qu'il y a d'invisible dans ce que l'on voit.
Aller vers ce point inaccessible où se rencontrent les regards.
Voir devient vision.
Vision devient union.
Nous lui devenons semblable parce que nous le voyons tel qu'il est".
Souhaitons ce même voyage, à Moscou ou ailleurs, à tous ceux qui ont, comme nous, envie de cette écoute, la nôtre et celle des autres, et de voir bien ( avec le coeur) : c'est aussi ça la performance, non ?
NOTA : Notre voyage a été organisé avec Frédérique Doillon, entrepreneure à Moscou depuis 18 ans; elle nous a accompagné avec son coeur et son amour de Moscou et de la Russie; je vous la recommande chaleureusement..
Vous pouvez la joindre ici : estcapade@voila.fr
Être quelqu'un…Trouver sa place dans le monde, dans la société, dans le Business…
Oui, mais quelle place et comment ?
Certains veulent se fondre dans la société, pour faire partie d'un tout.
D'autres veulent tellement être individualistes qu'ils s'isolent et sont rejetés par la société.
Pas facile de trouver la bonne place…
C'est le sujet de ma chronique de ce mois dans " Envie d'entreprendre".
En allant chercher l'inspiration chez Tolstoï et Tchekhov….
De bonnes références ?
Allez-voir pour savoir…
Zone Franche 