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Le blog de Gilles Martin

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  • Vive l’échec ? Pas en-dessous du menton

    Echec

    Quand on parle des entrepreneurs on raconte toujours de belles histoires de réussites exceptionnelles. Avec le super coup de chance qui fait qu'on est devenu multimilliardaire.

    Mais c'est une façon un peu déformée de présenter les entrepreneurs; et même mensongère. Car les entrepreneurs sont aussi, souvent, ceux qui ont connus de gros échecs; et même, quand ils en parlent, ils disent que c'est pour ça qu'ils ont réussi aprés.

    Au point que quand certains investisseurs étudient les projets d'entrepreneurs à la recherche de capitaux, ils se méfient des entrepreneurs qui n'ont pas encore connu d'échec; cela pourrait bien être cette fois ci. Pour eux, l'échec rassure.

    Bien sûr, il y a les échecs qui tuent, et les échecs qui font grandir, le tout étant de savoir rebondir. Tout dépend de l'attitude et de la psychologie. C'est comme ça qu'on détecte les vrais entrepreneurs.

    "Rebondir sur les échecs", c'est précisément le titre d'un des chapitres du dernier livre de Richard Branson, dirigeant du groupe Virgin, " Réussir…et aprés".

    Il nous raconte ainsi des épisodes parfois assez durs de son parcours d'entrepreneur, qu'on a peut-être parfois un peu oubliés.

    C'est cette histoire du jour où un train de Virgin Rail a déraillé en février 2007, dansle nord de l'Angleterre. Pendant dix ans les trains Virgin avaient transporté des centaines de milliers de passagers en toute sécurité, et là, boum. Avec des passagers tués.

    Autre récit, moins dramatique : l'aventure de Virgin Cola, lancée en fanfare, et fortement combattue par des "commandos" de Coca Cola, venus faire pression sur les distributeurs pour empêcher Virgin de pénétrer le marché, plus une trés dure guerre des prix. Résultat : Virgin KO, exit Virgin Cola.

    Mais l'histoire la plus cruelle pour Richard Branson, c'est celle de la tentative de rachat de la banque Northern Rock.

    Ayant monté une équipe qu'il considérait comme exceptionnelle, Richard Branson nourrit le rêve qu'il va monter, en reprenant cette banque, la banque Virgin, celle dont il rêve, et dont il veut que les clients rêvent.

    Malheureusement, ça ne se passe pas comme prévu, les politiques s'en mêlent, l'accusant de profiter de la faiblesse de cette banque pour s'enrichir, avec la complicité du gouvernement. Les médias s'y mettent; il devient l'homme à abattre, celui qu'il faut empêcher de mettre la main sur la banque Northern Rocks.

    Et ça finit lamentablement, le Premier Ministre Gordon Brown annonçant qu'il nationalise la banque; car, dit-il à Richard Branson, c'est la seule solution.

    Ce sont ces moments qui testent, finalement, le vrai entrepreneur.

    Au début, il y a les regrets : Avoir travaillé d'arrache pied, avec une équipe super motivée, des super pros, pour en arriver à une fin aussi brutale, c'est dur à encaisser.

    On tire des leçons amères, on se laisse gagner par une certaine forme de cynisme :

    " En réfléchissant bien, je me dis que toute la saga de Northern Rock est typique d'une situation où le gouvernement manque de vision à long terme, en préférant une solution politique médiocre. Virgin avait voulu aider Northern Rock pour qu'elle puisse continuer à vivre. Avec la banque Virgin, nous aurions eu une société brillante et nous aurions créé des emplois. Le gouvernement était à des années lumière de l'innovation et du développement de la concurrence sur le marché bancaire, pourtant bien nécessaire. Il faut avant tout préserver le gentil contribuabledes risques de la faillite.

    Qui peut croire que les gouvernements ou les fonctionnaires sont capables de diriger des entreprises ?".

    Forcément on se lâche un peu, et Richard Branson nous le fait vivre, avec humanité :

    " J'étais abattu par la mauvaise nouvelle. Des dizaines de personnes de Virgin avaient travaillé sans relâche pendant cinq mois pour aboutir à rien. (…). Il me fallait faire le deuil des accords les plus audacieux qu'on ait jamais imaginés".

    Alors, il dit, au moment où il apprend la nouvelle, à son entourage :

    " Si vous n'y voyez pas d'inconvénient, je vais prendre une cuite".

    Mais ce qui est intéressant à lire, c'est ce qui se passe aprés; finalement, Richard prend le recul, trés vite :

    " Quand les astres sont contre vous, il n'y a rien à faire. Vous pouvez bien laisser votre colère exploser en hurlant et vociférant, mais ça ne sert à rien si ce n'est à perdre du temps".

    Et puis, trés vite également, il passe à une nouvelle opportunité que lui propose une de ses collaboratrices. C'est ça le rebond, cette capacité à repartir, qui est le plus difficile, on le sent, et qui fait la force et le courage de l'entrepreneur.

    Son conseil pour nous, entrepreneurs d'aujourd'hui ou de demain, il est simple finalement :

    " Ne vous laissez pas abattre".

    " Si vous devez recevoir des coups, arrangez vous pour qu'ils ne vous atteignent pas en-dessous du menton; si vous avez mal, léchez vos blessures et relevez-vous. Si vous avez fait de votre mieux, ne perdez pas une seconde. Continuez à avancer !"

    Comme il le fait remarquer à la fin du chapitre, avec la crise qui n'est pas finie, les difficultés des affaires qui sont encore là, nous allons forcément connaître, tôt ou tard, ce genre de situation. Et il nous dit :

    Alors, bonne chance !

    Prenons ce " bonne chance" de Richard Branson comme un vrai présent pour l'avenir de chacun…Merci !

  • Gouvernance : la fin du pouvoir ?

    Boussole

    Diriger une entreprise, une équipe, un projet, ça avait l'air simple : je dirige, ils obéissent.

    Et pourtant, aujourd'hui, comment ne pas constater que le pouvoir est à la baisse dans l'opinion.

    On parle maintenant des pouvoirs, au pluriel, qui se multiplient : le pouvoir des fonds de pension, le pouvoir des médias, le pouvoir des lobbyes, le pouvoir des vieux, des énarques, etc… Il y en a partout. Alors, vouloir être le chef, qui a LE pouvoir, dans un tel bordel, c'est pas facile.

    Le pouvoir, ça n'est plus possible : les blogs, les masses, les écologistes, ils sont là pour empêcher et contraindre les chefs. Pas facile de se faire obéir si on les contredit.

    C'est encore plus inimaginable dans une grande entreprise ou organisation. Dans son dernier ouvrage, "Réussir…et aprés", Richard Branson, le charismatique patron du groupe Virgin, qu'il a créé, fait une prédiction :

    " Les patrons qui se vantent d'afficher un chiffre d'affaires de 100 milliards de livres avec 100 000 salariés appartiennent à la préhistoire. Avant dix ans, ils auront disparu, comme les dinosaures, sauf s'ils ont su morceler leur affaire en cent ou deux cents entreprises, chacune responsable de sa gestion et de ses comptes, avec chiffre d'affaire d'un demi-milliard".

    Ce qui a bonne presse par contre, ce qui s'oppose à ce pouvoir, c'est le chouchou des libéraux, c'est : la gouvernance.

    La gouvernance, c'est quelque chose qui remplacerait toute forme de contrainte, qui permettrait de mettre spontanément en oeuvre des valeurs de "bonne gouvernance" : la solidarité, le développement durable, le respect, de diversité,…On peut charger autant qu'on veut, la gouvernance est une bonne fille.

    C'est aussi cette "corporate governance" qui permet le grand amour entre les dirigeants et les actionnaires, avec des mécanismes explicites ou implicites que le MEDEF aime bien mettre dans des chartes. C'est ainsi que les salaires des patrons, grâce aux règles de "gouvernance", deviennent acceptables par l'homme de la rue.

    Cette idée de gouvernance semble s'opposer à celle de hiérarchie ou d'autorité. Il y aurait comme une façon naturelle de manager l'entreprise, et ses collaborateurs, qui dispenserait ainsi le dirigeant de prendre des décisions, surtout celles qui fâchent. Parfois, on met les consultants dans le coup: dites-moi, Monsieur le Consultant, ce qu'il faut faire, et surtout que cela soit accepté par tous (on appelle ça la gestion du changement, ça permet notamment de ne pas trop changer).

    Cette gouvernance, elle est le symbole de la modernité, du pragmatisme. Dans un projet, une strqatégie, la bonne gouvernance, c'est le facteur-clé de réussite. Elle est aussi le secret pour régler tous les conflits d'intérêts.

    Elle recouvre, en vrac, tous les critères possibles d'honnêteté, de bonne gestion, de contrôle des gouvernés comme des gouvernants.

    La mode a dépassé le cadre des entreprises; la bonne gouvernance, aujourd'hui, c'est aussi celle des Etats, des organisations internationales. La fin du pouvoir pour tous : vive la "gouvernance mondiale".

    On est alors dans un système qui fait croire que la décision devient quelque chose qui advient naturellement, comme la résultante de tout un tas d'actions : co-gestion, intelligence collective, codirection. L'autorité disparaît au profit du consensus.

    C'est pourquoi quand j'entend certains dirigeants parler un peu trop de "gouvernance", et de toutes les merveilleuses règles qu'elle permet de faire jouer, comme une belle horlogerie, je me méfie toujours un peu.

    Car cela peut parfois signaler une démission de leur pouvoir, signifiant leur incapacité à choisir et à décider (c'est l'horreur  de travailler avec des gens pareils; ils sont toujours insatidfaits, sauf quand on ne change rien).

    Ou pire, cela peut aussi indiquer une forme subtile de manipulation, où la décision du chef est déguisée en gouvernance, en faux consensus, tous les béni-oui-oui de ses équipes n'osant pas le contredire, ou émettre une opinion divergente (alors qu'ils n'en pensent pas moins).

    Alors, en ce temps où la gouvernance devient tellement à la mode, peut-être faut-il réhabiliter le pouvoir, celui qui permet aux innovateurs, aux entrepreneurs, de prendre les risques que d'autres ne veulent pas prendre. Et de faire bouger les entreprises, les équipes, d'oser des fonctionnements différents.

  • Peut-on encore oublier ?

    Delete

    Pas facile d'oublier ou de se faire oublier à l'ère du web et des médias sociaux…

    D'un clic on retrouve tout, les bons et les mauvais souvenirs; et l'entreprise ne peut plus maîtriser ce qu'on dit sur elle via tout ce que racontent les collaborateurs, leurs amis, et les amis de leurs amis.

    Pourtant, l'oubli n'est-il pas une vertu indispensable au développement humain des collaborateurs et des organisations; ne plus oublier, c'est s'enfermer dans le passé.

    Alors, pour s'en sortir, quelles nouvelles règles pour nos entreprises ?

    C'est le sujet de ma chronique mensuelle sur "Envie d'entreprendre".

    N'oubliez-pas d'y aller voir….

  • Marketing et service client : marions les !

    Smile

    Les médias sociaux sont en explosion, on commence à le savoir. Selon une étude eMarketer, citée par Le Monde hier, plus de la moitié des internautes américains se connectent régulièrement sur Facebook, soit quand même quelque 132,5 millions de personnes.

    Et cela ne concerne plus seulement les jeunes (la génération Y), non. Selon Médiamétrie, 6,5% des plus de 65 ans en France (soit 700 000 personnes) avaient un compte Facebook en décembre 2010; cette proportion a doublé en un an. Aux Etats-Unis, ce sont 4% des plus de 74 ans qui étaient membres d'un réseau social en 2008; cette proportion a quadruplé en 2010 (Le Monde d'aujourd'hui).

    Alors, forcément, ça intéresse les entreprises qui cherchent à mieux s'en servir pour conquérir et fidéliser les clients.

    Surtout que, dans ces réseaux sociaux, une petite quantité de personnes suffit pour faire le maximum de bruit. L'institut Forrester vient de publier une étude intéressante sur le sujet, par Josh Bernoff et Ted Schadler, "Empowered".

    Cette étude, au travers de sondages, a repéré que, parmi les usagers des réseaux sociaux (aux Etats Unis), 80% des "impressions" (c'est à dire les commentaires, post sur facebook, twitt) ne proviennent que de 6,3% des personnes connectées.Ce sont les mass connectors, ceux qui ont plein d'amis sur facebook, plein de followers sur twitter, etc…Dès qu'ils parlent, tout le monde les entend, et les suit.

    Autre catégorie, les mass mavens; ce sont ceux qui sont experts, référents, sur un domaine (le vin chilien, les voitures, le management,..), ils postent sur les blogs, ils ont des blogs spécialisés…80% des posts à propos de produits ou services proviennent de 13,8% des connectés. Ces mass mavens, 176 millions de personnes, génèrent chaque année près de 1,31 milliards de posts, commentaires de post, sur les blogs, les forums…rien qu'aux Etats Unis.

    Alors, forcément ça donne des idées : si mon entreprise, mes produits, mes services, étaient connus et encensés par ces mass connectors et ces mass mavens, c'est clair que je ferais un carton, mieux que de faire de la pub, non ?

    Reste à savoir comment toucher et combler ces oiseaux rares, mais influents.

    C'est tou le sujet de cette étude Forrester, passionnante, qu'il est urgent de connaître avant que nos concurrents ne s'y mettent.

    Une des recommandations concerne notamment le service client.

    Le service client, dans les entreprises, c'était, il n'y a encore pas si longtemps, l'endroit où l'on recevait les plaintes et réclamations. Pour l'optimiser, on a cherché à en réduire le coût au maximum : on outsource, on fait des scripts, de la productivité; le but est de régler le problème du client le plus vite possible, avec le moins d'énergie possible.Les sites internet, les automatismes ("pour vous plaindre, faites le 1, pour pleurer faites le 2,…); on a tout fait. Le service client, c'est le comptoir des emmerdeurs.

    Par contre, pour les gentillesses, on avait nos services "marketing"; le marketing, ça consiste à propager des idées et informations sur nos produits et services auprès de tellement de monde que cela finit par en transformer une partie en clients. Là encore, on a fait de la productivité dans nos services marketing : si on pouvait inventer le produit et le message qui convient à tout le monde, on était content. Une bonne pub avant le 20 heures, et vlan, les clients affluent.

    Tout ça, c'est en train de se terminer. Car les mass connectors et mass mavens viennent mettre la pagaille : quand ils râlent sur le produit, ils font plus de bruit que les services marketing gentils; ils en parlent à leurs amis; et à peine 6% des connectés vont ruiner les campagnes du 20 heures.

    Et ce bruit, il se fait surtout aprés l'achat et la consommation : Dès qu'un client a consommé le service et l'a beaucoup apprécié, surtout si il est mass connector, il va en parler, encore et encore.

    C'est donc celui-ci qu'il faut toucher et influencer.

    Le service client se transforme donc en service marketing : il ne s'agit plus de faire le comptoir des râleurs, mais d'aller chercher les clients heureux et fans, pour les aider et les inciter à rejoindre les mass connectors, à propager les bonnes ondes sur notre entreprise.

    Et, pour les mécontents, il faut aller les chercher sur les forums, sur les blogs, sur facebook, pour écouter, répondre, corriger. Car si le service n'a pas donné satisfaction, et qu'on ne fait rien, cela va  propager à toute allure des impressions qu'il sera de plus en plus difficile de faire changer.

    Car, à la base d'une bonne utilisation des réseaux sociaux par l'entreprise, il y a la remise en cause permanente, et la recherche de l'exellence dans le produit et le service.

    Des ponts sont à créer entre le service clients et le marketing pour s'adapter à cette nouvelle donne. De nouveaux métiers apparaissent; animer les forums, identifier les communautés, les influenceurs, ça ne se fait pas tout seul.

    Cela concerne les clients, mais aussi les collaborateurs, qui sont en contact, directement ou indirectement, avec ces clients.

    Car dans ce monde en développement des réseaux sociaux, les clients ont, plus que jamais, le pouvoir; ils savent mieux et plus vite que les collaborateurs ce qui marche et ce qui ne marche pas; ils connaissent les failles des produits; on ne leur raconte pas d'histoires (même les vendeurs doivent se méfier).

    Pas obligé de marier le marketing et le service client pour réussir ces changements; l'étude Forrester cite de nombreux exemples de modèles d'organisation trés divers dans plusieurs entreprises.

    Mais on retiendra qu'un flirt trés poussé est quand même recommandé.

  • Pour débureaucratiser : mettons de l’anarchie dans nos organisations!

    Bureaucratie

    Le dernier ouvrage d' Edgar Morin a pour titre "La voie – Pour l'avenir de l'humanité".

    C'est un programme ambitieux, qui vise à proposer une autre voie pour sauver l'humanité, en réformant tout : les politiques de l'humanité, réformes de la pensée et de l'éducation, réformes de sociétés, réformes de la vie..Tout, tout; il faut vraiment s'appeler Edgar Morin pour avoir une telle ambition (à part Alain Delon et Nicolas Sarkozy peut-être…).

    Il consacre notamment quelques pages à ce qu'il appelle "la débureaucratisation généralisée".

    Cette histoire de phénomène bureaucratique, c'était déjà le titre d'un livre de Michel Crozier…en 1971.

    Edgar Morin y revient…A croire que rien n'a changé. Quel triste constat.

    Dans les organisations quelles qu'elles soient, les entreprises publiques, les grandes entreprises multinationales, les partis, les associations, etc.., la bureaucratisation se développe quand s'y manifeste un excès de centralisation, un excès de hiérarchie, et un excès de spécialisation et de formalisation des procédures.

    Cela concerne les organisations où il y a beacoup d'employés, mais pas forcément, on peut aussi être une petite entreprise bureaucratique.

    Dans la bureaucratie, ce sont les schémas de pensée qui sont caractéristiques : la conviction qu'il doit exister une dichotomie forte entre le dirigeant et les exécutants en fait partie.

    Pour Edgar Morin :

    " Cette rigide dichotomie dirigeant/éxécutant enferme la responsabilité personnelle de chacun dans un petit secteur, mais inhibe la responsabilité et la solidarité de chacun vis-à-vis de l'ensemble dont il fait partie. De fait, la bureaucratie génère l'irresponsabilité, l'inertie et l'inintérêt hors du secteur compartimenté, et opprime à l'intérieur de ce secteur quand le travail y est monotone, mécanique et répétitif".

    Une telle organisation devient vite inhumaine pour ceux qui ont besoin de ses services; c'est quand on est client de celle-ci qu'on se sent baladé d'un guichet à l'autre, d'un service à l'autre, tombant régulièrement sur des interlocuteurs qui nous expliquent que "c'est pas de leur ressort", "c'est un problème…chez l'autre". Et on ne s'en sort pas.

    C'est aussi dans ces entreprises que la capacité de réaction aux phénomènes urgents ou non prévus est trés faible; tout est traité avec retard, et souvent mal. " La bureaucratie, avec ses paliers hiérarchiques et sa répartition des tâches, stoppe ou freine l'arrivée de l'information aux sommets qui décident".

    D'où cette loi :

    " toute information qui dérange les esprits et les institutions parvient toujours avec retard dans les systèmes d'idées ou les corps constitués, et, une fois qu'elle y est parvenue, les décisions salutaires qu'elle devait entraîner sont elles-mêmes retardées".

    Des entreprises comme ça, on a l'impression d'en connaître plein, non ? En tant que client, ou en tant qu'employé.

    Bon, mais, Edgar ne se contente pas de porter le diagnostic, il nous propose aussi …la voie; la voie de la débureaucratisation.

    Cela peut nous servir si on sent son entreprise déjà un peu trop bureaucratisée, mais aussi pour nous empêcher de le devenir, pour prévenir plutôt que guérir.

    Pour Edgar Morin, c'est la forme de l'organisation qui est en cause, la "bonne organisation" étant celle où les aptitudes et qualités des individus qui y travaillent sont employées au mieux. Pas facile à évaluer, mais cela se voit quand il y a une véritable capacité d'initiative et de liberté des collaborateurs, notamment dans les situations inattendues et urgentes.

    Pour cela, il faut plusieurs centres (et non une hiérarchie unique), avec capacité de décision, et liberté d'action en cas d'imprévus. C'est ce qu'il appelle le "polycentrisme".

    Edgar Morin encourage aussi ce qu'il appelle la "polyarchie", c'est à dire la pluralité des hiérarchies différentes selon les domaines et selon les circonstances. Il préconise même de mettre une part d'anarchie :

    " Anarchie ici ne signifie pas "désordre", mais modes d'organisation spontanée à travers les interactions entre individus et groupes".

    Enfin, pour agir contre le méfaits de la spécialisation, Edgar Morin promeut les multi-compétences, la "polyspécialisation"; et le mélange entre ceux qui apportent leurs spécialisations et ceux qui sont responsables du processus de décision et qui ont une compétence plus générale.

    Dans ces organisations polycentristes, polyarchiques, et polyspécialisées, il ne s'agit surtout pas de rationaliser : rationaliser, c'est supprimer les temps morts, c'est mettre des procédures partout, c'est tenter de faire fonctionner les humains comme des machines.

    Non, ce dont ont besoin ces organisations débureaucratisées, ce n'est pas de rationalisation, mais de rationalité : la rationalité correspond à la pleine utilisation des aptitudes de ceux qui participent à l'entreprise. Et pour cela, on a besoin de temps libres, d'échanges et de hasards, de "redondance", de savoirs communs (et non pas de chacun dans une case avec un dialogue impossible), de répétition. De ces "apparentes pertes de temps qui, en réalité, sont des gains de rationalité".

    Pour rendre possible ces organisations débureaucratisées, il faut aussi "restaurer le sens des responsabilités et celui des solidarités". C'est dans les comportements, les modes de pensée que ça se joue.

    Pour cela il faut des réformes, en même temps : réformes de l'organisation des entreprises, réformes de la pensée, réformes politiques, réformes sociales et économiques….oui, vous l'avez deviné, pour Edgar, il faut des "polyréformes".

    Avec tous ces poly-trucs on va peut-être enfin y arriver….enfin, espérons-le.

    Et puis, promouvoir l'anarchie pour mieux s'organiser…voilà un bon slogan pour commencer à faire bouger les choses, non ?

    Alors, on essaye ?

    Merci Edgar.

  • Elle va sauver le service public !

    Servicepublic

     Rencontre cette semaine avec un professionnel du service public. Il a été dirigeant de plusieurs entreprises publiques, et l'est encore aujourd'hui. Ses propos sont assez inhabituels, malheureusement.

    Pour lui, le service public ne peut être sauvé que par …la concurrence.

    Il y a eu une confusion entre le service public et l'entreprise qui l'exerce, alors que ce sont deux choses distinctes. Il est tout à fait possible de faire exercer un service public par une entreprise privée, et même plusieurs entreprises, en concurrence. C'est même hautement souhaitable.

    Dans le secteur des transports, c'est en 1982 que Charles Fitermann, Ministre communiste des Transports de François Mitterrand, imagine et fait voter la fameuse loi LOTI (Loi d'Organisation des Transports Intérieurs); cette loi, en gros donne un "droit au transports" à tout concitoyen (quel drôle de texte, plein de déclarations solennelles sur ce fameux "droit au transport", garant de la liberté de se déplacer de chacun d'entre nous). Cette loi est le début de cette distinction entre le service publique, dont l"Etat est garant, et l'entreprise qui exploite le service, sous contrôle de l'Etat.

    De même, les Régions se sont vues déléguées l'Autorité des Transports régionaux en 1995.

    Pourtant, les entreprises publiques ont souvent tendance à se considérer comme le service public, et donc intouchables, incritiquables. Et, exploitant un service public sans l'aiguillon de la concurrence, ont parfois perdu en innovation et en réactivité. Et ont aussi parfois limité les investissements et les innovations technologiques, pour préserver les emplois.

    C'est grâce à l'Europe que la concurrence est en train de s'imposer partout dans les services publics; ceci va éviter de continuer les aberrations que l'on a constatées dans le passé : les barrières de péage automatique sur les autoroutes retardées le plus longtemps possible pour ne pas mettre l'emploi en danger; idem à la SNCF, où les postes d'aiguillage, hors d'âge, n'ont jamais été modernisés afin de ne pas créer de problèmes d'emplois. Cette obsession de l'emploi a conduit cette entreprise à avoir aujourd'hui le record du monde des effectifs ramenés au nombre de kilimètres de rails exploités.

     Aujourd'hui les travaux et les investissements de modernisation sont en cours; mais, afin de ne pas brusquer l'emploi, on va étaler sur quinze ans, afin que les économies d'effectifs soient dégagées au fur et à mesure des départs en retraite. Ainsi, on va garder pendant quinze ans des personnes effectuant un travail qu'on pourrait remplacer plus vite par des technologies, uniquement pour garder son emploi (mais pourquoi ne pourrait-il pas faire un travail plus utile pour la société que de s'accrocher à ce job sans valeur ? On manque pourtant d'entrepreneurs, non ? Non, on ne va pas le faire…).

    Autre caractéristique de ces entreprises qui ont séquestré le service public, en résistant au changement, sans concurrence : la faiblesse du management, au profit du poids de la protection collective et statutaire; des organisations où les Directions sont découpées par technique. Il y a des exceptions, comme à la RATP, où Christian Blanc avait créé des Directions managériales par ligne (elles existent toujours), ou bien Aéroport de Paris, qui a créé des Directions managériales par aéroport. Mais à la SNCF, par exemple,on n'a pas ce genre d'organisation.

    La concurrence, pour mon interlocuteur, c'est ce qui va sauver le service public; c'est grâce à cette concurrence que les investissements nécessaires vont être entrepris, que le service aux clients va s'améliorer, que les innovations vont s'accélérer.

    Ce discours trés critique, qui voit dans l'ouverture à la concurrence, des bienfaits pour les usagers que nous sommes, on l'entend peu dans les propos des poiltiques, de gauche (forcément), comme de droite.

    Généralement, on utilise l'exemple de l'Angleterre, Madame Thatcher, pour servir d'épouvantail. Elle a tout cassé, il a fallu revenir en arrière. Oui, mais in fine, on n'est pas revenu sur la libéralisation et la concurrence.

    A entendre ce dirigeant d'entreprise publique, on n'a pas fini de voir les entreprises, publiques et privées, transformer les services publics, tant en termes de management que d'efficacité opérationnelle.

    Il y aura forcément ceux qui vont s'en réjouir, comme lui, et il restera aussi ceux qui vont le déplorer. Le débat politique n'est pas prêt de s'arrêter.

  • Schumpeter et le commerce de proximité

    Papillon La destruction créatrice.  Schumpeter.

    Vous connaissez ?

    C'est ce qui arrive aujourd'hui au commerce de proximité : les consommateurs ont muté; les vendeurs aussi. Qui est chenille ? Qui est papillon ?

    C'est le sujet de ma chronique de février sur le site "Envie d'entreprendre".

  • Une irrépressible envie de créer et d’innover : le Mandrake du capitalisme

    Entrepreneur

    Est-on en train de voir revenir à la mode les entrepreneurs ? Aprés les injures contre le capitalisme qui sont ressorties pendant la crise en 2008 – 2010, on dirait que les entrepreneurs redressent la tête, qu'il sont chouchoutés par les politiques, qu'ils prennent le rôle des "gentils capitalistes", à l'opposé des "méchants", composés de traders et de spéculateurs.

    C'est en tout cas la thèse de Geoffroy Roux de Bézieux, le dynamique patron de Virgin Mobile, et aussi le directeur du pôle Emploi (qui s'est fait remarqué par ce genre de déclaration…). Il vient de sortri un livre au titre éloquent : " Pour sortir de la crise, le capitalisme". Au moins, c'est clair.

    J'ai cru relire le plaidoyer de Gilder, qui date des années 80, l'ère Reagan, aux Etats-Unis (à cette époque, nous en France, on était dans notre période Mitterrand et gauche au pouvoir en train de nationaliser l'économie..).

    Car le capitalisme que défend Geoffroy Roux de Bézieux, c'est celui des entrepreneurs, qu'il appelle "entreprenants", car il ne concerne pas que les créateurs d'entreprises, mais tous ceux qui " ont une irrépressible envie de créer et d'innover".

    Selon lui, le véritable entrepreneur n'est pas obnubilé par l'argent. " Bien sûr, l'argent fait partie des motivations pour démarrer un projet, mais parmi tous les créateurs de start-up que j'ai pu côtoyer, rares étaient ceux dont c'était la motivation première. D'ailleurs, ceux qui étaient dans ces dispositions n'ont généralement pas créé grand chose !".

    Ce qui fait avancer l'entrepreneur, c'est "le challenge", "le goût du jeu".

    L'entrepreneur, pour Geoffroy Roux de Bézieux, c'est le " Mandrake du capitalisme", car il transforme en or (des emplois, de la croissance, des revenus) tout ce qu'il touche. C'est pourquoi il a cette formule :

    " Entreprendre, c'est déjà être de gauche, car on enrichit le pays bien avant de s'enrichir soi-même".

    L'entrepreneur c'est celui qui est par nature un rebelle, qui refuse de se plier aux standards et aux normes, il conteste la coutume et les hiérarchies établies. Cette attitude est également gagnante quand elle guide des salariés, qui donnent ainsi un souffle différent à l'entreprise qui les emploie. Et certains dirigeants employés de grands groupes diffusent ce type de comportements. y compris parmi les patrons du CAC 40.

    Et puis, pour Geoffroy Roux de Bézieux, l'entrepreneurship, c'est le meilleur ascenseur social qu'il nous reste. Car :

    " Quel est le l'employeur de France qui affiche le taux de CDD le plus élevé : le secteur public. Quel est le secteur qui assortit la plupart de ses recrutements d'un niveau académique minimum ? encore la fonction publique. Devenir fonctionnaire, aujourd'hui, c'est presque élitiste : il faut se prévaloir d'un bac + 5 pour espérer décrocher le moindre job".

    Alors que l'entreprenariat, c'est pour tout le monde; ce qui compte c'est l'audace, le courage, la rage d'avoir envie de réussir et de "faire son trou".

    Ce que veut louer l'auteur, c'est l'individu, son pouvoir créateur, sa volonté d'entreprendre. Pour lui, c'est l'état naturel de l'homme :

    " Au risque de provoquer certains, je pense sincèrement que l'homme n'est pas né pour le salariat, en tout cas pour le salariat "taylorisé", mais pour l'entreprenariat".

    Bien sûr, il n'est pas d'accord avec un Etat qui voudrait faire l'entrepreneur à la place des entrepreneurs; pour lui, l'Etat a pour rôle de garantir l'équité l'équité et la concurrence, mais point. L'Etat doit favoriser l'entrepreneur plutôt que l'épargnant; le risque plutôt que la rente.

    Ce qui compte, c'est de toujours faire gagner l'individu contre "le système".

    Et l'auteur appelle à un réveil de l'Europe et de la France pour nos entrepreneurs, si l'on ne veut pas devenir le "Dysneyland" du monde. Un monde comme l'I-Phone : 100% inventé par les Etats-Unis (Apple), et 100% produits par la Chine…Et nous ? Rien. Oui, il est temps de se réveiller.

    Bien sûr, un tel ouvrage va conforter ceux qui sont déjà convaincus. Va-t-il convaincre les autres ? Espérons-le.

    Espérons que les entrepreneurs d'aujourd'hui et de demain vont se retrouver encouragés, grâce à cet ouvrage fédérateur,  d'appartenir à cette communauté de ceux qui, selon Geoffroy Roux de Bézieux, vont véritablement être la réponse pour sortir de la crise.

  • Corruption au Kremlin

    Bribery

    Il a cinq ans, on avait parlé du plus grand scandale de corruption en Allemagne depuis la seconde guerre mondiale. On découvrait que Siemens avait, pendant de longues années,  payé des pots-de-vin à des gouvernements pour obtenir des contrats d'infrastructures dans plusieurs pays dont l'Irak et la Russie.

    On en parle encore, par exemple le Premier Ministre grec, Papandreou, qui a déclaré récemment qu'il voulait réclamer des dommages et intérêts à Siemens pour corruption des officiels grecs.

    L'histoire est racontée dans un article cette semaine de Bloomberg Businessweek.

    L'article rappelle la peur que cela a suscité chez Siemens : que les marchés publics se ferment, que les gouvernements ne veulent plus de Siemens. Le genre de crise qui a de quoi faire frémir, et qui nécessite beaucoup de sang froid pour les dirigeants.

    C'est pourquoi les administrateurs de Siemens sont allés cherché de l'autre côté de l'Atlantique leur dirigeant, chez General Electric, le concurrent de Siemens. C'est une grande première, les dirigeants précédents étant tous issus des troupes de Siemens. Et c'est comme ça que Peter Lösher, un autrichien ,ancien de GE, est depuis trois ans, le CEO du Groupe.

    Alors, quand on vient de GE, qu'on débarque chez siemens, dans une telle ambiance, et dans un tel contexte, on fait quoi ? Voilà un bon cas de transformation d'entreprise, forcée, qui ne peut qu'inspirer tous ceux qui hésitent, qui ne savent pas trop comment entreprendre les actions de changement dans leur entreprise ou leur équipe. Là, on n'a pas le choix.

     En terme de management, Peter Lösher a fait le grand ménage : Tout le comité de Direction a été remplacé, pratiquement la moitié du middle management a changé de poste.

    Lösher a caractérisé cette histoire de corruption de "catalytic event" pour Siemens : " il n'aurait pas été possible de mener à une telle vitesse tous les changements que nous avons menés sans cet évènement".

    On retrouve bien là le discours : la crise, c'est bien, ça force à changer vite; on irait presque se féliciter de l'avoir connue…Bon, il y a de la Com' là-dedans, mais pas seulement.

    Alors, Lösher en a profité pour "changer la culture", en mettant un peu de culture GE dans Siemens. Et cette culture a un nom : Exécution.

    Un ex de GE, recruté chez Siemens, le rappelle : " Chez GE,  ils fixent un objectif, et ils l'atteignent, c'est comme ça".

     Cette notion de "Performance Based Management" n'était apparemment pas la norme chez Siemens auparavant. Les processus étaient trés formels; ce même nouveau venu ex GE témoigne sur son arrivée chez Siemens : " La première fois que je suis arrivé, je me sentais comme au Kremlin".

    J'avais déjà évoqué un autre dirigeant "newcomer", en l'occurence l'arrivée de Lou Gertsner chez IBM. Dans son livre "J'ai fait dansé les éléphants", on retrouve cette même envie de bousculer, de mettre par terre la vieille culture qui passe, en quelques phrases, comme tellement ringarde.

    Autres changements apporté par Peter Lösher, la fin des baronnies, où le dirigeant géographique local de Siemens pouvait acheter une entreprise. Il a revu le protefeuille d'activités, a recruté des managers avec des expériences internationales; il tient des Comités de Direction en-dehors de l'Allemagne, histoire de remuer ce "conglomerat allemand".

    D'un point de vue plus stratégique, Siemens y va à fond pour être "Green". Objectif de devenir leader dans les énergies renouvelables, l'éolien. C'est le nouveau credo; Lösher dit s'être concentré sur les "megatrends", pour faire un vrai saut en-dehors de ces histoires de corruption, pour passer vraiment à autre chose; comme le "green business" pour assurer le futur de l'entreprise. C'est déjà 38 Milliards de dollars qui sont réalisés dans ce secteur, l'éolien, le solaire, les turbines éoliennes, etc..Environ 25% de ses 400 000 employés sont auhjuord'hui des "green-collars workers", ceux qui produisent ou vendent des produits "reource-efficient".

    Cette transformation laisse rêveur non ? On dirait un conte de fées.En un an l'action Siemens a gagné 48% ! Deux fois plus que celle de GE; et ABB, autre concurrent, entreprise elle aussi dirigée par un ancien de GE, n'a vu son action progresser que de 17%.

    Ce mélange de "Performance Based Management", d'ambition, de "megatrends", de "green", tout ça aprés un moment "catalytic", qui oblige à aller vite et fort : encore une leçon pour nos managers trop frileux…qui ne se sont peut-être pas encore aperçu qu'ils étaient au Kremlin !

  • Un monde merveilleux

    Andy-Warhol-Mao[1]

    J'avais déjà rendu compte d'un ouvrage qui m'avait été adressé par un éditeur souhaitant recuillir mon avis sur "la vraie des managers"; ça parlait d'histoires vécues par des managers de terrain, la vraie vie quoi; parfois des histoires drôles, parfois des histoires cruelles.

    J'ai reçu récemment une sollicitation du même genre d'une chargée de communication pour un livre rédigé à plusieurs mains par les employés d'une entreprise de conseil et services informatiques qui m'a l'air dynamique, OCTO.

    Le livre s'appelle "Partageons ce qui nous départage". Il y a un blog qui prend le relais.

    La démarche est originale : une trentaine de collaborateurs ont écrit des sortes de billets, sans vraiment de liens entre eux, pour raconter des histoires vécues à l'intérieur de l'entreprise.

     L'entreprise a l'air française, mais on y parle souvent avec un jargon anglais..normal, c'est une entreprise de "geeks", avec même des "Neo-Geekettes"..L'écriture est trés proche d'un langage parlé et branché. Accrochez-vous si vous n'êtes pas membre de la secte.

    Je ne connais pas cette entreprise, mais au vu du livre et des anecdotes et témoignages qui y sont rapportés, ça m'a l'air de ressembler à un monde merveilleux; tout le monde rigole, on est "cool"; on s'amuse avec des "boîtes à Meuh", on chasse le "Plouf" (ben oui, vous savez, quand ça fait Plouf!);

    On aime aussi la productivité, le travail bien fait (les collaborateurs sont mo-ti-vés !); on surveille le ROTI (Return On Time Invested – oui, je vous l'ai dit, on est adepte de la cuisine anglaise dans cette entreprise).

    Dans le livre, il y a des citations rigolotes; des dessins, des photos détournées..J'ai reconnu Bernard Pivot, un dinosaure d'une génération oubliée;

    Et puis c'est un livre techno, forcément : on peut y flasher des flashcodes, avec l'application "QR Code" téléchargeable sur Iphone, pour envoyer des commentaires et "interagir avec le livre".

    Dans cette entreprise, on aime faire des réunions où tout le monde s'exprime, on aime prendre des pots le soir;..

    En fait, le format de cet ouvrage ressemble beaucoup à celui d'un bestseller américain, "Re Work", de Jason Fried et David Heinemeier Hansson, dont les auteurs avouent s'être inspirés; il est d'ailleurs cité dans la bibliographie avec d'autres ouvrages qui les passionnent (la plupart de ses ouvrages existent en version française, mais les auteurs préfèrent citer la version anglo-saxonne..Snobisme de geek ?).

    D'ailleurs on aime les livres dans cette entreprise de geeks; chaque consultant a un budget infini sur les livres; ça "facilite l'innovation"; les collaborateurs organisent des déjeuners de lectures où les participants échangent leurs réflexions sur le chapitre de la semaine; des livres sont offerts aux nouveaux arrivants…Oui, c'est un monde merveilleux.

    On rigole, on rigole, on ne se prend pas trop au sérieux, cette ambiance de potaches, il faut sûrement aimer ça pour y vivre aussi bien; avec un patron appelé le "cher PDG 'que 1000 louanges soient chantées quotidiennement en son honneur)", une sorte de Mao Tse Toung geek en quelque sorte.

    Oui, ça ressemble à une cellule du parti communiste chinois , avec les visages souriants, les travailleurs qui vont travailler en sifflottant, la faucille et le marteau en bandoulière.

    Oui, pour apprécier cette lecture, il faut "kiffer" : un des articles du livre relate l'existence de "kifomètres"  : chacun met des pastilles de couleurs sur le mur, ou bien montre des doigts levés, pour dire "je kiffe grave" (ça, c'est cinq doigts !), ou bien " j'anti-kiffe" (1 doigt). Avec trois doigts vous pouvez communiquer "mi kiffe, mi raisin"…Quel plaisir !

    Ah, et puis il y a un baby foot à la cafetaria….Ouahhh…ça permet de "gommer les différences", même si le PDG est "un peu plus égal que les autres quand même. Surtout qu'il est bon le saligaud".

    La lecture de ce livre devrait horripiler certains, les anti-geeks, peut-être rendre jaloux d'autres (pourquoi c'est pas comme ça dans ma boîte), inspirer d'autres (tiens, moi aussi je vais mettre un "kifomètre" dans ma boîte).

    N'espérons pas y trouver des conseils de management inspirés; juste un truc marrant par ci par là;

    Mais Bravo à ces collaborateurs pour avoir mené à bout un tel projet, en trois mois (l'exploit est relaté dans un des articles) somme toute plutôt original;

    Cela donne envie de les connaître; ils ont l'air sympa et bons vivants ! Et bravo au patron Mao, le saligaud du baby foot,  pour avoir inspiré une telle équipe;

    Et longue vie à cette entreprise. Cela nous change des récits misérabilistes qui encombrent les librairies, à coup de sucides et de stress. Rien que pour ça : merci;

    Et merci à Céline de m'avoir adressé cet ouvrage plein d'optimisme entreprenarial.