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Le blog de Gilles Martin

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  • Cliquer sa vie à pleins doigts

    Bisounours

    Je lis cette formule dans TéléParis Obs de la semaine dernière; elle est de Philippe Vecchi : " Cliquer sa vie à pleins doigts".

    De quoi parle-t-il ?

    D'un monde où tout est sympa, une sorte de "plus belle la vie" permanente; On y transmet, en flot continu, des informations toutes plus gentilles et futiles les une que les autres; "j'ai mangé des nounours"; "ma soeur est formidable", "C'est la fête", "c'est top, cet film", etc…

    Le but, on sait pas trop; mais il y a souvent un désir, une fureur de plaire.

    C'est, bien sûr, des réseaux sociaux virtuels, Facebook, dont parle Philippe Vecchi.

    C'est le règne du "bonheurisme", ce Bonheur désincarné et obligatoire (il ne faut pas déconnecter, au risque d'être oublié).

    Toute la journée, nos amis, nos collaborateurs, s'y mettent. Certaines entreprises s'en inquiètent au point de vouloir censurer le plaisir; d'autres veulent y voir une manifestation, parfois difficile à comprendre, de l'intelligence collective.Ce qui compte, c'est d'y croire.

    C'est génial, le bonheur…

  • L’alibi le plus mensonger

    Idole

    Une rencontre m'a fait connaître un auteur jésuite et psychanalyste, Denis Vasse, et un ouvrage paru en 1969 : " Le temps du désir".

    C'est une exploration de ce que l'auteur appelle "l'homme de désir".

    Le chapitre qui a retenu mon attention est celui sur le travail. L'analyse n'a rien perdu de sa force, depuis quarante ans; on pourrait même penser qu'elle est encore plus pertinente aujourd'hui.

     Vous connaissez ces personnes qui ont l'air dévouées à leur travail, qui le vivent comme un don de soi; ils travaillent, parce qu'ils y croient, parce qu'ils se sacrifient, en quelque sorte;

    Denis Vasse nous fait comprendre que le travail peut être un "alibi" …

    Allons voir.

    " Le travail peut être l'alibi le plus mensonger de l'homme. Etre à son travail peut être, de toutes, la manière la plus sûre de ne pas être là où un autre nous cherche ou nous attend, dans notre parole."

     " Relever la liste des expressions courantes dans lesquelles le travail est évoqué pour éviter une rencontre ou un affrontement seait une tâche simple."

    L'effort laborieux, l'attention portée à son travail, qui se donne ainsi les traits d'une générosité revendicative, est un alibi d'un conflit inconscient qui interdit le jaillissement de la parole libératrice. Pendant qu'on s'enferme dans le travail, à l'excés, on ne parle pas d'autre chose.

    D'autant plus quand le travail est "pénible", et que la pénibilité joue un double rôle :

    " Elle soulage pour un temps, mais sans y remédier, la culpabilité latente, et par la pitié ou la considération qu'elle suscite, elle valorise. Comme si l'individu en question disait : " Ce n'est pas de ma faute, je ne puis pas faire autrement, regardez comme je travaille, ou…comme je souffre".Aux yeux de l'instance qui le juge – en lui, ou, projetée en dehors de lui, dans l'autre – il n'est pas coupable.L'abrutissement de l'usine ou du bureau, l'asservissement aux exigences indéfinies de l'étude intellectuelle sont de cet ordre. Le travail devient expiation qui conjure et prétend rendre sans objet toute accusation. "

    L'ambiguïté réside aussi dans cette admiration que recherche, plus ou moins consciemment, celui qui travaille comme ça, dans les yeux des autres.

    " Cette admiration a le goût de la drogue et bientôt l'homme laborieux ne pourra plus s'en passer. Son travail et sa peine ne le délivrent pas de lui-même, ils l'aliènent à l'image trompeuse qu'il a de lui. En général un tel individu ne cesse de protester de sa modestie, et son flair lui fait détecter chez les autres les traces cachées d'un monstrueux orgueil."

    Dans cette attitude, dans cette image trompeuse, dans ce monstrueux orgueil, le travail devient comme une idole, Quand ce travail devient la propre fin de l'homme, et, selon Daniel Vasse, ne transmet plus la vie.

    " Contraint au mutisme ou vociférant, l'homme se découvre porteur d'une voix qui n'a plus de sens pour lui."

    Cette description, elle éclaire aussi ce qui sauvera cet homme : la parole, le désir; retrouver le sens et s'exprimer. Retrouver une parole qui a du sens pour soi; sortir de cet alibi mensonger.

    Pour cela il convient de sortir du savoir, nous dit Daniel Vasse :

    " La certitude du savoir de l'homme ne cache jamais que l'incertitude de sa vie".

    C'est, on le comprend, à une autre conception du travail que nous appelle Daniel Vasse en dénonçant ces comportements mensongers.

    Pour lui, l'homme sait qu'il travaille vraiment lorsqu'il se révèle dans son activité; le travail acquiert alors, comme la parole, un caractère de perpétuelle nouveauté.

    Ainsi, entre l'alibi mensonger et la révélation libératrice, à chacun d'avoir le courage de choisir. ce n'est pas le travail lui-même qui est différent, mais notre regard.

  • ROE ?

    Esprit

     Quand le dirigeant d'une entreprise parle de ses valeurs, on entend parfois des lieux communs, et d'autres fois, des expressions originales qui marquent.

    C'était le cas pour moi cette semaine avec Jacques-Olivier Chauvin, CEO de Relais&Chateaux.

    Relais&Chateaux, comme il le précise, ce n'est pas une chaîne (d'ailleurs, tous ceux qui disent ce mot "chaîne" doivent mettre cinq euros dans une tirelire). C'est une expérience avec des idéaux (car on préfère le mot idéaux au mot valeurs).

    Et ces idéaux, ils vont bien, je trouve, avec l'identité; ils donnent envie de rêve.

    Il sont cinq :

    – L'esprit de famille,

    – L'engagement personnel, la générosité,

    – Le sens du lieu : c'est une expérience qui est d'abord attachée à un lieu; à son authenticité; et liée au terroir; donc pas d'ambiance asiatique dans le Lubéron, ni de décors toujours pareils dans tous les pays;

    – La célébration des sens; liée aux émotions;

    – L'éveil à l'art de vivre; l'expérience gastronomique fait partie de l'expérience.

    Celui qui est particulièrement inspirant c'est cette notion d"esprit de famille"; Il parle de l'accueil, d'être reçu comme si on était le propriétaire du lieu, servi par un service irréprochable, un personnel qui anticipe nos envies, nos besoins,…

    Une formule symbolise le tout : ce que l'on cherche optimiser, c'est le ROE…

    Quoi ?

    Le ROE : Return On Emotion.

    J'avais déjà évoqué cette notion d'expérience, trés bien étudiée dans le livre de Joseph Pine (voir dans la colonne de droite ici).

    Avec Jacques-Henri, on en a une illustration trés convaincante.

    Et l'on se prend à rêver de classer les entreprises que nous fréquentons, nos clients, où celles qui vendent les produits que nous achetons, ou aussi les entreprises où nous travaillons, en fonction de leur ROE.

    On pourrait appeelr ça l'indicateur du bonheur, comme dans les chansons de Dorothée….

  • Choisir pour décider

    Choix2

    La question ces dernières semaines était à la Une de tous nos journeaux chaque jour, et à la télé : Nicolas Sarkozy va décider de nommer un nouveau Premier Ministre.

    Et puis, un dimanche, en fin de journée, la décision est rendue publique : c'est François Fillon.

    Avec la politique, on assiste en direct, avec tout le théâtre relayé par les journalistes, à la décision.

    Mais des décisions, il s'en prend tous les jours aussi dans nos entreprises, et dans notre vie privée.

    Et c'est un cheminement parfois assez long qui amène à la décision; on rapporte d'ailleurs que Nicolas Sarkozy est lui-même passé par plusieures hypothèses, plusieurs alternatives, avant de prendre LA décision.

    Décider, c'est trancher, couper, c'est mettre un terme à une question, comme l'analyse Laurent Falque et Bernard Bougon dans leur ouvrage "Pratiques de la décision", qui fait référence sur le sujet, dont j'ai déjà parlé ICI et encore ICI.

    La décision résulte d'un choix qui a été fait, et de la détermination suffisante pour afficher publiquement ce choix, et en assumer à partir de là toutes les conséquences pratiques et les retentissements, assumer de décevoir certains, de perdre le soutien d'autres, de se retrouver à devoir engager des actions plus difficiles, et probablement d'autres choix aussi.

    Ce qui empêche de décider, c'est parfois le refus d'assumer ses choix, la peur des conséquences, et on se trouve alors dans des cas où on ne décide rien.

    On connaît les situations où, insatisfait de la situation actuelle, conscient qu'il faut changer quelque chose, une stratégie, des hommes à certains postes, des règles, des procédures, on recule car il y a trop de conséquences à assumer, trop de changements à mettre en oeuvre. Et c'est ainsi que, bien que la technologie qui a fait le succés de l'entreprise d'hier est clairement en train de perdre du terrain, on n'ose pas en changer. On n'ose pas exprimer le choix, et donc on ne décide pas.

    A l'inverse, on peut aussi décider sans choisir : mes coûts sont trop élevés, le chiffre d'affaires est en baisse, j'ai du licencier une partie de mes collaborateurs, parce que "je n'avais pas le choix"; ça aussi, on l'a déjà entendu. Certains soupçonnent que Nicolas Sarkozy lui aussi, a choisi François Fillon, "parce qu'il ne pouvait pas faire autrement"…Qui sait ?

    Passer trop vite de la question, du problème, à la décision, voilà le danger.

    Avant la décision, Laurent Falque et Bernard Bougon nous préviennent et conseillent de passer le temps nécessaire, et d'exercer notre discernement, sur la question du choix.

    Poser la question du choix, c'est d'abord poser clairement le problème que l'on veut résoudre, et ce que l'on cherche. A quelles valeurs nous référons nous ? Avec quelle finalité sommes nous en train de contribuer ? Quel intérêt particulier ? Ou quel intérêt général voulons-nous servir ?

    C'est aussi identifier ce que les auteurs appellent les "attracteurs du choix", car on a toujours tendance, avant même de formuler un choix, à avoir une préférence pour une option particulière (celle qui me fera avoir le moins d'ennemis, celle qui plaira à ma mère, ou à l'inverse, celle qui me permettra de passer pour un héros), et dans ce cas on perd son "libre arbitre". Bien choisir, c'est arriver à une attitude où l'on se met à "aimer chaque option"; afin de faire émerger notre vraie finalité. Choisir, c'est "donner une préférence qui contribue le plus à ma finalité".

    Une fois cette étape du choix passée, et plus elle aura été consciente et réfléchie, plus il sera facile de rassembler les éléments de la détermination, de faire monter le courage, de vérifier, et , enfin, de décider et de communiquer sa décision.

    Pour bien décider , il faut apprendre à choisir.

  • Trop molle !

    Simplet

    J'aime bien la rubrique "Economie" du Nouvel Observateur; c'est celle qui a un titre en rouge, avec Economie écrit en blanc à l'intérieur.

    Rouge, ça lui va bien je trouve; ça parle des entreprises, souvent, avec des portraits de patrons et d'entreprises; et ça a un côté trés "People" : l'économie, les entreprises, c'est des histoires de patrons qui se font des noises, qui magouillent, parfois, qui trahissent, aussi, qui sont pas au niveau; oui, ça parle souvent de dirigeants qui vont pas trop bien, ou qui se font virer…ça saigne des fois.

    Bref, avec de tels portraits, le monde de l'entreprise, encore une fois, ne sort pas trés grandi.

    C'est le cas cette semaine avec un articles intéressant sur Gilles Pelisson, qui vient de se faire sortir d'Accor.

    Le, portrait est réalisé par Dominique Nora et Natacha Tatu : le procédé est connu; l'article fait surtout parler des gens qu'on ne peut pas identifier, et qui déballent des saloperies sur le portraituré.

    Gilles Pelisson a eu du mal chez Accor car les fonds qui ont repris Accor (l'américain Colony et Eurazeo) lui ont fait des misères ; Selon un "connaisseur du dossier" (???) :

    " Gilles Pelisson a de quoi être amer; il s'est fait manipulé de bout en bout. Les fonds l'ont fait roi, l'ont utilisé pour légitimer la scission du groupe …Et maintenant ils le jettent comme un malpropre"

    Mais ces fonds si méchants, on apprend qui'ls avaient une bonne raison de dire à Gilles Pélisson de partir; l'article rapporte que :

    " les actionnaires fianciers expliquaient que sa gestion était trop molle, qu'il n'avait ni carrure, ni vision stratégique".

    Les représentants des fonds ont "définitivement "baissé le pouce" aprés un comité stratégique mi-octobre où ils ont jugé la prestation du PDG "pathétique"..

    L'estocade est portée par un "banquier qui le connaît", et là tenez-vous bien :

    " Pélisson est un catho social, trop gentil. Il n'a pas la culture du management qui plaît aux fonds, Hennequin est plus outillé pour gérer ce type d'actionnaires".

    Denis Hennequin, c'est le remplaçant, il vient de chez Mac Do (il était disponible, recruté par un chasseur de têtes, car il n'a pas obtenu le poste qu'il voulait chez Mac Do, celui de big chef, et était resté chef Europe…Apparemment lui, il en a une bien dure, de gestion.

    Tout ça ressemble à Dallas; le boss avec la molle qui perd, le boss cocu de Mac Do, mais qui en a une dure; et les fonds qui font la loi…et jugent le "pathétique" des présentations stratégiques du PDG…Dur, dur !

    Aprés avoir entendu cet autre dirigeant, on passe à un autre monde effectivement.

    On s'interroge, forcément si c'est un effet de journalistes, de médias et de langues de p…; ou bien on imagine qu'il y a plusieurs réalités. Et une fois de plus, les "fonds" en prennent plein la figure.

    Toutes les entreprises, et mêmes tous les fonds, et tous les dirigeants, on le constate, ne se ressemblent pas; question de culture et de valeurs, encore…et toujours.

  • Respect

    Respect1

    Les valeurs d'une entreprise, c'est sa carte d'identité. Et ne pas avoir quelque part la liste de ses valeurs, c'est être un SDF du management.

    Néanmoins, on a souvent l'impression que ces listes de valeurs, ça raconte toujours la même chose; ça fait vivre les agences de communication et occupe les DRH; mais finalement; est-ce que c'est bien sérieux ?

    Alors, forcément quand un dirigeant d'un grand groupe comme Michelin vous évoque avec ferveur et émotion les valeurs de son entreprise, on écoute.

    C'est ce qui m'est arrivé cette semaine.

    Les valeurs de Michelin, ça parle de….respect. Un mot pas habituel dans l'expression des credos :

    – Respect des personnes,

    – Respect des clients,

    – Respect des actionnaires,

    -Respect des faits.

    Le respect des faits, ça consiste à ne pas se raconter d'histoires, à être toujours dans le principe de réalité, la réalité économique, le besoin d'améliorer ce qui ne marche pas, de rechercher toujours la qualité.

    Le respect du client, oui, tout le monde en parle; c'est de se dire que le client de Michelin mérite, on lui doit, la sécurité, la fiabilité, la durabilité des pneus qu'il achète. C'est une exigence.

    Mais ce qui anime en priorité le discours et les comportements de Michelin, c'est le respect des personnes.

    Ce respect des personnes, c'est celui qui a conduit Michelin lors des fermetures d'usines, et il y en a eu pas mal en Europe ces derniers temps, à faire en sorte que personne, aucun collaborateur, ne soit laissé "sur le bord de la route"; d'où des investissements trés importants pour la reconversion des employés, leur apprendre un nouveau métier (maçon, peintre, cuisinier,..).

    Ce respect, il nous parle aussi de mon sentiment de responsabilité, et si il manque, c'est souvent que la première personne à qui on manque de ce respect c'est soi-même.

    Bernard Bougon et Laurent Falque, dans leur livre, dont j'avais parlé ICI, parlent de ce rapport à moi-même, en faisant référence à ce que Kant appelle la dignité :

    " Agis de telle sorte que tu traites l'humanité aussi bien dans ta personne que dans la personne de tout autre, toujours en même temps comme une fin et jamais complètement comme un moyen".

    En effet, ce sentiment d'agir par devoir ou par sentiment de responsabilité est fortement présent dans les relations dans les entreprises, et avec les clients, les partenaires, les fournisseurs.

    Quand nous sommes confrontés à des situations inattendues, à des conflits, des dilemnes, le respect est la valeur qui nous permet, ou non, de nous en sortir.

    C'est en invoquant ce respect comme une déclinaison de la finalité qui guide nos choix et décisions que Bernard Bougon et Laurent Falque nous conseillent d'agir.

    Ils ont une belle expression pour le résumer : passer de la volonté d'agir "pour soi" à la volonté de bien agir "en soi".

    Ce respect, cette dignité, on comprend combien ils guident la culture de Michelin. Et on comprend trés bien les dégâts qui se produisent dans les relations, dans l'efficacité et la performance de nos entreprises, quand ils ont disparus.

  • Histoire de loups

    Loups-3

    Aujourd'hui, c'est le jour de ma chronique sur le blog "Envie d'Entreprendre".

    Comment inspirer les autres ?

    Y-a-t-il des trucs ?

    Où bien est-ce autre chose ?

    Pour y réfléchir, que diriez-vous d'une histoire de loups ?

    Un méchant et un gentil…

    Si vous n'avez pas peur du loup, et encore moins de deux, …allez-y voir…C'est ici.

  • Les facettes du leadership

    Boule

     PMP est une entreprise de consulting ambitieuse, qui a envie d'être référente et leader sur les secteurs qu'elle adresse.

    Pour donner, développer, rendre réelle, et faire grandir une telle ambition dans une équipe de consultants, souvent dispersés sur les missions chez les clients, nous organisons régulièrement des "séminaires" qui permettent de partager et de programmer nos avancées, nos innovations, la qualité de nos services, nos buts.

    C'était le cas cette semaine pour notre pôle Télécoms et Technologies numériques.

    Comme nous sommes convaincus que l'ouverture à l'extérieur, les échanges avec les partenaires, sont clés, au lieu de rester entre nous, enfermés dans une salle de réunion, nous avons accueilli des leaders divers pour venir nous stimuler, nous surprendre, nous bousculer, nous faire rêver.

    Cette confrontation est un bon exercice pour se frotter à des styles de leadership, et nous donner de l'énergie.

    Trois personnages ont particulièrement marqué les esprits.

    Le premier, un entrepreneur, blogueur connu, business angel, qui a déjà créé et revendu plusieurs entreprises.

    Il nous a déroulé un slide show de 120 slides, pleines de photos et de mots forts; un peu dans le genre du générique de "Amicalement vôtre", un genre de Brett Sinclair. Il a fait le tour du monde; il aime les chiffres et les hommes qui aiment les chiffres. Les vrais chiffres, ceux qui se comptent en millions, en dollars. Il aime les "métriques", ce qu'on mesure, les résultats chiffrés, les seuls qu'on se donne les moyesn d'atteindre.

    Il aime les réseaux; les réseaux où il y a des milliardaires, des réussites à la Steve Job, Apple, Facebook, Twitter…Mais aussi ses amis, ceux qui l'ont aidé, ceux avec qui il a bien fait la fête.

    Il nous a délivré un message d'optimisme et d'ambition : quand on veut, on y arrive. " THINK BIG", Chérissez les réseaux et ne sacrifier jamais votre réputation, JAMAIS; ne faites jamais de peine ou de mal à un client; Aimez le cash plus que votre mère. Pensez Solution plutôt que produit. Focus, focus, focus. Entrepreneur, c'est un état d'esprit. Et une fois qu'on l'a, on ne revient plus en arrière.

    Leçon de courage, de culot, mais aussi de respect des autres, de rigueur; une ambition pour un entrepreneur qui réussit, ça ne parle généralement pas d'argent. On a envie d'un impact sur le monde; on veut marquer.

    Deuxième style de leadership : nous avons accueilli un élu d'un Conseil Général, en charge des Technologies de l'Information et de la Communication, pour un Département rural.

    Lui, professeur de langues, son réseau, ce ne sont pas les milliardaires connus, ce sont ses anciens élèves. Il les connaît tous; il s'est passionné pour le service public, un mandat local, et les technologies, car les langues, c'est de la communication, et internet, le trés haut débit, c'est le must de la communication.

    Pas de slide show pour lui; assis jambes allongées, il nous parle de sa force tranquille, sa détermination.

    Son rêve, celui qu'il a transmis au Conseil Général, c'est le rêve que toute la population ait accés à ce Trés Haut Débit; il a été à l'origine des études menées, des schémas (avec l'aide de consultants de notre équipe parfois), des investissements trés importants. Et ce rêve qui l'anime encore, il est le fondement du leadership qu'il incarne et qu'il transmet aux autres. Et ce qu'il transmet et qu'il nous a montré, c'est aussi la persévérance.

    Enfin, un troisième invité nous a rappelé que le leadership dans les organisations, c'est aussi le collectif. Car l'intelligence collective nous rend plus grands, plus forts, capable de faire ensemble ce que la somme d'individus ne pourrait pas faire. Et l'intelligence collective ce n'est pas des outils, des bases de données, du stockage de documents; du moins, ce n'est pas que ça.

    Autre message : nous ne pouvons pas faire dans le virtuel ce que nous ne savons pas faire dans le réel. La véritable intelligence collective, c'est d'être capable de travailler ensemble; c''est bien sûr de savoir, et d'avoir envie, d'aider les autres; mais, souvent plus rare, c'est avoir l'envie, le désir, de se faire aider par les autres; c'est l'inverse de l'attitude qui consiste à vouloir tout faire tout seul, de peur, si on demande de l'aide, de passer pour un faible, un imbécile; Et qui si on montre qu'on débrouille tout seul, c'est qu'on est fort et un vrai mec. Au risque de viser trop court, de ne pas bénéficier de l'intelligence collective.

    Oui, oser demander de l'aide, et la recevoir avec gratitude et bienveillance, c'est le début de l'intelligence collective.

    De belles leçons de leadership qui ne s'opposent pas; le leadership est composé de ces différentes facettes :

    C'est leur composition qui les rendent étincelantes.

    L'équipe est revenue, grâce à nos invités, pleine de lumières dans les yeux et dans les coeurs.

    Espérons que nos clients s'en sont aperçus dès ce matin.

  • C’est pas la taille qui compte

    Cerveau

    En ces temps de pessimisme où on n'arrête pas de se lamenter sur tout ce qui va de plus en plus mal, y compris la planète qui se réchauffe, le message de Matt Ridley réchauffe, lui, le coeur.

    Matt Ridley est un biologiste d'origine, devenu journaliste et écrivain; il vient de publier " The Rational Optimist : How prosperity evolves". En gros sa thèse, c'est un peu celle du Docteur Coué : Tout va de mieux en mieux !

    Forcément, il y a des détracteurs que ça énerve, et qui démontrent qu'un tel optimisme est celui d'un fou.

    L'auteur est interviewé à propos de ce livre dans le dernir numéro (octobre) de Books.

    Il revient sur tous les progrès continus que l'humanité a connus, et critique les "prophètes du malheur" qui ont "moralement tort".

    Si tout va ainsi de mieux, est-ce parce que les cerveaux des gens sont de plus en plus gros ?

    Que non, dit-il :

    " Ce qui fait fonctionner la société humaine n'est pas la taille du cerveau des individus mais celle de notre cerveau collectif. Presque toutes les technologies dont nous nous servons, du crayon à la ville, échappent à la compétence d'un individu. (…). Tout ce que nous utilisons aujourd'hui combine des idées différentes, est produit par de nombreuses personnes et échappe au savoir de l'individu.

    Quand nous avons commencé à échanger et à nous spécialiser, il y a environ 100 000 ans, nous avons sans le savoir commencé à créer un cerveau collectif, dans lequel nous ne sommes que les noeuds d'un réseau. Les réalisations de ce cerveau collectif sont plus brillantes que tout ce que nous pouvons comprendre. C'est pourquoi la planification centralisée ne peut pas marcher. Nous ne pouvons pas utiliser nos cerveaux individuels pour expliquer au cerveau collectif ce qu'il doit faire.

    C'est là que se loge le secret de l'explosion de la prospérité et du progrès humains que l'on observe depuis 100 000 ans et encore aujourd'hui."

    Bon, on sent bien que, lui, il croit à fond à Adam Smith, la main du marché, l'échange. Et pas trop à la régulation et au dirigisme.

    Mais surtout, c'est cette intelligence collective qu'il chérit. Pour lui, on n'est pas beaucoup plus intelligent que l'homme de Cro-Magnon. Mais, en revanche, et c'est ce qui compte :

    " Nous sommes collectivement plus intelligents, parce que nous combinons, accumulons et échangeons nos idées plus largement dans nos technologies".

    c'est un peu comme le "fourmi management" dont j'ai déjà parlé, à propos de l'ouvrage de mon ami Olivier Zara.

    Le problème reste toutefois , en observant les pratiques et coutumes de certaines organisations, qu'on a parfois l'impression qu'on en est encore à l'homme de Cro-Magnon. Merci à Matt Ridley de nous redonner de l'espoir.

     

  • L’Autre

    AUTRE

    Pour imaginer le futur, de notre business, de notre entreprise, il semble évident que la réflexion à plusieurs, la co-création, sera plus riche et plus inspirante que de réfléchir tout seul.

    Cela fonctionne d'autant mieux que l'on est capable d'inclure dans le cercle de la réflexion le maximum de personnes différentes.

    C'est exactement sur ce principe que se développent les démarches dites d'"open innovation".

    Cette démarche, et son succès, commence d'abord par soi-même.

    Celui qui nous empêche souvent d'ouvrir suffisamment, on le connaît tous, c'est "l'autre".

    L'autre, c'est celui qui est en face, qui n'est pas comme moi, qui est dans le pire des cas mon ennemi, mais aussi, dans sa version la plus soft, celui que j'ignore, qui n'est pas "de mon monde".

    c'est la personne que je n'aime pas, en qui je n'ai pas confiance, qui me fait peur, que j'évite; celle dont j'ai décidé qu'elle ne m'apportera rien, et donc je l'ai supprimée de mon environnement.

    Certaines personnes ont une démarche qui consiste à voir de plus en plus d'"autres" croiser leur chemin, qui les empêchent d'agir et de réussir; ce sont ceux qui voient surgir autour d'elles des personnes qu'elles évaluent comme hostiles. Elles se recroquevillent dans leur petite boîte, elles ont peur, du présent comme du futur; elles ont envie de se défendre, de se cacher, ou de fuir. Elles vivent dans un système d'exclusion. Et la communication avec elles est trés difficile.

    Et puis, le comportement opposé, c'est celui qui ouvre toujours, pour qui l'Autre est une diversité, une opportunité, qui goûtent l'inconnu et le changement; ce sont ceux qui fondent leur créativité sur des rencontres, des contacts, des discussions avec des personnes qui ne leur ressemblent pas; ce sont les jeunes qui veulent parler avec des seniors, et inversement; ce sont les attitudes d'écoute entre ceux qui croient à gauche, et ceux qui vivent à droite; ce brassage bienveillant, il est source de création, d'invention, de développement, d'ouverture. C'est de lui que viendront avec certitude les idées nouvelles.

    Alors, forcément, on se fabrique nous-mêmes nos "Autres", les gentils comme les méchants.

    Et nous sommes les architectes des boîtes qui nous entourent.Mais aussi rejetés par les boîtes de ceux qui s'enferment, et que l'on sent souffrir dans les prisons qu'ils se fabriquent sans être capable de ne rien faire pour eux, sauf s'en défendre pour éviter les coups.

    Cela vaut aussi pour l'intelligence collective d'une organisation. Si les "Autres" se développent et s'affrontent dans l'entreprise, tout se bloque, les énergies créatives ne circulent plus, l'innovation s'enfuit, effrayéé.

    C'est la raison pour laquelle la préservation de cette inclusion est majeure pour le bon équilibre et le bon développement de l'organisation.

    Les organisations dont les leaders et managers démontrent une capacité d'inclusion vont aider l'intelligence collective et l'innovation.

    Cela rappelle quelques vers :

    " J'ai dans ma mémoire mes faiblesses,

    Mais au creux de mes mains,

    Toutes nos forces aussi,

    Mais alors pour vaincre la tristesse,

    Surmonter nos doutes,

    Il nous faut un ami,

    L'ami, c'est lui.

    Mais qui est l'Autre,

    Quel étrange messager, "

    Oui, c'est une chanson de Mylène Farmer…trés inclusive, comme le montre cette émotion avec son public…