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Le blog de Gilles Martin

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  • Push !

    Crazy-horse

    Le séminaire "Création" de l'Ecole de Paris du management – dont j'avais déjà parlé avec Hermès - recevait cette semaine Renée Deissenberg, Directrice Générale du Crazy Horse.

    Elle a été nommée en 2006 par le fond d'investissement qui a racheté l'affaire aux héritiers du fondateur, Alain Bernardin.

    Et depuis 2006, elle s'est attelée avec courage à redresser une entreprise, créée en 1951, qui en était, quand elle est arrivée "à minuit moins trois"..

    Elle a eu tout de suite la vision, l'intuition, que cette entreprise repartirait en mettant la création au centre, en gardant les valeurs, ce qui fait la marque, mais en changeant tout le reste, en retrouvant l'esprit Crazy Horse d'origine.

    Ce parcours à toute allure était passionnant.

    Un point m'a frappé particulièrement.

    En arrivant, elle a cherché à demander aux employés, aux danseuses, aux serveurs, aux techniciens, des idées pour redresser le Crazy Horse (le taux d'occupation de la salle était tombé à 45%, signe d'une désaffection du public). Pour réponse elle a obtenu des réactions du style : Nous on n'est pas la Direction, c'est à vous de nous dire ce qu'il faut faire, nous on est là pour exécuter, pour faire ce qu'on nous dit; on n'est pas des créateurs.

    D'où une grande solitude de la nouvelle manager.

    Bien sûr, aprés les choses ont un peu changé; un Directeur Artistique est arrivé; quelques uns des employés ont manifesté un peu plus d'envie pour participer à la création; mais les débuts ont été difficiles.

    Cette réaction, on la connaît dans de multiples cas; c'est celle où les employés font bien leur boulot, respectent les consignes, rien de grave ne se passe; mais la passion, l'envie de se dépasser, de participer à la création, aux rêves, de l'entreprise, ne sont pas là; tout est en gris.

    C'est la différence entre une communauté d'individus et le sentiment d'appartenir à UNE équipe, une aventure collective.

    Renée Deissenberg cherche encore aujourd'hui ce qui fera ce "PUSH" qu'elle considère comme essentiel, et qui fait la différence, et en premier lieu dans le produit et le service rendu au public.

    Cet échange était une bonne occasion de se poser à soi-même ce qui fait le "PUSH" dans nos propres entreprises, nos propres équipes.

    On n'est pas reparti avec des invitations, mais Renée Deissenberg aura sûrement donné à plusieurs l'envie d'aller voir sur place les effets de ses méthodes de management et de création.

     

  • Richard et la persévérance

    Patience

    Le prix Nobel de Chimie a été attribué cette semaine à deux japonais et un américain. Un commentaire d'un professeur sur le lauréat américain, Richard Heck, qui a aujourd'hui 79 ans, a attiré mon attention :

     «Lorsque je l'ai rencontré en 1976, Heck éprouvait une certaine amertume car il trouvait que ses travaux avaient du mal à être reconnus»

    Car Richard Heck a commencé les travaux qui lui valent aujord'hui cette reconnaissance dans les années 60. Cela fait donc quarante ans qu'il est à l'ouvrage.

    Cela fait à peine quinze ans que les applications industrelles ont commencé à décoller.

    Cela n'est pas nouveau, ces chercheurs ignorés, que personne ne remarque. Comment ne pas les comparer à ceux qui font les unes de nos médias pour avoir eu tout tout de suite; comme des gagnants au loto, on imagine ces va-t-en guerre qui ont l'idée d'une entreprise, d'un produit génial, et, paf, en quinze jours c'est la fortune. Les investisseurs se précipitent, les milliards volent; c'est la belle histoire de Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook, qui, à 26 ans, est le proopriétaire d'une entreprise valorisée 33 milliards de dollars. Le Monde de vendredi lui consacre sa Une. Car ces fortunes rapides, ces histoires fantastiques, ce sont celles qui rendent fous tous ceux qui veulent devenir entrepreneurs.

    Alors, forcément, à côté de ça, le pauvre Richard Heck de 79 ans, avec son prix Nobel,  il a l'air d'un plouc, non ?

    Pourtant, dans nos entreprises, dans nos tentatives de développement de nos activités, et quand on est soi-même un entrepreneur, et que l'on rame parce que ça ne va pas assez vite, ou quand on veut faire aboutir une vision, et qu'on a du mal à convaincre les autres, on a parfois l'impression de ressembler plus au pauvre Richard qu'au riche Mark. Et pour un Mark, combien de Richard ?

    Forcément, on aime les histoires qui vont vite, les entrepreneurs et les entreprises qui pensent grand ("Think Big !"); mais ce prix Nobel, c'est aussi un petit sourire pour une vertu, une valeur, qui est aussi trés utile : la persévérance.

    Car l'entreprise, la carrière professionnelle personnelle, l'aventure de l'entrepreneur, elle a aussi besoin d'épreuves, de moments quasi initiatiques, au travers desquels on doit passer, en gardant le cap, en gardant le courage et la volonté.

    Persévérer, c'est croire en son étoile, se ressourcer dans la confiance, sans désespérer.

    J'avais déjà évoqué la formule du Général de Gaulle dans "le fil de l'épée".

    Ce prix Nobel pour Richard est un nouvel hommage à cette persévérance. Une belle valeur.

    Par contre, j'ai rien compris à ce qu'il a découvert ( ça concerne "le couplage croisé catalysé au palladium").

    S'il vous plais, ne lui dites-pas; cela pourrait gâcher son plaisir et me faire passer à ses yeux pour un p'tit con. J'ai quand même compris que ça allait sauver des vies, et nous rendre plus heureux. C'est déjà pas mal.

     Pas sûr qu'on dise la même chose de la découverte à 33 milliards de dollars de Mark.

  • Equipe en équipage

    Pirates Quand on parle d'innovation, d'entreprendre, de projets, d'entreprises, qui réussissent, forcément on palrle d'équipes.

    Ce sont les équipes qui gagnent, et quand ça va mal, on diagnostique que c'est parce que l'équipe n'a pas fonctionné.

    On a même inventé les techniques anglo-saxonnes de "Teambuilding" (oui, pour réparrer, on passe à l'anglais).

    Mais, justement derrière le mot équipe, et le mot team, se cachent des origines bien différentes, qui expliquent aussi ce qui se passe dans ces communautés humaines, encore aujourd'hui, et pourquoi parfois ça ne marche pas.

    Pour le savoir, c'est ma chronique du mois sur le blog "Envie d'entreprendre". 

  • Bureaucratie de verre

    Tourdeverre L'entrepreneur est une des figures héroïques du monde de l'entreprise. Quand on parle de l'entrepreneur, on pense bien sûr au vrai, celui qui monte sa boîte, qui prend le risque, et innove.

    Mais le terme s'applique, plus généralement, à un certain type de comportement, que l'on peut retrouver  dans n'importe quel contexte, y compris pour caractériser les comportements les plus audacieux dans une grande entreprise. Un terme barbare d' "intrapreneur" a même été inventé pour le caractériser.

    Et cette notion d'"entrepreneur" est ainsi devenue la source de belles histoires avec un type génial, un peu solitaire, qui se rebelle contre l'entreprise, refuse de faire comme tout le monde…et donne le jour à un business formidable, une idée qui fera le produit du siècle, et révolutionnera de l'intérieur l'entreprise où il travaille. Une sorte de Jérômre Kerviel en gentil, en quelque sorte.

    En fait, cette légende n'est pas sans ambiguïtés. Pierre-Yves Gomez - dont j'avais bien aimé le livre "la république des actionnaires"ici et ici –  apporte sa contribution au sujet dans un article du dernier numéro de "L'Expansion Entreprenariat", évoquant une notion curieuse qu'il appelle " la bureaucratie de verre".

    Ce terme décrit, pour lui," une entreprise principalement tournée vers la production de données économiques et financières pour un usage extérieur à l'entreprise".

    C'est l'entreprise que l'on connaît bien, où il faut tout dire, ne rien cacher. Les marchés financiers, les investisseurs, la société civile, tous veulent la transparence totale. Cacher quelque chose serait suspect; on doit tout savoir, comme dans une tour de verre. Et cette bureaucratie de verre s'auto-organise pour que les employés soient au service de cette soif de transparence. D'où les normes, les reportings, les comités de toutes sortes, le management des risques, le contrôle interne. tout doit être aligné; l'horreur, c'est la surprise, l'imprévu.

    Les rois de cette entreprise sont le contrôle et la communication des résultats financiers. L'entreprise bureaucratie de verre fabrique des résultats financiers, point.

    Pour satisfaire cette fabrication des résultats financiers, le succès de l'entreprise va dépendre de sa capacité d'adaptation. Dans cette conception, tout le monde est susceptible de librement participer, suivant ses inclinations propres, à la réalisation de l'optimal économique. Les "entrepreneurs" de l'entreprise prennent la place des "managers"; C'est le volontarisme entreprenarial qui tire l'entreprise; plus besoin de stratégie cadrée à l'avance; le pouvoir est à l'audace et l'envie d'oser. C'est le résultat qui compte.

    Cette vision est néanmoins assez contradictoire avec ce qui se passe réellement. Pierre-Yves Gomez est assez pessimiste sur le sujet, constatant que :

    " En dépit des discours, rares sont les organisations qui peuvent vraiment intégrer les pratiques entreprenariales dans leurs processus et les intrapreneurs dans leurs structures de pouvoir".

    Peu d'entreprises sont capables de s'offrir le luxe de l'autonomie individuelle et de la prise de risques de ses collaborateurs; et on pense toujours aux mêmes (Google, 3M, la Silicon Valey).

    " Attention au mythe de l'entreprise décontractée, où tout le monde travaille les pieds sur le bureau, se tutoie, et invente un produit génial chaque jour".

    L'immense majorité des entreprises reste des organisations trés contrôlées; et les activités d'exploration et d'innovation ont tendance à être externalisées. Le schéma fréquent est, pour la grande entreprise, de repérer les start-up à l'extérieur, et de les acheter, plutôt que de nourrir en leur sein ces hypothétiques "entrepreneurs", et d'investir dans des programmes de développement incertains et coûteux.

    Cette vision est peut-être un peu trop monolithique, et les situations d'une entreprise à l'autre sont différentes; néanmoins, elle permet de tempérer ces belles histoires d'entrepreneurs que l'on lit dans de nombreux ouvrages et publications.

    Et puis, aprés tout, les pieds sur le bureau, c'est peut-être pas obligatoire pour être une entreprise décontractée ?

  • Où faut-il frotter pour laver plus blanc ?

    Procter-Gamble Quand on parle d'entreprise innovante, du meilleur de la classe, celle dont on veut comprendre les secrets, une entreprise tient la corde en ce moment, c'est Procter & Gamble.

    En effet, cette entreprise a connu au cours des dix dernières années, une profonde transformation, devenant une référence, sous l'impulsion d'un CEO, nommé en 2000, et qui vient de partir en retraite en juin dernier : Alan Lafley. Maintenant, il est consultant et conférencier sur l'innovation.

    Il a raconté en détail les principes et actions mises en oeuvre au cours de ces dix années dans un livrre, " The Game-Changer", qui est un peu le roman de résurrection de Procter & Gamble.

    Le truc principal d'Alan Lafley, c'est l'"open innovation", l'innovation ouverte, c'est à dire l'innovation qui vient tout autant de l'extérieur de l'entreprise que de l'intérieur (finis les centre fermés de R&D où l'on croit que l'on va tout inventer tout seul).

    Le principal enseignement de la démarche c'est qu'il n'y a justement pas UNE démarche (comme cherchent naïvement à savoir ceux qui croient qu'il existe une recette unique), mais une convergence d'initiatives.

    En voulant faire de P&G une référence en innovation, Alan Lafley a complètement transformé l'entreprise dans cinq domaines principaux : la mission, la formulation et l'éxécution de la stratégie, la stratégie de R&D, l'organisation, la culture et el leadership.

    Changement dans la mission

    alan Lafley a formalisé l'objectif : Acquérir 50% des innovations de P&G par des sources externes. Il s'agit d'une vraie révolution pour une entreprise habituée au syndrome du "Not Invented Here".

    Changement dans la formulation et l'éxacution de la stratégie

    Le mot-clé : Focus. Procter & Gamble s'est fortement recentré sur les produits et marchés qu'il a choisi de considérer comme "core", c'est à dire au coeur de sa stratégie. Cela parle du type de produits, mais aussi du type de clients, notamment dans les pays émergents).

    Autre clé : la stratégie et l'innovation est tirée par le client, et non poussée par les équipes de Recherche. C'est le consommateur qui est le "boss" de l'entreprise. Pour bien le faire, chaque Business Unit doit s'efforcer d'identifier chaque année les 10 besoins consommateurs majeurs qui permettront de faire croître la marque. Et dès qu'un besoin ressort, les partenaires externes sont immédiatement sollicités.

    Autre pratique : le programme " Living It", lancé dans les pays d'Amérique Latine : c'est un genre de "Vis ma vie" où les employés de P&G passent plusieurs jours avec des familles dans leurs tâches quotidiennes de lavage.

    Autre initiative : "Working It", qui consiste à donner l'opportunité aux employés, à commencer par les membres du COMEX, de se mettre derrière le comptoir d'une petite boutique pour rencontrer les clients. Et voir sur le terrain, directement, comment sont perçues les innovations lancées.

    Changement dans la strétégie de R&D

    Avant l'arrivée d'Alan Lafley, moins de 10% des technologies déceloppées en interne étaient utilisées dans les produits.

    La nouvelle stratégie, dénommée "Connect and Develop program", a eu pour but d'utiliser l"open innovation" pour transformer plus de technologies en produits, en collaboration avec des partenaires externes dans au moins 50% des cas.

    La philosophie de ce programme "Connect and Develop" est de créer la volonté de tous les collaborateurs de P&G d'être ouverts psychologiquement et de considérer sèrieusement les nouvelles idées, quelles que soient leusr sources, pour construire un réseau ouvert d(innovation global, permettant de s'associer aux meilleurs penseurs et aux meilleurs produits.

    La créativité est ainsi considérée comme le processus qui permet de créer des connections.

    Au-delà de cette philosophie, cela a consisté pour P&G à redéfinir le processus de développement nommé "Stage-Gate process".

    Au lieu de laisser les projets et idées fleurir et se développer de partout, ce process fixe des critères de sélection à chaque étape, ces critères relevant de considérations financières, mais aussi de compatibilité avec les forces de P&G.

    C'est aussi un processus qui marche dans les deux sens, afin d'être ouvert à tout ce qui vient de l'extérieur, et être capable de le reppliquer ailleurs dans le monde.

    Changement dans l'organisation

    Les changements dans le business model ont forcément eu aussi des impacts sur l'architecture de l'organisation du groupe.

    Le maître mot est "collaboratif", c'est à dire avoir une organisation au plus juste, sans rigidités inutiles, et trouver un bon équilibre entre structure et créativité.

    Concrètement, cela a consisté à créer des entités ad-hoc pour capturer les idées innovantes.

    L'une d'elle est "Future Works" : c'est une équipe pluridisciplinaire, dont l'objectif premier est de découvrir les opportunités d'innovation qui créeront de nouvelles consommations.Il ne s'agit pas de recherches d'innovations incrémentales dans les Business Units, mais d'ouvrir au maximum dans toutes les directions qui peuvent apporter une rupture.

    Autres structures nouvelles : les "New Business Development (NBD)", qui sont des entités logées dans chaque Business Unit, et qui ont pour objectif de créer des innovations, en ruprture aussi bien qu'incrémentales, dans des segments précis, par exemple le lavage, la maison, les soins de la peau,..

    Ces innovations, là encore, peuvent être recherchées à l'extérieur comme en interne.

    Enfin, un troisième type d'entité : les "External Business Development", sont des entités qui fonctionnent commes des "brokers" d'innovations, qui vont chercher à l'extérieur les idées et aident à faire sortir les idées de l'intérieur, qui peuvent venir de toute Business Unit, l'"External Business Development" servant à créer et animer ce marché.

    Autre point important dans ce chagement dans l'organisation : la création d'un réseau de partenaires et l'animation d'une communauté ouverte, pour donner vie à cette "open innovation".

    Changement dans la culture et le leadership

    Cet axe concerne la création de la bonne culture, des bons comportements, et des bons systèmes de motivation, pour s'assurer que tous les collaborateurs, ceux impliqués dans la R&D, mais aussi le Marketing, le Manufacturing, les études de marché, et toutes les autres fonctions, travaillent bien ensemble de manière collaborative pour maximiser le "pipeline" de produits et d'innovations.

    Cela a consisté, pour P&G, à transformer une culture de la prudence, de l'aversion au risque, en une culture de l'innovation, et de la vitesse.

    Cela passe par la promotion de valeurs comme le courage, la collaboration, la curiosité, l'ouverture.

    Pour le courage, par exemple, P&G a promu une règle du "There's no bad idea", et récompensé les équipes qui avaient essayé et échoué, dans un contexte difficile.

    Pour la "collaboration", cela s'est traduit par la mise en oeuvre de communautés de pratiques, et de systèmes qui encouragent les collaborateurs à étendre leurs réseaux externes.

    Autant d'initiatives qui sont encouragées et récompensées dans les systèmes de rémunérations.

    On le voit, c'est en menant de nombreuses initiatives et programmes selon ces cinq axes, toutes tournée vers cette obsession de créer une entreprise innovante, que Alan Lafley a mené avec persévérance la transformation de l'entreprise globalement.

    De quoi puiser de nombreuses idées pour construire son propre programme d'innovation.

    Deux principes à retenir :

    – Rien n' arrive tout de suite et tout seul : la persévérance est clé.

    – Aucun domaine ne suffit à lui tout seul; stratégie, organisation, process, culture, leadership : tout est lié.

    Pour laver plus blanc, il faut frotter partout ! C'est Ariel qui vous le dit…

  • PMP Innovation sur twitter et facebook

    Brainshaping PMP a ouvert un Département Innovation, à l'occasion de  la création de Brainstore Paris.

    Vous pouvez maintenant suivre PMP Innovation sur Twitter :

    http://twitter.com/pmp_innovation

    Et devenir fan sur facebook :

    http://www.facebook.com/pages/PMP-Innovation/156590497685852?v=wall&ref=ts

    Et toujours suivre Zone Franche sur Twitter :

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  • Les entreprises ont-elles une âme ?

    Ame C'est la rentrée aussi pour ma chronique mensuelle sur le site "Envie d'entreprendre".

    L'actualité récente a mis sur le devant de la scène la question de l'identité de l'entreprise, et de son "âme".

    alors que les entreprises s'échangent, se vendent et se rachètent à travers le monde comme des marchandises, à l'heure où elles se transforment, changent de métiers et de stratégie, que reste-t-il de leur identité profonde ?

    C'est la question à découvrir ICI. 

    N'y perdez pas votre âme.

  • Méfions-nous des consultantes en Marketing

    Ciseaux  Cet été,en plein mois d'août, le dirigeant de Hewlett Packard, P, Mark Hurd, a été  sorti par le conseil d'administration.

    La raison officielle, c'est une histoire de sexe..Il a dragué une consultante en marketing qui travaillait pour HP; il a utilisé les notes de frais pour lui faire des cadeaux, rien de plus officiellement; mais aux Etats-Unis, chez HP, ça s'appelle "sexual harassment" ( c'est ellle-même qui a appelé le conseil d'administration pour s'en plaindre)…En fait, il n'est pas vraiment licencié, mais autorisé à démisionner, avec un petit package pour la route de …40 millions de dollars !

    Larry Ellison, le dirigeant d'Oracle, a commenté ce licenciement en disant que c'était la pire décision prise par un conseil d'administration depuis que ces idiots du conseil d'administration d'Apple avaient licencié Steve Jobs il y a plusieurs années (et qui l'ont rappelé aprés, avec la suite que l'on connaît).

    Car Mark Hurd est considéré comme quelqu'un qui a bien fait le job : pendant son passage comme CEO de HP, qui aura duré cinq ans, les profits ont triplé (pour un chiffres d'affaires qui a augmenté de 32%). C'est le roi du "cost cutting". Fermeture de sites, licenciements, il a tout fait.C'est sa spécialité.

    Car, côté croissance, il a surtout fait par croissance externe; achat d'EDS en 2008 (13 milliards de dollars), de 3Com en avril dernier (2,7 milliards de dollars), et encore de Palm en juillet (1,2 milliard de dollars).

    Depuis août, Mark Hurd est remplacé en interim par sa directrice financière, Cathie Lesjak, la reine du cost cutting , qui n'est pas candidate à le remplacer. Elle tien juste la boutique en attendant.

    Et donc les administrateurs cherchent LE candidat.

    Et, en attendant, c'est le déchaînement sur Mark Hurd.

    BloombergBusinessweek a interviewé Charlie Rose, journaliste et auteur d'un livre sur l'histoire de HP (j'avais évoqué cette histoireICI).

    Pour Charlie c'est clair que l'histoire du "sexual harassment", c'est bidon. La vraie raison c'est que ce Mark Hurd ne faisait pas l'affaire…Ah bon ? Et les profits alors ?

    Car, nous dit-il, malgré son incroyable succès, ce type était un mauvais patron. C'est un type pas sympa, trés "corporate tough guy", invisible, qui opère dans l'ombre, "en prenant HP par la gorge", un genre de serial killer en sorte. Il a fait du bon boulot, mais personne ne l'aime. Et puis il a cassé le"HP way'". 

    Et puis, pour être fiers d'HP, les collaborateurs et Wall Street ont besoin d'un dirigeant spécialiste de la croissance, du développement, qui ait une vision sur le marché des technologies, qui redonne du rêve. Et c'est pas le style de Mark Hurt.

    Deux leçons pour les dirigeants que l'on peut retenir de cette histoire :

    – Méfiez-vous des consultantes en Marketing,

    – Si vous êtes le Roi du "cost cutting", restez quand même sympa, et n'oubliez pas de faire rêver.

    Sinon, devenez amie avec Mark Hurd et ses 40 millions de dollars (surtout si vous êtes consultante en marketing)..

    Bonne chance.

  • Casse-toi C.V…

    Unique Dans son livre "Êtes-vous indispensable", dontj'ai déjà parlé, Seth Godin fait une remarque assassine sur les C.V, 

    En gros, pour lui, les C.V, c'est pour les pauv' types, pas pour les gens indispensables.

    Et de prévenir ceux qui voudraient encore y croire :

    " Un CV vous fait entrer, presque de force, dans cette grande machine de recherche des mots pertinents, pour décrocher un emploi dans les rouages d'une mécanique géante. Et devenir un supplément de chair à canon pour l'entreprise mastodonte. C'est peut-être très bien pour des gens moyens à la recherche d'un emploi moyen, mais est-ce ce que vous méritez ?"

    En clair, le CV, c'est l'incarnation magnifique des moutons qui font comme les autres, qui apprennent comme des ânes les bons conseils de ceux qui leur expliquent "comment faire le CV vendeur", avec plein de trucs débiles que les professeurs dans les écoles et universités mettent dans les cervelles de leurs élèves les plus médiocres.

    Seth Godin les dénonce tous d'une formule :

    " J'ai l'impression que si vous n'avez rien d'autre qu'un CV, c'est qu'on vous a lavé le cerveau pour vous soumettre au conformisme.

    Les postes formidables, les postes de classe internationale, les postes pour lesquels on tuerait, ces postes-là ne sont pas occupés par des gens qui envoient leur CV par courriel".

    Alors, forcément, ceux qui résistent encore (et Seth Godin consacre d'ailleurs un chapitre entier du bouquin à cette "résistance" car il devine qu'ils sont nombreux), ils vont dire : Mais si on n'a pas de CV on fait quoi, alors ?

    Ben oui;

    Et si l'on parlait de votre réputation, de vos réseaux, de vos projets que l'on peut toucher, des recommandations,…

    Oui, mais les employeurs demandent des CV…

    Seth Godin a la réponse : ces employeurs ne vous méritent pas, dites-leur non; ils n'embaucheront que les médiocres qui veulent bien faire les moutons.

    Oui, mais moi je n'ai rien fait de génial, alors, le CV, c'est tout ce que j'ai…

    Seth godin a encore la réponse : tout est question d'attitude, de mental; c'est toute la différence entre le vendeur qui se prend pour un vendeur, et celui qui est passionné, qui a l'impression de poursuivre une vocation.

    On n'a pas fini d'en parler de cette histoire…

    Car elle interroge aussi les entreprises et les Directeurs des Ressources Humaines; si jamais Seth Godin se mettait à intoxiquer les managers, notamment les plus brillants; on risque de ne plus trouver de candidats si on en reste aux méthodes "classiques"..

    On entend les DRH, sûrs d'eux-mêmes, "Ce n'est pas demain la veille..".

    Peut-être, mais parfois, il y a des signaux faibles comme ceux-là qui annoncent des bouleversements que beaucoup n'ont pas vu venir.

    Ce qui est sûr, c'est qu'après avoir lu cet ouvrage de Seth Godin, on ne va plus regarder les CV que l'on reçoit dans nos entreprises de la même façon.

  • Petits pâtés, charbon, teintures : nourritures d’impressionnistes

    Salamandre Rouen est en fête cet été, avec une superbe exposition sur les impressionnistes. Laurent Salomé, Directeur des Musées, est allé cherché des oeuvres dans le monde entier, Etats-Unis, Mexique, Japon, Canada, Danemark, en plus des collections du Musée.

    De quoi s'en mettre plein les yeux de Monet, Pissarro, Angrand, Gauguin, Boudin,…

    Intéressant aussi en parcourant le catalogue et les salles d'exposition d'aller voir d'où viennent ces oeuvres.

    Et l'on replonge dans la fin du XIXème Siècle, quand ces peintres aujourd'hui célèbres sont apparus.

    Accueil trés froid, voire de dégoût des autorités officielles, oui, les prédessesseurs de Laurent Salomé à la Direction du Musée. Pour eux, cet art des impressionnistes, c'est de l'art de "dégénérés", et les critiques pleuvent : tableaux mal finis, exécutés à la va-vite, en "plein air" (quelle horreur); etc..

    Alors, qui sont ceux qui ont soutenu et encouragé ces peintres ? Des entrepreneurs.

    Que de belles histoires d'entrepreneurs on apprend grâce aux impresionnistes.

    Quelques exemples.

    Eugène Murer

    A 16 ans, c'est un apprenti pâtissier placé à Paris par sa grand-mère. Il se passionne déjà pour la peinture. A 25 ans, juste aprés la guerre de 1870, il ouvre une pâtisserie boulevard Voltaire; il se met à y vendre des "petits pâtés". Cela fera sa fortune ! (on a du mal à imaginer aujourd'hui comment faire fortune en vendant dess petits pâtés boulevard Voltaire, mais c'est le charme de cette histoire).

    Puis il débarquera à Rouen en 1883, y achetant un hôtel.

    Il va être un mécène actif de Camille Pissarro, qui séjournera dans son hôtel en octobre et novembre 1883 (à "prix d'ami" on s'en doute), et il organisera des expositions-ventes des tableaux (y compris les siens car Eugène peint aussi, mais n'a pas l'air aussi doué que Monet -rien de lui dans cette exposition) pour les vendre aux voyageurs de passage. Sa collection est riche de Monet, Sisley, Pissarro, Gauguin,..Tout ça pour pas trés cher (en plus, le fin Eugène discute les prix, et tente d'obtenir une remise sur le portrait que fera de lui Pissarro – on peut voir cette oeuvre dans l'exposition, que Laurent Salomé est allé cherché au Musée de Springfield (Massachusetts), mais Eugène n'est plus là pour en discuter le prix (il en serait tout étonné, probablement).Murer

    Une autre histoire, celle du charbonnier…

    François Depeaux

    Sa fortune à lui, c'est notamment le boulet de charbon. Car c'est à cette époque qu'est inventé un nouveau poêle de chaffage, la Salamandre, par un ingénieur, Edmond Chaboche. Le génie de François Depeaux, c'est d'avoir trouvé la bonne taille de noix de charbon de 27/55 mm, celle qui répond exactement au calibrage du combustible requis par ce poêle, ni trop gros pour éviter une température de combustion trop importante pour l'appareil, ni trop petit, la combustion étant dans ce cas trop importante ou trop rapide, avec un rendement faible.

    C'est cette petite noix de charbon, entre autres, qui va aussi assurer le chauffage des impressionnistes, et François Depeaux va être un acheteur important des oeuvres impressionnistes. Il achète les Monet en cours d'éxécution, et notamment quelques-une de ces "cathédrales de Rouen" admirables dont on en retouve 11 ensemble, venues là encore du monde entier, dans cette exposition.

    Anecdote croustillante, François Depeaux semble avoir eu de la peine à donner sa collection au Musée de Rouen qui l'aurait refusée (pas si sûr à en croire Laurent Salomé qui revient sur cette anecdote dans son introduction au catalogue, et qui la met en doute, mais ce qui est sûr, c'est que c'est pas le fol enthousiasme). Cette collection n'atterrira dans le Musée qu'aprés plusieurs péripéties, notamment un conflit sur le sujet entre François Depeaux et sa femme, qui aurait souhaité gardé la collection en héritage (pas folle !). C'est cette donation Depeaux qui constitue en fait le principal de la collection du Musée de Rouen (merci le charbon !).

    Passons maintenant aux teintures…

    Lui, il a un nom qui nous dit quelque chose..

    Léon Monet

    C'est son frère.Encore un homme d'affaires, installé aussi près de Rouen, dans une zone qu'on dirait aujourd'hui "industriel". C'est un industriel, de produits de teinture (on est dans la peinture, mais pas tout à fait la même chose). Lui aussi va être un acheteur des toiles de son frère, trés tôt. Il invite Claude Monet, quand il passe à Rouen , à des diners trés chics avec des industriels et des chimistes. Mais Léon aide aussi Sisley, Pissarro, ..Et se démène pour faire connaître ces impressionnistes à Rouen; dans des expositions diverses.

    Le catalogue fourmille de ces histoires d'entrepreneurs, pleins d'audace, à fond dans le développement industriel de cette fin du XIXème Siècle, qui sont à l'origine du développement de cette peinture impressionniste.

    Alors que les "officiels", les fonctionnaires, les bureaucrates des administrations, sont à la traîne et ne comprennent que tardivement ce qui est en train de se passer.

    Pas de quoi, bien sûr, faire la moindre comparaison avec l'époque actuelle…quoique ?

    Il y a encore aujourd'hui par ailleurs quelques uns qui ne manquent pas de rappeler que ces oeuvres d'impresionnistes ont été achetées à l'origine par des pâtissiers, et non la vraie bourgeoisie locale, et qui parcourent l'exposition avec cet oeil critique, comme ICI. Décidément, les entrepreneurs seront toujours, pour certains, un peu suspects…Genre des affairistes qui ne comprennent pas grand chose à la culture, etc..Et puis ces impressionnistes qu'ils ont financé, qui ont bénéficié de la propagande de ceux qui ont acheté leurs oeuvres, ce sont ceux-là  qui ont encouragé toutes ces générations de "peintres du Dimanche" qui se sont pris pour Monet en peignant leur jardin…

    Raison de plus de saluer cet esprit d'entreprise, en solidarité avec les entrepreneurs d'aujourd'hui.

    Cela les encouragera peut-être à acheter des oeuvres d'art (qui sont en plus, grâce à Laurent Fabius, Vice-président de cette exposition de Rouen, exonérées de l'Impôt Sur la Fortune).