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Le blog de Gilles Martin

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  • Comment mettre du XXIème Siècle dans nos organisations ?

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    Le dernier chapitre de l’ouvrage de Michael Goold et Andrew Campbell, dont j’ai déjà dans mes précédents posts ici, est consacré à la présentation des caractéristiques de l’organisation du XXIème siècle.

    Il décrit six tendances de fond qui font l’organisation des entreprises d’aujourd’hui et de demain.

    Rien de révolutionnaire ; on a déjà lu ailleurs la plupart de ces tendances. Mais c’es une bonne occasion de les retrouver pour les confronter à la réalité de nos organisations, pour voir si elles passent ce test des « tendances de demain ».

    Chaque tendance est, en effet,  une incitation à se remettre en cause et à rechercher des voies de progrès et d’amélioration.

    Multi dimensionnalité

    Finies les organisations en Business Units, qui se contentent d’une seule dimension.

    Les organisations sont et seront maintenant multidimensionnelles.

    Comme le modèle des organisations qui focalisées sur le client en local, alors que les unités en « back » seront spécialisées par produit ou technologie. C’est le modèle des organisations « front-back » décrit notamment par Jay Galbraith.

    On peut comparer ça à une forme moderne des fameuses organisations matricielles des années 90 ; la différence, c’est que ces nouveaux modèles ne sont pas enfermés dans des procédures et processus stricts, mais laissent beaucoup de liberté aux initiatives pour créer les liens et les modes de fonctionnement adaptés entre les unités.

     

    Partage des connaissances

    Dans l’organisation moderne, ce qui va compter de plus en plus, c’est la capacité à échanger les connaissances et compétences, tant à l’intérieur de l’entreprise, qu’avec l’extérieur, et entre les différents partenaires et « stakeholders ». Finie l’organisation qui sait tout faire toute seule, qui ne conçoit l’innovation que dans son « Centre de Recherche » bien fermé, isolé et protégé, avec des brevets partout (et que parfois elle n’exploita jamais).

    Ce sera enfin (car cela fait quand même 20 ans qu’on en parle, depuis le livre de Peter Senge « la cinquième discipline »), le temps de la « learning organization ». Ce concept est plus que jamais actionnable grâce aux facilités de communication, internet, les réseaux sociaux..On a tout ce qu’il faut pour imaginer ces organisations originales et puissantes dans le partage des connaissances. Encore faut-il savoir en tirer profit et imaginer ces nouveaux modes d’organisation.

     

    Désagrégation

    Les organisations vont se désagréger !  C’est même déjà fait pour de nombreuses.

    La compétition pousse de plus en plus d’entreprises à augmenter l’outsourcing de morceaux entiers de leur activité ; à faire sortir des business par des LBO, afin de se concentrer sur le cœur de leur métier, ce qu’elles savent faire le mieux.

    On a déjà vu l’outsourcing du management des systèmes d’information, l’outsourcing des fonctions comptables, des fonctions de gestion des ressources humaines, des usines (les entreprises « fab-less » où toute la production industrielle est faite à l’extérieur). On peut imaginer une entreprise multinationale aujourd’hui avec quelques personnes coordonnant un ensemble d’unités sous-traitantes et partenaires dans le monde entier.

    Bienvenu dans ce monde des entreprises « virtuelles ».

     

    Fin des hiérarchies sans valeur ajoutée

    L’organisation avec la pyramide, les niveaux hiérarchiques, les chefs et les sous-chefs qui décident : c’est la fin ? On dirait.

    L’organisation moderne c’est celle qui mise tout sur l’ »empowerment » de la première ligne, celle qui est en contact avec le client. Le reste de l’organisation doit alors être le plus « Lean » possible, le plus discret. C’est l’âge d’or de la décentralisation.

    Cela ne veut pas dire qu’on va supprimer toutes les fonctions Corporate, mais celle-ci vont devoir justifier et démontrer leur valeur ajoutée pour améliorer la performance de l’entreprise, et celle des unités opérationnelles par rapport à une situation où elles n’existeraient pas. 

     

    Obsession de la performance maximum

    Ce n’est pas parce que les organisations se décentralisent et donnent de l’autonomie aux unités locales que ça va être plus cool.

    Au contraire, ce mouvement s’accompagne d’une exigence toujours plus forte sur la performance de chacune des unités. L’objectif est de motiver chaque responsable d’unité pour produire cette excellence. Plus question de considérer que, dans une organisation, on tolère des unités moins performantes, compensées par d’autres unités très performantes.

    Non, dans ces organisations complètement tournées (sous la pression des actionnaires, bien sûr) vers la performance maximum, aucune performance moyenne ou médiocre n’est admissible.

    Danger cependant auquel il va falloir veiller : que cette obsession de la performance pour les prochains mois ne vienne pas altérer la capacité d’innovation, de créativité,  et de vision à moyen terme, sur laquelle comptent aussi les investisseurs pour assurer les cash flows de demain et d’après demain.

     

    Renouveau

    Face à des marchés qui demandent une « croissance pérenne », les entreprises doivent démontrer leur capacité à se réinventer en permanence. Pas question de se reposer sur les performances passées ou présentes ; on veut connaître la suite de l’histoire, et être toujours étonné, surpris, en admiration.

    En plus de la capacité d’innovation et d’être une « learning organization », cela veut dire avoir une organisation flexible qui peut facilement et rapidement s’adapter aux changements de l’environnement.

    C’est le concept de l’organisation « reconfigurable ».

    D’où le rôle des unités qui se mettent en place, de façon temporaire, pour mener un « projet » ; ces « unités projets » sont celles qui permettent de lancer les changements, les transformations, d’assembler des équipes multidisciplinaires, souvent en mélangeant des collaborateurs et des partenaires externes. Ce sont dans ces unités qu’il y aura de plus de mélanges de consultants et de collaborateurs, qui se motiveront les uns les autres pour créer les organisations et faire émerger les idées nouvelles. Les entreprises sans consultants sont celles qui vont disparaître les premières, incapables de s’adapter et manquant de cette flexibilité indispensable apportée par la diversité.

    Alors, cette organisation : prête pour le XXIème siècle ?

    Ou besoin d’une petite (ou grande) révision ?

    C’est le moment d’y penser avant de tomber en panne sur l’autoroute de la reprise, non ?

  • Contrôle ou motivation : faut-il choisir ?

    Dans une organisation, quelle qu'elle soit, on cherche toujours un équilibre entre le contrôle et la motivation.

    Michael Goold et AOrganizationndrew Campbell abordent bien sûr le sujet dans leur ouvrage " Designing effective organizations", que je suis en train de finir.

    Contrôler, c'est vouloir s'assurer que nos collaborateurs ne font pas trop de conneries, et pour ceux qui voient des conneries potentielles surgir de partout c'est le contrôle super contrôlant qu'il leur faur; c'est comme une maladie. De quoi absorber tout l'air des collaborateurs, les inhiber complètement.Et démotiver ceux qui aimeraient bien avoir plus de liberté et d'autonomie.

    Mais inversement, laisser tout faire, ce n'est plus laisser l'autonomie et la motivation, c'est abdiquer. Et prendre des risques sur la qualité, les résultats, tout quoi.

    Alors, comment on fait?

    Pas de recette miracle pour nos deux auteurs, mais un test de bon sens, et une conclusion pleine de philosophie.

    commençons par le test.

    Les process de contrôle qui existent dans l'organisation sont-ils responsabiliser et motiver les managers ?

    C'est vrai que quand on pense contrôle, on pense qu chef qui surveille, qui recalcule, qui vérifie tout. Ou pire, le comité, la Commission, le double contrôle sur un maximumu de trucs. Une instance spéciale pour "la qualité", ou n'importe quoi.

    Alors qu(il existe de nombreux autres moyens de contrôle, du moins de premier niveau, moins traumatisants.

    Lesquels ? Si vous ne voyez vraiment pas vous devez être un peu contrôlant, non?

    Premier élément de contrôle, l'auto-contrôle : le collaborateur consciencieux qui a dans ses valeurs de ne rien laisser qui ne soit pas excellent (ça peut avoir d'autres inconvénients si excessif, mais une petite dose de bonne conscience n'est pas inutile). Inculquer de telles valeurs est bien sûr plus subtil que de crier sur les collaborateurs, mais certainement plus motivant.

    Autres moyens de contrôle, ceux qui sont directement au contact des collaborateurs : les clients (si quelque chose ne va pas, ils vont le dire c'est sûr, et le collaborateur qui a le sens du client ne voudra pas vivre une telle honte). Là encore, inculquer ce sens du client, c'est un objectif tout aussi subtil.

    Autre contrôle : les collègues, les collaborateurs des autres unités; les échanges entre les unités et départements de l'entreprise sont autant d'occasions de réguler, de prévenir, de corriger les risques d'eereurs : là encore, il faut être enclin à la coopération, à la solidarité, à l'entr'aide. Et ce sont là des valeurs que l'on n'apprend pas en se faisant crier dessus.

    Enfin, autre moyen, plus classique, c'est de mettre à disposition la mesure des indicateurs de performance, pour que chacun sache sur quoi exactement on attend de lui une performance; et comment elle se mesure. Savoir qu'un but est à atteindre, qu'on peut soi-même l'atteindre; voilà un autre élément de motivation.

    Bon, on a compris la philosophie : pour assurer contrôle ET motivation, ce ne sont pas des chefs obstinés qui contrôlent tout, compliquent, et alourdissent les coûts de l'organisation dont on a besoin, mais de valeurs, de dispositifs auto-correcteurs où les meilleurs garde-fous sont les pairs, les clients, les équipes, la culture du résultat, s'intéresser au client.

    Tout cela, ce sont des évidences. Les plus récalcitrants vont hausser les épaules, et nous traiter d'idéalistes..Ignorez-les.

    Attelons-nous à convaincre les managers qui pensent que les problèmes de qualité viennent des collaborateurs incapables.

    Contrôle ou motivation : non, pas besoin de choisir….

  • L’avantage du parent : maison des trois petits cochons ?

    Desert-island  L'organisation d'une entreprise, c'est facile à comprendre par le haut : il y a un chef, on l'appelle le patron; il est responsable de tout; quand ça va mal, surtout.

    Et puis, tout en bas, il y a ceux qui font le boulot. Les magasins où les vendeuses vendent; les usines où les ouvriers usinent, etc…

    Là, où ça se complique, c'est entre les deux, et là, il y a du monde, souvent l'essentiel des effectifs de l'entreprise. Et forcément, le jeu de l'organisation, ça consiste essentiellement à créer les unités; les liens de subordination, les rattachements hirérarchiques et les liens fonctionnels.

    Comment on fait ça ?

    Posez la question, et vous découvrirez combien tout cela est souvent empirique. On fait comme ça parce que les autres entreprises sont organisées comme ça, et on change parce que on veut créer un poste pour chacun. C'est pourquoi, dans les organisations, c'est comme pour les robes, c'est la mode qui décide.

    Prenons ainsi le Siège, la fonction "Corporate" des entreprises. Il s'agit de ce que l'on appelle "les fonctions centrales".

    Dans les années 80, encouragées par les études de consultants célèbres, ces fonctions étaient les reines. Elles étaient en charge de la "matrice"; mais oui, vous devez connaître; il y avait les vaches à lait, les chiens, les stars,et on croisait les taux de croissance et les parts de marché relatives pour placer chaque entité dans un joli portefeuille bien équilibré.

    Oui, il se passait des choses utiles, les personnes les plus intelligentes y réfléchissaient dans les bureaux les plus chics; bref, le "Siège", tout le monde rêvait de s'y asseoir un jour.

    Et puis, la mode a changé . Le mot d'ordre est devenu : A mort, le Siège ! C'était devenu le lieu des "overheads", celui des frais généraux, là où sévissent ceux qui empêchent les "opérationnels" de faire leur travail,..Le Siège devenait la cible des grands projets de "Lean Management".

    On est passé à la chasse aux services centraux, et un "Siège" avec le moins de monde possible, c'est devenu le signe d'une entreprise "flexible", "agile", "réactive", n'en jetez plus.

    Cette transformation amène à poser de nouvelles questions sur ces fonctions "corporate" ou "centrales".

    Il ne s'agit plus de jouer "à la matrice", mais de démontrer une vraie valeur ajoutée pour les unités opérationnelles. Ces fonctions centrales deviennent presque des "sociétés de service" qui doivent constament justifier et rendre visibles leur valeut ajoutée pour la performance des unités.

    C'est ce que les anglo-saxons appellent le "parenting avantage", qui crée le lien entre toutes les Unités, afin qu'elles ne se prennent pas pour des îles désertes qui n'auraient besoin de personne.

    C'est pourquoi, dans la construction ou l'amélioration des organisations, la mise en évidence de ce "parenting avantage" est critique si l'on veut éviter, ou du moins minimiser, ce conflit latent entre le "terrain" (ceux qui bossent) et le Centre (ceux qui empêchent les opérationnels).

    Michael Goold et Andrew Campbell, auteurs d'un ouvrage trés didactique sur le design des organisations (" Designing Effective Organizations"), considèrent cette question comme une des questions test à se poser pour évaluer l'efficacité d'une organisation.

    Une des promesses que peut faire le Centre, c'est par exemple sa capacité à faire sortir plus de performance des managers de chaque entité plus fort, et plus vite, que si ils agissaient de manière complètement indépendante. C'est un avantage fondé sur le management lui-même.

    Autre promesse, que l'on voit dans les entreprises intégrées, la capacité à faire communiquer les entités  les unes avec les autres pour imaginer ensemble des combinaisons source de création de produits nouveaux.

    En fait, les auteurs remarquent, à partir de leur recherches sur de nombreuses entreprises, que la proposition de ce "parenting avantage" n'est pas toujours clairement formulée, les fonctions de "Corporate" ayant tendance à considérer qu'elles représentent dans l'organisation une autorité "naturelle" devant laquelle tout le monde doit s'incliner. Grave erreur.

    Il convient au contraire, de bien identifier les véritables sources de valeur ajoutée du Centre pour guider l'organisation, définir et dimensionner les fonctions centrales, et vérifier quel'organisation de chaque unité opérationnelle permet de profiter dre cet avantage (par exemple si le Centre permet un avantage sur la gestion de la Qualité, qui, dans chaque Unité, est le bon relais pour faire circuler cet avantage "Qualité" ?).

    Autre promesse explorée par les auteurs : l'avantage d'une "forte culture d'entreprise", culture du client, du service, de l'excellence. Là encore, comment rendre effectif et visible cet avantage ?

    C'est précisément en identifiant cette valeur apportée précisément par le "parenting avantage" que l'on construit les organisations les plus efficaces. Car, une fois cet avantage formulé, encore faut-il vérifier que l'on a bien prévu comment le faire pénétrer dans chaque entité, et comment il va réellement délivrer cette efficacité accrue.

    D'où le test que propose de conduire Andrew et Michael pour mettre à l'épreuve la robustesse de nos organisations :

    " Est-ce que le design de l'organisation accorde suffisament d'attention aux intentions de sources de valeur ajoutée et aux initiatives stratégiques du Corporate ?"

    Ce test, c'est comme de souffler sur la maison des trois petits cochons, il a de quoi en souffler quelques-unes…

  • Où sont les dépanneurs ?

    Bricoleur Consultant, ça va souvent avec "consultant en organisation".

    Car l'organisation est un sujet inépuisable. Tout le monde y réfléchit. Dans toutes les entreprises, on fait et défait les organigrammes, les responsabilités, on change les managers. On peut y aller : décentraliser plus dans une organisation "trop centralisée"; ou inversement, "centraliser pour mettre plus de rigueur" dans une organisation qui est "trop décentralisée" et où, forcément, "c'est le bazar, on contrôle plus rien".

    Et alors, ensuite, cette organisation enfin ramenée à la rigueur et à la centralisation, elle devient "rigide, manquant de flexibilité pas assez agile", et voilà que l'on va maintenant chercher la bonne astuce pour rendre l'organisation plus agile et plus collaborative..

    Alors, forcément, quand on est consultant, comme moi, on est toujours en train de chercher des idées pour traiter ce genre de questions et en faire profiter les clients qui nous interrogent.

    Le dernier livre de Seth Godin, qui vient d'être traduit en français, donne des pistes d'inspiration rafraîchissantes.

    Il est titré : " Êtes-vous indispensable ? Libérer le linchpin qui est en vous…".

    L'expression "linchpin" n'a pas pu être traduite; elle caractérise la personne qui est le pivot, qui est cet "indispensable" dans l'organisation. Et tout le livre est un encouragement à faire que chacun de nous révèle son "linchpin" qui a été étouffé au fond de lui par des horribles consignes, chefs, bureaucraties, bref tous ceux qui veulent qu'on leur obéisse. Et le "linchpin" est au contraire celui qui est créatif, qui exerce un art, qui est entreprenant.

    Ce livre ne parle pas vraiment d'organisation, mais cherche plutôt à libérer en chacun de nous notre part d'artiste, celle qui " consiste à utiliser intentionnellement votre humanité pour provoquer un changement chez une autre personne".

    Et quand chacun révèle cet artiste en lui, l'organisation n'a plus d'importance. Même si ce sont "les organisations qui apporteront le plus d'humanité et de flexibilité dans leurs interactions avec les individus qui gagneront en prospérité".

    Seth Godin évoque notamment un profil qui est indispensable dans une organisation, alors qu'il ne figure dans aucun organigramme ni aucune "fiche de poste" (Ah, la fiche de poste, quel mot ! Et pourtant on en entend encore parler dans les entreprises en 2010). Ce profil, c'est celui du dépanneur.

    Le dépanneur, c'est celui qui" peut remettre à sa place un client en colère, aborder avec finesse le système informatique capricieux, apaiser le chef ".

    Forcément, son poste n'est pas prévu, car l'organisation marche comme prévu quand tout marche bien, et on ne prévoit pas ces problèmes dans les étapes d'un processus (sinon il n'y aurait jamais de problèmes !).

    "Le dépannage est un art et c'est un cadeau de la personne qui dépanne à celui qui est en difficulté".

    Le dépanneur, c'est celui qui continue à y croire, qui intervient quand tout le monde a abandonné; " Il va au front, fait don de son énergie, et prend un risque pour la cause".

    Oui, ces dépanneurs sont bien utiles et mêmes indispensables pour faire fonctionner nos organisations, nos process, face aux incertitudes, aux problèmes, aux accidents; et pourtant on ne les voit pas; on ne sait pas qui ils sont quand on scrute les organigrammes ou qu'on essaye de les construire.

    Alors, le message de Seth Godin, qui nous conseille de protéger et de faire prospérer nos dépanneurs, en permettant aux artistes de se révéler, il est bigrement utile de l'entendre avant que les problèmes arrivent car ce jour là, si les dépanneurs n'interviennent pas, la panne risque de tuer notre organisation.

    Posons-nous la question avant qu'il ne soit trop tard : Où sont les dépanneurs de mon organisation ? Comment est-ce que je les encourage à se démultiplier ?

  • La passion de vouloir

    DegaulleVous connaissez comme moi ces personnes qui pensent qu'elles sont moyennes et médiocres, qu'elles ne pourront jamais faire de grandes choses, etc..

    C'est d'autant plus crispant quand vous observez ce comportement parmi vos propres collaborateurs.

    Quand je me trouve confronté à cette musique, je ne peux m'empêcher d'évoquer un texte magnifique, "Le Fil de l'épée" écrit par Charles De Gaulle en 1932, et qui exhalte justement la capacité à provoquer de grandes choses, si on en a la volonté. J'en conseille alors la lecture à ces auto-dénigrants…

    La conclusion de ce court opus en est merveilleuse :

    " On ne fait rien de grand sans de grands hommes, et ceux-ci le sont pour l'avoir voulu".

    J'aime particulièrement les pages de De Gaulle sur la notion de "caractère".

    Ce caractère, c'est celui qui fait réussir et gagner celui qui en est doté, et échouer celui qui en est dépourvu.

    L'homme de caractère :

    " Son mouvement est d'imposer à l'action sa marque, de la prendre à son compte, d'en faire son affaire. Et loin de s'abriter sous la hiérarchie, de se cacher dans les textes, de se couvrir des comptes rendus, le voila qui se dresse, se campe et fait front. Non qu'il veuille ignorer les ordres ou négliger les conseils, mais il a la passion de vouloir, la jalousie de décider".

    Bien sûr, l'"homme de caractère" c'est, en creux, la forte tête, celui qui ne veut pas suivre les chemins tout tracés. C'est l'orgueilleux, l'indiscipliné. Celui que les médiocres raillent.

    C'est dans l'épreuve et le combat qu'on distingue au mieux cet homme de caractère :

    " Que les évènements deviennent graves, le péril pressant, que le salut commun exige tout à coup l'initiative, le goût du risque, la solidité, aussitôt change la perspective et la justice se fait jour. Une sorte de lame de fond pousse au premier plan l'homme de caractère. On prends son conseil, on loue son talent, on s'en remet à sa valeur. A lui, naturellement, la tâche difficile, l'effort principal, la mission décisive. Tout ce qu'il propose est pris en considération, tout ce qu'il demande accordé."

    Oui, cette passion de vouloir, ce caractère dont nous parle le général De Gaulle, avec ce superbe style, nous en avons certainement besoin ,aujourd'hui comme en 1932, et au moment où nos entreprises préparent la rentrée, aprés une pause estivale, pour tenter de donner le coup de vitalité qui fera la performance de l'année 2010.

    Un bon moment cet été pour relire ou lire "le fil de l'épée"…

     

  • Le management n’est pas une profession

    Management C'est l'éternelle question;

    Le management, est-ce que cela s'apprend ?

    Réponse la plus courante : cela s'apprend, mais ne s'enseigne pas. Cela s'apprend à l'usage, sur le terrain, par l'expérience, et non dans les MBA et écoles de commerce, y compris les meilleures.

    Cette chanson, on la retrouve ce mois-ci dans un article de la HBR, signé Richard Baker, qui permet de prolonger les attaques contre les MBA , sport national aux Etats-Unis, pratiqué par de nombreux gourous, pour la plupart sur la discipline du …management, et eux-mêmes souvent issus de ces MBA.

    Dans cette contribution il est fait référence au terme "profession", qui désigne une compétence ou une expertise que l'on peut apprendre (la comptabilité, le droit, la médecine), alors que le management requiert plutôt des talents, du savoir-faire, un style, tout ce qu'on ne put mettre en boîte prêt à consommer.

    alors, pour apprendre le management, outre l'expérience, on a aussi les témoignages et citations de ceux qu'on peut considérer comme les bons managers, les bons élèves, les success stories.

    aujourd'hui, dans Le Figaro, c'est, au détour d'un supplément sur les Evian Masters, sponsorisés par Danone, le tour des confidences de Franck Riboud, son PDG médiatique.

    Il y compare le golf et le métier de manager. Car, nous dit Le Figaro, il " swingue entre sa passion du golf et sa carrière professionnelle". Bon, on s'attend au pire…

    Finalement non; quelques extraits m'ont bien plus (je passe direct au management, car je ne comprend rien aux termes de golf, les bogey, les eagles, le par 3, …il y a juste le club house qui m'évoque quelque chose d'attractif) :

    L'éducation, l'école :

    " Dans le travail, ma meilleure école, c'est mon éducation. Les études vous construisent le cerveau, vous apprennent à prendre le problème par le bon bout, à travailler, à donner le coup de collier. Aprés, plus vous montez dans la hiérarchie, plus les rapports humains deviennent hyperimportants. Savoir emmener les gens, leur parler, les motiver".

    Le practice, l'entraînement :

    " Dans le travail, on répète en permanence. Tout le monde pense que quand je vais parler à l'extérieur, j'arrive, comme ça, la fleur au fusil. Je ne m'exprime jamais sans avoir étudié le dossier. On ne peut pas faire semblant. Nous ne sommes pas des gens de théâtre. Ou alors on se fait prendre un jour et on perd toute crédibilité. Et perdre sa crédibilité quand on est patron d'une entreprise, c'est ce qu'il y a de pire".

     

    En résumé, il faut parler, mais pas parler sans préparer, et parler vrai, pas comme des gens de théâtre…

    Belle leçon, non ?

  • Les profits tuent ils le capitalisme ?

    Short2 On l'entend souvent, les entreprises voient trop à court terme, sont obsédées par les profits trimestriels, et n'investissent pas assez dans le futur et le moyen/long terme.

    Certains de ceux qui se lancent dans ces tirades ont en tête que c'est l'Etat qui seul peut penser ainsi loin et dans le futur; et vite fait on enchaîne vers une société idéale où on nationalise tout, on met Staline ou Mao aux commandes, et tout baigne. Malheureusement, on a déjà vu Staline et Mao à l'oeuvre, et on a pu constater que ce n'était pas aussi facile que ça.

    C'est pourquoi il est d'autant plus intéressant de lire cet article paru cette semaine dans le New York Times, et repris dans le Herald Tribune :"Are profits hurting capitalism ?"; écrit par Yves Smith, auteur du blog Naked Capitalism, et Rob Parenteau, dirigeant d'en société de conseil financier.

    Les deux auteurs nous font remarquer que depuis près de quinze ans, les entreprises ont eu tendance à faire plus d'économies, et à investir moins. Ceci concerne les Etats-Unis, comme l'Europe, mais aussi la Chine et le Japon. Obsédées par leurs "quarterly earnings", et de montrer des profits à court terme, elles évitent d'investir dans le futur.

    Car c'est sûr, développer de nouveaux produits, acheter de nouveaux équipements, ou se développer géographiquement, ce n'est pas gratuit; il faut claquer de l'argent dans des recherches marketing, dans des consultants, le design de produits, des avocats, bref tout un tas de prestataires et partenaires.

    Alors, au lieu de payer toutes ces dépenses, et prestataires, et investissements, les entreprises n'ont-elles pas plutôt tendance à choisir de gonfler les profits, ce qui permet d'affecter l'argent à d'autres destinataires: les actionnaires via les dividendes, les bonus de plus en plus gros des dirigeants, les spéculations financières, qui permettent de faire encore plus de fric avec le fric ainsi sauvé et dégagé…?

    On pourrait penser que cela résulte d'un manque d'opportunités d'investissements; car il est forcément préférable de réaliser son bénéfice que de l'investir dans un choix hasardeux; oui, on est d'accord. Mais c'est un peu réducteur, car il est difficile de croire qu'il n'existe plus de domaines d'investissements rentables.

    Alors, si les entreprises préfèrent mettre leur argent dans les poches des actionnaires et dans les bonus des dirigeants plutôt que dans l'investissement, à qui va revenir de faire ces investissements ? Les auteurs ont leur réponse : c'est l'Etat et le secteur de l'import-export.

    Mais, drame de drame, l'Etat est justement en train d'imaginer l'inverse : moins de dépenses, plans d'austérité, etc..

    Résultat prévisible : moins de croissance, les salaires qui baissent, profits qui chutent, baisse des prix, déflation, récession, dépression…

    C'est pourquoi Yves et Rob pensent que la solution, c'est d'inciter plus que jamais les entreprises à réinvestir leurs profits dans leur business. C'est une question vitale.

    Et la conclusion de leur article vaut la peine :

    C'est la poursuite d'une croissance rentable qui a été le meilleur moteur de la prospérité depuis la révolution industrielle. Aujourd'hui, les dirigeants des entreprises sont récompensés pour leur myopie et leur spéculation, minant ainsi le vrai capitalisme. Nous avons besoin de régulation pour empêcher ce développement destructeur; et reconnaître que les déficits de l'Etat ne font que compenser l'argent économisé, et non investi, par les entreprises. En ce sens, ces déficits sont considérés par nos deux auteurs comme nécessaires et salutaires.

    C'est sûr que cet article, à l'heure où l'on entend à longueur de journée notre gouvernement et nos politiques clamer le besoin de réduire drastiquement la dépense, et où l'on constate que les profits redistribués en bonus et dividendes enflent, ne peut que nous aider à être un peu moins les moutons bêlants abrutis par la pensée unique.

    Cet article nous fait revenir au fondamental : ce qui fait le développement du capitalisme et de l'entreprise, au sens de l'entrepreneurship, c'est d'abord la prise de risque et l'investissement.

  • Etat mais pas trop

    Leviathan Ce matin, les anciens élèves HEC recevaient un hôte qui nous a étonné.

    Quand on lui demande si, à son avis, il faut plus d'Etat dans l'économie française pour faire repartir l'économie, il répond :

    " Non, je suis convaincu que moins il y a d'Etat, plus l'économie est performante".

    Il est pour plus de régulation, mais moins d'Etat, moins d'interventions, et les interventions ne sont légitimes que si elles pallient un manque.

    L'étonnant n'est pas dans le propos; on a déjà entendu ailleurs cette chanson libérale.

    L'étonnant est dans l'auteur : Augustin de Romanet, Directeur général de la Caisse des Dépôts, incarnation s'il en est de l'intervention de l'Etat, et investisseur plutôt éclectique (y compris dans Quick, qu'il a justifié par un espoir de retour sur investissement prometteur…).

    Le genre de déclaration qui laisse songeur.

  • Femme de marin

    Barbara Cette chanson de Barbara me revient en tête quand on parle du sujet…

    "Je n'ai pas la vertu des femmes de marins"…

    Une de ces phrases chef-d'oeuvre qu'on n'oublie plus. 

     Le sujet, c'est la vertu.

    Ghislain Deslande, professeur à l'ESCP, y consacre un article dans le dernier numéro de "L'Expansion Management" de Juin 2010 : Ethique des organisations : le retour de la vertu.

    De quoi s'agit-il ?

    Dans l'entreprise, on a longtemps parlé de "déontologie", avec des "chartes de déontologie" pour l'affirmer. La profession de consultant n'échappe pas à cette sauce, le SYNTEC s'honorant de faire signer une telle charte à ses membres.

    Ghislain Deslandes ne croit pas trop à ce qu'il appelle le "déontologisme" :

    " Pour le déontologie, que l'on rattache traditionnellement à la philosophie d'Emmanuel Kant, est moral celui qui, sur un plan personnel, respecte les règles prescrites, sans avoir le souci des conséquences directement ou indirectement induites par ses actions".

    Cette conception amènerait ainsi par exemple celui à qui l'on proposerait de sauver la vie de cent personnes innocentes en en tuant une, elle aussi innocente, à refuser cette proposition au nom précisément de cette règle déontologique que rien ne justifie la mort d'un innocent, même pas la survie de cent autres.

    Plus concrètement, la posture déontologique est construite sur ce que l'on pourrait appeler le sens du devoir, l'obéissance à une règle.

    Or, dans l'entreprise aujourd'hui, il est de plus en difficile de prévoir les règles et les devoirs permettant de trouver le bon comportement et la bonne réponse à toute situation. Et puis, ça fait pas trés responsabilisant.

    Donc, même si quelques règles déontologiques peuvent être utiles, à condition de trouver les moyens de les faire respecter, une autre notion prend le relais, plus puissante et plus profonde : la vertu précisément.

    Là, on quitte Kant pour Aristote.

    il ne s'agit plus de fixer des règles que chacun doit appliquer, mais de considérer l'individu lui-même, le manager, le collaborateur.

    Comme le souligne Ghislain Deslandes :

    " Un agent vertueux est celui qui produit en lui-même l'impératif catégorique que les disciples de Kant imposent à tous et à chacun".

    " L'agent devient l'investisseur de sa propre règle de vie. Et dans chaque situation de vie il trouve, en lui-m^me, la réponse qu'il convient de donner. Le contournement de la règle n'est plus possible, puisqu'elle est consubstantielle à l'individu, véritablement authetique, jamais imposée. Ainsi l'éthique n'est-t-elle plus une série d'actes à faire ou à éviter, mais un accomplissement de soi dans le dépassement de ses conflits intérieurs".

    Cette conception a effectivement un sens plus individuel, chacun faisant don propre parcours pour satisfaire son aspiration à la vertu.

    Reste à déterminer, et l'auteur y consacre une partie importante de son article, ce qui constitue ces "vertus managériales"..Le choix est vaste.

    C'est là que l'on en revient à des valeurs universelles, qui peuvent être retrouvées dans Aristote.

    Il est certain que c'est une démarche qui n'est jamais aboutie, car il paraîtrait bien arrogant celui qui oserait dire que l'orientation de sa vie professionnelle montre de façon certaine un usage permanent des vertus.

    La première vertu que nous suggère Ghislain Deslandes, c'est la "parrêsia", c'est àdire la franchise. Elle est une question de relation à autrui et une mise à l'épreuve de soi-même.

    " Relation à autrui dès lors qu'il s'agit, en lui communiquant le vrai, d'affranchir celui qui écoute pour lui donner les moyens d'être autonome dans son jugement. Relation à soi-même, dans la mesure où, comme une première exigence pour celui qui ambitionne de diriger, il convient de dire courageusement aux autres la vérité sur soi".

    L'autre vertu managériale que Ghislain Deslandes identifie comme décisive et qui se rapporte directement à Aristote est le concept de "phronésis", qui désigne à la fois la sagesse, la prudence, la maîtrise de soi et le jugement.

    Elle est cette vertu qui :

    " suppose une capacité à se nourrir de l'expérience accumulée, d'être capable aussi de se soustraire à sa propre activité pour mieux en rendre compte, de se distinguer soi-même de son "oeuvre"."

    "Car l'homme vertueux se "gère" en permanence, il ne s'emporte pas, il exerce une souveraineté sur lui-même en sachant se distinguer du monde dans lequel il évolue".

    Être un manager vertueux, c'est aussi difficile que d'être la femme de marin que nous chante Barbara…

    Allez, on l'écoute, ok ? ( femme de marin à 2:23 mn).

  • Décider trop vite ou trop tard ?

    Ane Ne pas pouvoir décider, c'est comme pour l'âne de Buridan, cela peut nous conduire à mourir de faim;

    Mais décider trop vite, cela peut aussi nous faire faire des bêtises.

    Comment faire ?

    C'est le sujet de ma chronique d'aujourd'hui, sur "Envie d'entreprendre".

    Décidez-vous vite à y aller voir…

    Bonne lecture.