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Le blog de Gilles Martin

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  • Couleurs d’entrepreneurs

    P1000233 Cette fin de semaine dernière était un grand moment pour PMP.

    Elle était consacrée au séminaire de l'année, que nous avions choisi de tenir à Bilbao.

    J'ai déjà parlé ici de ces séminaires "expérienciels" , à propos de "l'expérience du désert et du temps" ou "l'expérience de la peur…et de la confiance".

    Le thème de cette année, c'était : Entrepreneurs !

    Car le comportement d'entrepreneur n'est pas réservé aux geek qui lancent des start-up, ni aux patrons qui montent leur boîte.

    Le comportement d'entrepreneur, et notamment dans un métier de création comme l'est le Conseil, qui est, tel que vu par PMP, un métier d'entrepreneurs de prestations intellectuelles, qui délivrent de la création de valeur immatérielle pour ses clients, est un des facteurs clés de réussite, et de satisfaction des clients.

    Alors, pour nous inspirer, Bilbao nous a permis de rencontrer le musée Guggenheim, et cette exposition d'Anish Kapoor qui nous a ému et bluffé. Ces oeuvres qui nous confrontent à l'expérience du vide et de l'infini, que l'artiste nous appelle à remplir nous-mêmes. Car avec Anish Kapoor, c'est celui qui regarde qui complète l'oeuvre, oui, comme un entrepreneur.

    Aussi l'oeuvre de Richard Serra, tout en acier, "la matière du temps", à travers laquelle nous circulons, là encore en apportant notre propre façon de construire l'oeuvre.

    Puis, nous avons collectivement créé une peinture, en nous y mettant tous, avec le regard de l'artiste Ismael Iglesias qui a gentiment complété "l'oeuvre" avec sa propre inspiration.

    Remplis de l'énergie de ces artistes et de la création artistique, nous nous sommes attelés à préparer nos thèmes de recherche de l'année, un peu comme une maison de couture qui prépare ses prochaines collections; ces sujets et thèmes qui seront au coeur des projets que nous réaliserons avec nos clients (pour le moment, c'est confidentiel sous embargo, mais cela se saura bientôt).

    Cette attitude entreprenariale, celle qui nous pousse à vouloir toujours inventer de nouvelles choses, nous l'avons bien sûr partagée.

    Je ne résiste pas au plaisir de vous livrer un florilège de témoignages et impressions, qui donne un joli tableau des couleurs d'entrepreneurs …

    Qu'est-ce qui est illustratif du comportement collectif d'entrepreneurs dans notre entreprise ?

    " On n'a pas peur de prendre des risques; on ne se repose pas sur nos acquis",

    " L'entrepreneur, c'est quelqu'un qui, avant tout, aime ce qu'il fait",

    " Celui qui apprend de ses échecs autant que de ses succès",

    " Pas de dogmes, pas de certitudes"

    " la volonté",

    " des petites libertés pour chacun qui nous font inventer ensemble de grandes choses",

    "l'envie de laisser quelque chose de visible; l"envie de vouloir changer les choses",

    "le métier vu comme un métier d'orfèvre, sur mesure",

    "se nourrir des autres et de l'extérieur",

    "se laisser surprendre pour surprendre; ne pas répéter tout le temps les mêmes choses",

    Ces jolies couleurs de Bilbao étaient un beau cadeau pour le moral, notre envie d'entreprendre, et notre sens du service.

    Car être entrepreneur c'est d'abord cette histoire de comportement.

    Souhaitons à un maximum de clients d'en profiter.

  • Grandir ?

    Anish_kapoor-1 Quand est-ce qu'une entreprise devient mature ?

    J'observais directement cette semaine le passage d'une start-up, et de son jeune dirigeant, d'une phase de création, un projet individuel, avec quelques "amis",avec l'inconnu et le risque du projet, à une nouvelle phase où des investisseurs plus institutionnels viennent financer, par une augmentation de capital, la poursuite du développement de l'entreprise. Cela devenait tout d'un coup "du sérieux".

    C'est un moment important, car l'entreprise, et son dirigeant, vont maintenant avoir à rendre des comptes à des actionnaires variés, plus regardants sur la performance financière, la stratégie. On va utiliser des mots plus "corporate", on va regarder les business plans, on va observer les plans marketing, etc..On a l'impression de sortir d'une adolescence agitée pour passer à une phase plus adulte.

    On resentait ce mélange de fierté, d'émotion, mais aussi d'envie de ne pas décevoir, l'envie d'une aventure ambitieuse. quelque chose de touchant.

    Ce passage, il fait partie de la vie de nombreuses entreprises, et il ne s'arrête jamais. Car une entreprise passe toute sa vie d'une phase à une autre; les crises, comme en cemoment pour certaines, sont l'occasion de ces remises en couse, de la recherche d'un nouveau départ.

    Et grandir, pour une entreprise, cela peut se regarder de plusieurs façons.

    Je trouve une jolie métaphore ici :

    " Pour grandir, observez simplement un arbre. Plus l'arbre grandit, plus ses racines deviennent profondes. Il y a un équilibre – plus l'arbre s'élève, plus les racines s'enfoncent. Vous ne pouvez pas avoir un arbre de cinquante mètres de haut avec de petites racines; elles ne pourraient pas soutenir un arbre aussi grand.

    Dans la vie, grandir siginfie aller profondément en soi, là où se trouvent nos racines".

    On peut en fait regarder ce phénomène de la maturité selon deux lignes :

    L'une est l'horizontale : c'est le monde, c'est la succession des évènements qui parcourent la vie de l'entreprise, la vie de ses dirigeants, la vie de chacun. On passe de la jeunesse à l'adolescence, à l'adulte, à la vieillesses, à la mort. C'est la succession des années, le vieilliseement, qui caractérise cette ligne. C'est une façon de voir l'évolution plutôt linéaire.

    Mais on sait bien que rien n'est linéaire; il y a des moments de croissance et de décroissance; il y a des moments où on a l'impression que tout va bien, que le succès nous accompagne, et il y a des moments où l'on se décourage. Et l'ensemble nous fait grandir.

    Car l'autre ligne pour palrer de la maturité, c'est la ligne verticale. Il est plus subtil de la découvrir. Certains n'y arrivent jamais.

    La ligne verticale,  ce sont les racines de l'arbre qui s'enfoncent en même temps que l'arbre grandit.

    C'est le poursuite de sens, de l'être essentiel de l'entreprise, qui la fait grandir, par l'action de ses dirigeants et managers, et qui lui permet de conserver son ambition et sa vision intactes.

    alors que la ligne horizontale parle d'actions, des mains, la ligne verticale est plutôt celle de la méditation, du silence, du regard intèrieur.

    La ligne horizontale est celle où l'on ajoute (des compétences, des connaissances); la ligne verticale est celle où l'on enlève (le futile, l'accessoire, l'inessentiel).

    Cette ligne verticale ne compte pas les années; elle compte les expériences, les moments où l'on change de regard et de perception, sur le monde, les autres, soi-même.

    La ligne verticale, quand elle apparaît, à chacun, et à l'entreprise dans son développement, c'est aussi celle qui nous redresse, qui nous fait regarder au loin, quelles que soient les aléas et aventures que nous fait vivre la ligne horizontale. Qui nous fait projeter une énergie nouvelle pour porter plus loin l'aventure entreprenariale.

    En observant comment le jeune dirigeant se tenait bien droit, les épaules ouvertes, lors de cette assemblée d'investisseurs penchés sur son entreprise, on ne pouvait pas manquer de voir se dessiner dans l'air, comme virtuelle, cette ligne verticale.

    Grandir en passant de l'horizontal au vertical, c'est tout ce que l'on peut souhaiter à une entreprise pleine de sève.

    Nota : l'illustration est une oeuvre d'Anish Kapoor. Un sculpteur de la matière et de la verticalité.

  • Risque d’image contre innovation

    Light On l'entend partout : pour faire repartir la croissance et la réussite de nos entreprises, il faut relancer l'innovation, il faut que nos employés proposent et mettent en oeuvre plein d'idées nouvelles et originales.

    Mais, on fait comment pour rendre ses employés innovants et plein d'idées ?

    C'est le genre de question dont on aimerait connaître la réponse.

    Pas simple.

    Dans la dernière livraison de la Harvard Business Review, deux auteurs essayent de répondre, à partir, comme toujours d'une enquête auprés, disent-ils de "centaines d'employés".

    Ces deux auteurs, Feirong Yuan, de l'Université du Kansas, et Richard W.Woodman, de Texas A&M (??), ont ainsi découvert que  ce qui diminue significativement l'innovativité des employés est leur peur du "risque d'image", en clair la peur que les autres, les collègues, les chefs, se moquent de vous, vous regardent défavorablement.

    Cela va jusqu'à la peur d'être rejetés, marginalisés, par ceux, trés nombreux, qui, dans l'entreprise, sont particulièrement confortables et heureux du status quo.

    Cette peur du risque de ne pas être comme tout le monde, comment l'entreprise peut-elle la combattre ?

    Cela parle, eh oui, de la diversité, de l'acceptation des autres.

    C'est un sujet plus culturel que technique.

    Cela parle de créer un environnement de tolérance, où les différences sont perçues comme une richesse. Un environnement où les collaborateurs se sentent libres et encouragés d'approcher les problèmes de façon différente. Un environnement où on a le droit de ne pas être d'accord avec le chef qui veut nous faire croire qu'il sait tout. Cette diversité, on n'en parle souvent; mais concrètement, il n'est pas toujours facile de lui donner de la place dans l'entreprise.

    L'environnement qui permet cette diversité et cette liberté,on ne le trouve pas facilement dans toutes entreprises, notamment celles peuplées de magiciens d'Oz.C'est d'abord une histoire de comportement personnel de tous et de chacun.

    Ce comportement, on le comprend bien, c'est d'abord celui du dirigeant lui-même; cela interroge ses certitudes, sa capacité d'écoute et sa tolérance à lui personnellement. On touche là, forcément, un sujet délicat.

    Utile de s'en rappeler quand un dirigeant vous déclare qu'il est inquiet de voir que, dans son entrprise, "les collaborateurs ne sont pas assez innovants"…

    Avant de parler de ces collaborateurs pas assez innovants, et si on parlait de lui ?

  • Qui veut gagner des centaines de millions ?

    Millions Il a dirigé l'UNEDIC, et a donc participé directement à la stratégie; il a vu de près la fusion entre Assedic et ANPE, pour faire le Pôle Emploi tout nouveau; encore une réforme fortement médiatisée par le gouvernement.

    Alors, forcément, son avis compte, non ?

    Lui, c'est Geoffroy Roux de Bézieux. Il dirige aussi, et surtout, Virgin mobile. Il est toujours vice-président du Pôle Emploi. 

    Il donnait son avis dans Le Figaro de ce week-end :

    " La fusion a coûté des centaines de millions et n'a pas amélioré le service rendu aux demandeurs d'emploi et aux entreprises".

    Ouaps…Mais, alors, pourquoi il s'est rien passé ? Et ces millions d'euros, ils sont dans les poches de qui maintenant ?

    Bon, alors pour Le Figaro, Geoffroy Roux de Bézieux donne quelques idées; ça a pas l'air d'aller trop loin; ça ressemble pas trop à une réforme; c'est juste du bon sens :

    "Les partenaires sociaux doivent réfléchir à simplifier les grilles d'indemnisation. Cela aiderait les conseillers à être plus polyvalents et à se concentrer sur l'aide à la recherche d'emploi.

    "Même s'ils sont tous deux licenciés de Continental, l'ouvrier qui fabrique des pneus depuis trente ans a besoin de plus de suivi que le jeune informaticien qui retrouvera un travail tout seul, via internet.

    Enfin la mobilité géographique est trés faible; On peut faire beaucoup plus sur les aides au déménagement".

    Mais pourquoi on n'y a pas pensé avant alors ? Le Président, il a pas pu le dire ? le faire ? Probablement que non, car on ne sait pas trés bien qui "dirige", et comment,  un tel mammouth, 

     Ce genre de communication a de quoi nous désespérer du service public.

    Bon, ça va être bientôt la déclaration d'impôts à remplir…Espérons que pour les prochaines centaines de millions on fera mieux…Il suffit peut-être d'y croire trés fort.

    Qui veut gagner des centaines de millions ?

  • Transparence et pardon

    KapourPour séparer la vie privée et l'autre, c'est de plus en plus difficile. Avec les Facebook, les Twitter, les réseaux sociaux, Google, on sait tout sur tout le monde, ou du moins on en a l'impression.

    Certains s'en offusquent : l'internet, Google, c'est la fin de l'intimité.

    Et si c'était juste une caractéristique de notre monde présent et futur; on appellerait ça la "génération G", G pour Google.

    C'est la thèse de Jeff Jarvis dans le dernier chapitre de son livre "La méthode Google; Que ferait Google à votre place ?".

    Citant l'auteur David Weinberger, spécialiste de l'internet, Jarvis nous dit :

    "Une ère de transparence se doit également d'être une ère du pardon".

    De quoi s'agit-il ?

    " nos nouvelles célébrités nous rendront sans doute aussi plus tolérants. Cela nous poussera à nous pardonner mutuellement nos erreurs et nos faiblesses. De même, nous pardonnerons également aux personnalités connues."

    On pense bien sûr à toutes ces révélations et rumeurs; ces histoires d'adultères de nos hommes politiques. C'est peut-être vrai que finalement, on s'en fout; qu'on leur pardonne ce que l'on pardonne à ses proches, ce que l'on s'autorise soi-même.

    " Qui sommes nous pour jeter la première pierre, quand Google nous enferme dans des cages de verre ?"

    Dans l'esprit de Jarvis, cela va encore plus loin :

    Car cette transparence plus forte est aussi source de bénéfices pour la collectivité.

    " La vie en public est un bien commun. La sagesse populaire appartient au peuple. Refuser d'enrichir ce savoir collectif – par un lien, un avis sur un restaurant, un petit conseil – pourrait bien être la nouvelle définition d'un comportement antisocial ou, du moins, égoïste.

    Pour toutes ces raisons, et notamment pour la plus forte d'entre elles – l'ego – nous continuerons à fournir de plus en plus d'informations personnelles sur internet. Nous chercherons à nous exprimer, et nous nous attendrons à pouvoir être retrouvés facilement. nos ombres numériques deviendront nos identités. Pour sortir du lot au milieu de toutes nos communautés, il nous faudra chercher à nous distinguer. "

    Petit à petit, cette approche nous parle de la liberté, notre liberté.

    Et nous amène peut-être à nous méfier de ceux qui, en se targuant de nous protéger, en se posant en censeurs étatiques des informations sur internet, considèrent en fait que nous serions trop bêtes, ou trop moutons, pour protéger nous-mêmes notre vie privée. A lire ICI.

    Pour revenir à Jeff Jarvis, cette nouvelle transparence généralisée, c'est une révolution. Elle nous permet de nous organiser différemment :

    " Cette capacité à se rassembler déstabilisera en profondeur les institutions. Il est possible de s'organiser en contournant les gouvernements, les frontières, les partis politiques, les entreprises, les universités, les religions, les groupes ethniques, dont le pouvoir et l'emprise sur nos vies seront donc inévitablement réduits".

    Et pour conclure :

    "L'internet permettra l'avènement du tiers-état, – celui du peuple."

    Intéressant de voir cet auteur américain, nostalgique de la Révolution française, de Tocqueville, et de la liberté individuelle de l'anarchiste et du libertarien.

    Finalement, la liberté individuelle n'est peut-être pas menacée par ceux que l'on croit.

  • Qu’est ce qui fait société dans l’entreprise ?

    Google Aujourd'hui c'était le jour de ma chronique sur le blog "Envie d'entreprendre".

    J'y parle de Google, du Léviathan, de Hobbes, du bien commun, de Machiavel…

    Pour répondre à la question :

    "Qu'est ce qui fait société dans l'entreprise ?"…et notamment chez Google. 

  • Aristocrates et révolutionnaires

    Aristos C'est une image qui revient de temps en temps dans les images qui parlent du management, des entreprises.

    Je l'ai encore entendue, mais plus vive que jamais, la semaine dernière, en préparant une conférence de PMP sur "l'innovation managériale" avec un dirigeant de Google. Car Google fait partie des entreprises qui se considèrent comme révolutionnaires, les entreprises des ruptures et de demain. Et toutes les autres, celles de l'économie d'hier, qui subsistent encore aujourd'hui, mais vont souffrir, ce sont les aristocrates, comme dans l'ancien régime.

    De quoi parle-t-on ?

    Mais bien sûr, en premier lieu, de tous les débats sur la propriété intellectuelle.

    Pour Google, les temps ont changé; l'abondance a remplacé la rareté. Il existe une technologie, internet, qui permet de diffuser à l'infini les musiques, les livres, gratuitement. En Italie trés récemment, Google a signé un accord permettant de diffuser gratuitement les oeuvres littéraires majeures de l'Italie, soit un million d'oeuvres, tout ça gratuitement.

    Si l'on se met à la place de ceux qui pourront accéder ainsi gratuitement à cette littérature, quel progrès pour la culture, pour l'éducation, etc.. Vive la révolution !

    Et alors, bien sûr, pour les auteurs, les éditeurs, les distributeurs, pour ceux qui ont toujours crû que la duplication des oeuvres se payait, parce que c'était comme ça dans le monde de la rareté, de l'imprimerie, des CD, alors oui, pour cdes aristocrates, c'est vraiment la révolution. C'est la fin des privilèges. Il va leur falloir trouver de nouveaux modèles économiques; par exemple reporter les recettes sur les spectacles vivants, les concerts, ces places à 200 € pour aller voir Madonna. Et chercher de nouvelles sources de revenus intelligentes que les consommateurs, ou d'autres, sont prêts à payer.

    Et pour Google cette révolution, c'est aussi la révolution des modèles économiques. Les dirigeants ne savent pas bien en numérisant ces oeuvres littéraires et en les mettant à disposition gratuitement, comment ils vont gagner de l'argent. Mais pour eux, qui sont jeunes, dans les trente ans, le raisonneùment est révolutionnaire : si on apporte de la valeur ajoutée au monde, le monde nous le rendra. C'est une profession de foi, la confiance dans le libéralisme; la confiance dans le monde de demain.

    Cette approche révolutionnaire, elle nous change vraiment; elle apporte, c'est certain de l'air neuf et de nouvelles idées dans notre approche des modèles économiques des entreprises.

    On a l'impression qu'il faut choisir son camp : pour les aristocrates qui veulent essayer d'empêcher les digues de se briser avec leurs petits doigts, en vain; ou bien avec les révolutionnaires qui préparent le nouveau monde. C'est intéressant ce retour à la période révolutionnaire. On va rouvrir nos livres d'histoire (ou chercher sur Google).

    Selon les révolutionnaires, et Google en tête, on n'en est qu'au début. Accrochons-nous !

  • « J’ai peur de te décevoir » ou « Je t’emm… » ?

    Deception

    Dans l’entreprise, il se passe, parfois, entre le manager et le collaborateur de drôles de passions.

    L’une d’elle, c’est celle du collaborateur qui veut tellement bien faire pour faire plaisir au manager qu’il vit avec un sentiment permanent de peur de le décevoir.

    Ce sont ces équipes où l’on sent autour du manager une sorte d’admiration qui, certes, ne peut que flatter l’ego de ce manager qui se sent ainsi le parent nourricier de ses collaborateurs. Mais on y sent aussi cette peur qui empêche de se parler, de parler de ce que l'on ressent, de ses émotions et ses angoisses.

    Ce sont aussi des situations qui peuvent être dommageables à la performance intrinsèque des équipes, qui n’osent pas prendre de risques, ou exprimer des opinions diversifiées.  Le débat d’idées est difficile dans ces équipes, car les conflits d’opinions sont constamment contournés.Et puis ce collaborateur qui est toujours dans la peur de décevoir, il ressent un sentiment de culpabilité qui le terrorise.Cela peut même s'accompagner de souffrance.

    .

    Alors, cette histoire de « j’ai peur de te décevoir », ça vient d’où ? Comment s’en sortir, tant pour le manager que pour le collaborateur ?

    La Communication Non Violente (CNV), théorie développée par Marshall B. Rosenberg dans les années 60, et très développée aujourd’hui à travers le monde, nous aide dans cette analyse, pour repérer ce phénomène qui consiste ne pas assumer librement la responsabilité de nos sentiments.

    Ce qui est en cause dans ce comportement, c’est ce mécanisme de la motivation par la culpabilité qui consiste à attribuer la responsabilité de ses sentiments aux autres. Ça commence à l’école quand les parents nous disent : «  si tu as de mauvaises notes à l’école, cela nous fait de la peine ». Cela ressemble à de l’affection, mais c’est aussi une manière de nous convaincre de modifier notre comportement en fonction des désirs de nos parents, et de mener nos actions, non pas spontanément, mais pour échapper à la culpabilité.

    Pour sortir de cette situation la CNV nous invite à assumer notre propre responsabilité de nos sentiments, selon une démarche en trois étapes pour passer de l’état de l’esclavage affectif (« j’ai peur de te décevoir ») à celui de la libération affective.

     

    Première étape : l'esclavage affectif

    L’ « esclavage affectif », c’est cet état par rapport aux autres où nous voulons faire plaisir à tout le monde, persuadés que nous sommes d’être responsables du sentiment des autres. Si nous constatons que notre manager a l’air mécontent ou insatisfait de notre travail, nous nous sentons responsables et obligés d’y remédier. Avec de tels sentiments, les personnes qui nous sont les plus proches, à qui nous voulons constamment faire plaisir, deviennent des poids, et nous empêchent d’exprimer notre liberté. Cela conduit à passer à côté de beaucoup de choses, de désirs, à nous fermer sur nous-mêmes, concentrés que nous sommes à endosser la responsabilité des sentiments d’autrui, et à essayer de « faire avec », quoiqu’il nous en coûte.

     

    Deuxième étape : la colère

    Une prise de conscience subite de cette situation conduit à vivre la deuxième étape de révolte ; c’est l’étape où l’on prend le courage de dire non, d’exprimer ses besoins, parfois avec violence, contre les besoins des autres.

    Cette étape n’est pas non plus une situation stable, mais elle est nécessaire. Elle est un bon signe d’évolution.

    On en connaît les manifestations les plus détonantes, qui consistent à réagir à la souffrance de l’autre par des réflexions désagréables. Par exemple, c’est ce jeune garçon qui se voit reprocher par le professeur de ne pas s’habiller correctement pour venir à l’école, et à qui il répond violemment « Je t’emmerde ! ». Voilà un signe d’affirmation fort. Dans la vie professionnelle cette phase va se caractériser par des sorties agressives pouvant être assez violentes entre le collaborateur et le manager ; d’autant plus douloureux que cette étape succède à une soumission affective. C’est le collaborateur qui, prenant conscience qu’il veut trop faire plaisir, en devient, par réaction, violent, maladroit dans la contradiction, blessant en étant trop direct, souvent malgré lui, mais parce qu’il ignore d’autres moyens de réagir. On dira de lui qu’il est « trop direct, trop agressif, trop violent ». Et il pourra alors facilement régresser vers la phase d’ »esclavage affectif » quand il se voudra revenir à son confort, sans conflit. Car cette phase n’est pas satisfaisante en ce qu’elle nous fait refuser d’admettre que les sentiments et les besoins des autres nous importent.

    Alors comment s’en sortir ?

     

    Troisième étape : la libération affective

    C’est là que l’on arrive à la troisième étape, qui va constituer la véritable issue à la situation. C’est la phase de la « libération affective ».

    Elle consiste à réagir aux besoins des autres ni par crainte, ni par honte, ni par culpabilité, mais avec bienveillance. Nous nous sentons responsables de nos actes et de nos intentions, et non de ceux des autres. La libération affective est cette posture qui consiste à exposer clairement ce que nous voulons, tout en montrant que nous voulons aussi que les besoins des autres soient satisfaits. C’est un autre niveau de relation avec les autres dont on parle. C’est la prise de conscience que nous ne pouvons jamais satisfaire nos propres besoins au détriment de l’autre. C’est cette posture où l’on sait affirmer nos besoins, les assumer, sans juger les besoins des autres, qui donne la solidité à la communication et aux relations professionnelles et au sein des équipes.

     

    Car cette évolution et cette posture, cela marche dans les deux sens ; il s’agit autant de parvenir à exprimer ses propres sentiments et besoins, que d’accueillir et d’écouter les sentiments et besoins de l’autre. C’est cet échange adulte qui va constituer la qualité de la communication et de l’échange.

    Dans cette posture, pas de « peur de te décevoir », ni de « je t’emmerde ! » ; mais une fluidité de communication que l’on souhaite la meilleure possible pour la performance de nos équipes.

     

    Reste à s’y exercer chaque jour, sans se décourager.

    Comme disait le bon Docteur Coué : chaque jour, à tous points de vue, je vais de mieux en mieux.

  • Danse de débutant

    Bal Business Week traitait dans son édition du 1er mars d'un sujet d'actualité : comment les patrons nouvellement nommés s'en sortent quand ils arrivent en pleine crise ?

    C'est vrai que remplacer aujourd'hui au pied levé un patron qui s'est fait sortir pour performances insuffisantes, et se voir demander de s'engager à redresser la situation rapidement, c'est pas gagné en ce moment. Il y a de quoi se faire du soucis.

    Il est plus facile d'avoir l'air d'un grand patron quand la conjoncture est bonne que quand la crise sévit. C'est une évidence. C'est dans les périodes difficiles que l'on distingue les vrais leaders.

    Les protraits de débutants qu'a choisi Business Week ne sont pas ceux de débutants vraiments; ils ont tous déjà roulé leur bosse; mais arriver dans une période aussi dure, c'est souvent nouveau pour eux.

    Les témoignages des patrons interrogés convergent tous sur une chose : dans la récession, la pire attitude consisterait à croire qu'il suffit de baisser le tête et d'attendre que l'orage passe. Il faut au contraire diffuser un fort sentiment d'urgence, et savoir résister, en tant que dirigeant, à tous ceux autour de vous qui aimeraient mieux s'en tenir au statu quo.

    L'article met en évidence  ce qui a concentré l'énergie de ces boss débutants.A quoi ont-ils pensé en priorité.

    Pour John , c'est le client

    John Donahoe, Président de eBay depuis mars 2008, aprés avoir été le dirigeant du groupe de Conseil Bain, a inauguré la première série de licenciements massifs du groupe eBay. Ce qui ne lui a pas, au début, fait que des amis.

    Il témoigne dans l'article avoir eu une approche de "servant leadership" : ça veut dire pour lui aller à la rencontre du client, et dérouler toutes ses actions à partir de là. Il s'est promené dans le monde avec une petite caméra vidéo, et a filmé les interviews des vendeurs sur eBay, partageant leurs opinions avec le personnel de l'entreprise. Il a aussi lié les rémunérations des managers à l'indice de fidélité des clients, mesuré par des enquêtes régulières. Bon, à lire les commentaires sur le site de BW, on voit que certains clients vendeurs ou acheteurs de eBay ne sont pas trop d'accord et ont l(impression qu'avec Donahoe, c'est pas la joie pour les clients.Mais l'initiative est originale.

    Pour James , c'est lui-même

    James Kennedy, devenu Président de T.Rowe Price (le sixième plus grand Mutual Fund des Etats-Unis, avec 350 Milliards d'actifs) en janvier 2007, Là encore, c'est plan de réductions de coûts massives, pour contenir l'hémoragie apparue au moment de la faillite de Lehman Brothers.

    C'est un véritable stress pour le dirigeant. James a donc partulièrement veillé à sa santé, à son temps dehors. Il a fait du golf régulièrement avec sa nouvelle femme. Car un patron calme, maître de lui, qui inspire confiance, c'est ce qui est important pour lui.

    Pour Diane c'est l'attaque et la discipline.

    Diane Irvine a pris les commandes de Blue Nile, qui vend des pierres précieuses par internet, aprés avoir été Directeur Financier de cette même entreprise. Cela lui change de passer au poste de patron, car elle n'avait plus ses collègues du Comex; elle était plus seule. Elle a donné, dans cette période de récession, et des hausse du prix des matières précieuses, une ambition de conquête de marché, et elle a communiqué le sens de la discipline.

    Pour Peter,  c'est les relations entre employés

    Peter a pris les commandes de Molson Coors, une entreprise de brasseries de bière, en juin 2008, aprés avoir été à la tête d'une des entreprises du groupe. Son challenge était de faire vivre cette entreprise comme un seul groupe, avec le même sentiment d'appartenance, et non comme des entreprises indépendantes qui s'ignorent. Il a voulu que les employés interagissent plus. Et a utilsé le réseau social Yammer (une sorte de Twitter pour réseau social d'entreprise), afin que les communications entre employés soient facilitées. Car dans une période difficile où l'on doit se rassembler, ces contacts sont aussi la possibilité de s'entr'aider, de ne pas se sentir seul. Il a aussi encouragé les contacts physiques plus fréquents, juste pour se retrouver, "socialiser" comme on dit. Et aussi pour échanger sur la même "vision pour le futur". Oui, quand ça chahute dans la conjoncture, on aime que son entreprise nous permette aussi ces contacts humains.

    Finalement, pour danser sur le feu de la crise, les secrets ont l'air simples : il suffit de penser aux clients, de s'occuper de soi, d'attaque, de discipline, et de relations humaines. A la portée d'un débutant, non ?

    Alors, pourquoi en voit-on tant, même certains pas si débutants que ça, qui n'y pensent pas ?

  • Critères de performance et talent

    Skate C'est le titre de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre" qui parait aujourd'hui.

    Est-ce que le fait de décider de mettre des nouveaux critères de mesure de la performance dans  le calcul des bonus va améliorer les talents de l'entreprise ?

    Ma réponse ici.