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Le blog de Gilles Martin

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  • Renaissance

    Francois Vous avez entendu comme moi notre Président de la République lors de ses voeux pour 2010 : " 2010 sera une année de renouveau".

    Cela fait penser à la Renaissance.

    C'est cette pèriode de l'Histoire où le temps des féodalités, des clans, du Moyen-âge, va laisser la place aux "Temps Modernes", un mouvement de renouveau intellectuel et artistique. Le Nouvel Observateur y consacre un dossier spécial, avec François 1er en couverture, dans son dernier numéro.

    C'est la Renaissance car il s'agit de chasser les "temps obscurs", le Moyen Âge, pour faire re-naître le temps glorieux de Rome et d'Athènes, d'où l'origine du mot.

    En France, sortir de la Féodalité, c'est l'essor d'un "chef", qui règne, "le monarque", et qui va imposer une direction et un gouvernement unifié. C'est précisément ce que l'on retiendra de François 1er.

    C'est aussi le moment d'oser dans les arts; le "David" de Michel-Ange en est un témoignage fort. Car la Renaissance, c'est aussi l'Erotisme.David

    Et puis la Renaissance, c'est aussi l'invention de l'imprimerie.

    Gonzague Saint-Bris en rajoute dans Le Figaro de jeudi 31 décembre : " 2010, nouvelle renaissance".

    Pour lui, internet de nos jours, c'est la même chose que l'imprimerie au XVIème siècle.

    De même que la Renaissance faisait suite à la Peste noire, qui a envahi l'Europe à partir de 1347, et qui a été dévastatrice. Dans certaines régions, c'est une personne sur deux qui a été emportée.

    Alors, pour Gonzague Saint-Bris, on peut comparer :

    " Maintenant que les effigies de la fausse richesse ont brûlé et que les héros en carton de Wall Street ont été carbonisés sous nos yeux en direct, nous pouvons nous dédier aux vraies valeurs. Il faut investir dans l'immatériel, il faut comprendre enfin que se cultiver c'est s'enrichir véritablement. (…). Nous devons passer, grâce à la soif et à l'appêtit de culture, d'une société de possession à une société de désirs".

    Ce concept de Renaissance, il n'est pas seulement approprié pour parler des voeux du Président ou de la France vue par Gonzague Saint Bris, on peut aussi utilement l'appliquer à nos entreprises.

    Forcément vous m'avez vu venir…

    Car passer d'une juxtaposition de querelles féodales à une unité créative, n'est-ce-pas une belle ambition pour une entreprise conquérante et désirante d'innovation ?

    Ce besoin de régalien, de Direction, de désir qui entraîne, qui attire, qui renforce l'unité et la cohésion, c'est aussi ce dont ont besoin les entreprises qui ont souffert en 2009 de manque de vision , de luttes internes, de peur de la "crise",de manque d'envie de se dépasser.

    La Renaissance, pour l'entreprise qui cherche un nouveau souffle, de nouvelles perspectives, c'est celle qui permet de se rassembler, de se regrouper derrière celui et ceux qui vont incarner la nouvelle direction, qui vont laisser derrière eux les modèles de "baronnies".Il y a du François 1er, de la grandeur, dans cette entreprise.

    La Renaissance, pour l'entreprise, c'est aussi affirmer son identité, celle qui fait sa différence,  son "unicité". Cette identité, c'est une identité collective, qui entraîne l'adhésion de tous, sans être la propriété d'aucun.

    La Renaissance, c'est un joli concept qui appelle le rêve, et une envie de réinventer le monde. 

    C'est une belle et élégante façon de commencer l'année.

    Bonne Renaissance ! 

  • Le monde merveilleux de l’impatience

    Salade2 Dans le premier chapitre du "Meilleur des mondes", classique d'Aldous Huxley de 1932, le Directeur de l'Incubation et du Conditionnement (le D.I.C) fait visiter ce fameux "Centre d'Incubation et de Conditionnement" à des étudiants. C'est un centre où se fabriquent les clones de ce que l'on n'ose plus appeler des 'humains', pour les conditionner et les préparer à la meilleure vie sociale stable. C'est ça le meilleur des mondes, celui où tout est prévisible, programmé.

    Alors, comme on peut tout modifier et programmer, le Directeur présente les ateliers où l'on programme, et se prend à réfléchir tout haut à une "technique pour réduire la durée de maturation, quel bienfait ce serait pour la société !".

    Et en effet, il trouve ça long le degré de maturation :

    " Considérez le cheval.

    Mûr à six ans; l'éléphant à dix. Alors qu'à treize ans un homme n'est pas encore mûr sexuellement et n'est adulte qu'à vingt ans".

    Ce que nous évoque ces quelques réflexions, c'est l'impatience.

    Cette impatience qui fait que pour voir grandir les autres, ceux que l'on a envie de faire grandir, à qui on a envie d'apprendre et de transmettre, les bonnes pratiques, les expériences, les compétences, on a l'impatience que ça se fasse vite.

    Je vais t'expliquer comment faire, mais, vite, quoi, dépêche toi d'apprendre et d'être au niveau; si tu ne l'est pas assez vite, mon impatience va me dire que tu n'as vraiment pas le niveau, que tu ne comprend rien, que tu n'es vraiment bon à rien, …Et ma générosité originelle, celle qui voulait faire de toi quelqu'un de compétent et de capable, va laisser la place à mon impatience qui va avoir vite fait de te prendre pour un crétin.

    Alors, ce "Centre d'Incubation et de Conditionnement", j'aimerais bien en connaître l'adresse, pour t'y envoyer vite fait; comme ça tu serais mûr et à mon niveau beaucoup plus vite, et, oui, je suis d'accord avec le Directeur, "Quel bienfait ce serait pour la société !". Et quel bienfait aussi pour le bon fonctionnement de mon projet, de mon équipe, etc..

    Dans ce monde merveilleux qui satisferait tous les impatients, on pourrait faire pousser les salades en tirant sur les feuilles; on pourrait se transporter plus vite à la fin d'un projet difficile pour tout de suite jouir de la réussite du résultat; dès qu'on lancerait un nouveau produit, on pourrait tout de suite avoir le maximum de clients qui en deviendraient amoureux et n'arrêteraient pas de l'acheter.

    C'est le monde où, dès qu'une décision est prise par le Comité de Direction, l'éxécution arrive toute seule, les résultats sont là dès qu'on a commencé à les imaginer. Tout se passe comme prévu, et vite. C'est merveilleux.

    Pourquoi il existe pas ce monde merveilleux de l'impatience,ce meilleur des mondes ?

    En fait, le monde de l'impatience, dans la vraie vie, c'est l'enfer…

    C'est le monde des collaborateurs qui veulent bien qu'on les aide, qu'on leur transmette nos savoirs, mais vont trouver insupportable l'impatience qui les agresse.

    C'est le monde où l'on se décourage de ne pas avoir réussi tout de suite ce que l'on a entrepris;

    C'est le monde où l'on se désespère de changer ces comportements et attitudes que l'ont regrette a posteriori;

    c'est le monde où l'on en veut aux autres, à à tous ces coupables qui ne sont pas comme on voudrait qu'ils soient, à toutes ces erreurs qu'ils ont faites, alors "qu'on leur avait pourtant dit et expliqué", "qu'on a tout fait, les meilleurs efforts"…Et où l'on dit "tant pis pour toi", et, encore pire, "tant pis pour moi, je suis un incapable".

    Le monde de la patience, c'est, à l'inverse, celui où l'on croit que ce que l'on n'a pas réussi cette année, on le réussira l'année prochaine. Celui où l'on regarde avec optimisme vers le futur. C'est un peu le monde du Père Noël..

    En 2009, ils sont nombreux, certainement, ceux qui n'ont pas fait, qui n'ont pas eu, ce qu'ils désiraient (les résultats financiers fantastiques, des collaborateurs compétents et brillants, qui n'arrêtent pas de progresser, des clients sympas qui passent plein de commandes,..).

    En 2010, la construction du "Centre d'Incubation et de Conditionnement" n'est toujours pas prévue.

    Alors, il nous reste la patience…Le temps de voir pousser les salades, en les encourageant avec le sourire et la générosité….

  • Prête-moi ta montre pour que je te donne l’heure

    Montre C'est LA blague pour les consultants. Je ne compte plus le nombre de fois où je l'ai entendue.

    "Les consultants, ils vous prennent votre montre pour vous donner l'heure !".

    On me l'a rejoué hier..pas méchamment, mais quand même…

    C'est vrai que la profession de consultant promène avec  elle pas mal d'images et d'a priori pas toujours super avantageuses.

    Et pourtant, il y a une bonne façon de s'intéresser à cette boutade sur la montre.

    Car c'est vrai que le client, les managers de l'entreprise, même avec leur propre montre sous les yeux en permanence, n'arrivent pas toujours à lire l'heure.

    Tenez, à 16H30, par exemple, ça dit quoi ? Pour certains, c'est l'heure où ils vont chaque jour ressentir une petite faim pour se diriger vers la cafétaria et prendre une barre chocolatée dans la machine. Et tous les jours c'est pareil.

    Alors, si tout d'un coup on leur dit "mais non c'est pas l'heure de la barre chocolatée….c'est l'heure à laquelle commence une profonde remise en cause du business model de votre entreprise, et ça ne va plus s' arrêter..". Alors, oui, on va voir la montre complètement différemment dorénavant.

    On croit trop souvent que la connaissance, la vraie, l'expérience, cela consiste à avoir les réponses à de plus en plus de questions, le fin du fin de l'excellence étant bien sûr d'avoir réponse à tout. Et se développer dans l'entreprise, c'est apprendre, apprendre, des réponses, des solutions.

    Ceux qui croient ça parlent aux consultants comme ils se parlent à eux-mêmes, ils cherchent des réponses, des solutions, et ils n'en ont jamais assez.

    Alors que tous les consultants le savent, l'expertise ne consiste pas à connaître les réponses mais à savoir poser les questions.

    La semaine dernière, j'ai animé une formation pour les consultants de mon cabinet. Le sujet ? pas les connaissances, pas les expertises techniques : non !

    Le sujet, c'était celui qu'on n'apprend pas à l'école, c'est : comment poser des questions, faire des entretiens, poser des questions et encore des questions.

    Observez les consultants que vous trouvez les plus efficaces : ce sont ceux qui "posent les bonnes questions", qui "aident à réfléchir", et non ceux "qui ont réponse à tout".

    Et cela s'applique aussi aux managers et dirigeants qui cherchent à mettre en oeuvre des idées nouvelles pour leur entreprise.

    Alors, oui, quand on veut fournir de bonnes réponses, c'est bien de commencer par apprendre à lire l'heure, l'heure que l'on n'a pas comprise, sur la montre de son client, de son collaborateur, de son manager.

    Essayez, vous verrez.

    Quelle heure est-il ?

  • « Enabler » chorégraphe

    HeadQu'est-ce qu'un manager transmet à ses collaborateurs?

    Si l'on pense à l'artisan, on voit sa main, son art de bien faire qu'il apprend patiemment à son apprenti. Regardes-moi faire, apprend les gestes, fais comme moi…

    Si l'on pense au manager de l'entreprise avec ses collaborateurs, on voit sa tête : le manager, le boss, c'est celui qui sait tout (c'est du moins ce que croient ces types de managers); si tu as une question, quelque chose que tu ne sais pas, ne comprend pas, pas de problème, j'ai la réponse (normal, je suis le chef). Et je t'explique, je t'explique…

    Alors, on peut aussi apprendre aux collaborateurs des techniques, des comportments, du "management", et là, bizarrement, pour de nombreuses entreprises, cela consiste à envoyer en formation à l'extérieur de l'entreprise, dans des modules préfabriqués qui vont apprendre ce qu'il faut faire pour être un bon manager..

    Comme si cette capacité à manager dans une entreprise, c'était finalement toujours pareil dans toutes les entreprises.

    Oui, c'est sûr qu'il y a des techniques communes, des bonnes pratiques, mais ça fait un peu peur d'imaginer qu'il existe une usine quelque part qui forme tous les managers de la même façon..Sans parler des écoles..

    En fait, pour l'entreprise qui veut affirmer sa différence, son côté "unique", ses valeurs, son sens, sa vision, cette transmission de manager d'aujourd'hui à manager en devenir, ça ne devrait pas s'outsourcer totalement. Et les dirigeants qui l'ont compris passent beaucoup de temps dans des formations internes "maison" animées par les managers de l'entreprise eux-mêmes. Et ceux qui ne le font jamais manquent sûrement quelque chose.

    Oui, mais le manager, il doit transmettre quoi finalement ?

    La main (fais comme moi) ?

    La tête (je vais t'expliquer, mon p'tit gars) ?

    Dans leur ouvrage dont j'ai parlé, Anja Foerster et Peter Kreuz évoquent les talents d'"enabler" du manager.

    Le temps où c'était la main ou la tête qui faisaient le chef, pour eux, c'est terminé, ou presque. On est maintenant dans ce temps du coeur, de l"enabler". C'est le manager du futur.

    Ce temps, c'est celui de l'émotion, de la passion, celle qui nous donne envie de nous dépasser et d'exceller dans notre travail.

    Pour Anja et Peter, on risque de ne plus trouver assez de personnes pour travailler dans l'excellence dans nos entreprises, non pas parce qu'il manquerait de monde (non, il y a plein de personnes qui sont candidates à tous les postes), mais par manque de passion et d'enthousiasme.

    Les managers dont ont besoin les entreprises pour innover et se dépasser, ce ne sont pas les artisans qui reproduisent les gestes ancestraux, ni les instituteurs un peu scolaires, ce sont ces "enablers" qui sont capables de créer un environnement où les meilleurs ont envie de donner le meilleur d'eux-mêmes. Cela ne veut pas dire que tout le monde sera au top; le manager doit aussi identifier ceux qui font partie de ces "top performers" en puissance, et parfois il se trompera, en laissant trop d'autonomie à ceux qui ne savent pas trop s'en servir. Et il faudra parfois corriger les erreurs, challenger la confiance accordée.

    Mais, malgré ces difficultés et erreurs, c'est en essayant toujours, en transmettant cette passion, que l'on détectera et aidera les meilleurs talents. Sinon, on s'entoure progressivement de collaborateurs médiocres, qui fuient le risque et les responsabilités, qui se plaignent et revendiquent. Et qui font fuir les idées nouvelles.

    Pour parvenir à créer cet environnement, l'"enabler" a besoin de trois choses : la confiance (réciproque), la volonté de déléguer les responsabilités (au risque de se tromper parfois), et une direction claire (celle qui fera qu'on aura envie de le suivre).

    Pour ces "enablers", pas besoin d'artifices matérialisant son pouvoir (taille de son bureau, procédures, autorisations, ..); le pouvoir vient de l'intérieur, du respect, de cet alignement sur la stratégie, la vision, les priorités, la direction. Ce n'est pas facile. Imaginez de prendre au hasard dix personnes dans une entreprise pour leur demander de parler de cette stratégie, cette vision, ces priorités. Parfois, on a l'impression qu'ils ne sont pas dans la même entreprise. On peut être trés surpris par les divergences exprimées.

    Anja et Peter comparent à ce propos la manager à un chorégraphe qui essaye de faire fonctionner une troupe de danse. Il n'est pas un guru zen dans son coin, mais au contraire se met parfois à sauter, à crier, tout à sa passion de délivrer une performance exceptionnelle lorsque le rideau se lèvera devant le public. Et cette passion se communique comme de l'électricité aux danseurs de la troupe.

    Je ne sais pas trop comment on traduirait "enabler" …Celui qui rend possible ? Le facilitateur ?

    Le chorégraphe, c'est pas mal…Belle image de l'harmonie.

  • Les Mini-Me ne font pas grandir

    MiniMe On connaît ce personnage d'Austin Powels, parodie de James Bond. Et le personnage du Docteur Evil, le méchant. Il est toujours accompagné d'un nain qui est la parfaite reproduction de lui-même, en plus petit. Il l'appelle Mini-Me; c'est le parfait subordonné, le parfait cnadidat pour accompgner le Docteur Evil.

    Oui, c'est du cinéma, mais combien de managers ressemblent à ce Docteur Evil et son Mini-Me, qui embauchent et entretiennent une équipe de subordonnés qui leur ressemble, en plus petit.

    Voilà la parfaite image pour parler des managers qui ne font pas grandir leurs collaborateurs (et qui eux-mêmes ne grandissent pas), et des autres.

    Je retrouve ces réflexions dans le livre de Anja Foerster et Peter Kreuz, "Anything but ordinary – A crash course in lateral thinking". Ce sont des autrichiens, pas des américains pour une fois. Le livre est parfait pour nous pousser à penser autrement le leadership et l'innovation. Quelle bonne lecture pour terminer l'année.

    Anja et Peter nous rappellent une vieille règle qui se révèle toujours valable : les managers de troisième catégorie embauchent des personnes qui sont moins bonnes qu'eux; les managers de deuxième catégorie embauchent des personnes qui sont aussi bonnes qu'eux; les managers de première catégorie embauchent des personnes qui sont meilleures qu'eux.

    Meilleures, cela ne veut pas dire, bien sûr, qu'elles pourraient être manager à leur place; cela veut dire qu'elles peuvent être plus créatives, plus volontaires, plus originales, plus intéressantes, plus cultivées, ou ont une culture différente, de leur chef, et c'est précisément pour ça qu'elles ont été embauchées et promues.

    Car pour que l'entreprise soit innovante et créative, il ne s'agit pas pour le manager ou le dirigeant d'être lui-même et tout seul celui qui innove, mais de créer et développer une organisation capable de produire continuellement des idées nouvelles, de la créativité, et de se réinventer en permanence. Et cela signifie que le manager et le dirigeant doit tout faire pour créer cet environnement où les collaborateurs peuvent exprimer le maximum de leurs talents.

    Et pourtant, combien de managers sont obsédés par la peur de se voir déposséder du pouvoir par ces collaborateurs trop brillants, qui ne sont pas leur Mini-Me ? Qui considèrent que leur raison d'être c'est de faire comprendre à leurs collaborateurs qu'ils sont comme un Dieu tout puissant par rapport à eux, qu'il convient d'honorer et de respecter.

    C'est vrai qu'il est difficile d'avoir autour de soi des collaborateurs meilleurs que soi, qui ne soient pas des Mini-Me.

    Ce sont des collaborateurs qui n'acceptent pas qu'on leur dise ce qu'il faut faire ou ne pas faire sans qu'on leur explique pourquoi. Ce sont des collaborateurs qui ne pensent pas comme nous. Ce sont des collaborateurs qui veulent progresser vite, et bientôt remplacer les managers. Ce sont des collaborateurs différents. Bien sûr, on nous dira que ce genre d'individus originaux, dans notre entreprise "tolérante", on les accepte, mais, quand même, faut pas exagérer, on ne va quand même pas les promouvoir…

    Alors que dans l'entreprise innovante et créative, avec les managers de première catégorie, ce sont précisément ces personnes différentes qui seront promues…

    Dans certaines entreprises, on se soucie fort de "l'intégration" des nouvelles recrues, c'est à dire de leur capacité à se fondre dans les Mini-Me des managers.

    Dans les plus créatives et innovantes, à l'inverse, il s'agit plutôt de vérifier que ces nouvelles recrues s'étonnent de quelque chose, sont surprises du fonctionnement, des comportements, et proposent des idées nouvelles, des pratiques différentes..

    Oui, pour éviter les Mini-Me qui nous empêchent de grandir, écoutons et promouvons dans nos entreprises et nos équipes ceux et celles qui bouleverseront ce qui est stable, qui innoveront, qui apporteront les idées qui feront grandir.

    Et encourageons les managers qui osent ne pas s'entourer de Mini-Me dociles.

  • Noël

    Noel Aujourd'hui, c'est le jour de ma chronique sur le site "Envie d'entreprendre" avec lequel j'ai un rendez-vous chaque premier lundi du mois.

    Ce mois-ci ça parle de l'entreprise, qui n'est pas notre entreprise, de prophète, d'enfants, et de Noël…

    Pour y comprendre quelque chose, le mieux est d'aller voir sur place ici.

     

  • Twitter

    Canari Zone Franche a maintenant un prolongement sur Twitter…

    Il vous suffit de suivre :

    ZoneFranche

    A bientôt dans ce nouveau lieu de rencontres…

    Mais nous aurons toujours rendez-vous ici régulièrement, pas d'inquiétude… 

  • Emotions, c’est quoi ?

    Emotion Dans les mots de l'entreprise 2.0, tels que recencés ici, on n'en parle pas : il y a les réseaux, les contenus, il y a une vision d'entreprise efficace, avec des conversations virtuelles, mais on ne parle pas d'émotions.

    Les émotions ont mauvaise presse dans le monde de l'entreprise, celui que Boltanski et Thévenot appellent le "monde marchand".  

    Dans ce monde marchand, on va parler de "recul", de "distance émotionnelle" entre la situation et soi. C'est cette notion de "sang froid" dans les affaires, qui amène à critiquer les comportements jugés déviants, excentriques, inquiétants, de ceux qui exprimeraient leurs émotions.

    Et pourtant, aujourd'hui, ces individus lisses et sans émotions apparentes, sont tout aussi "inquiétants" et surtout sont considérés comme difficiles à comprendre; la communication est coupée; les comportements sont parfois discordants également.

    Alors, trop d'émotions, c'est pas bien; et pas assez c'est mal.

    Pas facile de trouver ce qu'on pourrait appeler le "bon compromis" ou la juste mesure.

    Car dans les deux cas les personnes qui doivent évoluer dans ce monde marchand, celui de nos entreprises, et qui ne se sentent pas dans cette juste mesure souffrent de leur comportement.

    Celui qui se sent submergé par ses émotions lorsqu'il parle en public (bien décrit ici), il souffre.

    Celui qui ne manifeste pas ses émotions est aussi celui qui a peur des émotions des autres, qui se replie sur lui, qui évite les contacts. Son travail en entreprise, c'est une vie de robot, sans aspérités; et ce robot est alors souvent mal intégré parmi ses pairs, et sa hiérarchie, et donc moins efficace.

    Ce dilemne, il n'apparaît jamais dans les discours de ceux qui ne voient plus dans la communication entre les personnes de l'entreprise que des histoires de "twitter" , de "facebook", de "réseaux intranet", de mails, de professionnels de la communication qui font les discours, etc…

    Et pourtant, ces émotions, elles sont là; elles envahissent et conditionnent nos relations, et, pour l'entreprise et ses dirigeants, la façon dont ces émotions s'expriment et circulent est clé pour la performance de l'entreprise et sa compétitivité. Combien de fois faisons nous des erreurs, en oubliant cette dimension : vexer l'autre en ayant un peu trop vite oublié que, dans son collaborateur, il y a une personne humaine. Le temps à expliquer, à écouter, certains croient que c'est du temps perdu; que, pour être efficace, il faut aller vite : je commande, tu exécutes, et on n'en parle plus.

    Et pour celui qui s'est un peu trop ému losqu'il a présenté son travail lors d'une réunion importante : il faut que tu sois moins sensible, un garçon, ça ne pleure pas ! Et une fille qui veut réussir elle doit être forte; alors "du nerf" !

    Toutes ces tentatives de contourner les émotions, nous les connaissons; et souvent ce sont ces contournements, un manque d'écoute,  qui nous font faire des bêtises.

    Ces contournements, bien sûr, nous les pratiquons avec nous-même également; on veut reproduire les stéréotypes de cette littérature du management un peu trop lisse et parfait. On veut jouer au dur. On se déguise, avec cet air "de comédie", qui se repère facilement à ce ton un peu trop appuyé, ce regard parfois fuyant, la raideur de la posture, tout un tas de détails qui font que ça ne prend pas…N'est pas comédien qui veut..

    Alors, pour s'en sortir, il n'y a probablement pas de solution toute faite; c'est un travail d'écoute, de soi et des autres, de dialogue, d'échange entre nous, tous embarqués dans la vie communautaire de notre entreprise, quel que soit notre position, que l'on soit le Président ou l'employé, qui nous fait lentement progresser sur le bon chemin. Le premier pas est d'en prendre conscience, et de vouloir vraiment progresser.Forcément, si lo'n est plusieurs à essayer de faire ces progrès, on ira plus vite, et les émotions dans l'entreprise circulerons et contribueront à sa performance.

    Pour cela, le mieux est d'éteindre les réseaux sociaux et les machines à communiquer, et aussi les mails, et de simplement nous parler et nous écouter. Et les échanges de ce type, qui font peut-être pas trés entreprise 2.0, nous permettent alors de redevenir des êtres humains…..ça fait du bien , non ?

  • Pendant que l’herbe pousse le cheval meurt de faim

    Herbe C'est Hamlet qui s'exprime ainsi à l'acte III de la célèbre pièce de Shakespeare. Pièce dont on peut voir une version déstructurée, mais avec le texte intact, au théâtre de l'Odéon, sous le nom "Hamlet Cabaret", dans une mise en scène de Mathias Langhoff. Attention, ça dure quatre heures et demi, accrochez-vous.

    Mais l'expérience est unique. Cela finit le 12 décembre. Dépêchez-vous.

    Nous sommes accueillis dans une ambiance de cabaret; les fauteuils à l'orchestre sont remplacés par des tables de cabaret; c'est là bien sûr que j'étais assis; on peut même trouver des places quasiment sur la scène, au milieu des acteurs. A un moment, il y a distribution de bière danoise. Bref, c'est Hamlet, toujours la tragédie, to be or not to be, mais c'est l'ambiance cabaret.

    Cette expérience, je l'ai partagé avec plusieurs collaborateurs de mon entreprise. C'est ma façon de proposer des moments de culture générale aux collaborateurs. (oui, je suis comme ça; j'ai plus de plaisir à offrir Shakespeare à mes collaborateurs que, par exemple, une soirée bowling).

    Pour avoir les avis sur cette mise en scène, on peut lire ça (pour les contre), ou ça (pour les pour, comme moi).

    Mais revenons au texte, et à cette réplique qui reste à trotter (l'image est de circonstance) dans la tête.

    Revenons au contexte : Hamlet c'est le fils de son père,roi du Danemark, celui-ci a été assassiné par son frère, qui est ainsi monté sur le trône, et la mère d'Hamlet est devenue la maîtresse , la femme de ce frère usurpateur et criminel, et donc la reine. Vous suivez ?

    Cet assassinat; et le nom du coupable,c'est le spectre du père d'Hamlet, revenu pendant la nuit, qui le lui révèle.

    Hamlet est ainsi celui qui se sent appelé par cette situation; comme il le clame "mon destin crie".

    Hamlet qui se trouble, qui devient fou. Et la magie du spectacle de Matthias Langhoff c'est de nous faire sentir que, plus Hamlet est fou, plus ce sont les autres autour de lui que nous prenons pour fous, et plus, lui, il nous paraît le seul en état de veille.En cri. Souvent il nous fixe, debout, en avant, et nous autour de nos tables de cabaret, presque frissonnants. "To be or not to be"…

    Hamlet qui avoue son trouble à un courtisan  Rosencrantz, qui l'interroge sur la "cause de votre trouble".

    Et Hamlet qui répond : " Je voudrais de l'avancement". Et Rosencrantz surpris : " Comment est-ce possible quand vous avez la voix du roi lui-même pour lui succéder au Danemark ?".

    Et c'est là la réplique :

    " Oui, Monsieur, mais en attendant que l'herbe pousse, le cheval meurt de faim".

    C'est d'impatience dont on parle, de cette attente, de ce temps qui passe, et pendant lequel on n'est pas en action.

    Ce qui nous bouge, comme Hamlet, dans cette réplique, c'est ce sentiment que l'attente nous empêche d'être dans l'action. Pourquoi attendre que l'herbe pousse, que quelque chose se passe, au lieu de foncer, de prendre ses responsabilités, de se lancer dans l'action.

    Ce sentiment d'Hamlet, il appelle à l'action. Et l'on a envie, comme nous le rappelle Matthias Langhoff dans ses notes préparatoires du spectacle, de "rassembler tous nos sens, entendre avec les yeux, voir avec le nez, sentir avec les oreilles".

    Ce sentiment du cheval qui meurt de faim, c'est celui de changer le monde, d'être l'acteur de son destin. C'est de cet "avancement" dont chacun, et tous collectivement, nous rêvons. C'est cette capacité de rêve, et de faire rêver les autres, qui fera sortir de ce que les plus pessimistes appellent la "crise".

    Ce sentiment de conquérant, d'ambition, de dépassement, de noblesse,  c'est la folie d'Hamlet, mais aussi sa grandeur..

    Elle renverse tout, c'est comme une soirée bowling finalement….

  • Grandeur inspirée

    Jardin L'Ecole de Paris du Management recevait cette semaine Jean-claude Ellena, parfumeur en titre d'Hermès, créateur renommé et passionnant à écouter.Ils ne sont pas nombreux, parmi les parfumeurs, à communiquer ainsi.

    Ce qui a attiré l'attention, c'est que les créations qu'il fait ne sont pas confrontées à des études de marché ou à des tests de consommateurs pour déterminer le parfum à lancer. Il est un pur créateur qui crée "une histoire avec des odeurs". Pour "écrire" (c'est comme ça qu'il parle), par exemple,  le parfum "Un jardin après la mousson" dont il nous a parlé longuement, il est allé sur place, en Inde, dans le Kerala, pour sentir l'ambiance, cette atmosphère pure après la mousson, avec cette humidité. Il a voulu rendre une odeur qui ferait penser à l'eau (une gageure quand on sait que l'eau n'a pas d'odeur). C'est plutôt l'émotion de sentir l'eau qu'il a recherché. C'est, comme il nous l'a dit, une démarche sincère. C'est l'inspiration pure qui le guide.

    Quand on lui demande comment il fait pour toucher juste, pour rencontrer l'air du temps (car ses parfums sans études e marché, inspirés, marchent plutôt bien – sinon Hermès lui ferait peut-être moins confiance- exemple "Eau d'Hermès" est le troisième parfum masculin), il dit simplement : "je ne sais pas; je suis un intuitif autodidacte". Pur génie inspiré.

    Comme il le dit lui même, "le prix de ma liberté est le prix de ma réussite". Et pour convaincre sa Présidente et la Directrice Marketing d'Hermès, il faut qu'il construise l'odeur qu'il écrit en même temps que le discours qui l'accompagne.

    90% de ce qu'il crée est rejeté, non pas par la Présidente, et encore moins, on l'a compris, par le consommateur. C'est lui qui est son juge le plus exigeant. Il ne se tolère rien qui ne soit pas au niveau où il veut être, et qui capturera son époque.

    Son secret, c'est que ses parfums soient "lisibles", qu'il soient dans son style (simple et élémentaire), qu'on puisse les "lire" comme il les a "écrits". Et parce qu'on peut les "lire", on peut y prendre du plaisir.

    Et ce sont des parfums "évolutifs" qui changent avec le temps comme change celui ou celle qui les porte, ils laissent de la place à celui qui le met sur lui (et non, comme ces parfums envahissants et dits "stables" qui vous envahissent au point de vous faire disparaître derrière eux).

    Bien sûr, en écoutant ces propos, comment ne pas essayer de transposer tout ça de façon plus générale pour réfléchir sur le processus de création,et d'innovation dans nos entreprises, au-delà du parfumeur.

    Cette grandeur inspirée, qui nous rend grand parce qu'on a accès à une intuition particulière, c'est celle dont parle Boltanski et Thévenot, dans leur analyse des "économies de la grandeur". Le monde inspiré auquel correspond cette forme de grandeur, c'est celui ou la routine, l'habitude, la reproduction de ce que fait tout le monde, est rejeté comme "petit"; la grandeur inspirée, c'est le monde de l'aventure intérieure, d'un chemin personnel qui part de l'intérieur. C'est ce dépassement de soi-même, ce langage différent, qui donne accès à un monde différent, qui ne n'est pas accessible aux sens, mais se révèle par des signes.

    Toute cette dimension inspirée, c'est exactement l'inverse d'un autre monde, "le monde de l'opinion", celui des sondages, des consensus, de la multitude. Et la confrontation de ces deux mondes est précisément analysée par Boltanski et Thévenot.

    Avec Jean-Claude Ellena, nous étions bien loin de ce monde de l'opinion, et complètement baigné dans le monde de la grandeur inspiréé.

    Car même en étant le troisième du marché, "Terre d'Hermès" représente environ 3% du marché; il s' agit donc de plaire à une personne sur cent (et non à une multitude). Jean-Claude Ellena nous l'a dit, pour lui, quand on lui présente une femme qu'il ne connaît pas avec des critères marketing (elle a 35 ans, deux enfants, vit en ville,…), pour lui, cette femme, elle n'a pas d'odeur. Rien à voir avec sa conception de l'inspiration.

    Un bon moment pour réfléchir et sentir avec cette conviction qui l'anime. Nous sommes bien sûr repartis avec des cadeaux, dont ce "jardin aprés la mousson" que nous avions tous envie de "lire" aprés les explications simples et sensibles de l'auteur.