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Le blog de Gilles Martin

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  • La vie n’est pas faite que de pouvoir

    Napoleonempereur C'est un ancien qui parle, rapporté dans Le Figaro ce week-end :

    " j'ai fait deux carrières. Je suis monté au sommet dans ma première carrière. Je suis monté au sommet dans ma deuxième carrière".

    Celui-ci qui voit sa vie comme des vies, et ses vies comme des carrières, reprend du service.

    Mais il ne veut plus être salarié, ni avoir une seule activité; il veut être indépendant.

    Alors, il va faire quoi ?

    Il va créer une "société de conseil", la sienne, où il aura tout le capital. Il veut participer à la redistribution des cartes dans l'industrie aprés la crise.

    Et dans le même article, cette remarque désabusée :

    " Il y a un moment où on se lasse….La vie n'est pas faite que de pouvoir".

    Celui qui vient de s'en rendre compte ainsi en s'en confiant dans Le Figaro, qui justifie ainsi de ne pas s'intéresser à un nouveau poste de dirigeant dans un établissement prestigieux, c'est Daniel Bouton, ex Président de la Société Générale, mais aussi, rappelons-nous, l'inspecteur général des Finances, un des meilleurs lieux de formation des "hommes de pouvoir" de l'Administration Française.

    Bien sûr, on voit bien que sa société de conseil va quand même bien bénéficier du carnet d'adresses qu'il a constitué dans les lieux de pouvoir qu'il a fréquentés. Et il envisage aussi de prendre des mandats d'administrateur dans quelques groupes, en plus de ceux qu'il a déjà chez Veolia et Total.

    Bon, il n'y a pas que le pouvoir dans la vie, mais ce nouveau venu dans la profession semble quand même ne pas trop s'en éloigner.

    Mais peut-être songe-t-il à aider le pouvoir des autres, à être un entrepreneur qui apporte ses services dans l'ombre, sans faire parler de lui, être au service de, ce profil humble et soucieux de l'intérêt général et du bien commun de ses clients.

    Bienvenu, cher confrère,  dans le club des consultants sans pouvoir… !

  • Un job ou une carrière ?

    Pubhec C'est la question et le thème de cette publicité pour HEC, l'école qui vous prépare à une carrière et non seulement à un job.C'est aussi le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre", que je publie sur ce site chaque premier lundi du mois. C'est aujourd'hui.

    Bonne lecture.

    Et ci-dessous la video d'HEC, assez electro :

  • Cruel séminaire à Chantilly

    Chantilly Les séminaires d'entreprises, on n'en parle pas trop d'habitude. Ce sont des cérémonies assez secrètes, pour rassembler des collaborateurs sélectionnés, et réfléchir en-dehors du lieu de travail habituel.

    Alors, quand on en parle dans les journeaux, c'est inhabituel.

    Il faut dire que là, c'était le séminaire des cadres de TF1, et tout le monde en parle.

    Que s'y est-il passé ?

    Le Figaro, de vendredi, sous la plume de Enguerand Renault nous raporte que :

    " Le fameux séminaire de Chantilly. Devant une centaine de cadres, les deux hommes ont laissé éclater leurs divisions".

    Ces deux hommes, ce sont le PDG, Nonce Paolini, et celui qu'il a embauché lui-même comme Numéro Deux, ou Numéro Un Bis, il y a peine six semaines, Axel Duroux.

    Et c'est quoi le différent qu'ils affichent devant ces cent cadres aux aguets ?

    " A Nonce Paolini qui estimait que l'audience de la chaine était arrivée à l'étiage à 27% de part d'audience, Axel Duroux a répliqué qu'il ne fallait pas s'en contenter et qu'il fallait partir à la reconquête des 30%".

    Quel cruel séminaire de se renvoyer ainsi à la figure les objectifs. Et qui dira ce que valent de telles exhortations à la part d'audience. En plus, les cadres ont voté !

    "  Le malaise s'est épaissi lorsque les cadres présents ont exprimé par un vote leur désaprobation sur la stratégie du groupe".

    Drôle d'idées cette histoire de vote des cadres sur la stratégie…ça doit être l'effet Star Academy…

    Malheureusement, la Star Ac a renvoyé la stratégie.

    Et puis un représentant syndical était là aussi, et ses propos sont repris dans le journal : c'est un certain Jean-Pierre Pernaud, qui reproche de "parler plus de stratégie que de contenu"…Oui, la stratégie, c'est moins bien que le contenu !

    Suite et conclusion de ce cruel séminaire : Axel Duroux s'en va; Nonce Paolini, est alors, c'est le titre du lendemain, "seul maître à bord chez TF1".

    Ce départ en grand seigneur pas d'accord sur la stratégie, c'est, selon Le Monde, facile à faire pour Axel Duroux, qui vient de gagner son procès contre Endemol qui l'avait licencié, lui a rapporté in fine 13 millions d'euros, ce qui lui permet d'être "plus virulent qu'il a moins à perdre qu'un autre salarié".

    Séminaire où les dirigeants s'entretuent, un qui devient le "maître", l'autre qui n'a rien à perdre avec ses 13 Millions…Voilà encore une histoire qui ne va pas aider l'image de l'entreprise, de ses dirigeants, et des séminaires de cadres.

    Pour ceux qui tentent d'y croire encore : non, non, non, toutes les entreprises ne sont pas comme ça, promis ! La preuve, c'est qu'on ne parle pas de leurs séminaires dans Le Monde et Le Figaro.

  • Surplus cognitif

    Generosite  Le dernier opus de Chris Anderson, "Free", traduit en français, nous introduit dans le monde encore un peu mystérieux qu'on appelle "l'économie du gratuit"; C'est le monde où les modèles économiques sont complètement chamboulés par le gratuit; on donne le produit, et on vend autre chose.

    Exemple étonnant, par exemple, de ce club de gym danois qui propose un abonnement qui ne coûte rien, tant que l'on y va au moins une fois par semaine. Si l'on manque une semaine, on doit payer le mois entier. Subtile comme formule, où si l'on paye cher, on ne s'en prend qu'à soi-même et son manque d'assiduité, et où tous les habitués qui entretiennent leur forme ne payent pas.

    L'ouvrage nous initie à toutes subtilités. Et aborde aussi une autre facette de la gratuité : l'économie de l'échange non monétaire. J'en avais parlé ICI, .

    Cette économie de l'échange non monétaire c'est celle qui nous fait rendre service à notre voisine pour lui faire ses courses, l'aider dans certaines tâches; c'est celle qui nous fait faire un geste bénévole, donner un conseil gratuit, celle de personnes qui détiennent des connaissances et qui ont envie de les partager. Forcément, ceux qui ne jurent que par l'échange monétaire et capitaliste voient cela comme une drôle de concurrence du gratuit contre des services toujours plus monétarisés qu'il faudrait faire payer à tout prix.

    Pourtant, selon Chris Anderson, cette économie de l'échange non monétaire est en augmentation.

    Pourquoi ?

    En fait, dans une écomomie comme la nôtre en Occident, où les besoins de base (rappelons nous Maslow) c'est à dire la nourriture, le logement, sont satisfaits, sans qu'on ait à trimer dans les champs jusqu'à la tombée de la nuit, nous avons beaucoup de temps disponible. C'est paraît-il ce que les sociologues appellent le "surplus cognitif", ce temps pour nous.

    C'est une énergie, des connaissances, que nous n'utilisons pas complètement dans notre travail, et nous avons besoin de les dépenser. Bien sûr, on peut les dépenser en glandant devant la télévision; mais c'est de moins en moins le cas; avec internet, nous préférons échanger, donner et recevoir, être nous même producteurs et consommateurs.

    Forcément, certains mileux, certaines entreprises, profitent peut-être de ce "surplus cognitif" (même si Chris Anderson ne semble pas envisager le cas), en faisant en sorte que l'investissement, l'engagement, des collaborateurs soit au-dessus du minimum nécessaire. Mais il en reste pour des tas d'échanges aussi en dehors du travail.

    Cette part d'énergie que nous donnons gratuitement, quelle que soit sa destination, c'est celle qui, selon Chris, nous rend heureux :

    " Faire sans être payé des choses que nous aimons nous rend souvent plus heureux que de travailler en contrepartie d'un salaire"

    Et le net est un facteur de multiplication de ces occasions d'être heureux :

    " être créatif, participer , exercer un effet, être considéré comme un expert en quelque chose, tout cela rend heureux. Cette économie de production non monétaire existait potentiellement dans notre société depuis des siècles, attendant l'apparition des systèmes sociaux et des outils qui la réaliseraient pleinement".

    Alors, si on s'intéressait aussi au surplus cognitif de nos collaborateurs, de nos entreprises, et que l'on faisait faire un grand bon d'échanges et de générosité dans tout ce que nous faisons ? C'est simple le bonheur, non ?

    En tout cas, cela permettra d'éviter ce que montre ce macabre lipdub qui circule sur le net, que j'ai trouvé ICI, et qui m'a beaucoup effrayé (on n'ose pas croire qu'une telle entreprise puisse jamais existe…)

  • Plante folle

    Plantefolle On connaît, ou on imagine, ces entreprises où il semble que tous les collaborateurs se ressemblent. Ils ont le même "dress code", les mêmes façons de s'exprimer (dans certains cabinets de conseil, cela se traduit par un charabia de mélange d'anglais et de français épouvantable), c'est ce qu'on appelle "une culture forte".

    Cette caractéristique, qui est parfois présentée comme un point fort, est-ce vraiment un atout ?

    Ce qui est sûr, c'est que si vous ne collez pas parfaitement à ces usages et "culture", vous risquez d'être bien malheureux dans de telles entreprises, vous vous y ferez peu d'amis, vous serez le marginal qui finira probablement par se faire éjecter (soit on vous le fera savoir, soit vous craquerez un jour).

    Est-ce que c'est immuable cette histoire ? Est-ce qu'une telle "culture" peut changer ? Car on peut se poser la question si il n'est pas dangereux de conserver des caractéristiques des "tics" qui deviennent inadaptés aux évolutions de l'environnement, et si les nouvelles générations qui arrivent se plieront aussi facilement que leurs aînés à des usages et codes qu'ils ne comprennnent pas.

    Le Monde offrait (pour un euro supplémentaire) la semaine dernière un exemplaire du livre célèbre de Charles Darwin, " L'origine des espèces", et je tombe sur ça en le feuilletant :

    " On pourrait aisément donner une liste de plantes que les jardiniers appellent des "plantes folles", c'est à dire des plantes chez lesquelles on voit surgir tout à coup un bourgeon ou une pousse présentant un caractère nouveau et parfois trés différent de celui du reste de la plante. (…) De tels cas prouvent également que la variabilité n'est pas nécessairement liée, comme certains auteurs l'ont supposé, à l'acte générateur. Les jeunes plans d'un même fruit, et les petits d'une même portée, sont parfois considérablement différents les uns des autres, quoique les parents et leur progéniture aient été apparemment soumis aux mêmes conditions de vie, et cela montre le peu d'importance des effets directs des conditions de vie en comparaison avec les lois de reproduction, de croissance, et d'hérédité; car en cas d'action directe des conditions de vie, si l'un des jeunes avait varié, tous auraient probablement varié de la même manière. En cas de variation, il est trés difficile d'estimer ce qu'il faut attribuer à l'action directe de la chaleur, de l'humidité, de la lumière, de la nourriture; j'ai l'impression que ces agents n'ont que trés peu d'effets directs sur les animaux".

    Et parmi nos entreprises, existe-t-il de telles "plantes folles" ? Voir tout d'un coup apparaître dans celles-ci quelqu'un de différent, qui va être le signe d'une rupture, d'une adaptation , comme une espèce qui s'adapte observée par Darwin. Cette thèse nous dit que ce ne sont pas les conditions de vie et de travail de l'entreprise qui vont changer quelque chose de significatif, c'est plutôt le mélange, la diversité.

    On peut aussi se demander si certaines entreprises favorisent cette naissance de bourgeons et de pousses nouvelles, ou bien au contraire les empêche d'émerger, ou les rejette. J'étais encore cette semaine dans une entreprise où mon interlocuteur s'est présenté en me précisant qu'il était dans cette entreprise depuis 35 ans (c'est vrai que c'est une expérience qui marque) …La question alors c'est : est-ce qu'il laisse les bourgeons nouveaux sortir ou non ?

    Et puis, il ne suffit pas d'être une "plante folle", comment on fait pour faire sortir ces bourgeons nouveaux ? Les activités, le droit à l'expression, à l'erreur, la possibilité qu'il se passe dans l'entreprise des choses imprévues et inhabituelles, ça doit jouer aussi, non ?

    Et inversement, les entreprises qui ne sont pas de telles "plantes folles", où tout est pareil et toujours, elles vont mourir quand ?

    Bon, je vais poursuivre Darwin pour trouver, peut-être, des réponses….."folles"..

  • Managers en vrai

    Manager1 J'avais, il y a quelque temps, publié le "rapport d'étonnement" d'Arnaud, qui découvrait horrifié la vraie vie du manager dans ce qu'il appelait sa GBQPB.

    C'est vrai que l'on trouve souvent dans ces témoignages des réalités qui nous éloignent des discours convenus sur le management.

    C'est précisément le sujet d'un livre que m'a envoyé Tannguy Le Dantec, éditeur des Editions COOPIL, qu'il vient de publier : "La vraie vie des managers". (Oui, maintenant, mon blog me fait "trendseter" des livres de management).

    L'ouvrage est original. Il présente des situations du quotidien des managers qu'on appelle "de terrain", c'est à dire ces managers qui sont confrontés aux clients, aux petits problèmes dont les dirigeants n'entendent jamais parler, et qui, dans des situations parfois difficiles, doivent se débrouiller tous seuls. Ces situations sont racontées par les managers eux-mêmes; c'est pas de la grande littérature; comme on dit, "ça sent le vécu".

    En préambule de ces récits témoignages, une citation d'un dirigeant (qui ressemble souvent à une belle langue de bois), et en commentaire, un "expert", Jacky Chollet, qui ajoute sa perception au récit.

    C'est donc à une série de "brèves" de "vécus", racontés par d'illustres inconnus, que nous convie ce "livre".

    Les sujets sont assez banals : Donner du sens, anticiper, motiver un collaborateur, déléguer, écouter son équipe,…Mais correspondent à des situations habituelles (on dirait Caméra Café, en plus dramatique, car c'est Caméra Café en vrai, et on rigole moins). Car ils montrent souvent des situations où un dirigeant ou un super manager incompétent, vient casser la motivation du manager de terrain.

    Jacky Chollet fait remarquer, dans l'introduction, que l'approche trés anglo-saxonne qui conçoit le management comme une série de techniques et de procédures qu'il suffirait d'apprendre dans les livres ou les formations, est un véritable danger, qui tend à réduire l'homme à une série de mécanismes élémentaires. Alors que ce qui fait la qualité du management c'est souvent le bon sens. Et ce bon sens, on a l'impression que les entreprises en manquent souvent.

    Un des récits est particulièrement cruel; c'est celui de Sabrina. Jeune manager dans son entreprise, elle subit les injures et grossièretés d'un de ses collègues "manager". Elle l'entend parler d'elle dans son dos "quelle conne; quelle emmerdeuse"…et par contre, devant le Directeur, il est muet et respectueux.Elle essaye de se débattre; elle envoie finalement un mail pour se plaindre de ce collègue; et elle est licenciée..Cela rappelle le témoignage de Marie Pezé dont j'avais parlé.

    Ce qui frappe, c'est que le Directeur de ces managers est complètement absent; idem toute Direction des Ressources Humaines. Sabrina est toute seule avec son horrible histoire.Et cet odieux collègue peut agir comme il le veut.

    Autre histoire incroyable, celle de Laurence, qui travaille dans une entreprise où la situation économique se dégrade. Les perspectives ne sont pas bonnes. Elle fait de son mieux, tente de tenir face à ses collaborateurs. Un soir, alors que la Direction est partie, elle quitte l'entreprise et se retrouve face à un de ses collaborateurs, excédé, se plaignant de son salaire, qui la menace de violences. Là encore, comme on la sent seule Laurence.

    Il y aussi des récits plus heureux, ceux de managers qui s'en tirent plutôt pas mal dans des situations où ils doivent faire prendre une décision par leur équipe, ou mener des entretiens d'évaluations.

    Mais là encore,c'est souvent la grosse débrouille, le manager face aux décisions est seul.

    Est-ce que ce livre servira les managers qui le liront ? Pas sûr car il ne fournit aucune méthodologie, ou recettes pour s'en sortir. Par contre il permettra à certains de se reconnaître dans Laurence, Sabrina ou Cyprien, et se sentiront donc moins isolés, peut-être.

    Ce que nous dit ce livre, c'est aussi que que l'état et la qualité du management, à tous les niveaux, est clé pour la performance de l'entreprise, et qu'ils sont souvent défaillants. Quand on parle de performance on pense tout de suite aux process, à l'organisation, à la stratégie, mais l'état du management, on fait comme si cela allait de soi. Le simple fait qu'il existe des managers et des Directeurs suffit, pour certains, pour croire qu'il n'y a plus de problèmes. Pourtant, ce n'est pas parce que tel individu s'appelle "Directeur" ou "manager" que son comportement, sa capacité à motiver les collaborateurs qu'il encadre,sont au top.

    Le livre présente un autre cas d'un Big Boss d'une entreprise de 120.000 personnes qui visite un Département Système d'Information et qui, répondant à une question, explique que les SI, c'est pas stratégique, par rapport aux produits de l'entreprise..Ambiance ! Tous les collaborateurs démotivés, affolés, et leur manager, qui avait préparé cette visite avec excitation, qui n'en peut mais. On me racontait cette semaine une histoire identique d'un Directeur visitant un des centres d'appels sous sa responsabilité, et se contentant d'y passer quelques minutes au pas de charge, sans parler à personne…Là, encore, motivation assurée des équipes.

    Et l'on pense aussi, en lisant ce livre, aux futurs managers : un collaborateur cadre qui entre dans l'entreprise a souvent un bagage scolaire, acquis dans de grandes écoles; il va apprendre les techniques, un métier, dans l'entreprise qu'il rejoint. Mais qui va lui apprendre le management ? Et comment ?

    Ce management, c'est d'abord le management de soi-même : identifier dans quelles situations il trouve les réponses, et dans quels cas il doit changer son style, ses manières.

    La responsabilité de l'entreprise, de ses dirigeants, de ses managers, c'est aussi celle-là. Les collaborateurs ne seront les managers de demain qui feront gagner l'entreprise que si l'acquisition et la transmission de ces compétences et savoir-faires sont prises au sérieux.

    Et pour le candidat dans une entreprise, vérifier qu'il trouvera bien, chez son futur employeur, cette formation et cette transmission, est vital, au sens propre; sans qualités de management, aucune carrière ne sera possible pour lui. L'entreprise, et ses dirigeants, vus ainsi, sont les offreurs de talent de management; C'est leur responsabilité.

    Le manager qui s'en sortira sera celui qui s'occupera de son projet personnel de développement avec attention, et qui le confrontera en permanence à ce que lui apporte l'entreprise dans l'acquisition des compétences vitales de management. Et l'entreprise qui dépassera les autres le devra notamment à l'attention qu'elle portera à ces sujets de développement des qualités de management de ses collaborateurs.

    On l'a compris, la lecture de ces vraies vies de managers ne peut que sensibiliser ceux qui pourraient encore en douter.

     

  • Forces ou opportunités ?

    SWOT

    Cette matrice est connue : SWOT. Ce sont les quatre dimensions d'une analyse stratégique : les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces.

    Elle s'applique aussi à la compréhension du fonctionnement des équipes et des managers.

    Parler de forces et de faiblesses, c'est la tendance naturelle de ceux qui sont naturellement focalisés sur les moyens, l'Input de leur activité. Dans cette posture, la personne, l'équipe, considère que l'évaluation et l'amélioration de sa performance, c'est d'abord une histoire de moyens à allouer. L'attention est concentrée sur l'énergie à fournir, sur les moyens à allouer (du temps, de l'argent) pour réussir un projet.

    Ainsi, cette semaine, discutant avec un jeune me parlant de l'entreprise où il a passé deux ans et qu'il a décidé de quitter : il parle de ce qu'il a appris, de ce qu'il sait faire maintenant qu'il ne savait pas avant. Il est déçu par cette entreprise parce qu'il n'a pas appris assez, il veut apprendre encore plus, etc…Ce qu'il ressent, ce sont ses forces (ce qu'il sait) et ses faiblesses( ce qu'il n'a pas eu comme moyens, ce qu'il n'a pas appris). Et changer, pour lui, c'est chercher de nouveaux moyens, de nouveaux apprentissages.

    A l'inverse, parler d'opportunités, et de menaces, c'est la tendance de ceux qui se concentrent sur les résultats, l'output; ils sont concentrés sur les objectifs, sur une ambition. L'énergie est alors stimulée par la progression, les résultats. Les moyens semblent accessoires (on y arrivera toujours;  mon idéal me porte chance,…). Pour une équipe ou une personne, cette attitude est celle où toute situation est perçue avec optimisme comme une opportubité; toute menace est l'occasion de changer, d'inventer de nouvelles choses, de modifier sa vision; de se préparer à des changements.

    Pour celui qui se projette ainsi, c'est parler de rêve, d'envie, de motivation, de désir. C'est sortir de ses analyses de besoins, de forces, de faiblesses; c'est parler de tout ce qui est possible. C'est tout le message de Napoleon Hill ("réfléchissez et devenez riche"), dont j'ai déjà parlé.

    Parler de forces, c'est se limiter; Parler d'opportunités, c'est accéder à des ambitions illimitées. C'est écouter ses désirs.Intéressant avec cette grille d'écouter les comités de Direction et les discussions dans les réunions : parle-t-on d'abord de forces et faiblesses (de moyens), ou bien d'opportunités et de menaces (l'idéal, l'output). Avec lequel de ces deux axes est-on le plus à l'aise ? Et lors du prochain séminaire stratégique, de quoi va-t-on parler en priorité ? de forces et faiblesses (diagnostic), ou d'opportunités et menaces (vision, scénarios) ?

    Voilà une application utile du modèle SWOT pour redonner envie de se dépasser.

  • Quoi de neuf dans l’innovation ?

    Innovation

    Est-ce que le discours sur l'innovation va innover ?

    Vous avez dû le remarquer, comme moi, l'innovation revient à la mode en ce moment. On nous le dit et le répète : le monde de demain, aprés "la crise", ne sera plus comme avant, on va inventer de nouvelles choses, de "nouveaux modèles, etc…

    Tout ce bla-bla envahie les journeaux et les exposés de nos blondes de la télé, la jeune et la moins jeune du 20H00…

    Alors, forcément, il fallait que le "Centre d'Etude et de Prospective Stratégique", le "CEPS" s'y mette aussi dans la livraison d'été de sa revue, "Prospective Stratégique".

    Le titre est éloquent : L'innovation, dynamique de sortie de crise.

    Cela commence fort avec l'opinion de Edmund S.Phelps, Prix Nobel d'Economie 2006 : pour lui ce qui est sûr c'est que "les moteurs de la croissance sont restés l'affaire de la seule entreprise privée". L'Etat, là-dedans, moins on le verra, mieux ce sera :

    " Les investissements programmés par l'Etat ont de manière générale moins de chances d'aboutir à d'heureuses innovations commerciales, dans des conditions identiques, que ceux réalisés par les entreprises, qui innovent sans cesse pour améliorer leurs méthodes et leurs produits, bénéficiant de ce fait d'une expérience et d'une intuition sans égale, clés d'un véritable progrès".

    Alors, ce qui fera booster l'innovation, c'est forcément " l'économie de la connaissance", c'est le nouveau credo. Ici, c'est Nathalie Kosciusko-Morizet, secrétaire d'Etat à la prospective et au développement de l'économie numérique, qui s'y colle.

    " Nous avons sans doute trop tarder à mettre en place les réformes nécessaires pour assurer les conditions d'une véritable économie de la connaissance compétitive et dynamique. Car rien n'est possible en la matière sans un enseignement supérieur de haut niveau, une recherche en phase avec les formidables défis du XXIème siècle", etc…etc…La réponse, c'est les technologies de l'information, Internet, Pour Nathalie, la réponse concrète c'est retrouver le goût de l'innovation, l'envie d'épater le monde entier par nos inventions (elle parle de la France) et nos prouesses technologiques…

    Bon, ensuite on a des consultants (dans ce genre de revue, il y en a toujours ou deux de cachés, pour qui la réponse, l'idée géniale pour que l'innovation nous sorte de la crise, c'est ….d'être plus imaginatif.

    Nous allons innover dans tout, les biens et services avec plus de virtuel, le modèle d'entreprise avec "l'entreprise étendue", l'organisation en projets, des dirigeants plus attentifs aux stakeholders, …

    Ensuite, on a un article sur le "green", mais oui, bien sûr, le développement durable, nouvelle écologie, taxes, etc…

    Et puis, le nouveau modèle social, un nouveau dialogue, ce social qui "redevient un paramètre tout aussi important qu'il convient de prendre en compte lorsque se définit la stratégie globale de l'entreprise",…

    Tout ça est bien décrit, bien ordonné, bien mis en page, mais on a l'impression de l'avoir déjà lu cent fois…

    Ce que nous montre cette revue, c'est ce qu'elle ne dit pas : nous avons besoin d'innovation, de nouveau discours, et pour le moment, on nous ressert les mêmes plats qu'hier…

    Pas facile de dire du neuf sur l'innovation..

    A noter quand même le blog du CEPS, que j'ai trouvé plus riche.

  • Novae

    Novae Observons un groupe, une équipe, en action. Chacun des membres a l'air différent de l'autre, rien n'est égal.

    Pourtant, on peut considérer les êtres humains tous biologiquement égaux, comme une vérité triviale. Une des avancées modernes de la démocratie..

    Et pourtant, combien ce concept d'égalité est insaisissable. Dans toute situation, il y en a toujours un qui s'en sort mieux que les autres, dont les arguments lors d'une réunion, d'un travail collectif, paraissent tellement au-dessus des contributions des autres. Cela vaut à l'école, dans le sport, dans l'art, la musique, mais bien sûr aussi dans nos entreprises. Et on peut aussi comparer les patrons, les directeurs de telle ou telle fonction, toujours, toujours, on classe, on élit inconsciemment le leader, le meilleur, et on juge les "moins bons". Et on se rappelle toujours de celui qui nous a marqué, et a marqué de nombreuses personnes, par son génie, comme une étoile dans le ciel de la multitude.

    J'étais cette semaine avec les membres d'une équipe de Direction qui évoquaient ainsi à table le palmarès des grandes figures qui ont marqué leur entreprise, les génies reconnus qui ont permis les avancées les plus visibles, dans les fonctions les plus diverses, car ce n'est pas uniquement le Président qui marque les avancées de l'entreprise.

    George Steiner, dont j'ai déjà parlé, et dont je lis "Errata" en ce moment, évoque avec subtilité cette question, en posant :

    " Qu'est-ce qui fait surgir ces géants, ces novae explosantes, pour ainsi dire, des grands nuages de poussière de la médiocrité humaine ?"

    On peut évoquer le débat sur le milieu et l'hérédité..on n'en sortira pas. Mais la biologie a sûrement un impact, :

    " Un enfant aveugle ne deviendra pas un grand peintre".

    Autre question, celle du bien-être matériel qui favoriserait les expressions créatrices. Et on peut imaginer, ou constater, qu'un milieu favorable améliorera le "niveau général d'accomplissement humain". Mais on pense aussi à ces génies incompris, nés dans la misère, isolés socialement, et auteurs de chefs-d'oeuvres, tels Giotto, et d'autres.

    Autre croyance : l'éducation pour tous (le rêve des sociétés démocratiques), fera augmenter le nombre de ceux qui seront sensibles aux arts, à la culture, à la pensée..Les musées deviennent plus fréquentés, la musique plus écoutée..

    Pourtant, George Steiner vient nous calmer dans ce lyrisme :

    " Les mêmes médias peuvent banaliser davantage le savoir et l'expérience, le sens et la forme. Le cyber-net peut être inondé de saletés aguichantes. Il peut endormir la sensibilité jusqu'à l'inertie ( le "couch-potato", en bon français, la "grosse patate avachie" devant son poste de télévision à longueur de journée)."

    En fait, le monde de

    " ceux qui désirent résoudre des équations non linéaires, qui peuvent comprendre, à un niveau cohérent, une partita de Bach, qui répondent à un poème de Donne, ou cherchent à saisir ce que Kant appelle une déduction transcendantale resteront probablement trés peu nombreux".

    On en arrive à cette notion d'élite, celle qui

    " dans le monde de la pop music, de l'athlétisme, de la Bourse ou de la vie de l'esprit, est simplement le groupe qui sait, qui dit que certaines choses sont meilleures, plus dignes d'être sues et aimées que d'autres".

    Et ceux-là seront éternellement minoritaires. aucune ferveur démocratique ne pourra rien y changer.

    " La (triste) réalité est que quatre-vingt-quinze pour cent de l'humanité ou plus vit sa vie de manière plus ou moins satisfaisante ou sinistre, suivant les cas, sans le moindre intérêt pour les fugues de Bach, pour l'a priori synthétique d'Emmanuel Kant".

    Alors, avec regret, George Steiner remarque :

    " Organisons une consultation libre, et l'immense majorité de mes frères humains choisira un feuilleton ou un jeu télévisé plutôt plutôt qu'Eschyle. Et c'est précisément cette liberté de choix, alors même que les options sont préselectionnées et préconditionnées par la domination économique des médias et du marché de masse, qui est fondamentalement en harmonie avec les idéaux de la démocratie".

    En clair, la démocratie rend con…

    Et, en même temps, rien n'autorise le moindre "mandarin" à imposer sa "haute culture". C'est juste comme ça.

    On pourrait croire qu'un régime despotique pourrait augmenter le nombre de génies musicaux en obligeant toute la population à apprendre le violon…mais Steiner doute que cela permettrait de faire émerger plus de Haydn ou de Bartok.

    Et celui qui se plie à une pensée sérieuse est forcément un être qui se marginalise. Mais ce sacrifice est une évidence :

    " L'évidence est pour moi aveuglante : l'étude, la discussion théologico-philosophique, la musique classique, la poésie, l'art, tout ce qui est "difficile parce que excellent" (Spinoza, le saint patron des possédés) sont l'excuse de la vie. Je suis convaincu qu'on est infiniment privilégié d'être d'être ne serait-ce qu'un obscur assistant, un commentateur, un instructeur ou un conservateur dans l'orbite de ces grands domaines. Je ne peux, je ne dois, négocier cette passion".

    Lors de cette discussion de l'équipe de Direction dont je parlais plus haut, aprés les figures de l'entreprise, on en est venu aux artistes. L'un des membres a été impressionné, il y a trois ans, par…Mylène Farmer.

    C'était mon tour, vendredi soir ET samedi soir, comme un vrai fan, d'être parmi les 150.000 personnes  impressionnées au Stade de France par l'émotion transmise et le professionnalisme d'une telle artiste. Dans ce monde où, comme elle l'a chanté en final, repris par le public debout, "tout est chaos", cette "désenchantée" était bien la "novae explosante" du week-end. Vaste entreprise qui a fait travaillé d'arrache-pied plus de 4000 personnes dans le Stade de France ces deux soirs pour produire ce show au budget de 10 millions d'euros. Vidéos, décors, chorégraphies, costumes de Jean-Paul Gauthier, encore une fois la machine Mylène Farmer s'est distinguée…

    Tout est sur YouTube, déjà, mais cela ne rend pas grand chose de l'ambiance de la soirée…juste une idée de ce "besoin d'amour XXL" que le public entonne avec l'idole.

    Changement : Mylène a fait retirer la video, pour atteinte aux droits d'auteur…Non, Mylène ne s'en fout pas ! 

  • Réparer ou adapter : une histoire de chimpanzé

    Singe Pour la rentrée les dirigeants, managers, chefs de projets, consultants repassent à l'atelier pour prendre leur boîte à outils, et retournent au boulot pour "réengeneerrer", "réorganiser","réparer", …

    En effet, nombreux sont qui croient que quand on intervient, ou qu'on s'occupe d'un projet ou d'un problème quelque part dans l'entreprise c'est parce qu'il y a quelque chose de cassé, et que nous devons le réparer, comme Bob le Bricoleur…

    Il y a bien sûr des situations où l'on a besoin de techniques éprouvées pour remettre en marche ce qui ne marche pas. C'est la technique du plombier, de l'électricien, du maçon, qui, en mettant en oeuvre technique, précision, et savoir-faire, vont résoudre des problèmes de plomberie, d'électricité ou de maçonnerie.

    Mais il y a aussi des cas, plus nombreux, où il ne s'agit pas de réparer, mais d'adapter l'entreprise à des changements, dans l'environnement, dans la compétition,…

    Et des changements comme ça, on en voit tous les jours en ce moment : des clients qui ne prennent plus l'avion, qui n'achètent plus de voitures, qui délaissent les produits de beauté de luxe pour acheter les produits bon marché,etc..

    Et là, on n'a plus besoin du bricoleur avec sa méthodologie, toute pré-déterminée, et son savoir-faire usagé, mais de ce que Ronald Heifetz appelle un "adaptive leadership".

    Ronald Heifetz, c'est cet auteur ,dont j'avais déjà parlé, et qui livre ses réflexions et conseils sur le sujet dans le dernier numéro de HBR, et dans le livre qu'il vient de sortir  : "The practice of adaptive leadership".

    Pour adapter l'entreprise à l'aprés-crise (et même pendant), nous avons besoin de ces leaders capables de la faire s'adapter à la nouvelle donne, et non de ceux qui croient pouvoir la réparer pour la faire revenir à l'état de fonctionnement d'hier ou d'avant-hier…

    En parlant d'"adaptation", Ronald Heifetz compare le sujet aux adaptations de l'espèce humaine à l'environnement au cours de millions d'années. Et il fait remarquer que l'ADN de l'homme ressemble à 98% à celle du chimpanzé, et que ce sont les 2% restant qui font toute la différence.

    Ce qui lui permet de nous prévenir : s'adapter, c'est d'abord construire sur les bonnes choses du passé, en identifiant avec précision les 2% qui sont à changer, à rénover. Et c'est aussi abandonner ce qui doit être abandonné pour le remplacer par ces nouveaux 2%.

    Et ce n'est pas facile d'identifier précisément ces 2%…

    Il nous conseille donc de passer un peu de temps pour mener ce diagnostic pour soi-même, son équipe, son entreprise :

    Qu'est ce qui doit être gardé (mon bon chimpanzé) ?

    Qu'est ce qui doit être introduit de nouveau (passer du chimpanzé à l'homme) ?

    Et pour introduire ces 2%, il faut enlever, perdre, quelque chose, et c'est plus douloureux qu'on ne pense. Il faut supprimer des habitudes, des normes, des comportements, des règles, peut-être même des hommes,etc…Le tour d'horizon est large.

    Et une fois qu'on a identifié ce qu'il allait falloir abandonner, restera à le faire effectivement, et à l'inculquer à tous. Puis à construire le nouveau, en expérimentant, en essayant, en échouant, avant de tout bien caler comme il faut.

    Alors, en cette rentrée si nous prenions le temps d'avoir une discussion franche avec notre chimpanzé ?

    Nous aurions ainsi l'air moins singe auprés de nos clients et nos collaborateurs…

    Bonne discussion (n'oubliez pas les bananes..).