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Le blog de Gilles Martin

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  • Des textes qui nous lisent plus que nous ne les lisons

    Book

    Pourquoi relit-on des livres qu’on a déjà lus ? Et parfois, de nombreuses fois, ou juste certains passages qui nous sont familers ?

     

    Car la lecture n’est pas seulement un livre et un contenu, mais une rencontre entre le lecteur et le livre ; et selon le moment où on le lit, les circonstances, notre état d’âme du moment, on n’y lira pas la même chose. Et certaines de ces « rencontres » de lectures deviennent, avec le temps et les occasions diverses, comme des amies que l’on vient revoir, et qui, avec les mêmes mots, le même livre, nous délivrent des pistes, des idées, des propositions de réflexions et d’actions que l’on n’avait pas su y voir les fois précédentes. On pourrait appeler ces lectures « nos classiques », car chacun a les siens ; certains sont tellement universels qu’ils sont les classiques de nombreux d’entre-nous. Mais chacun a sa propre lecture.

     

    Retrouvées, ces idées dans l’interview que donne George Steiner, professeur de philosophie et de littérature, à la revue « Philosophie magazine » de Juillet-Août : On lui demande de décrire à un jeune étudiant ce qu’est un classique :

     

    «  Il y a des textes – et c’est assez mystérieux – qui, chaque fois que nous y revenons, sont plus riches qu’avant. Des textes qui nous lisent plus que nous ne les lisons. Des textes qui changeront pour lui au cours de sa vie. Qui vont produire en lui une sorte de croissance, l’écho intérieur d’un dialogue. Être inépuisable est l’un des critères du classique. C’est pour cela qu’il est essentiel d’apprendre par cœur. Ce que vous avez appris par cœur change en vous et vous change. Et personne ne peut vous l’enlever, ni la Gestapo, ni le KGB, ni la CIA. C’est en vous, cela vous appartient. »

     

    Quels sont mes classiques ?

    Depuis quand n’ais-je rien appris par cœur ?

    Et qu’est ce que je connais encore « par cœur » ?

  • Crise de futur

    Vitesse En ce moment, la "série de l'été" dans La Tribune, c'est d'interroger des managers sur la crise; Les Echos, idem : "leur regard sur les crises du siècle"…

    Pas mal de banalités et de lieux communs. Il est amusant de lire les commentaires sur les sites internet, et les injures que reçoivent ces apprentis futurologues (ici par exemple, pour ce pauvre banquier).

    Hier, dans Les Echos, c'est un vrai futurologue qui était interviewé par Virginie Robert, LE futurologue avec qui je viens de passer de longues heures de lectures, ….Alvin Toffler; encore lui !

    En bon futurologue, Alvin avoue qu'il n'avait rien vu venir du tout à propos de la crise actuelle.

    Il s'en prend aussi à la science économique, qu'il juge "de plus en plus obsolète". Car elle ignore trois facteurs qu'il considère essentiels: le temps, la vitesse, l'espace.

    Vitesse, car tout va vite, Wall Street en premier, sauf les gouvernements qui sont à la traîne. Le temps n'a plus la même signification.

    Concernant les plans de sauvetage des gouvernements, et en premier lieu de celui des Etats Unis, il est contre : à quoi sert de sauver l'industrie automobile, alors qu'il vaudrait mieux développer les services et créer du savoir.

    " Quand on fait un plan de relance, il y a un grand danger à investir dans des infrastructures obsolètes. De combien de voitures avons-nous vraiment besoin ? Combien de gens vont, dans vingt ans travailler dans un bureau plutôt que chez eux ? Tout cela a un impact sur les transports, les autoroutes, etc. Il faut que le gouvernement travaille avec des groupes qui se projettent dans le futur".

    A 81 ans, Alvin n'a pas perdu son sens critique.

  • Importance vitale ?

    Grippe Reçue chez PMP, cette lettre, aujoud'hui, du service Achats d'un grand opérateur de télécoms :

    "Madame, Monsieur,

    La France a atteint le niveau d'alerte 5 de la pandémie grippale sur une échelle de 1 à 6. Le passage aux niveaux 5B-6 (pandémie) pourrait avoir lieu à l'automne 2009.

    X est un opérateur d'importance vitale. A ce titre, certaines obligations règlementaires lui incombent tout particulièrement en cas de pandémie.

    Conformément au Plan National de Prévention et de lutte contre la " Pandémie grippale" (plan national n° 150/SGDN/PSE/PPS du 20 février 2009), en cas de passage aux niveaux 5B-6, les déplacements individuels pourront être limités. Nous vous informons que X devra alors restreindre l'accés à ses sites aux seules personnes concourant, directement ou indirectement, à la réalisation de ses missions d'opérateur d'importance vitale.

    Nous vous prions d'agréer, Madame, Monsieur, l'expression de nos salutations distinguées. "

    Prêt à passer le test de "l'importance vitale" ?

    Le test risque d'être pire que la grippe pour certains.

  • Je veux tant !

    Simone La lecture de cet essai de 1944 m'a fait revenir vers Simone de Beauvoir.

    Danielle Sallenave a épluché l'année dernière tous ses écrits, et en a fait une biographie originale (pas vraiment une biographie, plutôt une évocation du siècle), toute de précision dans l'analyse de l'oeuvre, depuis les premiers romans jusqu'aux lettres de jeunesse et lettres diverses publiées aprés sa mort : "Castor de guerre".

    Castor, car c'est le surnom qu'elle gardera (venant de "beaver", castor, qui rappelle Beauvoir).

    Ce qui frappe, c'est cette volonté, trés précoce, de faire soi-même sa vie, de considérer que ce qu'il adviendra de soi dans la vie, on ne le devra qu'à soi-même.

    Dans les "cahiers de jeunesse", a priori pas destinés à la publication (mais le sait-on ?), qu'elle écrit à vingt ans, tout est déjà écrit :

    " Je construirai une force où je me réfugierai à jamais" Danièle Sallenave y décelle bien cette ambition, cette démesure, qui va colorer toute sa vie à venir. C'est en effet impressionnant.

    Autre citation de 1926 ( 18 ans !) :

    " Je me suis trouvée; je suis moi, et je sais que je suis moi. Je suis en pleine maturité et pleine possession de moi".

    Quelle foi en elle, sûre de ses capacités, qui recelle aussi un peu d'angoisse :

    " Quand je pense à moi, je vois avec tant d'angoisse cette vie inutile qu'il faudra remplir, moi qui n'ai pas de valeur, pas de force, et qui sait pourtant que tout le reste n'a pas de prix. J'ai peur et je suis seule".

    Ce que Danièle Sallenave fait ressortir, c'est cette vocation, cet appel ressenti à devenir quelqu'un, le "désir d'y engager toute son énergie, toute sa puissance, toute sa vigueur".

    Elle le ressent comme un besoin qui la dévore :

    " Il me faut une vie dévorante ! J'ai besoin d'agir, de me dépenser, de me réaliser, je suis habituée à une forte discipline de travail, il me faut un but à atteindre, une oeuvre à remplir". " Je veux tant !".

    Pour nous, qui pouvont connaître toute l'histoire, en parcourant chapitre aprés chapitre le livre de Danièle Sallenave, quelle tentation  de vérifier que cette volonté que l'on a vingt ans se retrouve dans l'éxécution.

    Forcément, il y a des moments qui correspondent bien, et d'autres de lâcheté, de compromissions, tout n'est pas comme prévu. Mais cette "force" on la retrouve dans les engagements, les positions, et au moins sur l'oeuvre elle aura réussi, ce livre en est une preuve.

    Pour l'engagement, on est servi; Simone de Beauvoir symbolisera le combat pour les femmes (on connaît tous "on ne naît pas femme, on le devient", même si l'on n'a pas lu "le deuxième sexe"). Mais aussi l'engagement pour les régimes les plus totalitaires, et ce ne sont pas les meilleurs souvenirs, a posteriori.

    En 1929, elle rencontre Sartre; ils ne se quitterons plus, et formeront un couple pas comme les autrres, avec de l'audace et de la provocation.

    Cette détermination qui caractérise Simone de Beauvoir, cette volonté de se construire soi-même, d'en accepter tous les risques, de "vouloir tant!", quel contraste avec les attitudes de ceux qui passent leur vie à ne pas savoir quoi faire de leur vie.

    Et bien sûr, aussi, quand on parle de vie, on parle de mort.

    L'expérience de la Collaboration sera l'occasion de cette réflexion pour Simone de Beauvoir, au moment de la Libération, en 1944 :

    " Tant de coups reçus : aucun ne m'avait fracassée. Je survivais, et même j'étais indemne. En dépit de toutes ces morts derrière moi, je me rétablissais dans le bonheur".

    " Quelle insouciance, quelle inconsistance ! J'avais honte pour eux tout en ayant honte de moi". Cette honte, c'est celle d'être le survivant en ayant vu mourir les autres. Cela déclenchera pour elle un engagement politique qui va devenir de plus en plus fort.

    En repensant aux absents, ceux qui ont disparus, elle évoque l'oubli, et finit sur :

    " Un jour, cet absent, cet oublié, ce sera moi".

    Aprés avoir crû, jeune, à une immortalité, Simone de Beauvoir va introduire la mort dans son projet. On retrouve ces thèmes dans cet essai de 1944, dont j'ai déjà parlé : " sans la mort, il ne saurai y avoir de projets ni de valeurs". Elle écrit ce livre en trois mois; motivé par la prise de conscience que "tout projet est une action", et implique de "consentir" à la violence.Elle dira elle-même qu'elle a découvert que son sort était "lié à celui de tous".Et c'est en 1946 qu'elle publie un roman sur le même thème, " Tous les hommes sont mortels", qui met en scène un immortel qui se rend compte que "seul un être éphémère est capable de trouver de l'absolu dans le temps".

    Relire le parcours de Simone de Beauvoir, et surtout sa montée en puissance dans ces années d'avant-guerre et de la guerre (après 1944, ce sera la révélation, les oeuvres majeures qui la rendront célèbre, les engagements politiques; mais tout ce qui se passe dans ces premières années éclaire ce parcours avec finesse), c'est retrouver, grâce au travail de Danièle Sallenave, des questions philosophiques essentielles, mises en pratique dans une vie.

    C'est aussi parcourir et méditer, au travers de cette vie, sur tout ce qui a constitué le vingtième siècle. De quoi nous donner aussi à réfléchir à nos propres destins et à ce XXIème siècle qui ne fait que commencer..

    Aprés avoir parcouru le futur avec Alvin Toffler, quoi de mieux que de parcourir le siècle passé avec Simone de Beauvoir et Danièle Sallenave.

    Décidément ces vacances d'août grâce à de telles lectures, permettent de faire de trés grands voyages dans le temps et de nourrir ses convictions…ou de les changer.

  • La moitié cachée de la richesse

    Iceberg Dans son analyse de la « richesse révolutionnaire » Alvin Toffler revient sur une notion dont il avait déjà parlé en 1980, avec la « troisième vague » : la « prosommation ».

    C’est un terme pour signifier que nous sommes de plus en plus à la fois des producteurs et des consommateurs, et qu’une grande partie de la richesse créée aujourd’hui, et surtout demain, viendra de ces « prosommateurs ».C’est par exemple le gâteau que l’on fait pour en partager la dégustation avec ses voisins ou que l’on offre à la kermesse de l’école, plutôt que de le vendre. Cet exemple a l’air trivial, mais si l’on considère l’ensemble des « prosommateurs » de la planète, on découvre une économie « non marchande » extraordinairement développée, et en croissance, qui constitue, selon Alvin, la moitié de la richesse révolutionnaire.

    Un des domaines les plus révolutionnaires pour cette « prosommation » : la santé.

    Voir ainsi l’explosion du matériel médical à usage domestique, qui permet de faire soi-même des actes autrefois réservés aux professionnels de santé (et payants) : diagnostics en tous genres de détection d’allergies ou de maladies , soin pour les diabétiques. Et ce n’est peut-être pas fini : imaginons une brosse à dents avec des détecteurs de taux de glycémie, un T-shirt de jogging avec capteurs pour détecter une alerte de malaise vagal,…Vue ainsie, l'économie de la santé, avec sa part "prosommée", c'est autre chose qu'un calcul brut sur les dépenses de la Sécurité Sociale (que l'on veut toujours voir en augmentation pour résoudre tous les provblèmes); et si on s'intéressait à la santé globalement, en incluant dans l'analyse ces "prosommateurs" de plus en plus nombreux et actifs, comme nous y invite Alvin Toffler ? Et si on pouvait améliorer les soins et la santé grâce à eux tout en faisant des économies sur la Sécurité Sociale, modèle de la vieille économie marchande ?

    Autre développement de la « prosommation », ce qu’Alvin appelle le « Troisième emploi »(les deux premiers étant mon job, et l’autre mes activités domestiques personnelles) : l’externalisation de tâches par les industries et commerces. Ce sont toutes ces tâches pour me servir de l’essence, me servir dans un snack (il existe déjà des restaurants où l’on se sert des matières premières et où l’on prépare soi-même son repas sur une plaque chauffante), retirer de l’argent, rédiger moi-même la facture de mes achats, commander moi-même mes vacances sur le Net, etc.…Là encore une multitude d’actes gratuits qui, si l’on devait les valoriser dans un système marchand, représenterait des sommes colossales. Cette tendance est celle qui fait dire à un cadre imaginaire (pour combien de temps ?) de Dilbert : « Avec le temps et de la chance, nous formerons nos clients à se charger aussi pour nous de la fabrication et de l’expédition ».

    Prévoyant une « explosion prosommatrice », Alvin va encore plus loin, en considérant que ce sont les prosommateurs qui seront les leviers les plus importants de l’amélioration de la productivité des économies, et « remettront en cause l’existence même de certaines des plus grosses entreprises et industries de la planète ». Ouh là là ! il y va fort, Alvin, et pourtant :

    Il suffit de considérer la croissance des achats d’équipements, d’outils et matériaux, plutôt réservés aux « professionnels », pour comprendre la part montante de cette économie de « bricoleurs » qui construisent des meubles, des maisons, se mettent à la culture de plantes et légumes, etc.…toute une économie qui échappe, là encore, à ce monde marchand que l’on croit unique.

    Et les frontières entre monde marchand et monde « prosommation » ne sont pas étanches : pensons à ces personnes qui, après une réputation de bonne cuisinière de gâteaux sucrés dans leur quartier en font une entreprise marchande. On peut aussi évoquer l’activité de production de logiciels, dont LINUX est un bon exemple d’un « prosommateur » génial, qui a fait de son logiciel un outil qui vient manger sur le territoire de ..Microsoft. Voir aussi le logiciel d’Amazon, en libre accés, qui permet aux « prosommateurs » de l’enrichir pour créer des applications nouvelles, gratuitement. Les exemples abondent.

     

    Comme Alvin le résume, «  Ce que nous faisons sans argent aura un impact de plus en plus grand sur ce que nous faisons avec de l’argent. Les prosommateurs sont les héros méconnus de l’économie du futur ».

    Exemple d’impact sur la productivité, le mode de diffusion des compétences informatiques pour apprendre à se servir d’un ordinateur : Alvin Toffler nous fait remarquer que l’essentiel de cette diffusion s’est fait en « peer to peer » ; c’est souvent un voisin, ou un ami, qui a appris les astuces pour s’en sortir ; et ce phénomène continue, dans la vie privée comme dans les pratiques professionnelles ; c’est souvent mon collègue qui m’explique et me fait progresser dans ma maîtrise des outils et logiciels ; la « prosommation » est aussi à l’œuvre dans nos entreprises, et c’est elle qui permet de ne pas se retrouver bloqués, et d’améliorer la productivité administrative.

    Ce système de « gourous prosommateurs » se développe dans de multiples disciplines, les conseils « gratuits » que l’on s’échange représentant une économie invisible insoupçonnée, qu’il serait intéressant de comparer au système marchand des « consultants » et « coachs » divers et variés. Ces pratiques interrogent bien sûr ces professionnels du « conseil » et du « coaching » qui devront probablement en tenir compte pour faire évoluer leur propre pratique professionnelle.

    Ainsi Alvin Toffler, par ces exemples variés, nous fait sentir que la « richesse révolutionnaire » dont il parle n’est pas qu’une question d’argent.

    Dans cette « moitié cachée » de la « prosommation » il y a de nombreux retraités et chômeurs, que l’on oublie de comptabiliser dans nos indicateurs de PIB, et qui pourtant comptent pour une part croissante dans la richesse des pays.

    L’économie monétaire ne va pas sans cette économie non monétaire, toutes deux sont nécessaires pour obtenir « un système de richesse contemporain ».

    Saine réflexion pour répondre à tous ceux qui ne conçoivent la richesse que si elle correspond à un échange d’argent…Ceux qui le croient encore risquent d’être de moins en moins …riches.

     

  • Richesse révolutionnaire

    Richesse Il y en a qui avouent ne pas aimer les riches, comme lui. Sûr que cette sortie va lui coller au pantalon…

    Pour le futurologue (quel beau métier !) Alvin Toffler, la richesse est ce qui permet de croire dans le futur. Aprés le "choc du futur", "la troisième vague", et "les nouveaux pouvoirs", je m'attaque donc à cet ouvrage de 2006 : "La richesse révolutionnaire" (j'aurai ainsi passé de nombreuses pages avec cet auteur prolifique, auquel je finis par m'attacher…Prés de 40 ans que ça dure son histoire du futur, avec les mêmes thèmes et visions qui reviennent, et toujours renouvelés et approfondis; quelle constance !).

    Mais pourquoi est-elle si révolutionnaire cette richesse ?

    Alvin Toffler revient sur ce qui a fait la richesse d'hier (la richesse étant définie, au-delà de l'aspect limité à l'accumulationd'argent, comme tout ce qui permet de satisfaire des besoins ou des envies; c'est "l'enfant du désir", Napoleon Hill l'avait dit avant lui). La richesse d'hier c'était la terre, l'agriculture (ça, c'est la première vague), puis c'était la production, les usines (ça, c'est la deuxième vague), et avec la troisième vague, la richesse c'est le savoir, les connaissances.

    Ce qui est révolutionnaire, c'est que cette richesse ne se compte pas de la même façon. Pour savoir si on a beaucoup de terres ou beaucoup de productions industrielles, il suffit de compter.

    Mais le savoir, la connaissance, comment va-t-on mesurer ça ? Quelle est la quantité de savoir présent sur la planète ? Dans mon entreprise ? Quelle part mérite d'être connue ? Quelle est sa valeur ? Révolutionnaire, car les réponses sont radicalement nouvelles.

    Quand on parle de savoirs et de connaissances, il ne s'agit plus, majoritairement, des connaissances dans la tête des personnes, mais aussi et surtout celles stockées en dehors de nous, dans les bases de données et supports divers. Alvin toffler cite Michael E. Lesk, spécialiste de la National Science Foundation, qui a calculé que "en soixante dix ans de vie, chacun d'entre nous est exposé à environ six gigaoctets d'ASCII", alors qu'il est aujourd'hui possible d'acheter un disque dur de 400 gigaoctets pour son ordinateur personnel.

    Malheureusement, plus que jamais, ces savoirs et connaissances se périment vite (Alvin Toffler appelle ça "l'obsolaissance" pour désigner les connaissances obsolètes), et nous sommes encombrés de ceux qui ne servent plus à rien; sans compter les fausses informations, les erreurs, dont on trouve foison grâce à internet (par exemple la preuve en vidéo que les attentats du 11 septembre n'ont pas eu lieu, ou que Michaël Jackson n'est pas mort..).

    Autre élément limitant, ces "filtres de vérité" mis en place par les sociétés, les Etats, pour filtrer les connaissances (on pense aux autorités religieuses dans certains pays).

    Alvin Toffler nous avertitr ainsi :

    " La forme des économies de demain dépendra beaucoup des filtres de vérité que nous choisirons pour valider le savoir".

    Cela conditionne le progrès économique.

    Clairement, si l'on suit Alvin, la richesse d'aujourd'hui et de demain ne sera plus celle de l'Oncle Picsou d'hier.

  • Vacances : provision de convictions

    Chazal Aprés le processus du changement, ici, puis les nouvelles organisations de la Trosième vague, ici, Alvin Toffler, en 1990, s'intéresse aux "Nouveaux pouvoirs".

    Tout aussi visionnaire que ses précédents opus, celui-ci nous parle de tout ce que l'on connaît aujourd'hui : ce ne sera plus la violence, la force, ni l'argent, qui feront le pouvoir, mais le savoir. Et, liée à cette conquête du savoir pour la conquête du pouvoir, la guerre de l'information. Et Alvin Toffler de nous décrire les nouvelles formes d'espionnage et de manipulation de l'information.

    Et, à l'heure où les collaborateurs des entreprises vont passer plus de temps à l'extérieur, vacances oblige, cette remarque qui retient mon attention :

    " Bons et mauvais spectacles influencent la provision de convictions que chacun apportera sur son lieu de travail. (Paradoxalement, une grande partie de l'image que le travailleur se fait du monde, et qui affecte de plus en plus la productivité économique, est ainsi absorbée pendant les heures de "loisir".) C'est pour cela que le "simple amusement" n'est plus si "simple".

    En bref, la nouvelle économie est étroitement liée non seulement aux anciens savoir-faire théoriques et techniques, mais à la culture populaire et au marché en expansion de l'image."

    Effectivement, notre temps libre nous expose particulièrement à ces images qui fabriquent nos convictions, qui vont directement influencer nos réactions, nos opinions. Et nos collaborateurs et collègues qui vont rentrer de ces vacances vont ramener avec eux ces images et opinions plus ou moins conscientes.

    C'est pourquoi, il est toujours important de distinguer en conscience ce qui forge nos opinions et convictions; à partir de quels films, quelles images, quels amusements, quelles émissions, quels journaux, de quelles informations, de quelles lectures nous formons nous ? Et ces vacances, que vont-elles nous inculquer ? quelles réflexions vont-elles nous apporter ?

    C'est pourquoi je passe beaucoup de temps à choisir les livres que j'emmène avec moi pour ces périodes de vacances. J'en prend toujours trop. Car pour moi, les meilleures images, ce sont celles que déclenchent les mots des livres. Celles de la télé m'apportent surtout la conviction qu'elles m'abrutissent, entre Fort Boyard, Claire Chazal et Intervilles (c'est le genre des programmes d'horreur de l'été), non merci. Là, plus qu'ailleurs, il faut vraiment être sélectif.

    Oui; les mois d'été, sans que l'on s'en aperçoive toujours, sont des mois particulièrement riches pour nous refaire ces "provisions de convictions"…

    Même ceux (et surtout eux) qui ne lisent rien ni ne voient rien, lisent quand même des panneaux, des prospectus, voient quand même des images , entendent les conversations de leurs voisins, de la radio,inconsciemment, et ceux-là se fabriquent des provisions de convictions qu'ils ne maîtrisent pas; ils sont un peu les "manipulés", baladés par les mots et les images de la médiocrité ambiante, diffusés en grand nombre aux heures de "grande écoute".Il risquent de revenir de vacances avec du vide.

    Alors, ces convictions qui nous construisent, pourquoi ne pas les choisir au lieu de les subir ?

    En restant attentifs à ces "simples amusements" pas si "simples" et aux "convictions" qu'ils véhiculent et qui risquent de nous contaminer plus sûrement que la grippe mexicaine.

  • Pourquoi les oiseaux s’envolent-t-ils ?

    Bird2 En ce moment, avec la "crise", il paraît que les salariés, et les consultants n'échappent pas à la règle, restent au chaud, et songent un peu moins à quitter leur entreprise. Pourtant,  il en reste qui bougent, et pas forcément les plus mauvais. Et heureusement pour les entreprises qui les recrutent, les talents circulent d'une entreprise à l'autre.

    D'où la question : pourquoi ces oiseaux s'envolent-t-ils ?

    Nevin Danielson, qui a aussi un blog,  traite le sujet dans un des derniers "Manifesto" de "Change This".

    Pour s'envoler, il peut y avoir de mauvaises raisons, ou des raisons mal explicitées.

    En effet, quitter une entreprise pour en chercher une autre, avec l'espoir de trouver une meilleure situation aprés qu'avant, c'est d'abord être vraiment capable d'identifier cet endroit meilleur : à distance, tout semble parfois meilleur (comme on dit "on trouve l'herbe plus verte dans le pré d'à côté"). Le risque existe, avec une telle stratégie, de faire de sa vie professionnelle une succession de rapides "lunes de miel", suivies de plusieurs années de déceptions et de frustrations, où l'on n'aime finalement pas plus son nouveau job que le précédent; il est fréquent de retrouver, d'une entreprise à l'autre, les mêmes problèmes qui nous ont fait partir de l'emploi précédent. Ainsi, ce jeune collaborateur qui part parce qu'il n'aime pas le style d'encadrement de ses chefs, va se retrouver, dans sa nouvelle entreprise, avec de nouveaux chefs qui adoptent exactement le même style d'encadrement qu'il n'aimait pas, jusqu'à ce qu'il se rende compte qu'il fait aussi partie du problème (d'où l'expression "le léopard voyage avec ses taches").

    Chercher un nouveau cadre pour fuir un autre, c'est se renforcer dans la conviction qu'il y a toujours quelqu'un d'autre qui est repsonsable de nos malheurs et problèmes, ou de nos satisfactions : le salarié s'imagine, dans cette posture, être une sorte de consommateur qui cherche le bon produit, mais qui finalement laisse aux autres tout ce qui concerne la fabrication du produit. Cela renforce un sentiment de non engagement, de retrait par rapport à l'entreprise, que l'on considère comme immuable, dont la possibilité qu'elle change, voire même que le salarié en question puisse d'une façon ou d'une autre contribuer au changement, n'est même pas imaginé : c'est l'attitude qui consiste à entrer dans l'entreprise, à se dire "j'aime", ou "j'aime pas", et à changer d'endroit quand on s'est convaincu de "j'aime pas" ou "j'aime plus", sans trop savoir ce qui va se passer ensuite. Cas typique des brillants diplômés des meilleures écoles, qui vivent sans implication et sans passion leur carrière, comme des adolescents qui se répètent "je sais pas quoi faire"…

    Pour l'entreprise qui accueille ce candidat à l'envol chargé de telles raisons, c'est souvent un danger de les recruter, car, en tant que nouvel employeur, on risque fort de subir tous les déboires qu'a connu ce collaborateur avec son ou ses employeurs précédents. Déceler ces symptômes lors d'un entretien, c'est souvent le signe qu'il vaut mieux ne pas embaucher ce candidat.

    Comme le dit Nevin Danielson, " Nous choisissons souvent de nous envoler trop vite".

    Car ce qui va donner de l'alure à cet oiseau qui s'envole, c'est précisément la combativité, l'envie de changer les choses, l'ambition de porter un projet personnel qui lui fera faire un long voyage plein de succés et de satisfaction. Et aprés s'être battu dans une entreprise, avoir appris, avoir grandi et mûri, rechercher de nouveaux défis, toujours plus haut.

    Voilà le projet positif que le nouvel employeur est prêt à accueillir. Et l'employeur précédent verra peut-être aussi partir avec fierté ce bel oiseau qu'il aura aidé à faire grandir, et qui portera chez d'autres la valeur de l'éducation qu'il lui aura prodigué. De nombreuses entreprises développent ainsi des réseaux "d'alumnis" qui constituent ainsi une grande famille qui s'entr'aide et se reconnaît. Les meilleurs cabinets de conseil l'ont bien compris, qui trouvent souvent dans ce réseau d'anciens, passés dans des postes opérationnels dans les entreprises, leurs meilleurs clients.

    Malheureusement, de nombreuses entreprises ont oublié de mettre dans leurs objectifs stratégiques de faire l'éducation des oiseaux, et notamment des plus jeunes. Il suffit d'écouter le récit des "tranches de vie" de certains de ces oiseaux, qui atterrissent pour un entretien en face de vous (cela m'arrive souvent en ce moment), pour se convaincre des drôles de pratiques de certains, et peut-être plus encore en ce moment, où les difficultés économiques s'accompagnent, ou justifient, lâchetés et mensonges de la part des managers et dirigeants.

    Car la pire façon de faire s'envoler les oiseaux que vous managez, c'est de leur faire peur au point qu'il vous haïssent.

    Si vous n'avez pas peur des films d'horreur lisez cet article de Adam Kleinberg sur les "sept raisons qui font que vos employés vous détestent".

    Vos employés vous détestent parce que :

    – vous ne les laissez pas seuls : vous êtes tout le temps sur leur dos à tout contrôler,

    – vous les laissez seuls : pas de feddback, pas de merci, pas de conseils; "tais toi et rame"..

    – vous êtes un "Twit" : comme les accros de "Twitter", vous racontez à tout le monde des choses que les collaborateurs vous ont confiées et qu'ils auraient aimé que vous traitiez avec discrétion…

    – vous prenez des engagements sans vérifier leur faisabilité par vos collaborateurs: vous promettez et ne pouvez pas tenir; vous promettez l'impossible aux clients, au super boss, et vos collaborateurs ne peuvent pas suivre; ils n'en peuvent plus…ils vous haïssent..

    – vous ne respectez pas vos propres règles : vous parlez règles, procédures, process, mais ne les appliquez pas à vous-même; vous manquez…ils vous détestent.

    – vous mentez : vous promettez à vos collaborateurs de faire quelque chose, et vous ne le faites pas : menteur ! …ils vous détestent.

    – vous les terrorisez : comme les chiens de Pavlov, vos collaborateurs ont appris que, lorsque vous leur demandez de venir vous voir, ou vous apprêtez à leur parler, c'est pour les engueuler; et donc, avant même que vous ne commenciez, ils ont peur; ils attendent l'orage. Ils baissent la tête; ils tremblent….Ils vous haïssent…

    Pas facile d'être un bon oiseleur…comme Papageno (Mozart – "La flûte enchantée")

  • Culture de discipline : le secret des stars

    Discipline Dans le livre de Jim Collins sur les cinq étapes du déclin, "How the mighty fall", il y a un chapitre "bonus" qui redonne espoir , c'est une étape de " Recovery and Renewal", c'est à dire, l'étape où l'on retourne la tendance, où l'on sauve la mise. Même si les chiffres et le carnet de commandes sont en train de plonger, il reste toujours de l'espoir, même si l'on a touché l'étape 4..

    On en retient que le rebond, comme le déclin, ne dépend pas, prioritairement, de la conjoncture, des autres, ou de la chance; il dépend de nous-mêmes. Et ce que nous devons exiger de nous-mêmes et des collaborateurs de l'entreprise, c'est tout simplement ….de la discipline. Et il a même conçu un test permettant d'autoévaluer cette qualité pour sa propre entreprise.

    Jim Collins parle d'une "culture de la discipline" comme un des éléments clés.

    Cette culture, c'est celle de personnes qui engagent librement les actions, qui prennent des risques, mais dans un cadre de responsabilité : les collaborateurs et managers qui adhèrent à cette culture de la discipline ne parlent pas de leur "job" ou de leur "poste" ou "fonction", ils parlent de leurs "responsabilités".

    Cela a l'air tout simple, mais faites le test autour de vous : quand vous leur demandez ce qu'ils font dans leur entreprise, combien vous parlent de leurs "responsabilités" et combien vous parlent de leur "job" ? Vous comprendrez alors combien il est rare de trouver spontanément dans les entreprises cette culture de la discipline.

    Dans "Good to great", Jim Collins y voit la différence entre une start-up et une grande (great) organisation : la start-up est une culture d'entrepreneurs avec une faible culture de discipline; la "great organization" est une culture d'entrepreneur AVEC une culture de la discipline.

    Ces personnes, ce sont par exemple ces chefs de magasins qui ont la responsabilité ultime du bon fonctionnement de leur magasin, qui s'en sentent responsables, et qui prennent toutes les bonnes décisions, à leur niveau, dans le respect naturel d'un cadre de l'entreprise auquel chacun adhère.

    Pour y parvenir, il ne s'agit pas de mettre en place des systèmes de contrôle et de sanctions pour mettre tout le monde au pas; non, il s'agit surtout d'embaucher et de mettre aux postes correspondants les bonnes personnes, c'est à dire des personnes qui possèdent par elles-mêmes ce sens, cette culture de la discipline et des les faire travailler ensemble; vous obtenez alors des miracles.

    Ces personnes bien choisies, aux bonnes places, sauront alors analyser les faits, sans se mentir, et face aux faits brutaux, prendre les bonnes décisions; parce que cette culture de la discipline, c'est aussi celle qui nous fait prendre la bonne évaluation des situations sans se raconter d'histoires, et oser prendre des risques, et repartir dans une nouvelle direction si l'on constate que l'on s'est trompé. C'est une discipline du courage.

    Un manager témoigne de ce type de culture qu'il a apprise chez Abott et emmenée avec lui dans sa carrière professionnelle :

    " Ce que j'ai appris chez Abott, c'est cette idée que, quand vous fixez vos objectifs pour l'année, vous les enregistrez concrètement. Vous pouvez changer vos plans au cours de l'année, mais vous ne changez jamais l'indicateur de mesure de votre réussite. Vous êtes rigoureux à la fin de l'année, adhérant exactement à ce que vous aviez dit qu'il arriverait. Vous n'avez aucune chance de pouvoir baratiner, broder, ou contourner, en tentant de justifier la non réussite, que vous n'aviez pas vraiment accepté cet objectif, en essayant de le réajuster pour faire apparâitre la performance réelle comme pas si mauvaise que ça (j'ai fait ce que j'ai pu). Vous ne vous concentrez pas sur ce que vous avez accompli cette année en valeur absolue, mais toujours en comparaison avec ce que vous aviez dit que vous accomplieriez, peu importe si cette comparaison est douloureuse. C'est la discipline que j'ai apprise chez Abott, et que j'ai emené avec moi dans mes autres jobs".

    Ce que ne donne pas sur étagère Jim Collins, c'est précisément la méthode pour pouvoir installer une telle culture autour de soi. Nombreux sont les dirigeants qui aimeraient en bénéficier pour précisément faire ce "recovery and renewal" à leur entreprise. Tout reste affaire de dosage, entre contrôle et liberté.

    Chez Abott, par exemple, selon Jim Collins, les coûts de structure ont été réduits au maximum, la responsabilisation de chacun sur ses engagements est particulièrement soignée.

    A chacun de trouver les voies et moyens pour inculquer cette "culture de la disciplne" faite de responsabilité, de liberté, et de créativité.

    La première étape consiste à se convaincre que l'on ne fera rien de "great" sans elle.

    Cela vaut la peine d'y réfléchir si l'on veut vraiment être une star…

  • Le déclin en cinq étapes

    Lors d’une conférence, un des intervenants, Philippe Vivien, DRH d’Areva, a évoqué un groupe de travail auquel il venait de participer aux Etats Unis avec Jim Collins, auteur célèbre de « build to last » et « Good to Great ».

    Son dernier opus, sujet du groupe auquel a participé Philippe Vivien,  parle des entreprises qui ont connu, à l’inverse de la gloire, le déclin total, au point d’en mourir pour certaines. Il a cherché à comprendre comment des entreprises que l’on classerait parmi les « good » ou même les « great » sont ainsi tombées. Et pour Philippe Vivien c’est l’ouvrage qui permet, même pour une entreprise comme Areva, de ne pas prendre la grosse tête. L’ouvrage a un titre bien trouvé :  » How the mighty fall ».

    Comment est-il possible qu’une entreprise prospère, considérée parmi les plus performantes, puisse ainsi s’effondrer ? Voilà un bon sujet, que Jim Collins explore à partir de l’étude de 11 entreprises, toutes américaines.

    Ce dont il est convaincu, c’est que ce déclin ne vient pas des autres, ni de la crise, ni de quoi que ce soit d’externe; le déclin dépend d’abord de soi-même..

    Et il a modélisé ce déclin en cinq étapes, la durée de chaque étape étant variable : le process peut prendre quelques mois, ou plusieurs décennies. Comment ne pas penser, en le lisant, à toutes ces chutes récentes (Lehmann Brothers, General Motors, ..). Et, bien sûr, on a envie d’utiliser le modèle proposé pour porter un diagnostic sur les entreprises que l’on connaît, voire sa propre entreprise. Juste pour jouer à se faire peur.

    Jim Collins a tiré de son étude un modèle du déclin en cinq étapes . Ce qui est intéressant, c’est que les premières étapes sont des étapes de grand succès, qui pourtant contiennent les gènes du déclin.

    Etape 1 : La démesure du succès (Hubris Born of success) :

    C’est l’étape de la forte croissance; on ne sait pas trop pourquoi; On en devient arrogant; on se prend à croire que le succès est notre caractéristique, sans chercher à comprendre les facteurs causals de ce succès; on se raconte des histoires; On pense que l’on réussit parce qu’on fait des choses spéciales, on ne cherche pas trop à comprendre pourquoi.

    Etape 2 : Encore plus sans discipline (Undisciplined Pursuit of More) :

    Grâce à l’étape 1 (On est géniaux, on peut faire n’importe quoi, et ça marche !), l’étape 2 est bien préparée; On cherche plus : plus de produits, plus de croissance, plus de n’importe quoi qui nous permet de faire plus encore; on est prêt à faire n’importe quoi; bref, on en fait trop, on perd la maîtrise..Le problème n’est pas de chercher la croissance, mais de tout réduire à la croissance, d’oublier le core business de l’entreprise, et que la croissance, c’est aussi la croissance des hommes et des femmes de l’entreprise; faire de la croissance sans faire grandir les hommes et les femmes de l’entreprise, c’est augmenter les risques de chute; bref, .on prépare l’étape 3..

    Etape 3 : Déni des risques et périls (Denial of Risk and Peril) :

    C’est l’étape où, tout d’un coup, des indicateurs se grippent; mais les résultats encore corrects nous disent que les problèmes éventuels sont cycliques ou temporaires; on arrive en haut, mais on ne voit pas que, après, ça va être la chute. On y croit encore; on ne voit pas les signaux faibles. Quand quelque chose va moins bien on accuse les facteurs externes (la crise, les concurrents, les marchés,…tout est bon). Tout sauf se dire responsable de quelque problème. Quand on commence à prendre plus de risques que la situation ne le permet, on est prêt pour l’étape 4..

    Etape 4 : Course au sauvetage (Grasping for salvation) :

    Les dangers et périls accumulés dans l’étape 3 commencent à produire leurs effets : l’entreprise amorce un déclin brutal, visible par tous.Comment réagissent les dirigeants ? En recherchant un plan de sauvetage rapide, un plan d’urgence. Ils viennent de tomber dans l’étape 4. Généralement cela va consister à donner la barre à un nouveau leader charismatique, qui amène une nouvelle vision stratégique, un plan de transformation ou de « restructuration », une révolution culturelle, un nouveau produit que l’on espère révolutionnaire, une acquisition spectaculaire, bref quelque chose qui peut faire illusion pour un moment (une « silver bullet solution » selon Jim), mais qui ne dure pas…Prêt pour l’étape 5.

    Etape 5 : Capitulation (Capitulation to irrelevance or death) :

    Plus l’entreprise réussira à durer avec les « silver bullets » de l’étape 4, plus la chute sera vertigineuse et profonde. Les leaders s’épuisent, et épuisent les ressources financières de l’entreprise, dans ces tentatives successives pour redresser la situation, avec parfois des succès rapides, et d’autres fois de gros flops. Au point que les leaders perdent tout espoir de construire un grand futur pour l’entreprise. Ils la maintiennent tout juste en survie.Dans certains cas, cela va finir par la vente de l’entreprise; ou bien l’entreprise va s’atrophier tout doucement, ou bien, dans le cas le plus extrême, mourir.

    Tout ça n’est pas trés rigolo, surtout lorsque l’on reconnaît pour soi-même ou son entreprise les signes mis en évidence par Jim Collins. Pourtant, il nous laisse de l’espoir, il est, selon lui, toujours possible de s’en sortir et de rebondir, du moins tant que l’on n’a pas dépassé les étapes 1, 2 ou 3. Après cela commence à être plus dur.

    La réponse pour s’en sortir, pour Jim Collins, consiste tout simplement à revenir aux bonnes pratiques qu’il a déjà étudiées dans ses précédents ouvrages (notamment« Good to great »), ce qu’il appelle  » highly disciplined management practices ».

    Le secret, c’est la discipline, à tous les niveaux.

    Encore une fois, Jim Collins, un de mes auteurs de management favoris , nous apporte une analyse excitante et qui permet de benchmarker de nombreuses situations courantes rencontrées dans les entreprises par les dirigeants et les consultants, et particulièrement en ce moment.. Ce n’est peut-être pas la lecture idéale pour les vacances (quoique de lecture très facile, et de petit volume, seulement 123 pages sans les annexes), mais cela vaut la peine.