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  • Les oreilles de Mickey

    MickeyDans le numéro de novembre de la Harvard Business Review, Maureen Chiquet, CEO de Chanel nous révèle « le meilleur conseil qu’elle ait jamais reçu ».

    C’est une chose toute simple, mais qui raisonne en chacun assez facilement.

    Elle nous conte une expérience lorsqu’elle était une jeune chef de produit chez Gap, et travaillait sur un nouveau modèle de jean en tissu délavé et ample.

    Le boss, Mickey Drexler, lui propose de venir le voir ; elle s’y précipite toute fière.

    Alors qu’elle présente le produit, celui-ci émet des réserves sur le design ; elle défend son projet mordicus ; il commence à se montrer plus énervé. Elle finit par se taire, et rejoint son bureau.

    Quelques minutes aprés, Mickey la rappelle :

    " Maureen, je vais te donner un conseil important. Tu es un extraordinaire chef de produit. Mais tu devrais apprendre à écouter !".

     

    Et Maureen, de ce conseil, elle s'en rappelle encore.

    On peut s'interroger : ne faut-il pas avoir des opinions, des avis, et savoir les défendre. C'est quoi cette histoire "d'écouter" ? Cela veut dire abandonner ses convictions?

    Et bien justement, Maureen en a retenu qu'il est bon d'avoir des avis, mais que cela n'empêche pas de, au contraire cela oblige à, savoir écouter,  comprendre les autres,  oser changer son avis sur une question ou une personne. D'ailleurs, elle a reconnaît, a posteriori, que les idées de Mickey qu'elle combattait aussi violemment, étaient fort pertinentes.

    Alors, vu comme ça, écouter, écouter vraiment, c'est vrai que cela n'est pas facile.

    Et écouter l'autre, cela veut dire quoi ? lui tendre l'oreille pour pouvoir mieux lui répondre, mettre en défaut son jugement pour mieux lui imposer le mien ? Bien sûr que non.

    Ecouter, c'est d'abord comprendre l'autre, lui porter une vraie attention bienveillante, considérer que, qui qu'il soit, mon collègue, mon supèrieur, mon client, il a quelque chose à me dire que je ne sais pas et qui va m'enrichir. Pas toujours facile.

     

    Maureen Chiquet nous le dit trés bien dans son témoignage :

    " Quand je visite une boutique Chanel, je demande aux employés ce qui se vend bien, comment les clients répondent, et ce que nous devrions faire différemment. Et leurs observations m'aident à préciser mes propres pensées à propos du business, à changer mon avis sur un produit ou une grande stratégie".

    "De retour à mon bureau, je passe 75% de mon temps à écouter les collaborateurs qui me rapportent directement, et je rencontre régulièrement nos partenaires à travers le monde. Je recherche toujours des informations provenant des sources les plus variées possibles."

     

    Et cette confession :

    " Si je n'avais pas tenu compte du conseil de Mickey, en mettant un scotch sur ma bouche et réellement écouté les employés quand je suis arrivée chez Chanel, je n'aurais sûrement pas réussi trés longtemps".

     

    Ecouter, se souvenir de Mickey, qui a de si belles oreilles : si c'est le secret de Chanel, pourquoi ne pas aussi en faire le nôtre ?

  • Le monde est flux

    Flux  Ce mois-ci, Le Monde publie un Hors Série sur "L'atlas des migrations" passionnant.

    On y découvre, au travers d'articles fouillés et de cartes très parlantes, réalisées par l'Atelier de cartographie de Sciences Po, un panorama des mouvements, et des rencontres, au fil de l'histoire, des populations, des cultures, des hommes.

    Ce vaste panorama permet notamment de comprendre combien le mouvement, la mobilité, sont les vraies caractéristiques de notre monde moderne.

    Un chiffre : Les hommes nés dans un autre pays que celui où ils sont nés représentent 3% de la population mondiale (contre 2% il y a quarante ans), soit 191 Millions de personnes (qui constitueraient ainsi le cinquième pays du Monde).

    A noter, l'article de Michel Le Bris, en introduction à la présentation des "migrations historiques", ces "routes de la soie", "routes de l'étain", "routes des fourrures",…Ces "routes", ce sont des rencontres entre les civilisations, des mélanges.

    Ce que nous dit Michel Le Bris, c'est simplement que l'homme s'est enrichi dans l'échange.

    " Au long de ces routes des civilisations sont nées, se sont transformées, parfois sont mortes, avant de renaître, différentes. Et si elles restent mythiques, charrient toujours nos rêves, nos nostalgies, c'est bien parce qu'elles furent, siècles après siècles, les artères par lesquelles circula la vie…

    Ces réflexions rendent particulièrement obsolète toute pensée qui s'obstinerait à voir le monde en termes de structures, d'organisations, d'Etats, de nations, toutes ces entités soit disant stables.

    Au contraire, c'est d'une "pensée nomade" dont nous avons besoin pour comprendre et penser en termes de flux: flux de populations, flux de capitaux, flux d'images, …

    On retrouve cette thèse dans l'ouvrage d'un enthropologue américain d'origine indienne, Arjun Appadurai, "Aprés le colonialisme – Les conséquences culturelles de la globalisation".

    Et, paradoxalement, la globalisation, dans cette analyse, n'est justement pas le monde où tout le monde ressemble à tout le monde, où les différences disparaissent. Au contraire nous dit Michel Le Bris :

    "..le temps est venu des identitées plurielles quand chacun, et de plus en plus, se trouve mis en demeure d'avoir à assumer des strates identitaires mouvantes, diverses – autrement dit d'avoir à inventer un "récit personnel" articulant en une forme cohérente cette multiplicité.

    On nous prédisait un monde uniformisé, c'est le contraire qui semble s'annoncer, malgré les intimations de la "bonne pensée". En cette période de diabolisation de tout ce qui suggère une connivence avec la mondialisation, il devient en effet de bon ton de se "suffire sur place". Et le temps n'est pas loin où l'on dénoncera en chaque voyageur un colonialiste en puissance, sous le prétexte du "respect de l'autre" – quand il s'agit d'abord de s'en protéger, en l'ignorant. Mais pour combien de temps, quand le torrent déferle ?"

    Michel Le Bris cite pour finir une lettre d'un marchand de Morlaix, au temps des guerres de religion, qui tempêtait sur la stupidité des affrontements,

    " Attendu, écrivait-il, qu'on ne s'enrichit jamais qu'à proportion de sa différence d'avec autrui". Et cela valait pour lui autant pour les idées que pour la rondeur de sa bourse. Comme me paraît plus sage ce modeste marchand que les donneurs de leçon d'aujourd'hui !

    Leçon aussi pour nos organisations et dirigeants qui croient encore que le sujet majeur est de redessinner les structures et les organigrammes, de stocker et de classer les données, alors que les enjeux sont ceux de l'échange, des conversations et des flux. (on revient au sujet ).

    Oui, le monde est flux….Il est temps pour chacun d'inventer son "récit personnel"…

    …Ce sont les anthropologues qui nous le disent.

  • La vie en vrai

    Tubbies  Difficile d'évaluer objectivement le phénomène, mais il existe : les réseaux sociaux sont devenus un sujet de discussion. Et on nous dit que c'est la nouvelle façon de faire fonctionner ensemble les "travailleurs du savoir".

    On les connaît tous, du moins les plus dans le coup, et les plus jeunes surtout, les Facebook, LinkedIn, Viadeo, etc…

    Et voilà que ça devient un sujet pour les entreprises : on y détecte des nouvelles méthodes de travail, qui sont maintenant "collaboratives", et on imagine des plate-formes professionnelles pour pouvoir travailler, et surtout échanger et dialoguer. Comme ça, ça paraît séduisant. On a envie d'y croire.

    C'était le thème de la présentation de la nouvelle version d'une plate-forme de "réseau social professionnel", la semaine dernière, plutôt bien orchestrée, devant un parterre partagé entre de jeunes geeks aux allures d'éphèbes androgynes, et des vieux de la vieille qui essayaient de rester dans le coup…et à l'air un peu dépassé parfois.

    Il se trouve que cette même semaine m'a permis de rencontrer en "réel" des "contacts", des "amis", avec qui je n'avais jamais dialogué que par blog ou mail, ou sur les plate-formes en question. Et cela appelle la réflexion..

    Comment dire ?…

    Et bien , il est vrai que de retrouver dans le monde réel une vraie personne, de voir comment elle s'habille, quel est son parfum, son ton de voix, son sourire, sa façon de s'exprimer par oral (et pas seulement sous forme de messages tapés avec deux doigts) et bien oui, c'est quand même une autre expérience. Et finalement on aime bien se retrouver en vrai, non ? A la soirée de lancement  il y avait le champagne, les discussions, les rires, tout ce que l'on n'arrivera pas facilement à refaire sur facebook ou n'importe quelle plate-forme, non ?

    Et lors de ma rencontre avec ce garçon qui donne des leçons sur son blog, avec un ton de procureur, il y avait ce jeune homme réservé, charmant et poli, n'osant pas trop contredire. Une émotion, une communication non verbale avec les yeux, le sourire, tout ce qu'on n'arrive pas non plus à bien faire dans les réseaux sociaux ou dans les commentaires des blogs. Et tout ce qui fait le charme et la séduction dans les contacts humains.

    Et dans nos entreprises, c'est la même chose : regardons les vrais réseaux, les vraies amitiés, les admirations, tout ça encore ça se passe beaucoup dans les vrais contacts humains. Et ces moments où la communication entre deux personnes "passe bien", comme on dit. Et où l'on se retrouve pour "prendre un verre", "déjeuner ensemble"…C'est vrai que ça fait un autre effet…

    Et si l'on pense à nos amis, à nos relations professionnelles les plus proches, est-ce parce que tu m'as envoyé un "poke" ou un "tag" sur mon "profil", ou bien y-a-t-il eu des expériences plus fortes qui nous ont marquées ? La réponse est dans la question.

    Bien sûr qu'il ne s'agit pas d'opposer les deux formes de communication. Juste de réhabiliter le plaisir, les émotions que procurent les échanges et les relations des humains entre eux. Et combien triste serait un monde où on n'aurait plus que les "réseaux" pour communiquer.

    Retrouver cette passion des rencontres, de l'échange, du contact, c'est aussi oser avouer que l'on préfère une bonne soirée entre copains, des débats et des discussions plus ou moins enflammées,  les contacts de personne à personne, à une séance de chat sur n'importe quel réseau social, et même si l'interface est jolie, et les "widgets" du système tellement "géniaux"…

    Ces moments forts de rencontres, cette capacité à affirmer ses émotions, c'est aussi exister…vivre.

    Cette semaine j'envoie une partie de mes collaborateurs à une formation à …"l'affirmation de soi"…Une journée à respirer, à échanger, à faire bouger son corps sur une scène de théâtre…une journée à rire, à se sourire, à rougir, à transpirer,….une journée sans facebook et sans internet…Inimaginable, non ?

    …comme une désintoxication.

    On en a tous besoin de temps en temps, non ?

    Juste  "la vie en vrai"…

    Ce serait dommage d'en perdre le goût…

     

     

  • Un pompier qui abandonne ses outils !

    Fireman

    Un des collaborateurs de PMP a mis malicieusement entre mes mains un article de la revue « Administrative Science Quarterly » de Karl E. Weick, faisant référence à une étude conduite par le fondateur de cette revue, en 1956, James D. Thompson.

    Ça commence bizarre non ?

    Et pourtant j’ai compris pourquoi cet article pouvait paraître terriblement actuel en ce moment où l’on parle de « crise », et de « nouveau capitalisme »…Et où nombreux (surtout les fonctionnaires) sont ceux qui cherchent à inventer de nouveaux "outils de régulation" pour nous sauver du feu de la crise…Et si c'était l'inverse ?

     

    De quoi parle cet article?

     

    Il relate deux faits divers où des pompiers, dans des circonstances similaires, sont morts dans un incendie faute d’avoir laissé tomber leurs lourds outils, et ainsi empêchés de courir plus vite et d’échapper aux flammes.

    Alors, bien sûr, la question, c’est : mais pourquoi n’ont-ils pas abandonnés leurs outils ? Pourquoi ont-ils préférés (même inconsciemment) rester lestés de ces lourdes charges plutôt que de sauver leurs vies ?

    Et bien sûr, le propos de James D.Thompson est de nous amener à faire un parallèle avec de nombreuses situations dans nos entreprises (et plus précisément dans le domaine de la recherche en organisation en ce qui le concerne), où nous aussi, nous n’arrivons pas à abandonner nos lourds outils et succombons (moins dramatiquement que les pompiers néanmoins), ou, en tout cas, n’arrivons pas à survivre au changement, à la crise, etc.…

    Cela m’a fait penser à ces entreprises où les dirigeants, parfois éclairés par les recommandations judicieuses de leurs « conseils », disposent de tous les éléments pour prendre la bonne décision qui leur fera éviter le pire (abandonner les outils), et qui pourtant ne font rien, continuant à manager leur organisation avec les méthodes et outils qui les mèneront à l’échec (brûler avec les lourds outils à la main).

    Alors, pour être de bon conseil, et permettre aux dirigeants de se transformer à temps, portons attention aux explications des causes de ce phénomène qu’a identifié James D. Thompson :

    –          l’écoute : le pompier n’a pas entendu les instructions du chef qui lui disait d’abandonner les outils, à cause du bruit, des cris, des flammes,… Peut-être aussi a-t-il reçu les instructions avant, mais il ne s’en est pas rappelé au moment crucial.

    –          La justification : peut être que le pompier a entendu ou s’est souvenu des instructions, mais il ne lui a pas semblé justifié de les appliquer à ce moment précis. Il est comme ce dirigeant qui entend bien les recommandations, mais reste convaincu qu’il n’est pas nécessaire de les appliquer, d’autres stratégies étant tout aussi, voire plus, applicables.

    –          La confiance : Peut-être que le pompier ne fait pas confiance à la personne qui lui donne l’instruction ou le conseil d’abandonner ses outils : il la connaît depuis peu, il n’a pas d’histoire passée avec lui,…peu importe, il ne se sent pas prêt à suivre tout ce qu’elle lui demande. Dans nos entreprises, on voit aussi ces comportements des dirigeants ou managers face à leurs pairs, leurs conseils, leurs chefs. Preuve que la confiance ne se décrète pas comme ça.

    –          Le contrôle : Peut-être que pour le pompier, le fait de garder avec lui ses outils lui donne l’impression de garder le contrôle, car il connaît l’usage de ces outils, et ils sont pour lui l’instrument pour résoudre les problèmes qu’il connaît. Sans outils, il peut imaginer qu’il perd le contrôle, qu’il ne sait plus quoi faire. Dans nos entreprises, c’est la même impression : je garde mes habitudes, mes outils, mes méthodes, car ils me donnent la conviction de pouvoir maîtriser toute situation, et, sans eux, je me sens impuissant. Je n’arrive pas à me remettre en cause.

    –          Capacité à abandonner : Peut-être que le pompier garde ses outils car il ne sait pas comment faire pour les abandonner. Il peut penser à laisser ses outils dans un endroit où ils ne risquent pas de brûler, où il pourra venir les rechercher après. Et le temps qu’il trouve ce fameux endroit, il garde les outils, et brûle avec eux..Dans nos entreprises, idem : quand on a appris toute sa carrière à entretenir les outils pour qu’ils servent le plus longtemps possible, à en capitaliser tous les usages, il devient très difficile de changer brusquement de point de vue et de les abandonner comme ça, sans se poser de questions. Dans certaines situations managériales, cette attitude est appelée « deuil ». C’est dire…C’est pourquoi on préfère parfois mourir que de s’engager dans un tel deuil de ses outils, des méthodes du passé, etc…On les connaît ces dirigeants pour qui il est au-delà de leur capacité physique de changer quoi que ce soit à l’existant ; et le conseil qui s’évertuerait à le convaincre de changer ne ferait que contribuer à se faire tuer par lui.

    –          Capacité à faire autrement : C’est le prolongement de la cause précédente. Le problème n’est pas toutefois, ici, la capacité à abandonner les outils, mais plutôt la peur de devoir faire autrement.

    –          L’échec : Abandonner ses outils, c’est peut-être perçu pour le pompier comme un aveu d’échec. Et il n’aime pas s’avouer en échec. Alors il continue. Il fait comme si. Dans l’entreprise, ces comportements sont ceux du dirigeant qui persiste à se convaincre, et à tenter de convaincre ses troupes, qu’on va y arriver, qu’il suffit de faire encore plus comme d’habitude, et qu’on en sortira. Dans la crise actuelle, ce sont ceux qui vont s’illusionner sur une histoire de type « serrons les dents ; continuons ; travaillons plus…et tout ça va passer…le printemps va revenir…et les beaux jours avec… ». Ce genre d’auto- prophétie, on n’a pas fini d’en entendre dans le rang des entreprises qui sont en train de se faire dévorer par le feu de la crise. (un très bon bouquin pour comprendre ce phénomène, et éviter de se laisser infecter par lui, est : « Qui a piqué mon fromage ? »).

    –          Ignorance collective : Peut-être que le pompier, voyant que ses collègues gardaient leurs outils, même si lui se disait que peut être il devrait les abandonner pour sauver sa peau, a préféré faire comme eux plutôt que de se marginaliser. Dans nos entreprises, ce phénomène d’ignorance collective est fréquent. On se « benchmark » pour se rassurer. On n’ose pas se distinguer…Pas facile d’être son propre architecte.

    –          Mauvaise perception des conséquences : Peut-être que le pompier n’a pas abandonné ses outils car il ne perçoit pas vraiment les conséquences de ce geste. Il pense que les vrais problèmes à traiter sont le vent, les flammes, le terrain, alors que le fait de porter ou non les outils ne représente qu’un changement mineur, et donc que de les garder ou non ne changera pas grand-chose. Idem dans nos entreprises : ce qui compte ce sont d’autres phénomènes, la concurrence, la conjoncture, etc…Alors les outils, les méthodes, ce sont des petits trucs à côté, sans importance. Et donc, comme ces petits changements (qui feront pourtant toute la différence) semblent triviaux, on préfère ne rien changer….jusqu’au moment où….ça brûle.

    –          Identité : Pour le pompier, ses outils, son uniforme, sa démarche, tout ça c’est comme son identité. Sans eux, il n’est plus rien, il est un minable, il n’existe plus. Il perd sa fierté, sa virilité. Alors, il mourra comme un pompier. Pas besoin d’en dire beaucoup plus pour reconnaître ces dirigeants qui eux aussi, ont besoin de ces outils et costumes pour se donner l’illusion d’exister, et ne savent pas se remettre ne cause.

    Avec ces dix causes de la mort du pompier, on a de quoi réfléchir au management de nos affaires dans la crise, aux décisions (et non décisions) à prendre (et à ne pas prendre).

    Et puis, il y a peut être aussi un message pour les "régulateurs" et "inventeurs de nouveaux outils" en tous genres pour "aider" …les PME, les banques, les entrepreneurs….

    Eh ho, et si pour éviter aux entrepreneurs de brûler dans le feu de la crise, il fallait plutôt abandonner les outils et courir plus vite…?…

    Reste à savoir de quels outils il faut les alléger…

    Pour ça, les administrations  ont plein d'outils d'analyse…

    Pourvu qu'elles ne brûlent pas avec !

  • Leadership en mille-feuilles

    Mille-feuille Parler de leadership, c’est parler des chefs…

    Pas seulement, car le leadership est aussi une qualité générique que l’on aimerait bien reconnaître dans chacun de nos collaborateurs.

     Et puis, le leadership ce n'est pas seulement une histoire de pouvoir et de commandement des autres. On peut aussi le regarder comme une succession d'étapes, le leader les franchissant les une après les autres, constituant ainsi son mille-feuille du leadership, chaque couche étant utile pour pouvoir y poser la couche suivante. Le mille-feuilles, c'est aussi l'ensemble de la communauté des leaders, chaque leader dans son étape, l'ensemble en harmonie avec la "marque de leadership" de l'entreprise,.avec le plus de leaders possible, ce qui fait un gâteau bien crémeux qui fait envie aux plus gourmands (et donc rend attractif la "marque employeur" de cette entreprise).

    Parmi les modèles qui décrivent ainsi les étapes du leadership, celui de Dalton et Thompson est assez pratique. Il est décrit notamment par Dave Ulrich et Norm Smallwood dans leur dernier ouvrage (dont j'ai déjà parlé ICI, et ICI).

    C'est aussi un outil très concret pour évaluer le leadership de son entreprise, de son équipe, et de soi-même.

    Première couche : l'apprenti

    Cette étape est souvent négligée. C'est celle où l'on apprend les règles et coutumes de l'entreprise, où l'on acquiert l'esprit et les bonnes pratiques. On est respecté car on délivre conformément aux attentes. On accepte d'être dirigé par les plus seniors de l'entreprise, on adopte la culture et les comportements de l'entreprise. On inspire confiance parce que l'on est dans le bon style. On se met en cohérence avec la "marque de leadership" de l'entreprise.

    Ceux qui oublient cette étape n'arrivent pas à aller plus loin, car la capacité à entrer dans la culture de l'entreprise est déterminante.

    D'où les problèmes avec ces personnes rebelles qui démarrent en insistant sur ce qui ne leur plait pas dans l'entreprise, sur ce qu'elles veulent changer. Certains leaders récemment embauchés, et qui débarquent dans l'entreprise, se mettent souvent en risque dans cette posture.

    Croire que le leadership consiste à tout critiquer autour de soi pour se faire remarquer, c'est un positionnement assez dangereux, et qui ne mène pas l'entreprise bien loin. Les leaders râleurs sont vite fatigants.

    Les critiques trop précoces seront mal acceptées, justement parce que les personnes leaders n'auront pas fait l'effort de comprendre et d'adopter la "leadership brand" de leur entreprise. Et puis, leurs contributions ne seront crédibles et reçues positivement que si elles ont démontré cette volonté de nourrir le progrès de l'entreprise qui les intègre, et pas seulement de s'occuper de soi. C'est le sujet de la deuxième couche.

    Deuxième couche : le contributeur

    Là, il s'agit de sortir du rôle où l'on est bien conforme à l'esprit de l'entreprise. Il s'agit de se distinguer en tant que contributeur vraiment visible sur quelque chose. C'est le cas de celui qui devient l'expert, ou le référent sur une spécialité, une caractéristique rare, qui se distingue des autres, qui est identifié en interne et en externe sur cette spécialité. Il construit cette identité en réunissant ses pairs autour de lui, et non plus en se référant à ses chefs et managers. Il n'est pas un loup solitaire qui construit sa compétence; il est rassembleur, il a envie d'avoir son équipe, il est un élément fort et distinctif de son équipe. Il rayonne dans l'entreprise et à l'extérieur de l'entreprise par cette contribution qui fait sa signature.

    Certains ont du mal à trouver leur signature, leur réputation, leur "personnal brand", en ligne avec la marque de l'entreprise. C'est un travail de tous les jours, qu'il faut entretenir : les réputations changent, les marques vieillissent, les originalités deviennent des banalités, des "commodités" (les consultants en savent quelque chose qui finissent par raconter tous la même chose sur ous les sujets).

    D'autres n'arrivent pas à sortir de cette couche : ils incarnent un point d'expertise mais n'entraînent pas une adhésion forte autour d'eux, ne préparent pas la génération suivante, ne font pas grandir les autres. Le rayonnement, c'est eux, et tous les gens qui s'approchent d'eux sont un peu dans l'ombre, et on leur fait remarquer en permanence qu'ils n'ont pas le même niveau (les magiciens d'Ozaiment bien s'installer dans cette couche là). Enlevez ce leader "contributeur" du terrain de jeu, et tout disparaît : d'ailleurs le "leader contributeur" le sait, et entretient cette obsession de se rendre indispensable.

    A court terme, il est une brillante contribution, souvent riche de succès. A terme, il empêche l'entreprise de faire émerger d'autres leaders, et donc de grandir. C'est justement ce saut que fait faire le passage à la troisième couche.

    Troisième couche : leader local

    Le contributeur a évolué. Il va maintenant s'intéresser aux autres, grande première. Il va s'intéresser au développement des autres. Il va inclure dans son champ de vision des personnes qui ont des spécialités, des styles, trés différents du sien. Il va construire et développer son réseau de partenaires et correspondants dans l'entreprise et à l'extérieur de l'entreprise. Il va passer du temps à aider, coacher les autres. Cela devient un objectif majeur pour lui. Il est un élément fort de la construction et de l'incarnation de la "leadership brand", à son échelle.

    Il va abandonner son obsession d'être le "meilleur expert" dans tout ce qu'il touche. Il va encourager et sponsoriser l'expertise des autres; qui peut prendre des formes différentes de celles qu'il aurait prises tout seul.

    Ce sont ces leaders locaux qui ont compris comment passer de l'indépendance à l'interdépendance, qui vont exercer leur excellence dans le jeu des échanges et inter-communications dans les réseaux et équipes auxquels ils appartiennent et qu'ils font naître. Ils ont aussi compris que le leadership n'était pas centré sur la relation hiérarchique (je suis le chef; les autres sont mes petits gars), mais sur aussi sur la capacité à transcender les barrières, à créer les ponts et les transversalités.

    Tout cela devant se faire en ligne avec les attentes des clients et la "marque" de l'entreprise. Rien de plus dangereux que le leader local qui se replie vers un système de "protégés" qu'il infecte de valeurs et comportements en décalage avec ceux de l'entreprise; genre "moi et mes gars, on est des pros, pas comme ces XXX des autres départements de l'entreprise"..Avec ce phénomène, l'entreprise ressemble à une succession de villages sans lien, et là encore, se développe moins bien. D'où le saut suivant où le leader local sort de influence locale pour s'intéresser et incarner, à la place où il se trouve (pas forcément celle du top management) la "marque" de l'entreprise dans son ensemble. Il ne s'agit pas d'une "promotion", mais, avant tout, d'un changement de comportement. C'est le sujet de la quatrième couche.

    Quatrième couche : leader global

    Ce stade, c'est celui où le leader représente un élément constitutif fort de l'entreprise. Sans lui, l'entreprise est différente. Ce leader a une vision long terme; il exerce son influence et son pouvoir pour le bénéfice de l'entreprise. Il est un pont entre l'interne et l'externe. Il est fortement impliqué pour identifier et faire grandir les futurs leaders de l'entreprise. Il a une vision globale de l'entreprise et est particulièrement exigeant sur la performance des leaders.

    On croit parfois que ce "leader global" c'est naturellement le "big boss". En fait de nombreux "big boss" ont effectivement ce statut hiérarchique mais continuent de fonctionner comme en couche 2 (toujours envie de montrer qu'ils savent mieux que les autres, et interviennent sur tous les sujets) ou en couche 3 (ils ont une tendresse particulière pour les "p'tits gars" de leur tripe, qu'ils ont formés; les autres…ce sont les autres).

    Une autre caractéristique de ces leaders, c'est l'incarnation du profil d'"entrepreneur" de l'entreprise, leur rôle d'apporteur d'idées et d'innovation. Ils sont aussi les meilleurs sponsors des idées nouvelles, des propositions de changement, qui viennent à lui comme attirées par un aimant, de l'interne ou de l'externe de l'entreprise. C'est ce leader qui concentre les envies de tout changer, d'imaginer d'autres futurs.

    La plupart des leaders de cette couche managent des populations plutôt importantes. Quoique que ceux qui sont les "aimants à idées" peuvent exercer ce rôle de leader sans manager trop de personnes. Ils sont plutôt des icones de la "marque de leadership" de l'entreprise.

    Quoi faire de ce modèle ?

    Avec ce modèle, il est intéressant de s'évaluer soi-même, et aussi de positionner chacun des "chefs" ou "managers" selon cette échelle. Il est intéressant de s'apercevoir que nos managers n'ont finalement pas dépassé la couche 1 ou 2, et que les vrais leaders de niveau 4 sont une extrême minorité. C'est le moment d'agir.

    Les auteurs s'essayent à proposer des benchmarks sur la distribution de ces catégories dans les entreprises.

    La distribution qu'ils estiment la plus courante si on laisse faire passivement les choses est :

    Couche 1 : 20%

    Couche 2 : 60%

    Couche 3 : 18%

    Couche 4 : 2%

    Pour ceux qui chercheront, et trouveront les actions à entreprendre pour vraiment manager les couches de leadership, la cible que les auteurs considèrent comme atteignable est :

    Couche 1 : 5%

    Couche 2 : 15%

    Couche 3 : 65%

    Couche 4 : 15%

    On imagine bien toute la différence de goût entre ce mille-feuilles plein de bonne crême, et celui de départ.

    Cela vaut bien la peine de se faire pâtissier, non ?

    Au piano !…

    (Pour les ignorants, le "piano" désigne familièrement le plan de travail et de cuisson du pâtissier)

    Résultats du sondage :

    Mon niveau de leadership

    17.64% Apprenti
    11.76% Contributeur
    32.35% Leader local
    8.82% Leader global
    29.41% Je ne suis pas leader

    34 personnes ont répondu à ce sondage

    Les "je ne suis pas leaders" sont …presque leaders.

  • 1855, le passé revit

    1855  On dit parfois que pour bien comprendre le présent, et le futur, il faut se souvenir du passé.

    Jacqueline de Romilly, dans son discours de rentrée à l'Académie Française, que l'on pouvait lire intégralement dans Le Monde d'hier, et dans Le Figaro ce matin, a justement évoqué que la littérature offrait ce passé vivant. Elle dit notamment :

    " Les erreurs du passé, quand elles ont été comprises et bien perçues, sont une aide pour mieux construire l'avenir.

    Il est malgré tout étrange qu'à une époque où se marque une si vive et si louable curiosité à l'égard des peuples différents, qui sont nos contemporains à travers la planète, il existe ce refus d'intérêt pour ce qui a représenté notre passé, encore présent dans notre vie. Il serait urgent de rappeler aux nouvelles générations que tout avenir se construit en fonction d'un passé qui vous aide et vous porte plus loin".

    Alors, justement, le passé, en ce moment, il inspire les commentateurs de la crise. Alors qu'ils ont eu beaucoup de mal à prédire ce qui arrive aujourd'hui aux marchés, ils se penchent sur le passé pour nous expliquer le futur.

    Et les notes de conjoncture des analystes des banques d'investissement révèlent parfois de drôles de choses.

    J'ai eu la stupéfaction de constater cette semaine, en parcourant l'une d'entre-elles, que, pour expliquer le futur, ils remontent jusqu'à…1855 !

    Oui, cela paraît super loin, le temps de Napoléon III, des robes à crinoline, des fracs, d'Offenbach,..

    Et bien oui, ils voient cette époque comme une référence; je cite :

    " Depuis 1855, le temps "normal" d'une récession a été de 18 mois. Si l'on considère que la récession a démarré au plus tôt en janvier, et au plus tard en septembre. Cela voudrait dire que le plus tôt pour qu'elle finisse aujourd'hui serait juin 2009, si nous utilisons cet exemple historique comme guide. Les valeurs sont généralement au plus bas environ quatre mois avant cette fin, ce qui veut dire que le point le plus bas serait en février au plus tôt".

    Bon, faut-il y croire ? La panique encore jusqu'en février, et retour au beau temps pour juin…Comme les saisons…

    Mais pourquoi cette date de 1855 ? Il va falloir rouvrir les livres d'histoire…

    Et puis, si  on est vraiment revenu à 1855, nous devrions peut être nous costumer en frac (ou en crinoline ) pour nous mettre bien dans l'ambiance…Avis aux créateurs de mode et aux lanceurs de tendances. C'est vrai que ça aurait de la gueule…

    Je vais y réfléchir…

     

  • Ces rapides ébranlements de la sensibilité

     Ce sont des personnes que l’on remarque vite, qu’on classe dans une catégorie qui attire l’empathie, ou au contraire la méfiance. Elles ne se mettent pas en avant, elles ne parlent pas fort. Ou alors, elles expriment violemment leurs émotions qui les submergent : pleurs, enthousiasme, tout est possible. Elles peuvent se montrer passionnées, et diffuser une énergie intense autour d’elles.

    Pour les connaître, il faut faire l’effort de le vouloir.

    Il y en a dans les entreprises, autour de nous, et bien sûr dans les romans; c’est là qu’on peut les connaître de plus prés.

    On pourrait les nommer « êtres sensibles », et cela évoque des garçons un peu éthérés, au tempérament féminin. Pour certains, c’est un mauvais signe, manque de leadership, de force. Pour d’autres, ce sont les personnes les plus riches, les meilleurs managers.

    Le Monde a eu l’idée, depuis quelques semaines, de proposer le jeudi, en même temps que le journal du soir, un volume de « La Comédie Humaine » de Balzac. C’est comme ça que je suis retombé dans « Le lys dans la vallée », et ai redécouvert ce personnage, Félix de Vandenesse. qui tombe amoureux éperdu de la comtesse de Mortsauf, dans cette délicieuse vallée de la Loire.

    C’est lui qui est le narrateur :

     » A cette époque, j’étais exclusivement tendre. La volonté, qui modifie si étrangement les hommes, commençait seulement à poindre en moi. Mes excessifs désirs m’avaient communiqué ces rapides ébranlements de la sensibilité qui ressemblent aux secousses de la peur. ».

    En observant la comtesse de Mortsauf,  » religieusement pensive devant un coucher de soleil qui rougissait si voluptueusement les cimes en laissant voir la vallée comme un lit », il en vient à reconnaître qu’ils font tous deux partie de la même catégorie des personnes sensibles.

    Et l’on a ainsi un excellent portrait de cette « sensibilité » qui ne peut que nous évoquer tous ceux, autour de nous (et peut être nous-mêmes) que nous identifions ainsi.

     » N’appartenons-nous pas au petit nombre de créatures privilégiées, pour la douleur et pour le plaisir, de qui les qualités sensibles vibrent toutes à l’unisson, en produisant de grands retentissements intérieurs, et dont la nature nerveuse est en harmonie constante avec le principe des choses ! ».

    Et Balzac nous dépeint combien ces personnes ont besoin d’un environnement particulier pour se révéler, et souffrent parfois de ce manque d’environnement propice :

     » Mettez-les dans un milieu où tout est dissonance, ces personnes souffrent horriblement, comme aussi leur plaisir va jusqu’à l’exaltation quand elles rencontrent les idées, les sensations ou les êtres qui leur sont sympathiques. »

    Là où l’observation est la plus äigüe, c’est quand l’auteur décrit un troisième état, une forme de comportement de l’ »être sensible » que l’on observe aussi fréquemment, sans toujours le comprendre, et que Balzac analyse trés justement :

     » Il peut nous arriver de n’être impresionné ni en bien ni en mal. Un orgue expressif doué de mouvement s’exerce alors en nous dans le vide, se passionne sans objet, rend des sons sans produire de mélodie, jette des accents qui se perdent dans le silence ! espèce de contradiction terrible d’une âme qui se révolte contre l’inutilité du néant. Jeux accablants dans lesquels notre puissance s’échappe toute entière sans aliments, comme le sang par une blessure inconnue. La sensibilité coule à torrents, il en résulte d’horribles affaiblissements, d’indicibles mélancolies. »

    Joli et profond portrait de la sensibilité, qui montre que ces personnes que l’on voit réservées et absentes peuvent parfois cacher un feu intérieur inexprimé qui brûle et les rend mélancoliques. Et jolie leçon sur l’influence des milieux dissonants comparés à ceux où les idées « sont sympathiques ».

    Reste à savoir construire ces milieux pleins d’idées et de sensations qui feront s’exalter ces sensibilités.

    C’est ça aussi le Talent Management, peut être…..

  • Voleurs de poules ?

    Poules  Mettez ensemble des dirigeants d'entreprises du même secteur, pour parler de la "conjoncture", et vous passerez un bon moment.

    Il faut parler de la conjoncture, mais éviter quand même de dire trop de choses à ses concurrents.

    J'ai le bonheur d'assister à ce jeu de "cache-cache" régulièrement pour le secteur du conseil…

    Lors de la dernière réunion, deux des sociétés présentes ont évoqué un thème particulièrement délicat : le débauchage de consultants via des chasseurs de têtes, conduisant à des migrations de collaborateurs d'un cabinet à un autre. Tout ça bien sûr sans citer personne, alors que les renards qui pillent ainsi les poulaillers des autres sont peut être dans la salle.

    Pour un des dirigeants, cette pratique 'inadmissible", oeuvre de "voyous", le conduit à envoyer les huissiers, la justice, à l'assaut, provoque des envies de meurtre du chasseur de têtes.

    Pour l'autre, qui nous confie avoir été "pillé" au cours des deux dernières années, il s'agit de "reconstruire"..de se défendre contre les prédateurs.

    Imaginer que ces "pillages" peuvent avoir pour origine des dysfonctionnements dans la gestion des talents de leur propre entreprise, que la récente fusion de leur équipe de consulting avec une SSII a peut être dégoûté certains, ce genre d'idées, on ne l'évoque pas. Haro sur le voleur de poules !!

    Pourtant, n'est ce pas, de nouveau, la preuve cruelle que l'entreprise ne "possède" pas ses employés, comme emprisonnés sous son contrôle ? Il faut au contraire que chaque jour elle sache ré-embaucher ceux-ci. Les collaborateurs ne sont ni achetés ni loués.

    En fait, c'est justement parce que ces entreprises négligent un peu trop  la "gestion des talents" de leurs équipes qu'elles subissent ce genre de déconvenues. Il doit vraiment faire mauvais temps dans ces entreprises pour qu'un coup de téléphone général emporte ainsi les poules vers d'autres poulaillers. Certains veulent se convaincre que c'est parce que on, leur propose des salaires disproportionnés, mais en fait, ce ne sont pas dans les entreprises où l'on paye le mieux que les salariés sont forcément les plus fidèles et les plus heureux. C'est une condition souvent nécessaire, mais rarement suffisante.

    Et puis celles qui envoient à l'assaut ces chasseurs, dans l'urgence, sont tout aussi mal en point finalement. Ce sont souvent les mêmes, chacun pillant l'autre à tour de rôle. On se demande bien ce qui reste aprés ces viols organisés…

    Et on finit aussi par repérer ces consultants, souvent seniors, managers ou associés, plutôt médiocres, que les entreprises se refilent par chasseur de têtes interposés, évitant ainsi des coûts élevés de licenciement. Malheur à celui qui se retrouve avec ces mistigris, dont il découvrira les tares…un peu trop tard.

    C'est  vrai aussi que la performance d'une entreprise de services professionnelle, c'est bien sûr le développement des ventes, les expertises, mais aussi le développement des talents et des hommes; et que si on les perd en route, cela fait mal..

    Mais il est vrai aussi que la gestion des talents est un art qui se travaille dans la durée.

    En voyant le visage tout rouge du dirigeant qui s'imaginait en train de saigner le chasseur de têtes et ses concurrents, et en écoutant ses éclats de voix, ses injures, ses menaces, je me sentais comme la petite poule dans son poulailler, toute effrayée, terrorisée…Et je me disais que, oui, effectivement, si un gentil renard à la douce fourrure passait à proximité, je me laisserai probablement enlever….pour ne plus le voir ni l'entendre me crier dessus comme ça…

    J'aime le risque…et la douceur…

  • Formation : le média d’abord

    Disparus  Je croyais échapper aux "chaînes de blogueurs", que je compare à des blagues d'étudiants ou de marabouts africains. Mais un certain Laurent Dureau, qui tient un blog sur le marketing de soi (et de lui-même en particulier), que je ne connais pas, a eu l'étrange idée de me mettre dans la chaîne pour répondre à la question :

    " Quelle formation ou auto-formation a le plus influencé votre vie professionnelle actuelle ?".

    Pourquoi pas…

    Pour moi, la formation, c'est d'abord une question de média : ce qui m'a le plus influencé, ce n'est pas tant la formation, que le professeur qui la transmet. C'est pourquoi, aujourd'hui, quand je choisis des formations pour les consultants de mon cabinet de conseil préféré (PMP), je choisis d'abord la personnalité des intervenants. Car une formation c'est d'abord l'expérience d'une relation avec quelqu'un avant d'être un contenu.

    C'est pourquoi aussi je me rappelle de peu de formations que j'ai reçues car , au test du media et de la personnalité du professeur, il y a beaucoup de déchets…

    Le plus ancien , c'est mon institutrice du collège, celle qui m'a donné le goût de l'excellence, et mis dans une classe "expérimentale" faisant en une année les deux années CM1 et CM2, joli cadeau qui m'a permis de conserver cette avance pendant toute ma scolarité et de passer le Bac dans ma seizième année, pour la fierté de mes parents…

    Puis, au lycée….aucun souvenir vraiment top dont je puisse dire qu'il a influencé ma vie professionnelle actuelle, sauf les professeurs qui m'ont transmis le goût, l'ivresse, de la lecture…Cela ne m'a pas quitté…

    Prépa HEC à Louis-le Grand : souvenir de professeurs que j'ai admirés, quasiment tous; professeur de mathématiques en blouse grise, déroulant ses cours sans notes, tout de tête…on l'appelait "Maître"…il le méritait. Professeur de philo, qui me donnait envie de lire tout Nietsche…etc…Ils m'ont permis de réussir le concours. Et je serai bien ingrat de prétendre que ce diplôme n'a pas influencé ma vie professionnelle actuelle.

    HEC : souvenir d'un professeur qui m'a fait découvrir et aimer l'Art Contemporain…Grâce à lui, j'ai découvert Pollock, Christo, et le goût des expositions…Il y en a d'autres, mais ce qu'on apprend à HEC à 20 ans, ça se démode avec le temps. L'art contemporain, par contre, est éternel…

    HEC encore : Bertrand Jacquillat, professeur de Finance, qui faisait comprendre la Bourse et les mécanismes de marché avec des mots simples, qui s'asseyait sur le bureau comme le professeur du cercle des poètes disparus…Ce côté décontracté pour expliquer des choses difficiles, j'ai adoré…

    Vie professionnelle, vie de consultant : des formations en tous genre dont je ne me rappelle pas grand chose…

    Le pire, les formations au management par des énergumènes n'ayant jamais réussi à manager qui que ce soit…les formations internes assénées par des partners sans charisme, qui croient étaler leur science, et dont la pitoyable prestation fait rire ..ou pleurer.Ces expériences ont influencé ma vie professionnelle actuelle en me prévenant d'infliger de pareils massacres à mes collaborateurs.

    Le meilleur : les formations de David Maister, de vrais shows (voir les videos sur son blog pour en avoir un tout petit aperçu); il est ma référence en matière de management d'une équipe de consultants; j'ai lu tous ses ouvrages, et les relit.

    Mais ceux qui m'ont formé le plus et le mieux, ce sont mes managers, les partners, ceux qui m'ont transmis leur expérience et leur vision du métier…le reste est finalement accessoire.

    Une formation qui m'a marqué : le séminaire de Bernard Alexandre, sur "l'activation mentale" : mélange d'exercices de visualisation en tous genres, et autres pratiques de développement personnel, qui m'ont profondément troublés à l'époque…Bernard Alexandre, qui m'a donné le goût de lire et relire Jung, et d'autres…Autant d'auto-formations…Et aussi de suivre des cours de graphologie..J'ai aussi appris et pratiqué le Shia-Tsu…Et puis on passe à autre chose. Mais on en garde quelque chose, une attitude, un point de vue sur la vie…qui sert toujours.

    En fait, cette retrospective permet de relativiser l'importance que l'on accorde à la formation. Tout est formation; dans chaque détail de la vie on apprend. Et pas seulement dans les salles de classe.Apprendre, c'est faire des rencontres a dit un jour Albert Jacquard devant moi.

    Chacun a son expérience personnelle…

    Alors, moi aussi j'ai le droit de faire la chaîne ?

    – Jean-Louis, (ou Sophie et Jean-Benoît),

    – Bertrand, (le 2.0),

    – Luc,(le narcisse),

    – Jean-Michel. (homonyme d'un humoriste ,…qui se défend bien aussi),

    A vous !

  • Militaire ou artiste ?

    Defile  Pour comprendre l'entreprise et son style, sa culture, sa "marque", il suffit parfois d'écouter parler les dirigeants et managers à la machine à café.

    Il y a les "militaires", là où l'on parle de "marcher au pas", de "guerre concurentielle", de "combat"..Ce sont celles qui veulent conquérir, dominer, qui aiment les règlements, les contrôles, les procédures. C'est "à la vie, à la mort".Le style de leadership favori, c'est l'autorité. Pour leur faire plaisir dessinez-leur un nouvel organigramme avec plein de chefs et de divisions.

    Il y a les "cowboys" : là, on parle d'indépendance, de responsabilité individuelle. Ce sont les entreprises où l'on pense résoudre les problèmes avec les forces internes; où l'on ne sent pas trop le besoin d'aller voir à l'extérieur, ou d'étudier la concurrence. Non, on est des cowboys, on est meilleur que tout le monde. Ceux-là, il ne faut pas trop leur proposer des idées différentes de ce qu'elles pensent. Il faut féliciter les John Wayne, surtout les faux.

    Il y a les " parents" : là, tous les managers sont des papas et des mamans. Ils parlent de "leurs petits", ils aiment parler de relations,de "relationnel". Ils vous étouffent de leur protection. Il faut être le copain du grand frère pour avoir le droit d'y entrer.

    Il y a les "sportifs" : ici, c'est compétition, sports de l'extrême…C'est comme les militaires, mais en short.

    Tous ces militaires, cowboys, parents et sportifs sont souvent des gens fatigants…y compris pour les employés de ces entreprises. Ils nous "pompent l'air" comme" on dit. Ils absorbent l'énergie de leurs interlocuteurs, sans rien leur rendre…

    Et puis, inversement, d'autres images qui circulent apportent l'énergie.

    Il y a ceux qui sont "nature" : on y parle équilibre, jardin, développement. On y voit le monde comme un équilibre harmonieux de forces et d'échanges. On s'y sent bien.

    J'aime bien les "musiciens" : on y parle d'harmonie, de créativité, d'improvisation, d'intuition. Mais aussi d'orchestre, de rigueur dans l'éxécution et du plaisir de "l'accord parfait"…

    Et puis, il y a les "artistes", c'est le lieu de l'innovation, des idées nouvelles, de l'inspiration. On a envie d'y jouer, de tester des idées nouvelles. On aime y rire. On y pleure des fois.Les émotions sont sur la table.

    Il est amusant de retrouver ces caractéristiques lorsque l'on découvre une entreprise en parlant avec ses managers. Et aussi de trouver avec lesquels on se sent bien. Car quel malheur d'être un "artiste" chez les "militaires", ou un "musicien" chez les "sportifs"…