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Le blog de Gilles Martin

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  • L’A.B.C.D de la motivation

    JO La motivation, c'est un sujet inépuisable pour parler de performance dans l'entreprise.

    Et puis, il y a toujours de nouvelles théories, qui parlent de neuro-sciences, on n'y comprend rien, mais ça fait sérieux.

    Deux auteurs, en 2002, Paul R. Lawrence et Nitin Nohria, tous deux profs à Harvard, ont apporté un nouveau modèle (dans " Driven : how human nature shapes our choices") qui identifie quatre "drives" qui expliquent la motivation humaine.

    Depuis, cette typologie traine dans de nombreux discours, et est encore reprise dans la HBR de juillet-août 2008, sous la plume de Nitin Nohria, adjointe de Boris Groysberg et Linda-Eling Lee. Oui, c'est une vraie école…de motivés. Ce sont les héritiers de Maslow, version XXIème siècle.

    Bon, alors cette typologie, c'est quoi, pour voir si j'y retrouve mes propres motivations et surtout celles des autres, car on s'est tous, un jour, lamentés sur le manque de motivation de tel ou tel de nos collaborateurs.

    Ces quatre piliers sont :

    1. the drive to Acquire : l'envie d'avoir, des biens, mais aussi un statut,

    2. the drive to Bond : l'envie de créer des connections avec des individus ou des groupes,

    3. the drive to Comprehend : l'envie de satisfaire notre curiosité, et de maîtriser le monde autour de nous,

    4. the drive to Defend : l'envie de se protéger contre les contraintes extérieures, et l'envie de justice.

    Oui, ça fait A.B.C.D…bien vu le marketing du modèle.

    Attention, pour que ça marche, il faut les quatre en même temps. (oui, dans HBR, c'est comme dans les recettes de cuisine compliquées, il y a des secrets qu'il faut appliquer, comme des alchimistes).

    Là où l'article est instructif, c'est quand il illustre ces quatre "drives" pour définir les critères de motivation dans la gestion des ressources humaines de l'entreprise.

    1.Pour satisfaire le besoin d'avoir, il faut soigner…le système de rémunérations. En fait, ce qui compte, c'est de bien différencier les rémunérations entre ceux qui performent bien et qui performent moins bien, car la motivation, c'est aussi se comparer aux autres, et d'être mieux payé si on se sent mailleur (j'ai déjà évoqué ce sujet, pour indiquer que cela ne marchait pas toujours, signe que l'exercice est délicat).

    Cela suppose en tout cas que les critères de performance sioient correctement identifiés, et c'est souvent un point faible dans nos organisations.

    Et puis, pour la motivation, Nitin conseille de payer aussi bien que nos concurrents (à ce jeu, c'est le premier qui commence qui a raison?).

    Bien sûr, ce serait un grave erreur de croire qu'une fois le système de rémunérations ainsi calé, on en a fini avec la motivation. Ouh la la, non, nous dit Nitin, il faut aussi les autres critères.

    2.Alors, pour le deuxième critère, le besoin de se connecter avec les autres, il faut soigner…la culture d'entreprise.

    C'est vrai que ce besoin de se faire des copains, des relations, d'avoir plein d'amis sur Facebook, c'est un vraie motivation quand on voit l'ardeur que certains y mettent. Ce sont souvent d'ailleurs ces personnes avec des millliers d'amis sur Facebook qui se sentent les plus seules.

    Pour l'entreprise, satisfaire ce besoin, c'est de favoriser le travail en équipes, les échanges entre collègues, la capitalisation des connaissances, le "knowledge management",…

    3. Pour le besoin de curiosité et la compréhension du monde, Nitin nous conseille de soigner…le design des postes, c'est à dire le partage des responsabilités dans l'organisation.

    C'est vrai que pour que je sois motivé, il vaut mieux que le job soit intéressant, challenging, et ait du sens, de mon point de vue, que si tout ce qu'on me demande de faire m'ennuie profondément.La variété, les opportunités de mobilité, comptent aussi. Cette réflexion sur la perception et le design des jobs est en effet intéressante. Et cela me fait aussi penser au "dream manager", qui, même dans un environnement où les jobs ne sont pas tous palpitants, a trouvé la stratégie pour jouer sur cet aspect de la motivation.

    4. Enfin, dernier pilier de la motivation nouveau modèle c'est ce besoin de justice, de protection, pour lequel il faut soigner…les process de management de la performance et d'allocation des ressources.

    Ce besoin de défense, c'est celui qui veut de la justice, des décisions que l'on comprend. C'est ce critère qu'exploitent les chasseurs de têtes, quand il est défaillant : "regardez cette entreprise qui vous dit que vous êtes formidable, et qui, à la moindre fusion, vous met sur la liste de ceux dont on n'a plus besoin". C'est aussi le besoin d'une "éthique", d'un comportement "Développement Durable", de la prise en considération de la diversité, etc…Tout compte, et le système de rémunérations et le culte du résultat et du profit ne suffisent pas.

    Alors le process de management et d'allocation de ressources, c'est lui qui va répondre à ce besoin de transparence,
    Ce besoin de défense, de protection, il est associé à la confiance dans les process de décisions, et donc dans leur transparence, leur caractère "juste". Ce sont aussi les valeurs de l'entreprise, et la cpacité des dirigeants et managers à démontrer qu'ils savent les vivre. Par exemple, dire que l'on est "orienté résultats", comme on l'entend souvent dans les propos des managers "qui en veulent", il ne faudrait pas que cela signifie que tout est permis, corruption, fraudes, dissimulation des erreurs, falsification des statistiques commerciales, …On connaît les excés de ce type, et, à l'heure où l'on parle de plus en plus d'"éthique", on découvre chaque jour des histoires de fraudes et autres malversations.

    Le manque de confiance dans les processus de décision, on le voit à l'oeuvre quand le "top management" est perçu comme un clan de conspirateurs, toujours prêt à nous raconter n'importe quoi pour masquer les mauvaix coups qu'ils préparent. Oui, ce genre d'ambiance, ça n'est pas propice à ce sentiment de sécurité et à la motivation.

    Les auteurs insistent également sur le rôle majeur du management intermédiaire pour incarner cet A.B.C.D de la motivation, comme d'autres.

    Alors, au moment où il va falloir insuffler cette motivation à ceux qui vont rentrer de vacances et "reprendre le boulot", comme on dirait retourner en prison, ce modèle théorique n'est peut être pas inutile. Et puis, on le dit, "rien n'est plus pratique qu'une bonne théorie".

     

     

  • Individualiste aristocratique

    Individu Je termine la lecture du dernier ouvrage de Marcel Gauchet, du moins les deux premiers tomes parus cette année, sur "L'avènement de la démocratie". J'ai déjà évoqué Marcel Gauchet qui est aussi un brillant orateur.

    Cet ouvrage est une fresque éblouissante qui remonte jusqu'au 16ème siècle pour explorer l'histoire de la démocratie et de ses transformations, jusqu'en 1900, pour le moment.

    On, y voit la démocratie apparaître dans la révolution de 1789, et la naissance de concepts qui nous paraissent évidents aujourd'hui, mais qui ont mis beaucoup de temps à émerger, comme par exemple la notion de société civile : c'est la fin de la croyance que c'est l'Etat qui englobe tout. La société civile se constitue d'elle-même.

    Et puis, vers la fin du XIXème siècle, qu'il appelle, en titre du deuxième tome, "la crise du libéralisme", la croyance en une société libérale, basée sur la liberté de chacun, qui permet le progrès et le développement de tous, se heurte à la réalité, et affronte les déceptions.

    Le concept nouveau qui va en sortir, et que nous connaissons aujourd'hui à son apogée, c'est l'individu.

    Mais dès la fin du XIXéme siècle, des auteurs vont s'attacher à faire émerger et à défendre une "culture de l'individu".

    Ils évoquent, selon Marcel Gauchet :

    "une oppression de l'individu qui tient aux rapports sociaux eux-mêmes, à la pression du milieu, au carcan des moeurs, au poids des préjugés."

    L'empêchement le plus fort d'être un individu réside dans la tyrannie de l'opinion, le conformisme collectif, et ce qu'un auteur comme Max Nordau appelle "les mensonges conventionnels de notre civilisation" (1883).

    Comme le note l'auteur,

    "Face à ces obstacles, le combat pour la liberté de l'individu culmine forcément dans la revendication du droit à l'affirmation de sa singularité subjective. Jouir véritablement du statut d'individu, c'est être en mesure de faire valoir son authenticité intime contre la généralité factice et l'anonymat destructeur de la vie sociale".

    Marcel Gauchet nous fait ainsi découvrir comment une posture libertaire et une revendication de singularité vont façonner cette culture de l'individu avec laquelle nous vivons encore aujourd'hui.

    Un des grands théoriciens de cette thèse est Georges Palante, qui se présente comme "individualiste aristocratique", dont les thèses vivent encore avec un auteur comme Michel Onfray, qui a d'ailleurs contribué à le faire (re)connaître aujourd'hui.

    L'individualisme dont se réclame George Palante relève d'une "disposition intérieure de l'âme" et repose sur un "pessimisme social".

    "Il sait qu'il trouvera son ennemi en face de lui quel que soit le régime, sous l'aspect d'une "discipline sociale" ressentie comme "tyrannique, tracassière, déprimante et paralysante pour les individus capables de sentir et de penser autrement que la masse conformiste".

    Marcel Gauchet rappelle que George Palante appelle cet individualisme "aristocratique", car il est convaincu qu'il est réservé, par nature, à quelques-uns.

    "En quoi il se trompait. Il n'était qu'un précurseur. L'aristocratie était destinée à s'ouvrir démocratiquement à tous un jour."

    Oui, ce que nous démontre ainsi Marcel Gauchet, c'est que cette forme de consécration de l'individu, que nous vivons chaque jour dans nos entreprises, trouve son origine au tout début du siècle.

    Le fait que ces auteurs oubliés soient remis au goût du jour est aussi un bon indice.

    En fait, cette naissance de l'individu sera momentanément contrariée par les pèriodes de guerre que va connaître la France et l'Europe, pour renaître dans les années 70 (ce sera le sujet des deux prochains tomes de la saga de Marcel Gauchet).

    Mais cela aurait pu tourner autrement, et on reste rêveur en lisant la dernière phrase :

    " Nous ne pourrons jamais nous lasser de rêver à ce qu'aurait pu être l'Europe au XXème siècle sans le cataclysme de la guerre".

    Ouvrage passionnant, qui, en nous permettant de survoler ainsi plus de cinq siècles, permet de mettre en perspective et de décrypter des tendances de fond qui pénètrent aujourd'hui notre société, notre vie collective, et les rapports entre les individus.

    Un bon moyen pour nous empêcher de lire l'actualité par le seul prisme des petites phrases de nos hommes politiques, ou du journal de 20 Heures.

    Quoi de mieux que cette période d'été pour nous offrir ce recul ? Un plaisir tout….individuel, loin de la masse,etc…

    Grâce à Marcel Gauchet, on se sent soi-même, en lisant ce livre, un "individualiste aristocratique"…

    Mise à jour : sondage en ligne ici d'août à octobre 2008 :

    38.09%

    C'est tout à fait moi

    14.28%

    Ce n'est pas moi du tout

    23.8%

    Ce n'est pas moi, mais il y en a plein autour de moi

    23.8%

    C'est mon patron


    21 personnes ont répondu à ce sondage

    Bon, c'est la saison des individualistes aristocratiques….

     

  • L’or français vaut dix fois moins que l’or géorgien

    GuenotLes JO, c'est juste pour participer, pas pour gagner…Oui, bon, en fait c'est quand même pour que les Etats comparent leur "puissance", et le nombre de médailles est un signe important. Il suffit de voir la guerre entre la Chine et les Etats-Unis.

    Alors, bien sûr, comme dans toute organisation moderne, on a prévu des petites récompenses.

    C'est Le Figaro qui nous en informait vendredi dernier.

    Les gouvernements de tous les pays prévoient donc un petit( (ou un gros) budget pour récompenser les vainqueurs de leur pays.

    La Chine et les Etats-Unis, on ne sait pas combien ils donnent. (bizarre, non?).

    Le président de Géorgie, Mikhail Saakachivili, a promis 472 000€ pour chaque médaillé d'or. C'est plus que le Russe qui n'aura que 100 000€ : voilà un argument pour que les Ossètes athlètes (y en-a-t-il ?) quittent Medvedev pour Saakachivili.

    En France, le contribuable est moins sollicité : il ne sera prélevé sur nos impôts que 50 000€ pour un médaillé d'or. Mais bien sûr la comparaison n'est pas la bonne car en France, en plus, ils aura la légion d'honneur et la bise de Roselyne Bachelot et de Bernard Laporte.

    Pour les médailles d'argent et de bronze, le contribuable, représenté par la générosité de nos ministres, contribue pour 20 000€ et 13 000€.

    En Algérie, celui qui a la médaille d'or aura droit à une volkswagen Golf.

    En Roumanie, le médaillé d'or aura un véhicule 4.4., plus 80 000€.

    En Grèce, il aura 190 000€, plus une couronne, plus …une amphore d'huile d'olive.

    C'est sympa, les JO.

  • J’ai des objectifs, donc je suis

    CIBLE C'est drôle cette histoire d'objectifs en ce moment…

    Dans les entreprises privées cotées au CAC 40, on publie les résultats, on commente, on se félicite, ou l'on promet que ça sera mieux la prochaine fois.

    Mais ce qui semble drôle c'est que les ministres s'y mettent aussi. Oui, il y a la pression Sarkozy, on veut des résultats, on met des objectifs partout.

    Alors, voilà que Roselyne Bachelot a fixé un objectif de médailles pour les Jeux Olympiques; elle en veut 37.

    Autre mordue du système, Anne-Marie Idrac, secrétaire d'Etat au Commerce extérieur, pourtant nommée depuis peu, s'y met aussi : elle déclarait dans une interview aux Echos jeudi dernier : "J'ai fixé l'objectif d'une augmentation de 10.000 exportateurs sur les cinq ans à venir".

    C'est sûr que ça un côté viril et moderne. Et puis fixer des objectifs, cela permet de mettre la pression, de motiver ses troupes. Ce n'est pas moi qui dirait le contraire.

    Mais justement, là où l'on commence à douter un peu, c'est en se demandant si les athlètes et les exportateurs ont un lien quelconque de management avec Madame Bachelot ou Madame Idrac…

    La réponse est dans la question.

    Ces athlètes, par exemple, vont-ils être galvanisés parce que la Ministre a dit à la télé qu'elle veut 37 médailles ? Peut-être que oui, mais peut-être plutôt que non.

    Cas plus subtil pour madame Idrac, puisqu'elle ajoute dans l'interview des Echos :

    " Pour y parvenir (à l'objectif des 10.000), tous les outils de soutien ont été réformés et adaptés au cours du premier semestre".

    Et puis :

    " Le Directeur général d'Ubifrance m'a présenté son projet d'entreprise, qui a été adopté par le conseil d'administration de l'agence. Je signerai à la rentrée avec lui une convention d'objectifs et de moyens pour les trois ans à venir."

    Bon, alors des outils de soutien, des projets d'entreprise, des conventions d'objectifs, des signatures de fonctionnaires sur des projets de fonctionnaires,….Il ne manquerait pas quelque chose pour devenir vraiment exportateur ? Ah, oui, des COMMANDES, Ah, oui, des CLIENTS….Mais là, on entre dans des trucs accessoires probablement, et c'est pas le niveau des ministres.

    En fait ces déclarations péremptoires sur les objectifs, lancées en plein été par nos ministres, oserait-on dire que ça fait quand même un peu bidon ? Cela rappelle une autre déclaration d'un vrai modèle pour ce genre de bla bla. 

    Cette tendance des gouvernants à dire "Je", "J'ai fixé des objectifs", comme si ils étaient le chef suprême du monde économique, et sportif, c'est le genre d'attitude qui manque vraiment de modestie.

    Cela n'empêche pas de souhaiter bonne chance aux athlètes et aux exportateurs, et souhaiter bonne chance, au moins, cela ne coûte rien aux contribuables…

     

  • Gueule d’atmosphère ?

    Hoteldunord1 Qui n'évoque pas, au simple nom d'"atmosphère", la célèbre réplique d'Arletty dans le film "Hôtel du nord" : "At mosphère, atmosphère, est-ce que j'ai une gueule d'atmosphère ?".

    Cette histoire d'atmosphère, on l'entend aussi à propos des entreprises et organisations. Certains milieux, certaines ambiances, sont plus propices que d'autres à l'innovation, à la performance, à l'excellence.

    Certains pensent que c'est une question de décoration des bureaux, de qualité de la machine à café…Oui, bien sûr, ça peut jouer, mais le vrai sujet est ailleurs.

    Le confort qui permet à l'entreprise d'être une "organisation apprenante", c'est d'abord le confort psychologique.

    Le quoi ?

    Amy C. Edmondson, professeur à Harvard, a publié deux articles récemment dans la HBR (mars et juillet) sur l'organisation apprenante et insiste particulièrement sur ce critère.

    Un cadre d'entreprise, lecteur de ce blog, me faisait part cette semaine de l'inquiétude qu'il ressentait vis à vis de l'ambiance de sa Direction : manque d'échanges, comité de direction constitué de monologues où personne ne se contredit, etc…

    C'est exactement le genre d'atmosphère qui étouffe l'esprit d'innovation.

    Par contre, il serait tout aussi erroné de croire que "confort psychologique" consiste à être un chef cool, qui ne contrôle pas trop les performances, qui est trés tolérant sur les procédures et standards, genre grand frère sympa…

    Non, là où l'atmosphère de confort est la plus propice à l'innovation, c'est justement, selon Amy C.Edmondson, dans les entreprises qui sont aussi super exigentes sur les performances et l'engagement des collaborateurs.

    Dans les entreprises où les employés aiment vraiment l'ambiance de travail, mais ne sentent pas vraiment challengés professionnellement, la zone de confort tient de l'indolence.

    Inversement, dans l'entreprise qui met une pression pas possible sur les performances et les résultats, mais dans une ambiance psychologique pourrie, c'est la peur et l'anxiété, la crainte de prendre toute initiative, qui domine. D'aprés l'auteur, ce genre de situations se rencontre dans les banques d'affaires et les grands cabinets de conseil (sic!).

    Alors, la bonne combinaison, c'est tout à la fois la sécurité psychologique ET l'exigence de performance et l'engagement.

    Bon d'accord, Amy, mais la question qu'on se pose c'est justement : et comment on fait pour arriver à cette combinaison ?

    Amy, bonne fille, pleine de confort psychologique, nous donne quelques clés.

    La première chose qui influence le confort psychologique, c'est le supèrieur hiérarchique direct. Et c'est donc le comportement de cette personne qui est clé pour le "confort psychologique" des employés. C'est bien la raison pour laquelle cette histoire ne se règle pas de façon globale, à coup de slogans ou de discours du top management, mais bien par une éducation des comportments de tous les managers intermédiaires.

    Et quels sont donc les bons comportements du manager pour faciliter le confort psychologique ?

    Rien de scientifique; rien que du bon sens, mais n'est-ce pas ce qui nous manque le plus souvent ?

    Le premier comportement favorable sera de reconnaître explicitement qu'il y a des questions pour lesquelles il n'a pas la réponse. C'est trés dur, car, pour un gros dur qui veut faire le chef, dire qu'il ne sait pas quelque chose, c'est passer pour un âne…

    Alors, oser dire à ses employés : sur cette question trés importante pour l'entreprise, je n'ai pas de réponses. Observez autour de vous, votre chef, ou vous-même. C'était quand la dernière fois que vous avez entendu ça dans votre environnement de travail ?

    Le deuxième comportement gagnant pour le confort psychologique, c'est d'oser poser des questions. Mais des VRAIES questions, pas des fausses questions dont le chef pense déjà les réponses et qu'il pose à ses employés juste pour avoir le plaisir de les faire passer pour des abrutis : alors, les p'tits gars, vous ne connaissez pas la réponse à cette question, et bien moi, Mister Big Boss, je vais vous la donner la réponse, bande d'imbéciles.

    Non, une vraie question, c'est une question dont on écoutera vraiment la réponse que donnera l'employé. Là encore, réfléchissons, c'était quand la dernière fois que cela nous est arrivé, en tant qu'employé ou en tant que manager ?

    C'est vrai que si , par hasard, les employés avaient soudain l'impression que leur manager s'intéresse aux réponses qu'ils donnent aux questions, ça les inciterait peut être à intervenir plus souvent, à faire plus de propositions (à éviter les monologues dont on parlait plus haut).

    Et puis, si ces deux règles fonctionnent bien (dire qu'on ne sait pas, poser des questions, écouter les réponses), cela va peut être aussi générer plus de dialogue, moins de peur de dire des conneries, moins de peur de l'échec, plus d'initiatives, plus d'innovation.

    C'est vrai que tout ça a l'air bien trivial, et on se demande si les profs d'Harvard ne sont pas des imposteurs pour enseigner de pareils truismes…

    Oui, mais alors, comment ça se fait que des principes aussi bêtes que ça ne soient pas déjà pratiqués partout ?

    Voilà le mystère du management…

    Et pour ceux qui ne se rappellent pas de l'hôtel du nord :

  • Le sadhu

    On dit qu’une image vaut mieux qu’un long discours. C’est le sens de la « parabole du sadhu », qui m’a été contée il y a plusieurs années, et que j’ai gardée en tête comme un précieux conseil pour le management des entreprises. C’est la « parabole du sadhu ».

     

    Cette histoire est d’autant plus étonnante qu’elle est vraiment arrivée à son auteur, Bowen H. McCoy, telle qu’il l’a racontés pour la première fois en 1983, dans un article de la Harvard Business Review, qui figure maintenant parmi les classiques qu’il convient de connaître (un peu comme l’article de Zaleznik).Cette histoire a décidé de son changement de carrière, puisqu’il est devenu professeur sur le sujet…

     

    Bon, on arrête le suspense…Voici, en gros, l’histoire, que l’on peut lire avec tous les détails ici.

     

     

    (suite…)

  • Tueurs d’idées

    Gun On rencontre tous ce genre de personnes qui se sont spécialisées, parfois inconsciemment, dans le rôle de « tueur d’idées ».


    Vous pouvez leur proposer n’importe quoi, ils ont la parade pour vous tuer sur place.


    Ce sont ces personnes qui considèrent que la meilleure façon d’imaginer demain, cela consiste à faire comme hier.


    Ou encore, si l’on ne réussit pas quelque chose, la meilleure méthode pour réussir c’est de « faire plus de la même chose ».


    Kees van der Heijden, dont j’ai déjà parlé, ici et ici, donne dans « The sixth sense » un échantillon trés représentatif des phrases qui caractérisent ce genre de personnes quand vous leur proposez quelque chose de nouveau.


    Liste bien utile pour les repérer :


    – Nous avons déjà essayé ça,


    – La Direction Générale n’en voudra pas,


    – Cela ne correspond pas à notre culture,


    – Cela consommerait trop de ressources,


    – C’est trop risqué,


    – Ce n’est pas comme ça que nous faisons chez nous,


    – Les gens ne sont pas prêts pour ça,


    – C’est trop politique,


    – Vous ne comprenez pas,


    – C’est beaucoup plus compliqué que ça,


    – Je ressens juste que c’est faux,


    – Nous n’avons pas le temps pour ce genre de choses,


    – C’est une bonne idée, mais pour plus tard,


    – Tant que ça marche, mieux vaut ne pas changer


    – Vous ne pouvez pas le prouver,


    – Je suis trop occupé, revenz plus tard,


    – Concentrons nous plutôt sur le business.


    Un jeu sympa, c’est de garder cette liste avec soi, et de repérer les expressions chez nos tueurs d’idées. On peut faire un palmarès, ou bien compléter la liste.


    Ce que nous disent ces expressions, c’est la pauvreté des lieux où elles circulent : pas de créativité, pas d’imagination, pas d’organisation apprenante.


    J’essaye d’éviter ce genre d’endroits, mais on n’est jamais à l’abri.


    C’est le meilleur indicateur pour identifier les entreprises qui vont avoir des soucis…

  • Apprendre : une histoire d’échafaudage

    Echafaudage-1 Il y a une rengaine qui traîne dans les discours et la littérature de management, c’est « l’entreprise apprenante ».


    On nous raconte que c’est le must du must, et Peter Senge, auteur de « la cinquième discipline », en 1990, inspire encore de nombreux conférenciers et consultants.


    Mais là où ça devient un peu plus compliqué, c’est quand il s’agit de répondre à la question : comment on fait une entreprise apprenante ? Car dire qu’il faut être « flexible », « adaptable », ou tout autre terme, ça dit pas grand chose sur la méthode. C’est pourquoi toutes ces présentations sont souvent bidon et ne servent à rien.


    En fait, pour aborder avec un peu de sérieux un tel sujet, il est nécessaire d’aller chercher dans une discipline que peu de pseudo experts en « organisation apprenante » connaissent, qui est la discipline de la pédagogie, de l’éducation.


    En parcourant un ouvrage de Kees van der Heijden, « The sixth sense », sur justement l’accélération de l’ »organizational learning », je découvre un spécialiste théoricien de l’apprentissage par le groupe, Lev S. Vygotsky.


    Ce psychologue russe, des années 20, est le théoricien de la notion de « zone proximale de développement » que l’on peut transposer à l’entreprise (lui, il parle de l’apprentissage des enfants).


    Dans l’entreprise il y a des savoirs que l’on peut considérer comme codifiés, et qui sont connus des membres de l’entreprise. Ce sont les connaissances et idées qui sont régulièrement écrites dans les plans stratégiques, ce qui permet de décrire les « bonnes pratiques » et les « process » de l’entreprise. Pour l’enfant, ce sont les choses qu’il sait et qu’il peut faire seul.


    Et puis, il y a les choses qui ne sont pas codifiées, mais qui existent dans les intuitions, dans les les comportements, mais qui ne sont pas connectées au monde des savoirs codifiés; mais qui pourront se révéler grâce à l’aide d’un intervenant extérieur : le consultant, un nouveau, un coach, pour l’entreprise; chez l’enfant c’est  le pédagogue qui va être ce révélateur. Ce sont aussi les pairs de l’élève, les élèves plus expérimentés, qui constituent ce révélateur. Et donc cela se passe, dans l’entreprise, au sein même des équipes.


    Ce qui intéressant dans la théorie de Vygotsky, c’est qu’il considère qu’il existe une zone autour de l’élève qui va se révéler avec l’enseignant, qui lui permettra donc d’apprendre, et d’intégrer de nouveaux savoirs dans son modèle de connaissance (c’est à dire d’apprendre), et qu’au delà de cette zone, ce sera trop difficile et il n’apprendra plus.


    Idem pour l’entreprise à laquelle on veut apporter un oeil neuf, faire sortir de nouvelles idées : il y a une zone « proximale de développement » où l’échange sera fructueux, ou il y aura effectivement ouverture de l’esprit, apprentissage de nouvelles manières de voir le monde, etc…, et une limite de cette zone où l’entreprise se fermera, n’acceptera plus (comme un blocage culturel) des propositions ou des connaissances trop loin de cette zone.


    Le travail de l’apprenant ou de l’accompagnant pour aider à apprendre en restant dans la zone proximale de développement est appelé par Vygotsky l’ »échafaudage » (scaffolding). Il indique bien que pour aider il faut que l’échafaudage ne soit pas trop loin du mur de celui à qui on essaye de faire apprendre quelque chose. Cet échafaudage est une image pour représenter « le jeu de relations entre plusieurs participants collaborant à l’actualisation des ressources intérieures ». Il représente aussi la stratégie et les techniques utilisées par la personne qui échafaude un apprentissage pour un groupe ou une personne.


    D’un point de vue pratique, chacun et chaque entreprise a sa propre « zone proximale de développement », plus ou moins importante. Et ainsi, il sera particulièrement difficile de tenter de faire changer une organisation ou une personne si on met son échafaudage trop loin de sa zone de développement. Tous ceux qui essayent de proposer des idées ou recommandations pour faire changer quelque chose dans l’entreprise expérimentent cette situation où l’on s’aperçoit que toute tentative d’apporter au débat des idées nouvelles est accueillie par de la méfiance, des regards qui vous font comprendre que vous n’y êtes pas du tout, des moqueries, bref des « chez nous c’est pas possible ! »…Et c’est vrai que dans ces cas là on aimerait bien connaître le secret pour faire de l’entreprise une entreprise apprenante.


    Ce que nous dit Vygotsky, c’est que ces situations sont celles où l’on a mis son échafaudage un peu trop loin, et qu’il faut le rapprocher pour permettre d’apprendre par un vrai contact et un vrai échange entre celui qui veut transmettre et celui qui veut apprendre (et qui, dès que l’échafaudage sera plus près, se montrera beaucoup plus accueillant aux idées nouvelles, mais compatibles avec sa zone de développement, qui lui seront proposées).


    Alors, bien sûr, il est tout aussi intéressant de chercher à améliorer et faire grandir cette « zone proximale de développement ». Kees van der Heijden  a imaginé de nombreuses façons de s’y prendre. Par exemple en veillant à brasser des populations de style, de personnalités, d’origines, d’âges, différents. C’est en étant sensible à cette diversité qu’on assemble les meilleures équipes « apprenantes. Mais le plus important, c’est le process avec lequel sera menée la facilitation pour faire émerger les idées nouvelles et mettre en oeuvre le processu d’apprentissage. Tout le talent est aussi dans les capacités humaines et d’écoute du facilitateur qui est choisi pour aider de telles démarches.


    Un bon échafaudage, pas trop loin du mur, une bonne stratégie et de bonnes techniques d’apprentissage: une bonne leçon de maçon….du solide, quoi !


    Je me rappelerai de Vygotsky.

  • De sidera

    Etoiles Quand un consultant rencontre un dirigeant d’entreprise, forcément il le fait parler de l’avenir, de ses projets, etc…


    Mais j’ai constaté qu’il y a fondamentalement deux types de postures.


    Pour les uns, le discours porte sur les « besoins » : le consultant, comme le dirigeant, observent l’entreprise comme un lieu avec des « problèmes » et des « besoins » ». C’est une vision trés réductrice, comme si l’entreprise était un corps à soigner, dont les besoins correspondent à des maladies.


    Et puis, il y a ceux qui me plaisent le mieux, et qui parlent…de « désir ».


    J »en ai rencontré un cette semaine, et comme d’habitude, la discussion ne parle pas de maladies, de choses cassées à  réparer, mais d’envie, d’ambition, de vision. Elle dégage cet optimisme, cette envie de dépassement qui communique l’enthousiasme.


    Le désir, c’est ce qui permet de ne jamais se satisfaire de l’existant, de toujours chercher un ailleurs, un idéal, de rêver pour demain, et ainsi d’être dans l’action qui conduira au succès. Même si le désir est toujours remplacé par un autre désir, jamais atteint, qui nous pousse à nous dépasser. C’est un mouvement intérieur vers l’Infini.


    C’est valable pour l’entreprise et ses dirigeants, mais c’est aussi valable pour chacun, pour sa carrière.


    Le mot désir vient d’ailleurs du latin « de sidera« , qui signifie littéralement privé d’étoiles, séparé des astres. Le désir, c’est ce qui tente de nous faire dépasser notre condition humaine. Il n’est pas forcément contradictoire avec l’expression de « besoins », mais des « besoins » sans « désir » manquent de ce petit plus qui fait imaginer de grandes choses.


    Dans toute vision d’entreprise, c’est précisément ce désir qui permet de formuler les ambitions les plus élevées. Et c’est le manque de désir qui fait échouer les démarches de « planification stratégique » laborieuses, complètement paralysées par des excès méthodologiques, des formalismes ennuyeux qui cassent les pattes à l’imagination. Dès qu’un dirigeant me parle de son plan stratégique sans évoquer ses désirs, je sais que ce plan stratégique est mal parti.


    Cette semaine encore, un interlocuteur, une jeune femme, d’une grande entreprise  me signalait qu’ils avaient du mal à lancer leur plan stratégique car « ils ne savaient pas trés bien ce qu’ils voulaient »…Quand je lui évoquais ce mot de « désir », j’ai vu, à son air éberlué, qu’elle devait croire que je la draguais…J’ai arrêté là.


    Napoleon Hill, dans son ouvrage  « Réfléchissez et devenez riche », fournit en treize étapes le secret de la fortune…


    La première étape est précisément sur ce sujet : c’est le désir.


    Il donne même des conseils avisés pour transformer nos désirs en or. Car il ne suffit pas de désirer, de vouloir, mais de aussi de « désirer son désir »…C’est en visualisant tous les détails de ce désir, en le décrivant matin et soir, que l’on s’approche de sa réalisation. Il est aussi nécessaire de le quantifier, de lui donner toutes les caractéristiques économiques permettant de le mesurer, pour le rendre encore plus proche.


    Et puis, il nous rappelle : « sachez exactement ce que vous allez donner en échange de la fortune que vous désirez. On n’a rien pour rien ». Encore un beau sujet de discussion pour challenger les ambitions stratégiques parfois insuffisamment crédibles. Ainsi, par exemple, ceux qui veulent « l’excellence » doivent savoir que cela pourra les obliger à être un peu plus intolérant avec la médiocrité…


    Autre instruction de bon sens bien utile :  » Etablissez le plan qui vous aidera à transformer votre désir et commencez-en immédiatement l’application, même si vous jugez ne pas être encore prêt ».


    Oui, le désir, c’est la plus jolie façon pour commencer à parler de stratégie. Et commencer IMMEDIATEMENT son application.


    Et on constate aussi que ceux qui parlent facilement et de façon convaincante de leur désir ont souvent dû goût pour les bonnes choses. Mon interlocuteur dirigeant qui parlait de son désir pour l’entreprise qu’il dirige, me recevait pour un déjeuner agréable dans la salle à manger de celle-ci .


    Par contre, la jeune femme qui m’accueillait en évoquant les difficultés pour lancer le plan stratégique, avait délicatement réservé pour moi une toute petite salle de réunion sans fenêtre…Comme ça, on ne risquait pas d’avoir envie de regarder vers le ciel.


    C’est sûr, certaines atmosphères, certains contextes, prêtent plus au rêve et au désir que d’autres….

  • José, un oeil noir te regarde…

    Corrida Oui, Carmen, de Bizet, on connaît..Don José; et cet air qui résonne à ses oreilles comme une menace :


     » Toréador, prends garde à toi, un oeil noir te regarde… »


    Le José qu’un oeil noir regarde en ce moment, c’es José Luis Duran, le Directeur Général de Carrefour…Et l’oeil noir, c’est celui des investisseurs, et notamment le fonds Colony et Bernard arnault, entré en mars 2007.


    Le titre est passé à 31,50 € la semaine dernière…Il était à 50 € en mars 2007.


    Carrefour, on se rappelle Daniel Bernard, parti en 2005, avec des indemnités conséquentes,et remplacé par la nouvelle star, José Luis Duran…Et puis c’est reparti dans les soucis.


    Encore la démonstration que l’environnement change, mais que l’entreprise s’en aperçoit trop lentement, ou en tous cas réagit trop lentement.


    Mathilde Visseryas , dans Le Figaro, et Dominique Seux, dans Les Echos, de jeudi, posent bien le problème.


    Ce qui a déclenché la réaction des investisseurs, c’est la baisse des ventes en France…


     » Avec la hausse du prix de l’essence, les clients qui habitent à plus de 30 minutes d’un hypermarché Carrefour ne font plus le déplacement » (Mathilde)


    On trouve dans ce cas l’illustration parfaite de ces modèles qui ont fait le succés et la différence dans le passé, et qui deviennent des problèmes.


    Carrefour, on s’en souvient, c’est le boom des super grandes surfaces, les « hypermarchés », en périphérie des villes, qui ont fait le succés des années 1970-1980.


    Et puis, badaboum, tout change, et Carrefour ne s’en aperçoit pas.


    Les habitudes changent et les clients veulent maintenant de la proximité, et aller faire leurs courses prés de chez eux, dans des chaînes de centre ville. Ce qui a fait le succés de Carrefour, devient sa faiblesse.


    On dit que les marchés financiers tuent l’entreprise parce qu’ils ont l’obsession du court terme, mais on constate, sur ce cas encore, combien ce sont les diririgeants qui n’arrivent pas à communiquer sur cette vision moyen terme justement, et font douter sur le court terme tout autant.


    Sur le site de Carrefour, on trouve une annonce qui, au vu des résultats aujourd’hui, semble manquer de cette conviction :  » Le groupe Carrefour s’inscrit dans une nouvelle dynamique de croissance amorcée en 2005″, « Notre ambition pour 2008-2010 est d’accélérer la croissance ». Et puis, le couplet sur le service client :  » Le groupe Carrefour place le client au centre de sa stratégie. Pour cela il a simplifié son organisation, donnat plus d’autonomie aux directeurs de magasins ».


    Et puis le verdict tombe, et ce que reprochent les fonds et les investisseurs à José Luis, c’est justement de manquer de vision et de stratégie à moyen terme, d’avoir une « navigation à trop courte vue sur les têtes de gondole et l’improvisation du plan d’urgence peu convaincant ».


    Et puis, pour le service client, on a quelques commentaires bien sentis sous l’article des Echos (ah, Internet, quel démon pour la réputation !) :


    Il y a celui qui parle des clients « qui ont l’impression qu’on se moque d’eux quand des produits en promotion ne sont jamais disponibles…et quand les hôtesses au comptoir d’accueil n’ont pas la moindre idée du sens du mot accueil »….etc…(bien sûr , ce sont toujours les râleurs qui se plaignent dans ces commentaires, mais quand même..). Mais cela pose aussi un sujet nouveau : le futur des grandes surfaces. Si d’autres modèles doivent émerger, quels sont-ils ? (et pas seulement le e-commerce dont on a longtemps dit qu’il deviendrait le nouveau modèle).


    Oui, joli cas d’école sur la nécessité de toujours vérifier son modèle par rapport aux évolutions de l’environnement, et donc de suivre et d’anticiper ces mouvements de l’environnement (on revient au scenario planning).


    Encore une dernière louche, qui n’est ni dans Le Figaro, ni dans Les Echos, mais qu’on entend dans les déjeuners en ville : Thierry Breton, le champion des stakeholders, entré début juin au Conseil d’Administration, sera le prochain DG en remplacement de don José….Mais ce sont là des rumeurs….On verra bien. Pas sûr que ce soit la décision phare qui permette à cette entreprise de 500.000 personnes, avec 15.000 magasins dans le monde, qui apporte toutes les réponses.


    Par contre le conseil de Carmen reste plus que jamais d’actualité pour Don José :


    « Prends garde à toi ».


    Mise à jour : L’information des déjeuners en ville circule, et atteint aujourd’hui La Tribune, qui annonce aussi que Thierry Breton remplacerait José Luis Duran (ICI).