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Le blog de Gilles Martin

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  • La peur de la peur

    Chatpeurhumouranimal "J'ai peur". Voilà bien une expression que l'on n'entend pas trés souvent dans l'entreprise. Pour un manager, un dirigeant, le "must" c'est précisément de toujours avoir l'air sûr de soi, de démontrer son courage et sa combativité face à l'adversité.

    Et pourtant, parfois, souvent(?), on a peur : peur d'échouer, peur se faire réprimander par le chef, peur de ne pas faire plaisir, peur de ne pas aller assez vite, peur de ne pas être parfait, peur d'agir, peur de décider, peur de se tromper,..etc…

    Et l'on a peu d'occasions d'en parler, de peur (encore), de passer pour un faible, quelqu'un de trop sensible.

    Cette année, le séminaire "expérienciel" de l'équipe PMP qui, aprés le désert pour le précédent, se déroulait dans le grand Nord, en Laponie, était une excellente occasion : motos neige pétaradantes, chiens de traineau aboyant ensemble dans un immense chenil, bain glacé dans un trou percé dans la glace : toutes les expériences s'y prêtaient.Laponie_2  

    Alors on a pu échanger sur nos peurs.

    " J'ai dérapé sur la glace; j'ai eu peur de briser le lien de confiance avec mon passager".

    "J'ai eu peur, car je n'aime pas quand je ne maîtrise pas les choses. C'était le cas avec ces chiens incontrôlables".

    " J'ai eu peur au début, mais aprés la peur disparaît quand on est en pleine confiance".

    "Il y a eu comme une chaîne : quand j'ai vu que les autres étaient en confiance, cela s'est transmis à moi, et m'a donné confiance".

    "A un moment j'ai pensé : il ne faudrait pas que la moto soit en panne maintenant, car je ne sais pas où je suis, et puis cette idée a disparu, et j'ai continué".

    Oui, quand on parle de la peur, on parle de la confiance.

    C'est parce que l'on perd confiance que l'on a peur, et quand la confiance disparaît, on ne plus rien faire de bien, il devient impossible de faire fonctionner correctement son équipe.

    Jon R. Katzenbach, qui est l'auteur du best seller sur la performance des équipes, "the wisdom of teams", le rappelle dans cet ouvrage :

    "Il n'existe pas de recette miracle pour rendre performante une équipe; mais toutes les équipes qui réussissent ont un point en commun : les vraies équipes ne fonctionnent pas tant que les individus qui la composent ne prennent pas des risques, entraînant des conflits, de la confiance, de l'interdépendance, et de l'effort".

    Et comment faire pour obtenir tout ça de ces individus si il n'y a pas de confiance ? Pour prendre des risques, il faut la confiance, en soi et envers les autres.

    Alors, parler des peurs, les évacuer, prendre confiance, voilà un bon exercice pour se donner du courage et de l'ambition, pour savourer l'atmosphère de la confiance.

    Retour à Paris cette semaine, dans le bureau d'un dirigeant d'entreprise, pour préparer une réunion avec le Comité de Direction sur un programme de réorganisation lourde des fonctions commerciales.

    Il est allé ce week end à l'inauguration de l'ouverture d'une nouvelle partie de Eurodisney. Il a tout fait, "la tour de l'horreur", les manèges qui vont à toute allure, etc…Il en parle en riant comme un enfant. Et l'on parle alors, à propos de son comité de Direction, de quoi ? Oui, de la peur, du "capital confiance" dont il va avoir besoin pour que le plan de restructuration se passe bien; Comme si le sujet de la peur et de la confiance s'était transmis depuis mon séminaire lapon. Nous évoquons ensemble cette coïncidence…Et nous partons dans les ingrédients de la confiance dans une équipe. Et entre le consultant et son client. Décidemment, rien de tel que de parler de la peur pour installer la confiance.

    Essayez, et vous verrez…

    N'ayons pas peur de parler de la peur.

    Nota : pour ceux qui se sentent l'envie de faire partie de l'équipe PMP et de nos séminaires expérienciels, ils peuvent postuler ICI.

    Nous cherchons des consultants …de confiance. Même ceux qui ont peur seront écoutés.

    Mise à jour avec résultat du sondage :

    30.3% Sujet tabou
    39.39% On en parle rarement
    30.3% On peut en parler librement

    33 personnes ont répondu à ce sondage

    Bon; on trouve de tout, mais ceux qui parlent rarement sont les plus nombreux…C'est bon pour le silence…

  • Les sages sont tous du même avis

    Tiberius_bust Quand on parle de réseaux et de communautés, on pense aux gens qui nous entourent, à nos amis, aux associations professionnelles, d’anciens de notre école, aux copains d’avant, et maintenant les "réseaux sociaux".

    C’est à la mode.

    Le réseau, tel ou tel, c’est celui à qui on fait appel pour rechercher des réponses à des questions, de l’aide pour un projet personnel ou professionnel.

    Il y a un type de "réseau" qui est plus étrange, plus ésotérique, et qui pourtant constitue pour de nombreuses personnes un vrai référent : c’est un réseau imaginaire des hommes du passé, des sages aujourd’hui disparus , que l’on consulte comme un panthéon personnel.

    Napoleon Hill, dans cet ouvrage que je considère comme le plus utile pour toute démarche de planification dite "stratégique", "Réfléchissez et devenez riche" ( ouvrage du début du XXème siècle je crois, toujours réédité), nous propose comme une des règles de réussite de justement nous constituer ce panthéon, et de le consulter régulièrement dans nos moments de réflexion et nos songes pour prendre des décisions.

    Il est drôle d’essayer de le constituer, comme un conseil d’administration personnel : mettrions nous Sun Tzu, ou bien Napoléon, Cicéron, voire l’Abbé Pierre…l’exercice est inépuisable.

    Je retrouve cette idée dans un texte des années 50 d’Henry de Montherlant, rapporté par son biographe Pierre Sipriot, dans son ouvrage "Montherlant sans masque". Il s’agit de notes pour préparer des interviews à la radio, mais les idées correspondent bien au style et au mode de pensée de Montherlant, qui a réglé toute sa vie sur des figures du passé. Comme il s’en explique :

    " Chaque évènement contemporain a son double dans le passé. (…). De là que lorsqu’on connaît bien un seul secteur de l’histoire on n’a pas besoin de connaître les autres : ils ne vous apprendront rien. On peut les connaître en matière de passe temps; mais cela n’est pas nécessaire.

    De cette identité de l’homme s’ensuit également un sentiment de communauté avec les hommes du passé. Il se crée en vous une sorte de mécanisme, qui devient une seconde nature, par lequel, à chaque évènement, mais surtout aux évènements qui devraient vous être désagréables, vous vous référez à un homme d’autrefois qui le subissait tout pareil, et cette communauté vous aide à le supporter. Je me souviens qu’au lendemain du 6 février 1934 où je crus voir le commencement d’une guerre civile, mon premier mouvement, mon réflexe irrésistible, fut de me jeter dans des auteurs de l’antiquité, et de "chercher des précédents". J’en trouvai sans peine, et mon émotion s’éteignit. Bien plus, je devins assez content d’avoir l’occasion de vivre des circonstances si semblables à celle de l’histoire romaine."

    En allant chercher à son comble les conséquences de cette image, Montherlant cite cette phrase de Bacon : "les sages sont tous du même avis" :

    " Sur maint sujet, par exemple sur la superstition, sur la prière, sur le fanatisme, sur le paraître opposé à l’être (pour les condamner), sur la mesure, sur le détachement, sur le sucide (pour les louer), (…), toute une famille de grands esprits, de l’Asie et de l’Europe, de l’antiquité la plus reculée et des temps modernes, a pensé et prononcé les mêmes jugements, souvent sans se connaître les uns les autres. Et, autant on doit faire peu de cas de l’opinion du plus grand nombre (dédain sur lequel ces maîtres sont d’accord également), autant une telle unanimité impose : ces rencontres et ces redites, quelquefois jusque dans les mêmes termes, prennent à mes yeux un caractère comme sacré. Quel livre impressionnant on ferait en groupant, pour chacun des sujets, les opinions des penseurs, étalées sur des millions d’années, et qui toutes concordent ! "

    " Le fait de n’avoir pas une pensée originale est sans importance : sur cela aussi les grands esprits sont d’accord. Il faut penser juste ; il n’est pas nécessaire de penser original."

    Et il en conclue que les pensées originales sont rares; chacun de nous ne conçoit que trés peu de pensées dont il ait la sensation forte qu’il ne les a jamais entendu ni lues. Et encore, lorsqu’il a cette sensation, n’est-il pas sûr qu’elle ne l’abuse pas ?

    Oui, cette communauté des hommes du passé, des sages depuis la nuit des temps, elle imprègne nos pensées comme un inconscient universel.

    Alors, avant de compter nos amis sur facebook, peut-être suffit-til déjà de consulter, comme un réseau infini sur les millions d’années qui nous précèdent, en y trouvant l’inspiration, les questions, et les principes, qui nous manquent pour décider et agir.

    Reste à oser avoir de la mémoire, et à savoir s’y retrouver dans ces auteurs et sages de tous temps…

    Mais l’on peut déjà commencer par un échantillon de ceux que l’on privilégie dans nos comités et panthéons personnels.

  • La ronde des savoirs

    Ronde Dans le monde d’aujourd’hui, c’est facile de s’informer sur plein de choses. La presse, les bibliothèques, les librairies, la télévision, et puis Internet : Google, les blogs, wikipedia,…De quoi s’en saoûler : sur n’importe quel sujet, on a l’impression qu’on peut en savoir autant que le plus grand savant.

    Mais voilà, pour qui travaille dans l’entreprise, là, les choses changent.

    Pas toujours facile de trouver ce qu’il y a dans la tête et l’expérience des personnes que l’on côtoie tous les jours, ou qui travaillent dans la même entreprise que nous. On va aller chercher dans le public, à l’extérieur de l’entreprise, des informations sur des sujets sur lesquels des informations plus originales et de valeur sont pourtant à côté de nous, comme la lettre volée d’Edgar Poe…

    C’est le comble !

    Bien sûr, ce sujet est vieux comme le monde, et tous les consultants de la terre lui doivent pas mal de chiffre d’affaires. Vu l’inefficacité de ce qui est proposé, cette source de business n’est pas près de se tarir.

    Souvent, on prend le problème par la technique : mise en place de bases de données, d’espaces de stockage de multiples documents, que chacun pourra consulter. Dans le secteur des services professionnels, par exemple le consulting, que je connais bien, ça revient comme les feuilles en automne et les bourgeons au printemps : il y a toujours quelqu’un en charge du « knowledge management »…

    Concrètement, les documents ainsi stockés comprennent majoritairement des choses telles que :

    – des informations banales, que l’on peut trouver dans le domaine public, absolument pas différenciantes sur les compétences ou les savoirs de l’entreprise. Par exemple, des rudiments d’analyse financière ou stratégique, alors que de bonnes lectures achetées en librairie apporteraient bien plus de savoir. Pire, ces documents soi disant de synthèse sont du genre « la stratégie pour les nuls », et d’aucune utilité pour mener un travail sérieux d’analyse ou de projet ;

    – des copies de documents et rapports remis à des clients : là, il s’agit souvent de documents qui ont été remis avec des commentaires oraux, et dans un contexte professionnel, qu’il est indispensable de connaître pour comprendre vraiment ce document. Résultat : ces documents donnent bonne conscience à ceux qui les ont déposés avec amour sur la base partagée, et au chef de projet « knowledge management », mais, objectivement, on ne s’en sert jamais. Où alors, on s’en sert pour téléphoner à celui qui l’a produit et lui demander de nous en parler .Et qui n’a pas trop le temps pour ça : « lis déjà le document, et puis un autre… » … »Merci, robert, je vais aller voir sur Google, ça ira aussi vite.. ».

    – des informations pratiques sur les procédures de l’entreprise : comment remplir ma note de frais ? comment demander des congés ? où se trouve le service médical ? Oui, là c’est super utile, enfin , quand on arrive, parce que après, on sait tout ça par cœur. Il y aussi toute la série des « méthodologies », de « gestion de projet », d’ »analyse de marché », etc…qui n’ont d’originales que leur nom rigolo ; sinon tout le monde a les mêmes, et on se permet de ne pas les suivre trop à la lettre.

    En fait si on considère que le vrai bénéfice des systèmes organisés d’échanges de savoirs porte sur les contenus correspondant à ce qui est vraiment distinctif, ultra compétitif, dans l’entreprise (ce qui fera que ce savoir, diffusé à tous, fera de l’entreprise un super champion), et bien on n’a pas grand-chose. Les informations banalisées et les informations pratiques, propriété de l’entreprise mais pas distinctives (pas facile de gagner des parts de marchés grâce à sa procédure de note de frais, ou même sa méthodologie « gestion de projet »..), constituent sinon la totalité, l’essentiel.

    Pourtant, les esprits les plus éclairés n’arrêtent pas de nous dire combien les entreprises et leurs employés seraient formidables si toutes les intelligences et tous les savoirs voulaient se donner la main pour constituer une ronde de la connaissance autour du monde. Comme cela serait beau à voir, mignon à écouter, …

    Lowell L.Bryan et Claudia I.Joyce, deux consultants de New York, ont sorti un ouvrage l’année dernière, « mobilizing minds – creating wealth from talent in the 21st-century organization », visant, selon une démarche proche de celle de Gary Hamel, à imaginer des processus d’organisation innovants pour les entreprises d’aujourd’hui.

    Alors que Gary Hamel se focalise plutôt sur le management, ces deux auteurs adressent plutôt l’organisation. Bien qu’ils aient tous deux dans les pattes des décennies de consulting, ils nous préviennent : les idées innovantes de leur ouvrage n’ont pas encore été mises en œuvre ; cela reste à faire. C’est donc un livre de « management fiction »…Ils apportent les idées et la théorie, au lecteur d’imaginer la pratique. Ce qui ne semble pas toujours facile.

    Parmi les chapitres, il y en a un sur ce qu’ils appellent « knowledge marketplaces ». Cela consiste à créer dans l’entreprise une place d’échanges de savoirs organisée comme un marché.

    A lire le chapitre, il est facile de laisser courir son imagination pour concevoir ce type de places.

    Comme tout marché, il y a d’abord besoin d’ »objets valables à échanger ». Cet « objet » sera qualifié de valable par l’acheteur, qui y verra une façon d’acquérir une information utile et différenciante plus vite, et moins coûteux en recherche, que par un autre moyen. Pour cela, il va falloir, non pas charger n’importe quel document sans commentaires, mais au contraire produire, pour le « vendeur », un document spécifiquement destiné à cet échange de savoir, un peu comme un article de « blog » ou pour wikipedia . On imagine bien que, déjà, cette notion de « objet valable à échanger » dans l’entreprise nécessiterait une véritable analyse, pas si facile que ça à conduire, tant la pratique usuelle consiste plutôt à stocker tout et n’importe quoi, comme un écureuil.

    Autre composant important pour le marché : un mécanisme de prix. Il faut que les auteurs, apporteurs de savoirs différenciants, soient motivés par l’échange, et reçoivent donc un « prix » pour cet échange. Normalement, le prix principal est la réputation, la fierté, qui accompagnera cet échange pour lui. Cela suppose donc que les « objets » soient signés. Mais il est possible d’aller plus loin, en mettant en place des systèmes qui vont permettre aux meilleurs approvisionneurs de savoirs, ceux qui sont les plus demandés, de bénéficier de meilleures appréciations de leur performance dans l’entreprise, voire de bonus financiers résultant de la réalité des échanges, et de la satisfaction des « acheteurs » (ça fait penser à e-bay avec ses indices de confiance). Dans ce système, c’est l’entreprise, en tant qu’institution, qui bénéficie globalement de cette « ronde des savoirs » qui paye le prix, et non les « acheteurs ».

    Pour compléter notre marché, il faut ajouter un autre ingrédient : un mécanisme de régulation. Il va falloir une infrastructure pour les échanges, une agora électronique. Il faut aussi pouvoir identifier les « experts » qui procureront la meilleure information et le meilleur savoir par rapport à notre recherche. Là encore, on peut s’inspirer, pour construire le référencement des experts, au système des « tags » sur internet et dans nos blogs.

    On peut ajouter des standards pour mettre en forme et échanger les savoirs. Là, ça dépend de notre conception du marché, plutôt libéral, ou plutôt très régulé(comme en Chine, ou en France, où l’on n’est finalement pas si libéral que ça; on aime bien l’interventionnisme de l’Etat)…

    Enfin, pour qu’un marché fonctionne bien, il faut de la compétition. L’efficacité de la « knowledge marketplace » va dépendre de la capacité à diffuser le plus largement possible dans l’entreprise les savoirs et connaissances les plus distinctifs et différenciant pour la performance de l’entreprise sur ses marchés. Mais, comme les « acheteurs » peuvent aussi trouver de nombreuses informations par de nombreux autres moyens, il va falloir que la « knowledge marketplace » délivre vraiment de bons produits. Pour qu’un marché délivre de bons produits, le marché ne connaît qu’une réponse : la compétition, la concurrence (et non l’économie planifiée comme l’a crû Staline, et comme le croient encore les fervents de la centralisation).

    Il faut donc que les « producteurs de savoirs » soient motivés pour produire les contenus de la meilleure qualité possible. L’entreprise va dons créer un mécanisme pour récompenser et mettre en évidence les contributeurs les plus talentueux et les plus pertinents. Cela peut passer par une évaluation par des experts ou le senior management, ou bien par la popularité (mesurée par le nombre de téléchargements ou de consultations, ou des notes de satisfaction exprimées par les acheteurs).

    Autre ingrédient : des « market facilitators » . Ce sont les « insiders » de la marketplace, ceux qui en connaissent les fonctionnements secrets et invisibles, et font constamment progresser le système avec des idées nouvelles…Ces facilitateurs vont aussi s’assurer, par exemple, que les objets ont les bons tags, les bonnes descriptions. Ils ne sont pas des « vendeurs » ou « acheteurs » du système, mais plutôt des experts en fluidité de son fonctionnement. Là encore, comme les brokers ou intermédiaires sur un marché boursier.

    En fait pour faire marcher la ronde des savoirs dans l’entreprise il suffirait de s’inspirer de qui marche sur internet, e-bay, google,et sur les marchés, les plus libéraux possibles.

    On avait déjà vu les dirigeants d’IBM comparer l’entreprise à un jeu vidéo collaboratif (ICI).

    Maintenant on est dans le marché des savoirs comme wikipédia…

    Reste à confronter tout ça à l’épreuve du feu.

    Qui veut jouer le premier ?

  • Qui s’occupe de Télémaque ?

    Telemachus_and_mentor_white Oui, l’Odyssée, Ulysse, on connaît l’histoire…

    Lorsqu’il s’est absenté pour la guerre de Troie, Ulysse s’est adressé à un ami de confiance pour s’occuper de l’éducation de son fils Télémaque.

    Comment s’appelait cet ami de confiance ?

    Mentor.

    Et c’est de là que vient cette expression de mentor, qui représente un personnage qui nous guide, qui nous fait grandir, et que l’on admire dans sa vie personnelle ou professionnelle.

    Malheureusement, dans nos entreprises, les Télémaques manquent de mentors…et ceux qui devraient avoir ce rôle ont oublié leurs responsabilités.

    Si l’on demande à un manager ayant passé la quarantaine, on trouvera facilement une référence à quelqu’un qui les a aidé à réussir, à s’élever dans l’entreprise.

    Par contre, essayons le même exercice sur les plus jeunes collaborateurs, et l’on constate souvent que cette figure n’existe pas.

    C’est vrai que dans l’entreprise, pour progresser, on pense qu’il faut d’abord être un bon développeur du business, notamment dans les entreprises de services professionnels (conseil, audit, informatique,..), alors que les talents de mentor ne paraissent pas prépondérants. Et puis, lorque l’on est concentré sur le développement de son entreprise, on pense d’abord à trouver des clients, faire des affaires, mieux gérer la rentabilité. S’occuper de Télémaque, ça ne paraît pas aussi décisif. Aprés tout , les collaborateurs n’ont qu’à suivre et la fermer; si ils ne sont pas contents, qu’ils aillent voir ailleurs…

    Pourtant, dans un univers d’hypercompétition, où les entreprises se ressemblent de plus en plus en termes d’offres, de positionnement, et de prix, que reste-t-il pour faire la différence ?

    Thomas J.Delong, John J.Gabarro et Robert J.Lees sont catégoriques dans un article paru dans HBR de janvier 2008 : ce qui fait la différence, ce sont les capacités de "mentoring" des leaders et managers.

    Savoir s’occuper des collaborateurs, les faire rêver, leur donner envie de devenir comme leurs chefs, voilà des secrets pour garder les talents, maintenir une bonne ambiance dans l’entreprise, et faire que chacun des collaborateurs se sente comme un "protégé". Les auteurs se concentrent sur les entreprises de services professionnels, mais leurs observations valent pour de nombreux contextes, car, finalement, tous les services et départements de nos entreprises, notamment les fonctions transverses, ne sont ils pas des "entreprises de services professionnels", au service de leurs clients "internes", et les mêmes besoins de fidéliser les collaborateurs talentueux.

    Oui, mais voilà, on fait comment pour doter son entreprise, ou son service, de ces qualités de mentoring qui feront la différence ?

    Ce que l’on retient des auteurs, c’est d’abord qu’il serait complètement innefficace d’imaginer de bâtir un système standardisé de mentoring, comme essayent de le faire certaines firmes. Tout ce qui ressemble à quelque chose de packagé, d’impersonnel, fera fuir les collaborateurs. Au contraire, ils seront sensibles à des approches personnalisées, à des feedbacks sincères, et assez fréquents, de la part de leur mentor direct.

    Deuxième principe important : il serait absurde de croire que ces efforts de mentoring sont réservés aux top collaborateurs, ceux que l’on appelle les "A players", les meilleurs, et que pour les autres il n’est pas nécessaire de trop se casser la tête.

    C’est exactement l’inverse : ces top guns sont, par nature, les minoritaires. Par contre la plupart des collaborateurs sont ce que l’on appelle les "solid citizens", les bons soldats. Ils représentent peut être 70% des employés. Ils ont tendance à rester plus longtemps dans l’entreprise, à être plus fidèles. Ils sont de fait un peu la mémoire de l’entreprise. Ils sont aussi ceux qui ont envie de réussir, qui sont consciencieux et persévérants dans l’effort.De plus, ils vont être sensibles à un minimum d’attention et de mentoring, et non hyper exigents comme des primas donnas (voir ICI).

    Et puis, cette histoire de "mentoring", cela marche dans les deux sens : pour le collaborateur qui souhaite un mentor qui l’aide à grandir, il ne suffit pas d’attendre qu’il se présente en face de lui. Il faut au contraire gérer son propre parcours, son propre comportement, comme son entreprise personnelle ("Moi S.A"), et trés tôt identifier quels son nos alliés, notre réseau interne et externe, les personnes avec qui on se sent bien, qui nous aident, et favoriser tous les contacts avec eux.

    En fait, s’occuper sérieusement, et avec des principes efficaces, de "mentoring", c’est travailler pour développer le capital immatériel de son entreprise. Ce capital immatériel, c’est celui qui fait la différence sur les marchés, notamment dans les activités de services.

    Alors, pour être un bon mentor, les auteurs nous donnent 7 règles de comportement qu’il est bien utile de garder en tête . Un bon mentor est celui qui :

    1. est quelqu’un d’absolument crédible dont l’intégrité transcende le message, qu’il soit positif ou négatif;

    2. vous dit des choses que vous n’avez peut être pas envie d’entendre, mais vous laisse avec le sentiment que vous avez été écouté;

    3. interagit avec vous d’une façon qui vous donne envie d’être meilleur;

    4. vous fait vous sentir suffisamment en sécurité pour avoir envie de prendre des risques;

    5. vous donne la confiance pour dépasser vos doutes et vos peurs;

    6. encourage vos tentatives pour vous fixer à vous-même des objectifs ambitieux;

    7. vous fait percevoir des opportunités et des challenges élevés que vous n’auriez pas identifiés tout seul.

    De bons conseils à recouper avec ceux de David Maister pour mieux élever les juniors.

    Oui, s’occuper de nos Télémaques, et être ce mentor aux 7 vertus, ce n’est pas une activité en plus pour les leaders et managers, c’est une condition de survie et d’excellence, pour le leader et pour l’entreprise.

    La guerre de Troie, la guerre des talents, a commencé depuis longtemps…et va continuer…

    Bonne Odyssée….

  • Mélodie du bonheur

    Melodiebonheur_2  Quand l’Etat vient s’occuper des entreprises, c’est pas toujours bon signe…ça parle souvent de nouvelles obligations et de contrôles.

    Le nouveau sujet qui fait l’objet de l’attention du gouvernement est le stress au travail.

    Xavier Bertrand a demandé en novembre dernier à Philippe Nasse, magistrat, et Patrick Légéron, médecin psychiatre, un rapport sur "la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail".

    Ce rapport de 40 pages lui a été remis hier… (consultable ici sur le site du Ministère du Travail).

    Ce sujet dont l’Etat s’empare, c’est avec la motivation de rendre heureux au travail tous les salariés. Et pour ça, bien entendu, il n’est pas suffisant de faire confiance aux entrepreneurs et aux chefs d’entreprise, à leurs managers et collaborateurs, non, il faut mettre le grain de sel des "partenaires sociaux", des "experts", des instituts de toute nature, tels l’Agence Nationale pour l’amélioration des conditions de travail, l’institut de recherche et documentation en économie de la santé, et j’en passe : les deux experts nommés par le Ministre ont rencontré près de 80 personnes de ce genre…

    cette envie de devenir "garant du bonheur" de la part des pouvoirs publics, ça pourrait faire sourire. C’est un peu comme dans les pays communistes, cette obsession de bureaucratiser le bonheur, comme en Corée du Nord…ça marche pas toujours terrible…

    Mais là où l’on commence à prendre peur, c’est en lisant le rapport et le discours de présentation de Xavier Bertrand.

    Les deux auteurs ont recherché les indicateurs qui permettent de diagnostiquer le "stress" au travail. Ils ont découvert qu’il y en a déjà énormémént, mais que ces indicateurs se contredisent, sont incomplets, bref, ça déconne…

    Donc, ils proposent de créer un "observatoire statistique" pour en ajouter encore, mais là ça sera super mieux . Citation p.25 :

    "Si nous partageons l’opinion qu’il sera difficile de tirer un, ou quelques indicateurs synthétiques de la masse des indicateurs spécifiques disponibles, nous souhaitons affirmer notre conviction forte, qu’il est nécessaire et possible de construire un "indicateur global" rapprochant deux mesures simultanées : d’une part la mesure au sens médical du terme de la situation psychique des personnes concernées, et, d’autre part, la mesure de l’exposition aux dangers et les risques encourus, tels que ressentis par ces personnes dans leur environnement social de travail".

    Ce qui est fantastique, c’est cette histoire de "conviction forte", qui fait que, même si cela semble "difficile", il suffit d’y croire fort pour que ça marche..

    Alors, forts de cette "conviction forte", les deux experts y vont à fond et nous livrent huit propositions brillantes que Xavier Bertrand, dans le rôle de Julie Andrews, est venu chanter sur les estrades ces deux derniers jours.

    En gros, ces recommandations, ça consiste à créer des statistiques,à recenser les suicides, à lancer une "campagne publique d’information", et à "former les acteurs de l’entreprise, notamment les délégués du personnel, etc…". Ils pensent aussi qu’il va falloir "mettre à disposition de tous, entrepreneurs, salariés, syndicats, médecins, des guides méthodologiques et des référentiels, des exemples de bonnes pratiques,etc…". Tout ça bien sûr sur un portail internet. Bon , ça va faire du travail pour les consultants et les agences de communication tout ça…

    De la paperasse, des statistiques, on est bien partis…

    Le grand moment pour la suite, c’est, nous a rappelé le ministre , la "conférence sur les conditions de travail", en avril, avec plein d’experts et de "partenaires sociaux"..

    Et puis il y a une mesure phare : "un référentiel commun de formation obligatoire à la santé mentale et physique au travail dans les écoles de commerce et d’ingénieurs et les formations de DRH". Mais c’est pas complètement calé, cette affaire, et donc Xavier Bertrand a confiée une nouvelle mission sur le sujet à William Dab, "qui rendra ses conclusions au début du mois de mai". (on attend ça avec impatience…). On croit rêver…

    Et puis j’adore aussi la phrase de conclusion du magistrat et du psychiatre :

    "C’est finalement à la formation d’un consensus sur la nécessité d’agir que nous voudrions que ce rapport contribue….

    Ainsi, point n’est besoin d’attendre pour agir ensemble, si nous le voulons, et pour remettre l’homme au centre du modèle et des préoccupations de l’entreprise..".

    Comme si les entreprises les avaient attendus pour avoir de telles préoccupations !!

    Pour résoudre les problèmes de stress au travail, par contre, au-delà de ces beaux discours, il va falloir attendre encore un peu, forcément…puisqu’on n’a pas "d’indicateur global"…

    En attendant, on peut réécouter Julie andrews dans "la mélodie du bonheur", c’est un excellent remède contre le stress que les deux experts auraient pû proposer comme neuvième recommandation…

  • Les noces de Marianne et Emile

    Pacsmairiemarianne_2 En ce moment, ils sont, paraît il, plus d’un million à postuler pour le poste de maire d’une commune. Enfin, ils étaient dimanche dernier; avec le deuxième tour, le nombre de prétendants a diminué.

    Certains se demandent si le poste de maire ressemble à celui d’un chef d’entreprise.

    Alors, observons.

    Dans mon arrondissement, les deux listes qui restent présentent des sociologies bien différentes :

    Première liste (arrivée en tête au premier tour) – les métiers des membres de la liste :  maître de conférences, assistante administrative, professeur d’histoire géographie, professeur des écoles, responsable gestion logements,…

    Deuxième liste – métiers des membres de la liste : chef d’entreprise, commerçante, conseil en communication, chirurgien, mais aussi…directeur de cabinet, ministre (métier précaire), enseignant, fonctionnaire de l’Education Nationale.

    Oui, on le voit, il y a plus de fonctionnaires et de professeurs (ceux que Jean Edern Hallier appellait en 1981 les "Emile", en référence à l’Emile de Jean-Jacques Rousseau) que d’entrepreneurs et de chefs d’entreprise du monde privé(Les chefs d’entreprise sont plutôt sur la deuxième liste, celle de droite, on s’en doute)…

    Est-ce que cela prédispose pour bien gérer les activités d’une ville, a fortiori une ville comme Paris, même au niveau d’un arrondissement ? Poser la question, c’est y répondre.

    Mais il serait bien naïf de croire, ou de faire croire, qu’une ville se gère comme une entreprise.

    D’abord, alors que le chef d’entreprise, sous réserve quand même de respecter la loi (et notamment le droit du travail), a tout pouvoir sur son entreprise, cela n’est pas du tout le cas d’un maire ou d’un membre du conseil municipal.

    Exemple parmi d’autres, le cas de l’urbanisme : il n’est pas possible de laisser aux propriétaires le libre choix de l’affectation de leur terrain. Les lois interdisent au Maire d’ouvrir à la construction le maximum de terrains.

    Encore un exemple : le logement. La loi oblige d’avoir 20% de logements sociaux dans les communes de plus de 50.000 habitants, et de respecter un "plan local de l’habitat" décidé par des apparatchiks dirigistes, sans intervention de l’avis du Maire. Cette histoire de logements sociaux, est-ce un bon moyen pour aider les pauvres à se loger ? Personne n’ose poser la question; c’est devenu un dogme. Et tant pis si ça profite aussi aux petits malins qui connaissent les ficelles pour se trouver un logement pas cher par ce moyen…

    Encore un exemple : la fiscalité. Là encore, le Maire applique les lois. Aucune initiative n’est possible, à part sur les taux d’imposition. Mais rien sur les bases imposables, les types d’impôts.

    Dernier exemple : les dépenses "contraintes", celles que le Maire ne peut que constater et engager : les bâtiments et infrastructures des écoles publiques (maternelles et primaires), les prestations concernant la petite enfance et la vieillesse, l’accueil des "gens du voyage" (doux euphémisme). Et aussi l’obligation de respecter la règlementation sur le "chèque education".

    Bref, quand on est Maire, il ne faut pas chercher à être libéral , ni à élaborer des schémas de gestion et de management comme on le ferait dans une entreprise, mais au contraire de bien appliquer les lois, les contraintes, et toutes les décisions de l’Etat central..Et finalement les "emile" ne sont pas de si mauvais prétendants que ça pour épouser Marianne…Servir et plier sous les "instructions ministérielles", ils en ont pris l’habitude.

    En fait, les approches trop "gestionnaires" et "business" sont souvent plus des discours que des réalités.

    Alors, c’est quoi qui permet de distinguer une bonne gestion des affaires des communes ?

    L’Ecole de Paris recevait, il y a quelques mois, le maire du Chesnay, Philippe Brillaut, qui nous a expliqué la vraie vie d’un maire.

    Pour lui, le vrai moment où le Maire exerce sa responsabilité, c’est le vote du budget (encore une différence ave"c l’entreprise, où l’on est de plus en plus en train de rechercher des démarches de management "sans budget"…). Et puis il y a les dépenses d’investissement. Mais là, comme le dit Philippe Brillaut, "il faut être patient". Exemple :

    Le Maire décide de construire une école. Oh, là, attention : il faut passer par les marchés publics, et la loi impose la transparence…

    Le Maire, à son directeur Général : "prenons un architecte !".

    Le DG : " Ah non, Monsieur le maire, il faut définir le cahier des charges du concours, avant de lancer un appel d’offres pour l’architecte !"

    Le maire : "ça va prendre combien de temps ?"

    Le DG : "Oh, 12 à 18 mois".

    Le maire : "Tout ce temps là !!"

    Le DG : " Et bien, oui! mais il y a plusieurs types d’appels d’offres. Préférez vous un appel d’offres à concours ou …?".

    Le maire : "Bon! Expliquez moi tout ça !".

    Alors, pour choisir l’architecte, le maire va devoir aller voir l’inspection de l’Académie. A son retour :

    Le maire :" On peut avancer".

    Le DG : "Mais vous n’avez pas vu les enseignants !".

    Le maire : "On verra plus tard".

    Bon, ça y est, l’architecte est désigné au bout de…16 mois.

    Il faut alors rédiger le Dossier de Consultation des Entreprises (DCE). Et des réponses arrivent.

    Le maire : "alors, quelle est l’estimation ?"

    Le DG : " 25 millions d’euros".

    Le maire : "je ne m’attendais pas à ça ! Peut on avoir des subventions ?"

    Alors il téléphone à ses amis, de préférence de sa couleur politique.

    Pour le permis de construire, pas de chance, l’école va faire de l’ombre à un appartement voisin.

    Le DG : "Nous n’échapperons pas à un recours au tribunal administratif".

    Le maire : "combien de temps pour ça ?".

    Le DG : "entre deux et dix ans".

    Le maire : "bon, il faut demander à l’architecte de revoir sa copie".

    Deux ou trois ans aprés la décision initiale, l’appel d’offres est lancé aux entreprises. Vu le montant engagé, l’appel d’offres est européen : les entreprises italiennes, belges, françaises, …pourront y répondre.

    Etc…Avec un peu de chances, cette école pourra être construite avant la fin du mandat de 6 ans du maire, mais cela va être dur…

    Bref, le mandat de maire, ça nécessite d’être patient, et de ne pas trop rager sur les lourdeurs de l’Administration.

    Pourtant, ceux qui s’y investissent vraiment, en tenant compte de ces contraintes, y trouvent apparemment du plaisir, puisqu’ils en redemandent à chaque renouvellement de mandat (voir Bertrand delanoë).

    Les maires qui trouvent les bons leviers d’action sont ceux, aujourd’hui, qui se consacrent notamment :

    – au développement du territoire : il est évident que pour rendre attractif et dynamique un territoire il faut aujourd’hui favoriser l’implantation d’entreprises, de professions libérales, de commerçants, de populations jeunes. Et se lancer dans une politique de numérisation du territoire et de déploiement de réseaux trés haut débit. Cette vision moderne et technologique du territoire, elle fera la différence. Les maires qui sont des rétrogrades, qui ne comprennent rien aux nouvelles technologies sont ceux qui vont nuire gravement à la santé de leurs administrés.

    – à un contrôle de gestion dynamique de leurs activités: comparer les coûts, optimiser les opérations, mieux gérer les investissements, mieux piloter les ressources humaines, comparer la gestion en propre et la délégation du service à une entreprise privée : autant de sujets qui sont souvent mal cernés par les équipes municipales;

    – à un bon système de gouvernance entre les élus et les personnels de l’administration : souvent ce sont deux mondes qui s’ignorent, se critiquent, et n’aboutissent à rien. Une vraie implication des élus est indispensable, sinon la technostructure et la bureaucratie vont se cherger de paralyser toutes les initiatives innovantes.

    Il va être intéressant d’observer le mandat des nouveaux maires élus dimanche prochain : fini le temps de l’approche "business" qui copie les outils du monde privé sans les comprendre, et fini aussi le temps de la gestion pépère et inexistante. Nous entrons dans une période où l’on parlera de plus en plus de "performance du management public", mais avec des règles et des comportements spécifiques qu’il faut inventer.

    Décidément, aux noces d’"Emile et de marianne", il va y avoir des surprises…et de l’innovation…

  • Interview gastronomique

    Grandvefour Sovanny Chhun, journaliste au Nouvel Economiste, m’a appelé à plusieurs reprises cette semaine, car elle avait lu ça.

    Et d’un coup je suis devenu expert sur les habitudes des cadres et dirigeants pour le déjeûner.

    Elle en a fait un intéressant article dans le numéro paru hier, et consultable sur le Net ici.

    C’est vrai que c’est un sujet amusant. La notion de "repas d’affaire", paraît-il, est en train de disparaître, ça fait ringard. Maintenant, pour un cadre dynamique, il est de bon ton de ne pas perdre de temps, et ce qui marche bien, ce sont les plateaux repas; il s’en sert de plus en plus..

    On connaît tous ces personnes qui considèrent que passer du temps à table, c’est perdre du temps, et se font un style de se promener tous les midis avec des sandwiches à la main, ou qui mangent à toute allure, plateau repas ou salade.

    Pour les rendez-vous avec clients, bien sûr, on fera des exceptions, mais là encore, pour aller vite, on va direct au plat, ou bien on ne prend pas de dessert..Un café, et hop, au boulot…

    Finalement, pour un vrai gourmet, cela est un peu dommage, non ?

    Et puis, avaler à toute allure le repas, sans s’accorder une vraie pause repas, ça n’est pas trés bon pour la santé.

    Mais il ne faut pas non plus dramatiser. Il y a encore du monde dans les restaurants gastronomiques pour déjeûner.

    Observer les dirigeants à table, c’est apprendre de nombreuses choses sur leur style de management, leurs valeurs. Cela vaut tout autant qu’un diagnostique des process et de le l’organisation. Et en plus, on joint l’utile à l’agréable.

    Bon, maintenant que cet article est paru, j’attend qu’on m’appelle pour m’inviter à déjeûner.

    Pour ceux qui sont intéressés, j’avoue préférer Le Grand Véfour aux plateaux repas.

  • Conquête de style

    Voilier Quand on parle de performance pour un manager ou un cadre, on parle souvent de compétence.

    C’est vrai que celui qui démarre sa vie professionnelle, sortant de ses études supèrieures, va spontanément se mouler dans ce modèle où, pour progresser, il faut acquérir des compétences, de l’expérience, et, pour être bien évalué et reconnu (promu), fournir des résultats qui attesteront de cette compétence.

    Pour avancer dans cette progression, il va s’efforcer de reproduire les modèles existants, et d’apprendre de ses managers les bonnes pratiques, ce qu’il faut bien faire pour être performant. Il va, si il est chanceux, ou opportuniste, se trouver un mentor, celui qui lui apprendra vraiment, qui lui transmettra son expérience.

    Et puis, il va arriver un moment où ce système de performance et de réussite va plafonner, vers 35 ans, selon certains, même si l’âge n’est pas le seul critère.

    Pour que la progression continue, il va falloir que le manager trouve son propre style d’efficacité, qu’il lâche les modèles pour exprimer sa propre façon de faire, de manager, de conduire ses collaborateurs.

    Certains, on en connaît tous, n’y arrivent jamais, et deviennent avec l’âge des experts vieillissants, que l’on va écouter de moins en moins, et qui vont s’acheminer vers une carrière de pré-retraité languissant et pathétique.

    Deux variantes à ce destin :

    – ceux qui vont continuer à croire que pour réussir et être plus performant, il faut toujours en faire plus et se fixer des défis de plus en plus grands : le vendeur qui vendait 100 par an se fixe de passer à 200, puis à 300. Dans cette vie professionnelle rythmée par des chiffres de plus en plus gros, le manager se met en sur régime, oubliant sa santé, mentale comme physique, et se précipite vers l’accident…entraînant parfois ses collaborateurs, qu’il tyranise, dans sa chute certaine.

    – et puis il y a, à l’inverse, ceux qui se mettent à considérer que leur vie personnelle devient plus importante que la performance professionnelle, et qui vont baisser leur envie de défi, qui vont se donner comme priorité de maîtriser leur vie. Conséquence sur leur activité professionnelle : une certaine langueur, de la molesse, de l’ennui. Ce sont ces managers qui vivent leur temps au travail de façon inerte, qui rêvent des parties de pêche qu’ils feront quand ils seront à retraite, qui déclinent en performance, et que les entreprises vont garder sur les bras ou dans un placard en attendant que cela finisse.

    Bien sûr, il y a une voie médiane, celle que l’on pourrait appeler la "performance durable", qui évite, passé 35 ans, le piège du sur-régime stressant et le piège du sous régime et de l’inertie.

    C’est ce que Meryem Le Saget appelle "la conquête du style" dans un ouvrage un peu ancien, mais toujours intéressant, "le manager intuitif".

    Pour trouver son style personnel d’efficacité, conquérir son style propre, et poursuivre sa trajectoire professionnelle sur un trend de "performance durable", elle nous donne quatre conseils, qu’elle est allé chercher auprés d’auteurs divers, mais synthétise avec talent :

    1.Retrouver son rythme

    Jusqu’à un certain âge, le carburant principal de l’activité professionnelle, c’est l’énergie. et la capacité que l’on a de récupérer aprés des pèriodes de travail intense ou de stress. Les problèmes surgissent quand les résultats sont de moins en moins satisfaisants, que les périodes de fatigue sont plus fréquentes, ou quand la première semaine de vacances consiste à "récupérer"…

    Retrouver son rythme, c’est reprendre contact avec soi-même, avec nos rythmes biologiques, retrouver le plaisir des gestes simples :prendre un café avec un ami, regarder autour de soi sans but précis, juste pour le plaisir,…à chacun ses expériences…et son style.

    On reconnaît facilement ces personnes qui dégagent de la sérénité, qui inspirent confiance et adhésion, qui ont une forme d’élégance dans l’action. On les reconnaît d’autant mieux quand on les compare à ceux qui sont tout le temps excités, agressifs, autoritaires, sous tension, et à qui on n’aimerait pas ressembler.

    2. Jauger son impact personnel

    Evaluer sa propre performance au regard d’une succession de chiffres (les ventes, la productivité,…), conduit à un certain abrutissement et au risque de lassitude. Jauger son impact personnel, c’est prendre le recul pour connaître sa responsabilitén redonner du sens à son action. Elever sa performance durablement, c’est prendre cette hauteur, élever son niveau de responsabilité, et non seulement atteindre des "targets" qu’on ne comprend pas.

    Cet exercice est personnel, mais il est aussi collectif, car ce sont les équipes, collectivement, qui doivent prendre une telle hauteur.

    3. Reconnaître ses points forts

    Il s’agit là de reconnaître, d’identifier, ses "qualités fondamentales", celles qui nous rendent authentique, vrai. On ne parle pas là de cette fausse modestie, où l’on va rejeter toute appréciation positive venue des autres, en pensant qu’ils se trompent, ou qu’ils exagèrent. Non, ces "qualités fondamentales" ce sont celles que l’on a identifiées en soi, que l’on respecte, qui nous accompagnent dans notre progression. Elles sont présentes d’abord dans notre vie sociale, notre vie privée, et les amener comme une matière vivante pour nourrir notre vie professionnelle va donner ce style. Il vaut mieux cette nourriture que de se nourrir, inconsciemment, des névroses des autres et des pathologies de son patron.Ces qualités personnelles et fondamentales vont donner la puissance qui permettra à l’embarcation de garder sa force et sa sérénité contre vents et marées.

    4. Se libérer du passé

    Se libérer du passé, c’est remettre en cause toutes les croyances, tous les modèles ou habitudes. C’est prendre conscience de manies qui ne constituent pas des traits de notre vraie personnalité mais au contraire la baillonnent. Croire que quand on dit du bien de moi c’est qu’on cherche à me manipuler, voilà un bon exemple de ces poisons, qui viennent d’une histoire personnelle, peut être de l’enfance, et qui vont miner tout développement professionnel (personnel aussi).

    Se libérer , c’est porter un regard neuf sur ce qui nous entoure et ce que Meryem appelle "le supermarché des images", c’est à dire toutes les projections des gens qui nous entourent, et viennent s’ingérer dans notre vie.

    Ces quatre conseils bien précieux, ce sont, selon l’auteur, les clés de la Haute Performance, c’est à dire de la vraie performance, celle qui nourrit et développe l’individu, tant d’un point de vue professionnel que personnel. C’est à une réconciliation entre la vie personnelle et ce que l’on appelle "le travail" que nous appelle l’auteur.

    Le travail et la performance de l’entreprise ne sont pas synonymes de stress et de maladie; la conquête du style comme facteur d’excellence le démontre.

    A l’heure où l’on pose dans les entreprises le problème du goût pour le travail, et du travail des seniors, ces questions ne sont pas innocentes : c’est en posant bien avant, pour l’entreprise et pour soi-même, de nouvelles bases pour la performance, que l’on répondra. Et non en limitant la vie de l’entreprise et le pilotage de sa performance personnelle à des "targets" toujours plus ambitieux, des compétitions de chiffres, et des jeux de pouvoirs stériles.

  • Bling-bling

    Liljon_2 C’est une expression pas si nouvelle que ça, mais qui est revenue dans l’actualité récemment.

    Le Monde daté de dimanche 17 février nous en retrace l’origine.

    Cette expression : Bling-Bling…

    Cela correspond au bruit des chaines en or qui s’entrechoquent : bling-bling..

    Et pourquoi elles s’entrechoquent : parce que c’est la mode vestimentaire et accessoires des rappeurs du sud des Etats Unis: chronomètres géants à pendre au cou, bracelets longs comme des bras, dentitions en or, chaîne en or comme celle de Lil’Jon (photo), avec un pendentif de 2,32 kg d’or et de diamants…C’est la mode Crunk (crazy et drunk)…

    Mais c’est aussi une expression dans l’air du temps depuis les titres des médias sur Nicolas Sarkozy comme "Président bling-bling", avec sa rolex, ses ray-ban,ses yachts,etc..Et là, ça fait encore plus mal que les chaînes en or qui s’entrechoquent….

    Bling-Bling, c’est le symbole de ce qui brille, qui attire, les marques, la frime. Le luxe du plouc…

    Un "historien" du rap, David O’Neill, précise que :

    " Le bling-bling est souvent un moyen de détourner l’attention de la réalité; il suffit de quelques centaines d’euros de chaînes en or pour renvoyer au monde entier une image de considérable opulence, alors qu’on vit dans la misère".

    Cela donne une impression de frime et de toc , cette histoire de bling-bling

    Alors, puisque c’est tendance, on peut se demander si l’entreprise, elle aussi, ne risque pas de devenir bling-bling…

    Car avec la guerre des talents, pour attirer les cadres et diplômés, elle va peut-être aussi se lancer là-dedans …

    Publicis Consultants a fait une enquête sur ce qui attire les cadres vers les entreprises, ainsi que sur l’image des entreprises. (Les Echos en rapportent les conclusions dans le numéro de vendredi 15 février).

    Celles où les cadres ont envie de travailler : Air France, Veolia Environnement, LVMH .

    Celles qui ont la meilleure image, ce ne sont pas toujours les mêmes : Michelin, L’Oréal, LVMH.

    Et celles où l’on n’a pas envie d’aller : La Poste, RATP, SNCF…Celles-là, elles ne sont pas trés bling-bling, c’est le moins qu’on puisse dire.

    Et Publicis de rechercher alors les origines de ces classements . Car, bien sûr, toutes les entreprises qui cherchent les talents vont vouloir trouver les bonnes stratégies pour figurer dans un tel classement.

    Parmi les critères qui font renoncer à rejoindre une entreprise, ils ont trouvé :

    – la mauvaise qualité du management (65%),

    – la mauvaise qualité de la politique Ressources Humaines (58%).

    Pa facile à déceler ce critères, non ? Car on se demande bien comment les cadres candidats vont évaluer de tels critères de l’extérieur, au vu des entretiens passés, ou de ce qu’ils lisent sur l’entreprise…

    Et l’on voit bien tout le bling-bling qui peut germer pour essayer de répondre à ces critères de façon un peu "communication"..Comment on peut essayer de donner une image hyper sympa de la qualité du management ou de la politique Ressources Humaines.

    "Chez nous, il y a un beau campus, et des salles de sport", et on distribue des M&Ms le mercredi,comme ICI. Rien à dire à cela, mais attention à ce que cela soit cohérent avec le reste.

    Paul-Marie Chaumont, directeur des études de Publicis Consultants, le fait d’ailleurs remarquer :

    "Le point commun entre la plupart des entreprises de tête, c’est la cohérence entre leurs vertus internes et leurs discours externes. Elles ont su asseoir leur image par des stratégies de recrutement et de communication maintenues dans la durée, quand d’autres tombaient dans le "stop and go"..".

    Mais on peut aussi craindre, ou suspecter, que certains auront envie de faire un peu de frime de communication, pour attirer le chaland, sans pour autant changer grand chose dans le management proprement dit.

    Et avec cette expression d’une cruauté trés efficace, qui porte déjà un sacré coup au Président de la République, on va disposer de quoi porter un doigt accusateur contre toutes ces pratiques.

    Oui, il va falloir se méfier de cette "expression dans l’air du temps", qui viendra traquer "ceux qui essayent de détourner l’attention de la réalité"…

    Je ne sais pas si le mal a déjà commencé, mais je parie qu’on va connaître bientôt les "entreprises bling-bling"…l’expression est trop belle…

    Et toute la question va alors être, pour celles qui veulent y échapper,  de mener des politiques intelligentes et crédibles de gestion des talents sans tomber dans ce risque.

  • Talent injuste

    Chapeau Le mérite et le talent, on pourrait penser qu’il est évident que ça donne le droit à plus d’avantages dans la société et dans l’entreprise. Celui qui travaille bien à l’école, qui aura les meilleurs diplômes, des meilleures écoles, eh bien celui-là, normal, il fera partie de l’élite dirigeante de demain.

    Tout ça c’est évident, bien sûr, pour ceux qui font précisément partie des élites en question.

    Et puis il y a les autres, et là, des opinions différentes se manifestent.

    C’est cette question que traitait Marcel Gauchet lundi dernier lors d’une conférence de l’Association des Journalistes Economiques et Financiers (Ajef), qui consacre son cycle cette année à une question vraiment d’actualité : "Qu’est ce qu’une société juste ?".

    J’avais déjà rendu compte de la conférence de Bertrand Guillarme consacrée au mérite.

    Marcel Gauchet a tenté d’expliquer ce qui s’est passé depuis la fin des années 70 dans la façon de considérer la réussite scolaire (mais il est facile d’extrapoler, et de voir dans ces tendances l’évolution du regard sur la réussite en général).

    On considérait auparavant qu’il existait un idéal méritocratique qui constituait le moteur de la réussite et de la reconnaissance sociale, incarné par une notion largement partagée d’"égalité des chances". En clair, il s’agissait de donner à chaque élève des chances égales pour exprimer ses capacités et ses talents, permettant ainsi que des inégalités scolaires dûment établies viennent perturber, c’est à dire corriger, voire supprimer, des inégalités de naissance. Dans ce modèle, les supèriorités intellectuelles viennent se substituer aux inégalités sociales; elles sont admises par tous, et le système est idéal.

    Eh bien, ce discours, selon Marcel Gauchet, il est mort.Il est mal vu.

    Pourquoi ?

    Trois ou quatre facteurs, selon lui, sont venus mettre le désordre dans ces croyances, et contribuent à ce qu’il considère comme un danger majeur pour l’éducation et la justice sociale en général.

    1. Ceux qui ont bénéficié historiquement des inégalités sociales de naissance ont fini par considérer comme dangereux cet élargissement du mérite à la réussite scolaire : cette méritocratie républicaine, si on la laissait s’exprimer trop librement, et de développer, n’allait elle pas sabrer les avantages acquis de ceux qui avaient pris pour habitude de s’attribuer les places des élites ?

    2.Il s’est développé un rejet du principe méritocratique scolaire en tant que principe général d’attribution de condition sociale. Des contestataires ont fait remarqué que le principe de donner les places dans les fonctions sociales à ceux qui ont eu des mérites à l’école ne coulait pas de source. En effet, la sanction des mérites scolaires s’arrête à  un certain âge, et les talents dont on a besoin pour réussir socialement vont bien au-delà, voire sont complètement différents des critères utilisés par l’école. Que n’entend-t-on que réussir dans l’entreprise, dans le management des hommes, ça n’a rien à voir avec le bachotage abrutissant qui permet de réussir les examens et concours…

    Et, de même qu’on avait aboli les privilèges en 1789 de ceux qui "s’étaient contentés d’être nés avec une cuillère d’argent dans la bouche", de même, une contestation est montée contre ceux qui "s’étaient contentés de réussir des examens et des concours scolaires à 25 ans".

    D’où un rejet fort, ou a minima un agacement, bien relayé par les médias, de l’image sociale véhiculée par la réussite scolaire, de cette société où les plus intelligents, ces "polars", ont le droit de commander les moins intelligents, parce qu’ils n’ont pas réussi les examens en question.

    3. Un individualisme nouveau s’est développé. Cet individualisme va amener l’idée qu’il faut une égalité de dignité et de considération pour tout être humain, et qu’il est pénible de considérer qu’il existerait une hiérarchisation des mérites. Dans cette approche, tout être humain est doté d’une forme spécifique de talent, et les perdants du système scolaire se sentent alors dévalués dans leur être. Cela conduit à porter un jugement trés négatif sur toutes les tentatives de classement et de hiérarchisation proposées par le principe méritocratique.

    4. Une nouvelle définition de la justice sociale s’est développée, correspondant à la théorie de John Rawls : est juste l’organisation sociale qui fonctionne à l’avantage des plus faibles, celle où il n’y pas de laissé pour compte, ou tous les citoyens sont dans le jeu. D’où la hantise contemporaine de ce qui a été nommé "les phénomènes d’exclusion". D’où les propositions pour que l’école devienne le lieu d’inclusion, où l’espace scolaire est organisé pour que tout le monde avance, aux antipodes du principe de l’exclusion méritocratique. La notion de compétition est un mot sale; la seule compétition acceptable, c’est celle que l’on a avec soi-même. Un nouvel objectif de justice sociale se dégage alors, un objectif de justice sociale d’inclusion, et de dégagement des mérites personnels de chacun.

    Et c’est cette convergence de facteurs que les entreprises récupèrent derrière. Là, Marcel Gauchet n’en a pas parlé, mais il est clair que ces croyances nouvelles, que l’on reconnaît effectivement dans les discours des jeunes qui arrivent et de leurs enseignants, sont trés pregnantes.

    Ce que Marcel Gauchet a fait remarqué, c’est que le système éducatif est, de fait, à deux vitesses :

    – d’un côté les élites, la minorité, qui ne se sont pas laissées impressionner par ces contestataires de la méritocratie, et continuent de l’entretenir, en organisant l’éducation de leurs enfants, et la gestion de la société et de ses élites sur le même principe;

    – et puis, de l’autre côté, la majorité, qui est massacrée par les idéologues de cette nouvelle orientation éducative de brassage systématique et  d’inclusion.

    On l’a compris cette "dérive" de la pensée et de l’idéologie éducative, il n’y voit pas du tout une bonne chose. Et considère que le système qui chercherait à mélanger tout le monde pour permettre aux plus faibles de ne pas décrocher, au risque (assumé) que les meilleurs avancent un peu moins vite, rendrait malheureux tout le monde, y compris les plus faibles, arguant du principe "qu’il est toujours pire d’être pauvre dans un pays pauvre, que pauvre dans un pays riche".

    D’où les confusions qui apparaissent dans les tentatives de "discrimination positive", telles les expériences menées à Sciences Po : si elles devaient s’abstenir de toute référence à une notion de mérite, elles augmenteraient l’injustice sociale. C’est d’ailleurs pourquoi ceux qui sont pour la discrimination positive ajoutent souvent "à mérite égal" : finalement on y revient.

    Et puis, il est choquant pour un individu d’être ramené dans le système pour une raison de discrimination positive, étant ainsi dévalué en tant qu’individu, et seulement pris en compte au regard de son origine.

    Ce que Marcel Gauchet appelle de ses voeux, c’est un retour du principe méritocratique, même si il doit se composer avec d’autres aspects, mais jamais disparaître.

    Il nous a aussi mis en garde sur la confusion entre élitisme et méritocratie : la méritocratie n’est pas réservée au traitement des élites, mais concerne tous les postes. Par principe, l’école démocratique est nécessairement méritocratique.

    Si ce qu’on appelle "l’ascenseur social", c’est à dire la capacité du système de permettre de s’élever socialement par son mérite, ne fonctionne plus, c’est parce que le mérite est devenu une valeur dont on se méfie, qu’on culpabilise, qu’on empêche de s’exprimer dans un système d’"inclusion", conduisant les meilleurs à fuir ces établissements éducatifs.

    Par contre, il faut probablement élargir cette notion de mérite, et apprendre à considérer des facteurs plus en ligne avec les exigences de la conduite de la société aujourd’hui. Malheureusement, en concentrant les propositions et les réflexions politiques sur les histoires d’inclusion, et de corrections des inégalités par la discrimination positive, on se trompe de moyens.

    On l’a compris, Marcel Gauchet trouve que la  façon dont s’y prennent les politiques, quelles que soient leur camp, n’est pas la bonne.

    Il est intéressant de réfléchir à ces questions à l’heure où, dans nos entreprises, privées comme publiques, on tente de développer la gestion, la détection, let a rétention des talents, en se préparant à "la guerre des talents". Il est clair que si le monde des entreprises va dans ce sens, alors que le système éducatif va dans le sens inverse, le choc qui se prépare lorsque ces générations arriveront au travail sera trés difficile.

    Considérer que le talent et le mérite sont injustes, c’est le début d’une drôle de salade…

    On peut en arriver à songer que, ce que l’école ne sait plus faire, ce sont peut être les entreprises qui vont devoir le faire : redonner au talent et au mérite une vraie place positive.

    Mais, c’est clair, il va y avoir du boulot….