Zone Franche

Le blog de Gilles Martin

recent posts

about

  • Devenir célèbres

    Tourdebabel Vouloir que son entreprise se développe, ait la meilleure performance, le plus de croissance, être leader, que dire contre ça ?

    Ce genre d’objectifs, d’ambition, c’est exactement ce qu’attendent les actionnaires, les clients, et même les employés qui tiennent à leur emploi, de toute entreprise.

    Pour ça, il faut, pensent certains, des procédures, des méthodes, et, dans le reporting et les systèmes de pilotage, ce que l’on appelle "un langage commun".

    C’est sûr, ça ?

    Pourtant, on dit aussi que si tout le monde pense et agit pareil, vient des mêmes écoles, des mêmes formations, c’est pas bon du tout pour l’innovation, et qu’il faut au contraire de la "diversité", des équipes autonomes et responsables, etc…C’est de plus en plus à la mode comme discours ça, même si dans l’action, c’est pas toujours calé.

    Alors, finalement, qui croire ?

    Et si nous allions regarder à la source, dans le chapitre 11 de la Genèse, oui, dans la Bible…

    C’est quoi, ce chapitre 11 ? Oui, c’est l’histoire de la Tour de Babel.

    On connaît, ou on croît connaître, cette histoire.

    Le début, ça parle d’une entreprise, et d’une ambition:

    " Tout le monde parlait la même langue et se servait des mêmes mots."

    Génial, ça, dans ce temps là, tout le monde se comprenait, parlait pareil. Le langage commun sur toute la ligne…Quel pied non ? alors qu’aujourd’hui il y a plusieurs langues…Le bon temps vraiment …

    " Partis de l’est, les hommes trouvèrent une large vallée en basse mésopotamie et s’y installèrent."

    Ces hommes passent du statut de nomade à celui de sédentaires. Ils s’installent et vont bâtir quelque chose ensemble. Oui, comme des entrepreneurs qui se rencontrent, s’unissent, et fondent une entreprise…C’est le début de l’aventure, l’envie de bâtir, de développer…Toujours parfaite, cette histoire, non ?

    "Ils se disent les uns aux autres : "Allons ! Au travail pour mouler les briques et les cuire au four ! " Ils utilisèrent les briques comme pierres de construction et l’asphalte comme mortier."

    Là, c’est comme dans l’entreprise, un élan commun, et de l’innovation (à cette époque utiliser les briques et le l’asphalte, c’est une véritable innovation technologique par rapport à l’utilisation de pierres pour la construction). Et ce "Allons !", c’est comme le discours d’un chef qui harangue ses cadres lors du séminaire de direction. En même temps, il y a là dedans la même ambiguïté que dans nos entreprises: c’est quoi ce "nous" ? Des cadres qui sont fascinés par l’autorité du chef, ou bien des moutons anonymes à qui l’on demande de contribuer à l’ambition ? Mais, bon, continuons…

    " Puis ils se dirent : " Allons ! Au travail pour bâtir une ville avec une tour dont le sommet touche au ciel ! Ainsi nous deviendrons célèbres et nous éviterons d’être dispersés sur toute la surface de la terre".

    Aprés l’ambition, le projet, comme un plan stratégique d’entreprise. Une ville et une tour, un objectif extra : toucher au ciel…Tout le monde en veut, non ? Mais , ce qui frappe surtout, c’est la motivation affichée : se faire un nom, être célèbre. Quoi de mieux pour ça que de construire un édifice prestigieux ? On reconnaît bien là les ambitions affichées ou cachées de ces dirigeants qui font du développement de leur entreprise un objectif de gloire personnelle, dans laquelle l’ensemble des employés vont se fondre. C’est la fin des particularités, c’est la gloire de l’entreprise et de sa marque, le logo partout, le "ketchup dans les veines",…

    Alors, pour la suite de l’histoire, jusque là impeccable, (non ?), voilà l’empêcheur de tourner en rond :

    " Le Seigneur descendit du ciel pour voir la ville et la tour que les hommes bâtissaient;"

    Trop fort ! Cette belle entreprise s’évertue à faire monter une tour le plus haut possible, et le Seigneur, lui, il "descent", l’air de dire que, peu importe jusqu’où les hommes vont monter, lui, il est encore plus haut, il est ailleurs, il "descent".. ça sent le roussi notre belle entreprise…

    " Aprés quoi il se dit : "Eh bien, les voilà tous qui forment un peuple unique et parlent la même langue ! S’ils commencent ainsi, rien désormais ne les empêchera de réaliser tout ce qu’ils projettent."

    Finalement, c’est plutôt sympa : le Seigneur reconnaît que l’entreprise a de bonnes chances de réussir. L’ambition et l’objectif sont corrects…On a eu tort de s’inquiéter…On reconnaît bien notre chef d’entreprise qui se persuade que ce qu’il fait, c’est bien.

    " Allons ! Descendons mettre le désordre dans leur langage et empêchons-les de se comprendre les uns les autres".

    C’est la douche, c’est le moment le plus troublant de l’histoire : Quoi ? On monte une belle entreprise, une ambition extraordinaire, des chances de réussite extrêmes, et vlan, le Seigneur vient tout mettre en l’air …Il est taré ce type non ?

    " Le Seigneur les dispersa de là sur l’ensemble de la terre, et ils durent abandonner la construction de la ville."

    Et il a réussi à tout foutre en l’air. Il a mis la confusion : les hommes ne s’entendent plus, ils sont dispersés, ils ne bâtissent plus.

    " Voilà pourquoi celle-ci porte le nom de Babel. C’est là, en effet, que le Seigneur a mis le désordre dans le langage des hommes et c’est à partir de là qu’il a dispersé les humains sur la terre entière."

    C’est vrai que c’est troublant cette histoire de la tour de Babel, non ?

    Ce que l’on en retient, c’est que tout ce qui gomme les différences, qui tente de fondre tout le monde dans un moule unique, c’est pas trés bon pour nous. L’intervention de Dieu dans cette histoire, c’est pour nous empêcher de nous enfermer dans un discours, un système de pensée, qui est tellement globalisant et identique pour tout le monde qu’il en devient totalitaire…Et l’on reconnaît bien là les caractéristiques de ce genre d’entreprises totalitaires (on pourrait d’ailleurs tirer les mêmes conclusions sur les politiques et les Etats du même style).

    Finalement ce que nous dit cette histoire de tour de Babel, c’est que c’est justement en créant cette confusion, en laissant les langues, les particularités de chacun, s’exprimer, que la vie se répand et féconde toute la planète. Si l’histoire de la Tour de Babel avait marché, on ne serait peut être plus là; ils seraient tous morts peut être…L’unicité de la langue et du "langage commun", c’est la même chose que le "lavage de cerveaux", la propagande où les mots ont un seul sens, celui décidé par l’autorité suprême, par l’entreprise, et surtout son dirigeant…

    Inversement, les langues différentes, les comportements différents, c’est la possibilité d’apporter des nuances, de la créativité, que ne permettrait pas ce "langage commun" si "commun" veut dire "unique".

    L’histoire de la tour de Babel nous enseigne que, pour développer nos entreprises, nous n’avons pas besoin de ces discours vides et homogènes, mais de capacité de communiquer entre des personnes responsables, différentes, fragiles. C’est cette capacité à communiquer entre des gens différents qui fera que l’entreprise pourra se "disperser sur la terre entière"  C’est la diversité qui nous sauvera, et permettra à l’entreprise d’innover et de se développer, en respectant l’identité de chacun…

    L’histoire de la tour de Babel, et de son échec salutaire, c’est un peu l’histoire de la globalisation intelligente et féconde. Un bon message pour Noël non ?

    Cela me rappelle une citation d’Elie Faure que j’aime bien, et dont j’avais parlé ICI. Un point de vue qui vient apporter encore un peu plus de subtilité à notre sujet : comment nous rapprocher grâce à nos différences. L’anti-tour de Babel…

    Cette envie de relecture de ce texte de la Genèse, et mon commentaire, m’ont été inspirés par le dossier que consacre le Journal de l’Ecole de Paris, dans son numéro de novembre/décembre à "Manager les différences",

    Claude Riveline, dans l’Edito de ce numéro, rappelle notamment que l’on dit que les Eskimos disposent de trente mots pour désigner la neige, tandis que les français ont un vocabulaire trés développé pour parler du vin. Si Babel existait, ces deux populations ne disposeraient probablement que de "snow" et "wine" pour échanger sur ces deux sujets.

    Ce sont bien les différences qui rendent célèbres…et riches.

  • L’innovation et le syndrome du mess des officiers

    Flyingmachines_2  Dans le monde de l’entreprise, et des blogueurs inspirés, elle est toujours heureuse, et positive.

    L’innovation, c’est le thème bateau pour parler de l’entreprise performante.

    Sur n’importe quel sujet, on nous la ressert : il y a de l’innovation au menu dans le management, l’organisation, les produits, les services,…

    Pourtant, ces discours habillent le mot "innovation" de bien drôles d’habits..

    L’histoire commence souvent par le nom d’un génial inventeur, qui trouve, comme Archimède, un truc fantastique. Et aprés son entreprise devient trés riche, et lui il comble ses collaborateurs et ses clients de bienfaits.

    Pour ceux qui se présentent comme les penseurs du sujet, on va décortiquer un truc bizarre, le "process de l’innovation", celui qui permet de prendre des risques, d’impliquer tout le monde, etc…C’est toujours un peu la même histoire, seuls les noms et le nombre des étapes de la méthodologie qui va bien, changent.

    Pourtant, il y a dans ce mot "innovation", devenu tellement usé qu’il ne veut plus rien dire, un côté obscur qui fait peur, surtout à ceux qui ne baignent pas dans le jargon du monde de l’entreprise.

    Lors de ma rencontre avec Jean Pruvost, il a livré quelques explications, en présentant le "CV du mot innovation".

    Ce mot vient de loin, puisqu’il est entré dans la langue française en 1297. C’est un terme de droit du Moyen Âge, correspondant à la transformation d’une ancienne obligation : la substitution d’un nouveau débiteur à l’ancien.

    C’est sûr que la signification de ce mot a bien changé, si l’on compare toutes les sornettes qu’on nous raconte aujourd’hui à son propos.

    Mais, ce qui est intéressant, c’est de se rendre compte que ce mot "innovation" n’est pas un mot appartenant au langage des écrivains et de la culture, et lorsqu’on le rencontre exceptionnellement dans la culture, il est presque toujours négatif.

    Rappelons nous Flaubert, dans son dictionnaire des idées reçues :

    "Innovation : toujours dangereuse"

    L’innovation ainsi perçue, c’est celle de la personne qui délire, qui dérègle ce qui marche, qui apporte des transformations qu’il croit bonnes, mais qui sont complètement en opposition au bonheur collectif…

    En politique, idem : quand on parle d’innovation, elle esr souvent "dangereuse", "funeste", et caractérise l’espèce de dictateur qui veut innover dans la démocratie, suspecté de supprimer les libertés individuelles et d’opresser le peuple (voir la récente tentative de Chavez de modifier la constitution à son profit, qu’il présentait comme une volonté de modernisation et d’innovation).

    Et puis l’innovation, c’est aussi : mais est on sûr que ces innovations seront bonnes pour le genre humain ? En fait les conséquences seront peut être dramatiques, et on ne le sait pas encore. Le téléphone mobile, c’est le cancer du cerveau pour tout le monde; les nouveaux produits proposés par les entreprises agroalimentaires vont nous empoisonner;etc…Bref, l’innovation, c’est la fin du monde programmée, dans des souffrances horribles.

    Une autre citation, particulièrement représentative, de Perroux ("l’économie du XXème s. "- 1964) :

    " Que sera cette innovation : une nouveauté éventuellement toute temporaire et funeste à une clientèle finalement subjuguée…?"

    Une autre :

    " L’innovation au théâtre est la plus difficile et la plus dangereuse de toutes" (Théophile Gauthier)

    En fait, cette exploration linguistique de l’innovation nous fait découvrir toutes les choses horribles qu’elle transporte avec elle depuis trés longtemps, et combien cette terreur est présente dans le sens commun, dans les comportements et les mémoires des "gens ordinaires", c’est à dire la majorité, et combien les experts en jargon, qui se gargarisent entre eux des bienfaits de l’innovation, sont minoritaires.

    Pire, les discours que véhiculent les dirigeants à leurs troupes manquent souvent leur but pour cette raison : le dirigeant parle de bonheur et d"innovation heureuse", le public entend majoritairement "inquiétude", "danger", …

    Tous ceux qui sous estiment cette réalité, et se contentent de discours un peu trop naïfs, qui traitent les clients et publics comme des demeurés, peuvent craindre des troubles plus ou moins graves de comportement au sein de leur personnel, que l’on constate régulièrement dans les entreprises : soit une agressivité accompagnée de jugements rapides ("je sais que tu racontes des histoires, tu es un menteur"), soit un désengagement, une apathie, une désaffection du travail et du métier (certains appellent ça le "syndrome du mess des officiers").

    Bien sûr, c’est le discours externe, et notamment publicitaire,sur l’innovation, qui est le plus diffusé et peut faire le plus de dégâts en interne dans les entreprises dans les attitudes par rapport à l’innovation .

    Le CV des mots, voilà une notion bien utile pour faire attention aux mots qu’on emploie, et à notre façon de parler…

    Mise à jour le 12/04/08  :

    Résultat du sondage ici (61 réponses) :

    L’innovation ?

    8.19% Toujours dangereuse
    6.55% un mot vide de sens
    4.91% Souvent fausse
    45.9% Une nécessité
    34.42% J’adore

    Bon, l’innovation les lecteurs de Zone Franche y croient, voire l’adorent…

  • Faut il être bête pour être discipliné ?

    Caniche Bête et discipliné, on connaît la formule.

    C’est la caractéristique de l’employé parfait, celui qui respecte les ordres, qui applique les procédures, qui obéit…la perle pour le manager, non ?

    Pourtant ce qui dérange dans cette perfection, c’est le mot "bête"…ça donne pas envie; et on a l’impression qu’avec une équipe constituée de tels éléments, on ne va pas aller bien loin dans l’innovation.

    Naturellement, quand on a un peu de fierté et de confiance en soi, on aime plutôt se sentir rebelle, libre, et non attaché par un chef qui nous adresse des ordres en permanence, et que nous appliquons sans conviction ni passion.

    Pourtant, c’est un lieu commun dans de nombreuses entreprises : pour que tout fonctionne bien, il faut de la discipline, de l’ordre, et pour qu’il y ait de la discipline, il faut des employés obéissants, et qui la ramènent pas trop…

    Afin de calmer les rebelles, il faut que les "managers" soient en état de contrôle et de surveillance permanents, afin d’éviter toutes dérives.

    Il es clair qu’n croyant à de telles "évidences", nous ne sommes pas prêts d’innover en matière de management.

    C’est justement pour nous ouvrir les yeux, nous apprendre à penser autrement, que Gary Hamel, dans une démarche proche de celle de Sutton et Pfeiffer, nous donne les clefs dans son ouvrage "the future of management", dont je poursuis la lecture.

    C’est vrai qu’il faut de la discipline pour faire fonctionner correctement l’entrprise, et qu’un système complètement anarchique garantirait difficilement une performance stable. Mais là où l’"évidence" est fausse, c’est quand on croit que cette discipline impose d’avoir des employés bêtes et contraints. Le "comment" de l’entreprise disciplinée ET intelligente reste à inventer.

    Gary Hamel cite quand même quelques pionniers intéressants, telle une entreprise de distribution (Whole Foods) où les équipes magasins ont la responsabilité du staffing, des prix, de la sélection des produits, et de la rentabilité de leurs départements. Les équipes sont évaluées chaque mois par rapport à des objectifs de rentabilité, et, quand ils atteignent ces objectifs, les membres de l’équipe, collectivement, reçoivent un bonus sur leur paye du mois suivant. Comme les bonus sont attribués à l’équipe, les membres de l’équipe ont un niveau de tolérance pour leurs collègues qui ne feraient pas le poids extrêmement faible. Le fait que la performance de chaque équipe soit visible et connue au sein de toute l’entreprise est un autre élément d’incitation à la performance. Dans ce type d’entreprise, la pression vient donc des pairs et n’a pas besoin de discipline imposée par le haut.

    Autre exemple dans l’entreprise Gore (qui vend les produits en Gore-Tex) : les employés peuvent choisir les équipes et projets de recherche où ils ont envie de travailler. Ils peuvent dire non à une affectation qui leur est proposée. Ils ont aussi une partie de leur temps (20%) qui leur est réservé pour travailler sur n’importe quel projet qui leur fait envie. Mais ils savent aussi que le processus de management prévoit qu’ils seront évalués par au moins 20 de leurs pairs à la fin de l’exercice, et que cette évaluation déterminera leur rémunération.

    Ce que nous apprennent ces expériences, et d’autres, c’est cette capacité à imaginer un système où la discipline est respectée et régulée sans nécessairement faire jouer la carotte et le bâton des chefs.La régulation par les pairs, et la solidarité des équipes, sont de bons exemples.

    Quatre conditions reviennent souvent :

    – les employés de base sont responsables de leurs propres résultats,

    – les membres de l’équipe ont accés en temps réel aux données des indicateurs de performance,

    – ils ont autorité de décision sur les variables clés qui influencent cette performance,

    – il a une bonne cohérence entre les résultats, les rémunérations, et la reconnaissance.

    Bien sûr, on sent bien que ces systèmes nouveaux remettent en cause les croyances de base les plus ancrées dans le management, et surtout déstabilisent ceux qui en profitent le plus : les "managers". Avec ces nouvelles approches fondées sur la responsabilité, on peut imaginer que l’on aura besoin de moins de "managers", du moins dans leur forme actuelle, et que c’est précisément cette caste des "managers" qui, cherchant consciemment ou inconsciemment à protéger leur situation, va lutter le plus fort contre toute évolution…

    C’est pourquoi Gary Hamel aime bien parler de "Révolution" quand il parle d’innovation en management. C’était d’ailleurs le titre de son précédent livre, qui se prolonge en fait avec son dernier. Ce sont peut être les cadets de l’entreprise qui permettont cette révolution.

    Intelligent, révolutionnaire, et…discipliné….une nouvelle forme de participation pour l’entreprise; c’est comme si on peignait les pattes et les oreilles du chien en jaune et le corps en violet…il va falloir s’y habituer…

  • Démosthénique

    Demosthene Avec la fin de l’année qui arrive, cela va être le moment des discours pour les dirigeants. Ces discours devant les employés, les partenaires, les clients, il y a de multiples occasions. Et puis il y a aussi les discours quand on lance un projet, un plan d’action,…Les consultants connaissent ça parfaitement.

    Alors, bien sûr, on se demande toujours ce qui fait un bon discours.

    Et je ne peux m’empêcher dans ces cas de repenser à Cicéron et Démosthène.

    Ces deux là étaient les rois de l’éloquence dans la Grèce antique, et c’est Fénelon, dans ses "dialogues des morts" qui a imaginé la confrontation entre les deux, dans le dialogue 31.

    Cicéron fait remarquer combien ses discours étaient la perfection du genre, trés construits. A l’inverse, ceux de Démosthène sont plus froids, plus directs.

    Quel est le meilleur ?

    Démosthène pense pour lui : " Celui à qui on ne peut rien retrancher n’a rien dit que de parfait".

    Et Cicéron pense au contraire : " Celui à qui on ne peut rien ajouter n’a rien omis de tout ce qui pouvait embellir son ouvrage".

    Mais l’ultime argument imaginé par Fénelon, dans la bouche de Démosthène, est ce qui reste en mémoire de ce dialogue :

    " Tu faisais dire : qu’il parle bien ! Et moi je faisais dire : allons, marchons contre philippe"

    Et il nomme sa forme de discours, qui appelle à l’action et au mouvement, "démosthénique", ce qui veut dire " simple, grave, austère, sans art apparent".

    Je me rappelle de cette histoire à chaque fois que je prononce ou entend un discours : ce discours est-il démosthénique ?

    Rien de tel que de relire Fénelon, et pourquoi pas, à la source, Démosthène, pour se perfectionner dans cet exercice . Parler et pousser à l’action est plus diffcile que de simplement impressionner par les mots et l’élégance du discours.

  • Le futur du management

    Startrek Si un cadre d’entreprise des années 60, ou avant encore, revenait tout d’un coup aujourd’hui dans notre monde, il trouverait beaucoup de changements : les nouvelles technologies, les chaînes de télévision, la mode, et puis internet,…

    Par contre, il y a une chose avec laquelle il ne serait pas dépaysé, c’est le fonctionnement du management dans les entreprises : bien sûr, il y eu des changements, les organisations ont parfois un peu changé , plus matricielles. Mais, globalement, il y a des chefs, des hiérarchies, des comités de direction, des plans stratégiques, des budgets, des tableaux de bord…Bref, il n’aurait aucun mal à reprendre son poste.

    C’est pas un peu bizarre ça ?

    Est-ce que cela voudrait dire que nous sommes arrivés à un optimum, à l’aboutissement ultime , à la meilleure façon de gérer les entreprises, et qu’on n’a plus qu’à continuer comme ça ? Est-ce le signe que tout marche bien maintenant, qu’avec cette forme de management optimum, tout le monde est heureux, les actionnaires, les clients, les employés, etc… ?

    Ben, justement, on dirait que non…Cherchez l’erreur …

    Alors cela voudrait il dire au contraire que ce modèle de management vit ses dernieux feux, et qu’un nouveau mode, pas encore en place, va bientôt le remplacer, une sorte de 2.0 quelque chose ?

    C’est sur ce point de départ que Gary Hamel a construit son dernier opus, "The future of management", qui vient de sortir. Il nous prédit une révolution du management. Lire un tel ouvrage en fin d’année donne vraiment de l’optimisme; de quoi nourrir des consultants pour les cinquante prochaines années…

    L’intérêt de l’ouvrage, c’est justement que Gary Hamel ne donne aucune réponse ou solution sur ce que sera "le futur du management"; il considère que rien n’existe encore, que tout est à inventer et à créer. Et sa démarche consiste à nous aider à poser les questions, à nous inciter à nous mettre en situation d’être innovants et inventeurs…Une approche qui change justement de tous ces ouvrages qui tentent toujours de nous vendre la dernière méthodologie à la mode, et les benchmarks plus débiles les uns que les autres.

    Je n’en ai pas terminé la lecture, mais les questions qu’il considère comme les plus grands challenges des entreprises dans le XXIème siècle sont certainement un bon point de départ pour faire avec lui ce parcours de l’innovation en management :

    1. Comment accélérer le renouvellement des stratégies dans les organisations ? (besoin urgent car les stratégies sont appelées à changer et à s’adapter de plus en plus vite)

    2. Comment faire pour que l’innovation soit l’affaire de tous dans l’entreprise ?

    3. Comment créer un environnement de travail trés engageant, qui inspire les employés à donner le meilleur d’eux mêmes ?

    Joli programme de réflexion en effet…

    A suivre…

  • Les petites maisons

    PetitemaisonDans l’entreprise, et à propos de l’entreprise, il y a beaucoup de mots…Et aussi beaucoup de mots qu’on entend partout et dont on ne comprend plus le sens, des mots comme management, excellence, leadership, innovation,…les consultants en sont les champions souvent, et on a vite fait d’appeler ça du jargon…

    Oui, tout est dit, le jargon, c’est le blabla, tout ce qui est faux, toc, factice, vide (à l’opposé de notre recherche de vrai, de juste, d’authentique).

    J’ai eu le plaisir de dialoguer cette semaine avec un linguiste et lexicographe, Jean Pruvost, sur le sujet. C’est en expert en mots : il possède …10 000 dictionnaires !!!

    Il est passionné par ces définitions et emplois de mots, et sait démasquer les mots usés, les mots qui irritent, les mots qui sont à la mode…et aime sensibiliser ses interlocuteurs à l’utilisation des bons mots pour transmettre nos valeurs, notre identité, notre message.

    Une entreprise aussi, dans son langage commun, transmet (ou pas, justement), son identité, ses valeurs, son élégance. Oui, cette élégance, si belle quand elle est présente, on reconnaît trés vite une conversation, une communication, où elle est absente.

    Jean Pruvost aime à explorer ce qu’il appelle "le CV des mots" (belle expression) : comme on a besoin de connaître le CV d’une personne que l’on va recruter, il est essentiel de connaître, selon lui, le CV des mots que l’on utilise, car chaque mot emmène avec lui son histoire, ses origines, même de façon inconsciente.

    Il faut aller explorer les mots qu’on emploie pour les comprendre, et comprendre comment ils sont perçus…Ainsi les mots du jargon technique de l’entreprise seront peut être compris de ceux qui sont habitués à ce jargon, mais par contre, face à d’autres publics, et notamment un public plus large d’employés de l’entreprise, le risque d’être mal compris, voire mal perçu, est grand. Et alors, pour se faire comprendre, il va falloir traduire, expliquer ces mots comme "leadership global", " corporate gouvernance",…et sortir du flou qu’il y a dans engagement, ambition, création,…des mots que certaines entreprises appellent leurs valeurs et qui ne véhiculent aucune émotion, ni aucune différenciation. Et surtout qui ne correspondent pas à des situations vécues, et paraissent donc…."pipeau"…

    Il nous a cité Gaston Bachelard, qui nous dit, joliment :

    " Les mots – je l’imagine souvent – sont de petites maisons, avec cave et grenier. Le sens commun séjourne au rez-de-chaussée, toujours prêt au commerce extérieur, de plain-pied avec autrui, ce passant qui n’est jamais un rêveur. Monter l’escalier dans la maison du mot, c’est, de degré en degré, abstraire. Descendre à la cave, c’est rêver, c’est se perdre dans les lointains couloirs d’une étymologie incertaine, c’est chercher dans les mots des trésors introuvables.

    Monter et descendre, dans les mêmes mots, c’est la vie du poète."

    Belle image pour nous méfier des discours d’entreprises et de managers qui paraissent vite factices et "bidons"..et d’abord de nos propres discours…

    Pour ne pas rester au rez-de chaussée, ou même à la porte, de nos petites maisons, il nous faut sûrement retrouver ces qualités de poète, et cette capacité à "parler juste".

    Le langage sera-t-il le dernier avantage concurrentiel des entreprises et des managers qui savent se faire comprendre, entendre,….aimer ?

  • Performance et affectif

    Gandecart   Pour piloter la performance et développer une culture de la performance, que faut-il ?

    C’était la question vendredi au Sénat, lors d’une manifestation de la DFCG, association des directeurs financiers et contrôleurs de gestion, organisée par le groupement "Secteur Public", avec une question : Les techniques de gestion du privé peuvent elles s’appliquer au pilotage de la performance des organismes publics ?

    Un des débats, réunissant notamment des représentants de l’ANPE, de La Poste et de la Mairie de Paris, a tenté de trouver les ingrédients pour "mettre en place une culture de la performance dans les services publics".

    Tous se sont empressé de nous faire étalage des outils, des indicateurs, des tableaux de bords, des revues de gestion, et même des systèmes de primes et rémunérations variables…Oui, pas besoin de les forcer, les gestionnaires publics ont eu vite fait de copier ce qu’ils croient être les techniques "du privé" pour mieux "piloter la performance"…Pour beaucoup, encore, la performance, c’est une histoire d’outils.

    Alors, tout va bien, les organismes publics sont devenus performants ? C’est là que ça bloque…Les témoins n’ont pas pu s’empêcher de mettre en évidence les "difficultés rencontrées".. Et là de quoi ont-ils parlé ?

    De la difficulté à motiver, à responsabiliser, à mobiliser…à rendre performante une communauté humaine.La Poste a d’ailleurs renommé son programme d’amélioration des performances "Performance et confiance".

    Ils ont découvert qu’il ne suffit pas de créer un système de mesure pour que tout fonctionne bien. lls commencent à comprendre combien il est illusoire de croire que la performance se met en équation et qu’il suffit ensuite de la mesurer avec les bons indicateurs et de verser les primes variables à partir de calculs mathématiques. Ils découvrent que la dimension du management est toute aussi déterminante.

    Et si le fonctionnement d’un système de pilotage de la performance se basait aussi sur des critères affectifs, comme le suggérait un sociologue invité à participer au débat, en définissant le manager comme celui "qui fait faire à autrui ce qu’il ne ferait pas tout seul" ?

    Quoi, horreur, l’affectif, ça veut dire quoi ?? Dans le secteur public, il y a des règles, des responsables, des procédures, du contrôle, surtout a priori, alors l’affectif, non, on ne voit pas de quoi l’on parle…la simple idée qu’il puisse y avoir du "jugement" dans l’évaluation de la performance, et que certains se voient reconnus ce droit à juger l’autre, est souvent vivement rejetée dans les organisations publiques. Alors, pour éviter de devoir reconnaître leur limites managèriales, les chefs vont essayer de se convaincre qu’un bon tableau de bord et des "instructions" feront l’affaire, et leur permettrons d’être tranquilles…Pour la performance, on attendra un peu.

    Et pourtant, la vraie évaluation de la performance d’un collaborateur, elle dépend aussi de l’appréciation de celle-ci par le manager, qui porte ainsi un jugement, avec une part aussi subjective, sur la performance de son collaborateur. Ce jugement bienveillant, c’est celui qui aide, qui fait grandir, qui repousse toujours plus loin les limites de la capacité humaine, et de la performance.Oui, ce jugement affectif des managers, il est déterminant dans la qualité de fonctionnement du système de pilotage de la performance. Le management est ainsi fait de face à face entre les managers et leurs collaborateurs, de jugement sur la valeur et la contribution de chacun, et c’est cette capacité à correctement juger et évaluer, à faire gravir les marches de la performance à l’autre, en équité, qui fait la qualité des systèmes de management.

    Cela demande bien sûr du courage, de l’écoute, de l’envie de faire grandir ses collaborateurs, et c’est plus complexe que de barder son organisation de mesures et d’indicateurs, et grâce à des calculs automatiques, de désigner les performants et les non-performants : un tel système, tel un robot, auquel semble encore rêver quelques responsables d’organisations publiques, ne peut conduire qu’à la déresponsabilisation, à un sentiment de défiance où les chefs surveillent les collaborateurs.

    Il est vrai que cette nouvelle étape de la culture de la performance, elle va nécessiter des mutations beaucoup plus grandes, et d’abord mentales, que de mettre en place des balanced scorecard, et autres outils. Elle va nécessiter de sortir du système de défiance qui caractérise encore trop souvent les comportements du secteur public : on y manage par circulaire, par contrôle a priori, par des échelons hiérarchiques inutiles qui contrôlent ceux qui contrôlent ceux qui contrôlent ceux qui travaillent, et dont l’Administration en général est pleine…

    Il va falloir parler de sens, de confiance, d’"empowerment"…d’affectif, de leadership, de management…et trouver les mécanismes de fonctionnement des communautés humaines où des gens ordinaires font faire des choses extraordinaires à d’autres gens ordinaires. Ceux qui imaginent que c’est le charisme d’un chef qui suffit à faire prendre la dynamique se trompent. C’est justement le comportement des managers et des agents de proximité qui fait la performance des organisations publiques (comme des autres), et non les incantations et discours des élites.

    En écoutant les débats et interventions lors de cette journée de la DFCG, on sentait combien cette transformation ne faisait que commencer.

    Ce qui était amusant, c’est que les sponsors de cette manifestation, qui étaient fortement représentés dans l’assistance, étaient majoritairement des sociétés informatiques Cap Gemini, Unilog, Atos, venus s’épier les uns les autres, et dont la vocation est justement de commercialiser et de mettre en oeuvre des "solutions" et systèmes d’informations de tous ordres…Les débats et états d’âmes des entreprises et administrations publiques présentes étaient la criante démonstration que ces outils, bien sûr utiles, ne permettraient jamais de garantir la moindre performance, ou culture de performance, et que ce sont les managers et les leaders de ces organisations qui doivent s’en charger, leurs prestataires d’outils ne pouvant rien pour eux…On sent la fin de cette "griserie" qui a sévit au cours des dix dernières années où le mirage des technologies et des méthodes de contrôle de gestion ( fortement promues par les consultants techniques en tous genres) a illusionné les cadres des administrations et collectivités locales sur leur capacité à influencer ainsi la performance.

    La performance par l’affectif et l’humain, et non par les outils…

    Indéniablement, les organisations publiques progressent dans leur réflexion…

    Le challenge est de  traduire tout ça en comportements, actions et résultats…..

    D’autant que sur ce sujet, il n’est pas sûr que ce qu’ils appellent "le privé" leur fournisse les solutions sur étagères. La recherche d’un nouveau modèle de management pour être performant, c’est une question éternelle autant pour les organisations publiques que privées.. et pour ceux qui essayent de se prétendre leurs conseils…

  • Catastrophe !

    Catastrophes_naturelles_4 Catastrophe !

    Rien que ça.

    C’était dans Le Monde d’hier soir :

    " Son départ est une catastrophe"

    Qui parle comme ça ? Un journaliste du Figaro, qui parle du départ de son patron, Nicolas Beytout, pour rejoindre la direction du pôle Médias d LVMH, fort de l’acquisition récente des Echos par bernard Arnault, Les Echos qu’il avait quitté il y a trois ans pour venir au Figaro.

    Paradoxe insolent, c’est ce même jour que Le Figaro a choisi de consacrer son supplément "Le Figaro Réussir" à un thème qu’il vit en direct :

    "Comment retenir les meilleurs ?"

    Superbe démonstration d’arroseur arrosé !

    Bon, alors ces journalistes catastrophés que leur patron a quitté, que nous disent ils sur ce thème ?

    Pour nous donner les secrets pour retenir les meilleurs, Jean-François Arnaud et Anne Jouan sont allés recueillir l’avis éclairé d’un expert, Antoine de Riedmatten, associé en charge du recrutement chez Deloitte France, cabinet d’audit, dont j’ignorais qu’il était "best in class" pour retenir les meilleurs …

    Cet expert nous livre les trois secrets :

    1. "D’abord il faut leur proposer une formation de trés bon niveau de manière régulière".

    2. " de la mobilité. " Soit on est capable de proposer des évolutions à ses meilleurs collaborateurs, soit ces derniers vont aller les chercher ailleurs. Si l’on arrive, en le faisant tourner en interne, à garder ses talents, alors on est gagnant".

    3. Enfin, ne pas négliger les salaires. " Il est clair qu’il faut valoriser les meilleurs, car il s’agit d’une source de motivation"…

    Bon, voilà…c’est tout ?

    Et cette façon de parler de "gagnant" pour l’entreprise, elle fait entendre que le salarié s’est bien fait avoir, non ?

    Et ces formations "de trés bon niveau", c’est quoi ?

    Si l’on en croit Sandra Elart, qui enseigne en sciences de l’éducation à l’université de Genève, et qui vient de sortir un ouvrage sur " Concevoir des dispositifs de formation d’adultes : du sacre au simulacre du changement", et dont Le Monde rendait compte lundi, c’est du pipeau total :

    " La formation est un lieu de mise en scène du changement, permettant aux hommes et aux organisations de croire au changement, de l’instrumentaliser, de le donner en représentation, d’en vivre une simulation. Mais, fondamentalement, la formation n’est pas un levier de transformation profonde. Au contraire, dans certains cas – et l’on peut penser qu’ils sont majoritaires – la formation est là pour renforcer les structures et le pouvoir en place, tout en donnant l’illusion, de traiter de leur mutation…la formation sacralise le changement en lui fournissant des credos, des rites, des acteurs dédiés, mais elle n’en donne en fait qu’un simulacre".

    Et pan sur le bec, comme dit la comtesse dans le canard enchaîné…

    On dit qu’une catastrophe n’arrive jamais seule…

    Aprés celle du départ de leur chef, les propositions indigentes de cet expert, reprises par nos deux journalistes traumatisés, en est une nouvelle démonstration.

    Tous ceux qui croient encore que des formations, du fric, et de la mobilité dans l’intérêt unique de l’entreprise vont suffire à attirer et conserver ceux qu’ils appellent "les meilleurs" vont vite apprendre que ces discours auront de moins en moins d’effets…si tant est qu’ils en aient encore (peut être que cela marche encore pour les auditeurs de Deloitte ? )…

    Dans ce même numéro du Figaro Réussir, d’autres experts consultants sont interrogés sur les raisons principales de la démission d’un collaborateur….Ils reprennent exactement les causes considérées comme secondaires par Matthew Kelly dans mon précédent post…et ne parlent pas de "dream manager".

    On peut se prendre à rêver que Nicolas Beytout a pris sa décision de quitter le Figaro hier soir en jetant dans sa poubelle cet ultime numéro, avec son nom comme directeur de la rédaction, du Figaro Réussir qui cherchait à "retenir les meilleurs"….Espérons qu’il n’utilisera pas ces conseils surranés pour recruter et garder les talents dans son nouveau groupe..

    Bonne chance à toi, Nicolas…

  • Manager de rêve

    Reve_2 Dans certaines entreprises, on reste longtemps, on ne quitte jamais, ou presque jamais. On m’a dit un jour que chez Air France, il y a plus de décés que de départs…Glups !

    Et puis dans d’autres, les départs sont monnaie courante. Le secteur de l’informatique en sait quelque chose. Et c’est pire encore dans la restauration ou le BTP, qui n’ont pas une cote terrible auprés des jeunes, malgré les efforts de promotion que font les responsables de ces secteurs, en mettant en avant que ces jobs peuvent constituer un vrai ascenseur social pour, notamment, des non-diplômés.

    Et puis, quel que soit le secteur, un turnover en surchauffe, c’est toujours quelque chose qui coûte énormément, et beaucoup plus qu’on ne le croit.

    Il suffit d’imaginer, dans une entreprise où le turnover dépasse les 100%, combien il en coûte de trouver des candidats, de les recruter, de les former, de les intégrer, de les rendre efficaces dans leur poste…Et si, avec tout ça, c’est pour les voir partir en masse avant même d’avoir passé un an dans l’entreprise, il y a de quoi vraiment se dire qu’il y a quelque chose qui ne va pas.

    Alors, ensuite, une fois le problème identifié, reste à trouver les causes…et les remèdes.

    Si vous interrogez les "experts" ou les "consultants", ils vont généralement vous expliquer pourquoi les employés quittent leur job par une des raisons suivantes (essayez autour de vous…on est entouré d’experts en tout de nos jours) :

    1. ils ont une mauvaise relation avec leur manager,

    2. ils ne se sentent pas assez reconnus et appréciés,

    3. l’employé pense que ses talents ne sont pas, ou pas assez, correctement utilisés; il pense qu’il pourrait offrir plus;

    4. l’employé n’a pas les moyens de mesurer ses progrés .

    Bien sûr, là-dedans, il y aura probablement des raisons valides, mais on peut aussi considérer que tout ça, ce ne sont que des raisons finalement secondaires.

    C’est ce que pense profondément Matthew Kelly, qui vient de sortir un livre au titre éloquent : "The dream manager", qui se lit comme un conte. Il est d’ailleurs écrit sous forme d’une fiction.

    Sa thèse est toute simple :

    La première raison pour laquelle un collaborateur quitte son job, c’est parce qu’il ne voit pas de lien entre le travail qu’il fait tous les jours, et le futur qu’il imagine pour lui.

    Quand un employé est convaincu que ce qu’il fait dans son travail l’aide à accomplir son rêve personnel, il peut tolérer son travail. Sans compréhension de ce lien entre leur travail quotidien et leur futur, les employés partiront pour n’importe quelle raison triviale officielle, mais la raison profonde sera toujours la même.

    Le livre présente une entreprise imaginaire, dont les employés sont des hommes et des femmes de ménage dans les bureaux. C’est exprés qu’il a choisi justement un secteur qui n’est pas des plus sexy pour s’épanouir dans son travail. C’est d’ailleurs ce que dit le patron, face au constat du déplorable turnover : c’est normal, on fait un métier d’abrutis, donc on ne peut rien faire d’autre; à part donner un peu d’argent de temps en temps. Et c’est vrai que nombreux pensent que pour réduire le turnover et fidéliser, un carnet de chèques suffit.

    C’est une autre voie que suggère le livre : celle, justement, de s’occuper du rêve personnel de chaque employé. L’entreprise embauche donc à l’extérieur un "dream manager", une sorte de Mary Poppins des employés. Ce "dream manager", que va-t-il faire ? Il va poser une seule question à chacun (l’entreprise se lance dans une grande enquête) :

    WHAT’S YOUR DREAM ?"

    Et va ensuite rechercher toutes les initiatives pour rendre réels ces rêves des employés.

    Et le livre raconte, à partir de nombreux exemples concrets qui rappellent des contextes que l’on rencontre dans nos entreprises en général, comment les employés vont ainsi être fidélisés et comment le turnover va décroître au-delà des espérances les plus folles, compensant ainsi largement le coût de ce dream manager (bientôt rejoint par toute une équipe de dream managers)…

    A première vue, tout cela peut paraître bien nunuche, histoire à l’eau de rose typiquement américaine, vantant le fameux "rêve américain", et allant appeler à la rescousse Martin Luther King ("I had a dream.."), ou Abraham Lincoln…

    Oui, il y a un peu de ça, mais il serait dommage d’en rester là, car l’ouvrage est plein de réflexions et d’approches de l’entreprise trés pertinentes. Et il aide à rêver d’une entreprise meilleure.

    Un élément intéressant, et trés significatif, c’est que la principale difficulté que rencontre cette démarche au début, ce n’est pas de trouver les actions à conduire pour réaliser les "rêves" des employés, mais, tout simplement, de leur faire exprimer qu’ils ont un rêve.

    Et à qui s’applique cette remarque en priorité, qui est donc le principal coupable de ce manque de rêve dans l’entreprise ?

    Oui, vous l’avez vu venir, ce personnage, c’est le dirigeant lui-même.

    Le dirigeant qui ne rêve pas pour lui-même, qui est vide de projet et d’envies personnels, que peut il communiquer comme rêve ou vision à son entreprise ?

    Et sans ce point de départ, tout le reste en découle : le dirigeant sans rêve génère une entreprise sans rêve, et les employés ne rêvent pas non plus face à un dirigeant qui ne les fait pas rêver….histoire sans fin…

    Matthew Kelly nous encourage à répondre à cette question : quel est mon rêve ? en continu, et même à tenir un "dream book" où l’on écrira tous nos rêves. Certains rêves sont trés atteignables, voire en cours de réalisation ( je rêve d’aller voir un bon film avec mes amis), d’autres sont plus lointains, voire a priori innaccessibles (le rêve d’une reconnaissance sociale, le rêve d’être le patron d’une grande entreprise, ou d’une petite…), peu importe. C’est cet exercice de "rêve" qui fera naître d’autres rêves, et ceux des autres . Les personnes qui rêvent et communiquent sur leurs rêves vont donner envie à leur entourage de rêver aussi, et de communiquer…

    Et in fine, il considère que les dirigeants, les employés, et l’entreprise ont une responsabilité absolue :

    L’employé a la responsabilité d’apporter de la valeur ajoutée à la vie de son entreprise, et l’entreprise a la responsabilité d’ajouter de la valeur à la vie de son employé. C’est le principale composant, bien que non écrit, du contrat entre les employés et leurs employeurs.

    C’est une nouvelle façon de concevoir la loyauté dans l’entreprise. L’entreprise ainsi conçue ne peut pas garder un employé qui n’ajoute pas de valeur, ou n’aide pas son entreprise à devenir une meilleure version d’elle-même. Inversement, une entreprise ne peut attendre de son employé qu’il soit loyal et fidèle si les exigences et attentes de cette entreprise conduisent de façon évidente cet employé à devenir une moins bonne version de lui-même.

    Cette notion d’aider ses collaborateurs à devenir toujours une meilleure version d’eux mêmes est vraiment trés inspirante, mais aussi exigente.

    Bon, alors cette histoire de rêve, de "dream manager", où pourrait on l’imaginer en ce moment ?

    A la SNCF, par exemple, ça serait comment ?

    Et à la RATP ?

    Ouh la la…c’est pas facile d’imaginer ce rêve en ce moment…ça coince trop sur les retraites…qui risquent de ne pas trop faire rêver…

    De toute façon, c’est pas grave, dans ces deux entreprises le turnover est extrêmement faible…

    Comme quoi les histoires américaines ne sont pas complètement transposables à nos bonne vieilles entreprises nationales….

    Mais on peut toujours rêver que cela change un jour….

    Mettons le dans notre "dream book"….on verra bien.

    Bons rêves !

  • Une grenouille dure à cuire

    Boiling_frog C’est une histoire, une allégorie, qui apparemment date de 1987, dans un livre de Marty Rubin, cela fait donc vingt ans. A l’origine c’est un syndrôme dans une fiction lesbienne féministe et antifasciste…(que peu de personnes doivent effectivement avoir lue..) et puis c’est devenu une histoire de management reprise dans de nombreux ouvrages et conférences…C’est comme ça que je l’ai découverte (car je suis encore peu expert en fictions lesbiennes féministes et antifascistes..).

    Comme toutes les allégories, qu’elles parlent de hérisson ou de singes, celle-ci, qui parle de grenouille, fait partie des bonnes histoires des conférenciers et consultants, car elle est efficace et inépuisable d’enseignements.

    Alors, quelle est cette "belle" histoire ?

    Imaginez une casserole remplie d’eau dans laquelle vous mettez une grenouille. Allumant le feu sous la casserole, l’eau va chauffer doucement, puis devenir tiède. La grenouille va trouver tout ça agréable, et continuer de nager, sans se douter de quoi que ce soit, et va s’engourdir doucement…jusqu’au moment où elle va finir par cuire et mourir, sans s’être jamais extraite de la casserole.

    Autre expérience : plongée dans une casserole où l’eau est déjà à 50°, la grenouille va immédiatement donner un coup de patte salutaire pour s’en extraire, et ainsi sauver sa vie.

    Olivier Clerc, dans son ouvrage " La grenouille qui ne savait pas qu’elle était cuite, et autres leçons de vie", revient sur cette histoire pour en tirer…des leçons de vie….

    De quoi nous parle cette grenouille ?

    Pour l’entreprise, elle parle de gestion du changement, de cette perte de compétitivité qu’on ne voit pas arriver, de signaux faibles qui ont manqué dans nos tableaux de bord pour nous avertir…Elle parle aux dirigeants qui se laissent endormir par le succès, et perdent l’obsession du client, etc… Elle conseille, pour éviter tout ça, de toujours se remettre en cause, de lancer plein de projets de changements (et de commander plein de missions à leurs consultants favoris…qui adorent les grenouilles qui sautent, pas celles qui se laissent cuire dans l’eau chaude).

    Pour nous, pour notre vie personnelle, selon Olivier Clerc, elle nous parle de ces détèriorations lentes dans notre vie qui échappent à notre conscience, et ne suscitent la plupart du temps pas de réaction, pas d’opposition, pas de révolte..

    Que nous faut-il faire pour ne pas finir comme cette grenouille ?

    Il nous faut une conscience plus aiguisée : les automatismes, les habitudes, tout ce qui empêche d’être en conscience nous rend moins humain, et plus grenouille…Il nous faut prendre conscience de notre conscience, et ne pas nous laisser abrutir par un excès de stimulations sensorielles qui endorment notre conscience.

    Il nous faut de la mémoire, car c’est elle qui nous fait prendre conscience du changement : quand le jour est fini, et que vient la nuit, on la reconnaît car on s’en souvient..Gavée par trop d’informations inutiles, notre mémoire s’émousse.

    Il nous faut un vrai thermomètre, un étalon fiable à partir duquel on pourra aprécier la réalité de la situation et de ce qui nous arrive : si l’on se contente de notre confiance excessive en nos propres évaluations et perceptions, forcément subjectives, et que nous changeons souvent, au gré des informations et perceptions qui nous parviennent chaque jour, nous n’arrivons pas à comprendre les vraies choses. Olivier Clerc nous encourage à retrouver nos valeurs, nos principes, à nous forger une philosophie de vie, nqui nous permettra de survivre et de trier les informations, sans se laisser bercer par la chaleur dees eaux de toutes les casseroles dans lesquelles nous nageons…Si nous n’avons plus d’étalon, nous n’avons plus de repères stables.

    Mais surtout, pour ne pas finir comme une grenouille cuite, il nous faut retrouver le sens de l’effort .

    Dans un monde où l’on veut tout tout de suite, où le mot "effort" est indécent : on nous promet tous les jours de "perdre du poids sans efforts", de "devenir riche sans effort", etc…sans compter ceux qui nous disent "laissez nous faire; on s’occupe de tout"…

    Oui, l’effort, c’est la parade à cet endormissement, à ce manque de volonté qui menace la grenouille.

    Finalement le message est simple : conscience, mémoire, étalon fiable, se sortir du bouillon de la culture ambiante qui nous endort, sens de l’effort et du dépassement de soi.

    Des règles de vie pour nos entreprises et nous mêmes, que les lesbiennes féministes antifascistes connaissent depuis vingt ans…

    Dépêchons nous de les imiter…