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Le blog de Gilles Martin

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  • Le talent de ne rien faire

    Ennui Article d’actualité cette semaine dans "Madame Figaro" du 11/08 : L’ennui, une liberté à revendiquer.

    Il s’agit d’une interview de Patrick Lemoine, psychiatre et spécialiste des troubles du sommeil, qui vient de publier un livre éloquent : " S’ennuyer, quel bonheur ! ".

    En clair, Patrick Lemoine nous encourage à profiter de nos vacances, et de tout moment, pour nous ennuyer.

    C’est vrai que l’ennui, c’est pas une valeur trés à la mode.

    " L’air du temps est davantage à la performance et à l’hyperactivité. Même en vacances, on se sent obligé de meubler en permanence les temps morts".

    Alors, ne rien faire, c’est un véritable talent, évidemment, car on a vite fait de s’en sentir coupable, d’être regardé d’un mauvais oeil.

    Les bienfaits de l’ennui assumé et provoqué sont, selon l’auteur, énormes.

    Le plaidoyer tient en quelques lignes, assez convaincantes :

    " Pendant que vous vous ennuyez, votre inconscient carbure et les idées s’élaborent dans les recoins cachés de votre cerveau. Les artistes, les chercheurs et les écrivains, tous les créateurs connaissent ces pannes d’inspiration et ces moments de vacuité et de profond ennui pendant lesquels ils n’arrivent pas à créer et sont incapables d’aligner deux idées. Ils s’ennuient abominablement, jusqu’au moment où tout se met en place. Une fois que l’on a compris cela, on ne peut qu’être heureux de s’ennuyer. Il en sort toujours quelque chose".

    En fait, ce psychiatre assimile l’ennui à quelque chose qui ressemblerait plutôt à une forme de méditation, et on peut trouver que le qualificatif "ennui" est inaproprié, sauf pour ceux que la méditation…"ennuie"…et qui n’en tirerons alors pas autant de profit.

    Pour nous encourager à ces moments de méditation-ennui, il précise :

    " L’ennui, c’est une pèriode d’attente dans la pulsation qui précède le désir ou l’accomplissement. On se dit parfois " J’aimerais en sortir. mais comment ?" Sur le coup, ce peut être désagréable, reconnaissons le. Mais il faut le prendre comme un moment de nidification : on couve ses idées…Ce n’est jamais une perte de temps. Cela permet de savoir ce que l’on a vraiment envie de faire".

    Couver ses idées pour savoir ce que l’on a envie de faire, voilà une belle métaphore (exercice conseillé par Dan Pink) et un bon conseil pour ce mois d’août…

    Mise à jour :

    un petit sondage en ligne sur ce blog pendant le mois d’août, jusqu’au 15 septembre, a donné ça :

    Ne rien faire est un talent ?

    oui 66.66%
    non 29.16%
    je sais pas 4.16%

    J’ai l’impression qu’il y a pas mal de fainéants qui traînent par ici….

  • Flatterie

    Fox Encore Tony Duvert ("Abécédaire malveillant") :

    "On s’entoure de flatteurs parce qu’on ne les soupçonne pas : leurs compliments nous semblent justifiés, ils restent loin en dessous du bien que l’on pense de soi."

  • Devenir

    Devenir Tony Duvert, "Abécédaire malveillant" (1989), encore, pour l’été :

    " Le médiocre ne se corrige d’un défaut qu’en adoptant un défaut pire : l’ignorant devient pédant, le timide devient péremptoire, le sceptique devient bigot, le pudibond s’exhibe, le constipé coule, le célibataire épouse".

  • Connais-toi toi même : citation malveillante

    Socrate Cette citation de Socrate, qui ne la connaît pas ? Elle figure sur toutes les plaquettes et devantures des coachs en tous genre et des formations dites de "développement personnel".

    Tony Duvert, dans son "Abécédaire malveillant" (1989), ne parle pas seulement des filles qui réussissent en classe, mais aussi de cette formule.

    Comme d’habitude, c’est ….malveillant :

    "Connais-toi toi-même : pourquoi le succés d’un précepte aussi menaçant ?

    C"est qu’en réalité il promet un délice : devenir supérieur aux autres.

    Se connaître juste assez pour les deviner, les neutraliser, les asservir peut être. Supprimer aussi toute contrainte d’avoir à me connaître davantage.

    Connais-toi signifie seulement : inflige-toi une douleur qui, demain, t’évitera toute peine. Ta lâcheté éternelle est au prix d’une heure d’honnêteté envers toi."

  • Qui d’autre pour le salami ?

    Salami Il est une culture forte dans l’entreprise et la littérature managèriale, souvent d’inspiration américaine : celle de la relation au temps "séquentielle". C’est Fons Trompenaars (encore lui) qui en parle dans "Riding the waves of culture".

    De quoi s’agit-il ?

    De cette tendance à considérer que l’on fait les choses dans l’ordre, l’une aprés l’autre. Le passé, c’était hier, on n’en parle plus; le futur, c’est pour aprés. Pour le moment, occupons-nous du temps présent, et on verra aprés.

    En clair, les objectifs et le budget sont fixés pour l’année, on va mesurer les performances sur cette pèriode (parfois même encore plus fréquemment, lors de ces "quarterly reviews"), puis on va évaluer la performance des managers, et verser les parts variables et bonus qui rémunèreront cette performance, sur cette pèriode. Ces systèmes sont trés à la mode.

    Tout cela semble tellement évident qu’on se demande comment il pourrait en être autrement. La meilleure façon de progresser n’est-elle pas d’aller d’un point A à un point B, avec le plus de productivité et d’efficacité possible, puis de B à C, etc…?

    Pourtant, cette tendance au temps "séquentiel" ne se rencontre pas spontanément dans toutes les cultures. L’inverse, c’est une vision "synchronique" du temps : une prise en compte en simultané du passé, du présent, de plusieurs présents, du futur, de plusieurs futurs.

    Exemple sur cette histoire d’évaluation des performances : ce collaborateur, pour moi, "synchronique", il ne se réduit pas à sa performance sur le dernier trimestre; il a aussi un passé avec moi, des souvenirs, une confiance, et un futur (j’ai envie de parier sur son potentiel, ses capacités). En cas de mauvaise performance sur la période, qui se traduira par une non-récompense pour le "séquentiel", le "synchronique" va arbitrer entre toutes ces perceptions du temps, et hésiter peut être sur la conclusion.

    Pour la culture managériale dominante, ces travers culturels sont un signe d’archaïsme, de "primitivisme".

    Ceux qui sont les plus "séquentiels" dans leur approche sont ainsi trés attentionnés à cloisonner leurs relations avec leurs collaborateurs : quels que soient les liens et le passé, un objectif de résultat est fixé pour une période, et on fait les comptes à l’arrivée, sans tenir compte du reste. Cette forme de management, souvent efficace, conduit à conférer de l’autorité aux personnes en fonction de leur dernière performance (leur histoire avant ne compte pas); Une relation professionnelle se résume ainsi à une instrumentation : le temps entre deux mesures de l’indicateur de performance est le temps qui sépare la fin et les moyens; la promesse d’une rémunération plus élevée est le moyen qui permet une performance meilleure; l’achat de mon produit par mon client est le moyen pour que j’obtienne un plus fort bonus sur mon chiffres d’affaires,etc…Dans cette approche, aucune relation professionnelle n’existe pour elle-même, elle n’est justifiée que pour profiter à chaque partie et à l’entreprise. Le résultat important, c’est le futur à court terme, l’atteinte de l’objectif.

    A l’inverse, les relations professionnelles plus "synchroniques" sont moins focalisées sur le court terme, et au contraire entremêlent le passé, le présent et le futur, créant ainsi un mode de management plus souple et plus flexible, plus durable aussi.Alors que dans une culture "séquentielle", le superviseur sera surtout concentré sur l’évaluation de la performance de son collaborateur au cours de la pèriode écoulée (un an, six mois, trois mois..), dans une culture plus "synchronique", le superviseur, et l’employé, seront plus sensibles à la relation qui s’est développée entre eux au fil du temps. Le superviseur va se voir plus dans un rôle de guide pour la carrière du collaborateur, un peu comme un maître avec son disciple.

    On iamgine bien dans quels continents se retrouvent ces cultures différentes : les statistiques de Fons montrent bien que la culture "séquentielle" est plus anglo-saxonne, et que la culture "synchronique" correspond plus au style des français, des latins, et de certains asiatiques.

    Il serait erronné d’en déduire qu’il existe une bonne et une mauvaise culture. C’est au contraire en dosant ces deux pôles, selon les circonstances, qu’il devient possible de manager l’entreprise en respectant ses diversités culturelles, et en les faisant mieux communiquer.

    Par exemple, Shell, dans son processus stratégique, a introduit un modèle de "scenario planning" : le futur est appréhendé au travers de plusieurs scenarios possibles (culture synchronique), mais, pour chaque scenario, des jalons et des objectifs sont précisés (culture séquentielle).

    Mais, alors, quel rapport avec le salami ?

    Pour nous sensibiliser à la découverte des vertus du temps "synchronique", nous les obsédés du management de la performance "séquentielle", Fons Trompenaars nous transporte dans une boucherie italienne :

    Le patron boucher est en train de couper des tranches de salami pour un client. Derrière ce client, il a une file de plusieurs clients, qui, en bons "séquentiels", attendent leur tour pour être servis. Dès que le patron aura fini de servir le client au salami, il devrait ranger le salami dans son rayon, et demander ce qu’il veut au client suivant. Tout est parfait dans la boucherie du temps "séquentiel"…

    Or, le patron boucher italien est un "synchronique"; alors que fait-il ?

    Au lieu de ranger le salami, il lance à la cantonnade :

    " Qui d’autre pour le salami ?"

    Cela va permettre à un client de la file de se manifester pour se faire servir du salami, quelle que soit sa place dans la file, et évitera au boucher de ranger le salami, puis de le ressortir tout de suite aprés. Non, en rompant l’habitude "séquentielle", il améliore l’efficacité du système. Bien sûr, pour que ça marche, la logique "séquentielle" ne disparaît pas complètement : les clients vont passer à la caisse l’un après l’autre une fois qu’ils aurons finis tous leurs achats, mais si un client a tout ce qu’il lui faut, il peut passer à la caisse avant celui qui attend de se faire servir un autre produit. La méthode permet ainsi de servir plus de clients en moins de temps.

    Ainsi, en ne suivant pas la règle de la ligne droite séquentielle, pour servir les clients l’un aprés l’autre, mais au contraire en partageant les activités, en créant les connections croisées, notre boucher rend son organisation plus efficace.

    Alors, quand nous sommes confrontés à ces managers ou consultants obsédés des outils et systèmes de mesure et de rémunérations des performances, victimes d’une fièvre de "culture séquentielle", croyant ainsi connaître le secret de la réussite des entreprises, pourquoi ne pas leur proposer un petit moment avec des tranches de salami ?

    Une petite histoire vaut souvent mieux qu’une longue démonstration….

    Bon appétit !

  • Des tripes et des reins

    Cash Dans le dernier numéro (juillet-août) du journal de l’Ecole de Paris du management, les minutes d’une récente conférence-débat avec Noël Goutard sont reprises.

    Noël Goutard, c’est l’ancien Directeur Général de Valéo, qui s’est rendu célèbre par ses programmes de "cost killer" redoutable, et sa réussite à la tête de cette entreprise.

    Aujourd’hui, Noël Goutard s’occupe de LBO (Leverage Buy-Out), "un nouveau métier" dit-il…

    Nouveau, pas si sûr.

    Que fait-il ?

    Il recherche des sociétés à acheter, et investit dans celles-ci avec un effet de levier grâce à l’endettement. Traditionnellement cela consiste à acheter une société avec 20% en capital, et 80% en dette. Les managers sont aussi sollicités pour investir dans l’opération, gage de leur engagement : "Il faut que le business plan sorte vraiment de leurs tripes".

    Bien sûr, pour que cela marche, il va falloir que l’exploitation de la société permette de rembourser la dette, tout en valorisant celle-ci et permettre rapidement une plus-value à la revente. LBO France, où oeuvre Noël Goutard, se donne 4 à 5 ans pour parvenir à ce résultat, souvent juteux pour tout le monde, puisque les plus-values dégagées sont, sur une telle pèriode, de 3 à 5 fois, en moyenne, le montant de l’investissement initial.

    Concrètement, cela veut dire que le "driver" de la stratégie qui va devoir être conduite sur cette pèriode courte a un nom : le cash !

    Pour Noël Goutard , "le cash est le dénominateur commun, tout le monde comprend"; d’ailleurs quand il était chez Valéo, il montrait déjà un fort intérêt pour le cash.

    "Le cash représente effectivement une tyrannie qui est imposée  par les investisseurs, mais il y aussi du fun : il faut faire de la stratégie, il faut avancer et progresser sans cesse;"

    Autre gros avantage du LBO et de l’approche par le cash : les managers comprennent bien leur intérêt, et la plus-value à laquelle ils vont participer :

    " Les managers d’une société cotée en Bourse sont généralement interessés par des stock-options, donc par le long terme, et n’ont pas l’épée dans les reins en ce qui concerne les résultats, puisqu’ils n’ont généralement pas à gérer le même niveau d’endettement à court terme. Dans le cas d’un LBO, au contraire, les managers savent qu’un minimum de capital et un maximum de dette se traduisent à la sortie par une plus grosse plus-value, dont une bonne part leur reviendra".

    Alors concrètement, que vont faire les managers et les investisseurs, partageant le même but commun ?

    " Prendre en compte chaque ligne des actifs : les terrains, les propriétés, les usines, et démontrer aux managers qu’ils peuvent opérer avec moitié moins de fonds de roulement et d’immobilier d’actifs immobilisés".

    Autre domaine de progrés, exploré avec ardeur :

    " Convaincre que les usines étaient surdimensionnées, le personnel sous-employé, la productivité moitié de ce qu’elle pourrait être."

    "Le mérite du LBO est de concentrer l’attention du management sur l’essentiel".

    Il est faux, nous dit Noël Goutard, de reprocher aux LBO de dépecer les entreprises; au contraire, il faut, en se concentrant sur l’essentiel, préserver ce qui fera la valeur de revente de l’entreprise, et sa plus-value, et pas seulement rembourser la dette. Le produit pour les investisseurs futurs doit être préservé, et donc développer la R&D et les perspectives à long teme.

    C’est pourquoi il vante le LBO comme un modèle extrèmement efficace, notamment face au modèle boursier, qui "met en lumière les rapports nouveaux qui se développent actuellement entre investisseurs et managers. Ces derniers parviennent, souvent au bout de quelques LBO, à prendre la main sur les investisseurs".

    Alors, ce système, on le sent bien, il est secouant pour les managers eux-mêmes, qui deviennent, du fait de ces aventures accélérées, mais qui les enrichissent aussi fortement quand ça marche bien, "beaucoup moins résistants au changement".

    Les business plans et les objectifs qui sont construits n’ont ainsi plus rien à voir avec ces budgets imposés par l’actionnaire, ou le "corporate", et avec lesquels on essaye de biaiser en permanence. Non, ici on retrouve cette notion d’entrepreneur que nombreux voudraient bien inculquer aux managers, sans trop savoir comment prendre le problème.

    En fait, tel que décrit par Noël Goutard, le LBO devient le catalyseur qui permettra à toutes les parties prenantes, partageant un même intérêt, de vraiment se donner pour faire réussir l’entreprise, libérer les énergies, faire circuler les capitaux mal utilisés, en les cédant à ceux qui en feront meillleur usage.C’est donc sur les choix stratégiques, leur focalisation, la redécouverte du "core business", que les investisseurs, les managers et les dirigeants vont le plus travailler pour correctement lancer leur aventure commune.

    Oui, cette histoire de tripes et de reins, elle prend un nouveau sens, cette énergie étant guidée par la volonté commune, plus que par une contrainte bureaucratique, ou un exercice vide de brassage de chiffres.

    En effet, avoir trouvé cet équilibre au sein de la communauté humaine de l’entreprise, au sens large, c’est faire en sorte que les les actionnaires, les dirigeants, les banquiers soient d’accord sur un business plan librement consenti parce qu’il faut que les managers qui le conduisent le réusissent, non pas à contrecoeur, mais parce qu’ils se le sont approprié.

    Alors, bien sûr , on s’imagine que tout ça s’accompagne de programmes de transformation, d’un meilleur système de pilotage, d’indicateurs de performance correctement déclinés, d’une meilleure gestion de trésorerie, de meilleures prévisions, des délais de reporting plus courts, tout ce qui permet de faciliter cette "culture du cash", … . Noël Goutard n’en a pas parlé, car lui aussi se concentre sur l’essentiel : le vrai point de départ, c’est cet esprit d’entreprendre,de se dépasser…le reste vient de surcroît…Une fois que l’envie et la motivation sont là, on trouve plus facilement les moyens et les façons de faire…

    Tripes et reins, motivation par le cash : une belle leçon d’entreprise…

  • Le piéton est-il mort ?

    Medium_beatles Vous êtes à bord d’une voiture conduite par un de vos proches amis. Tout d’un coup, il renverse un piéton qui traversait la rue. Vous savez qu’il roulait à vive allure, dans une zone où la vitesse est limitée à 50 km/h. Il n’y a pas de témoins. Son avocat vous dit que si vous témoignez sous serment qu’il roulait à moins de 50 km/h, cela lui éviterait de sèrieuses conséquences.

    Que faîtes-vous ?

    Vous témoignez qu’il roulait à moins de 50 km/h ou bien vous ne témoignez pas qu’il roulait à moins de 50 km/h ?

    Cette histoire fait partie des tests utilisés par Fons Trompenaars pour analyser les effets des différences culturelles sur le management des organisations. Ses ouvrages, "Did the pedestrian die ?" et " Riding the waves of culture" sont devenus des classiques du genre.

    Toute la théorie de Fons Trompenaars, c’est précisément de nier qu’il existerait un mode unique et transposable mondialement (et donc plutôt américain) de management. Il démontre au contraire que les composantes culturelles influencent particulièrement les modes de management et les relations entre les personnes.

    Revenons à notre piéton, dont on saura jamais s’il est mort ou non.

    Les personnes qui auront tendance à préférer ne pas témoigner en faveur de leur ami sont celles que Fons Trompenaars appelle les "universalistes" : ils ont une haute opinion du droit et de la loi, et considèrent toute autre attitude comme de la corruption. On les rencontre majoritairement dans les cultures protestantes. Dans ces cultures, il faut obéir à Dieu, Il n’y a pas d’intermédiaires humains qui puissent entendre les confessions, et pardonner les péchés. Plus de 90% des suisses, des américains, des canadiens, des suédois, des anglais, des hollandais, répondent à ce test du piéton qu’ils ne choisiraient pas de témoigner pour leur ami.

    Par contre, les personnes qui vont préférer témoigner en faveur de leur ami, appelés les " particularistes" se rencontreront plus fréquemment dans les cultures qui accordent plus d’importance aux relations personnelles et particulières, notamment dans les pays catholiques : pour eux, Dieu est comme eux, il comprendra probablement qu’il est normal que vous mentiez pour sauver un ami, et particulièrement quand il a eu la malchance de tomber sur ce stupide piéton qui a traversé devant sa voiture. Cette compassion envers l’ami sera d’autant plus forte que vous leur indiquerez dans quel état est le piéton. Ce sont eux qui demanderont "le piéton est-il mort ?" avant de se prononcer, jugeant que si le piéton est gravement atteint, voire mort, il sera d’autant plus utile d’aider leur ami; si il est légèrement atteint, il peut hésiter. Le pourcentage de ceux qui ne témoigneraient pas pour leur ami tombe ainsi à 73% en France, 68% au Japon, 61% en Grèce, 44% en Russie, 32% au Vénézuela…

    Quels rapports avec le management des entreprises ?

    Fons Trompenaars constate que plus les entreprises deviennent globales et internationales, plus elles adoptent des modes de pensée universalistes. La mondialisation porte avec elle une conception universaliste des affaires : la loi est la loi, le contrat est le contrat, la procédure est la procédure, et elle prévoit tout, et tout le reste est inimaginable. Dans ces environnements les professions juridiques et les avocats prospèrent. Le gros inconvénient de ces cultures, c’est l’ignorance des relations humaines et personnelles. Le contrat est définitif et prévoit tout pour les universalistes, alors que pour le particulariste, il sera préférable de rester un peu vague, permettant des interprétations diverses en fonction des circonstances.

    En fait, cet universalisme, il démontre ses faiblesses quand on va s’intéresser aux relations avec les clients et avec les collaborateurs : c’est justement parce qu’on en fait plus que prévu par le contrat que la relation client est entretenue et fidélisée. Avec les collaborateurs, c’est la même chose, et c’est cette relation non écrite de respect et d’écoute qui fait la motivation des collaborateurs dans leur travail. Contractualiser et tout encadrer, par exemple avec ces systèmes trés universalistes d’évaluation des compétences et de la performance, avec calculs toujours plus sophistiqués des critères de variabilisation, c’est parfois risquer d’obtenir l’effet inverse à celui recherché, surtout dans des cultures justement particularistes.

      C’est pourquoi les méthodes de management, des ressources humaines notamment, qui sont copiées sans réfléchir sur les pratiques anglo-saxonnes ont souvent de fortes chances d’échouer dans les pays comme la France, ou autres à culture plus particulariste.

    Ceux qui ont bien senti ces deux pôles culturels vont bien sûr tenter de trouver un bon compromis entre les deux : ne pas tomber dans la rigidité et la bureaucratie, mais en même temps ne pas sombrer dans le chaos, le manque de stratégie et de direction d’ensemble. Ce modèle culturel idéal d’entreprise n’existe pas sur étagère. Il est à réinventer à chaque fois. C’est ce qui rend l’exercice du management d’entreprise passionnant.

    En tous cas, pour éviter toute tendance trop contraignante, un bon truc est de  vérifier que, dans l’entreprise, quand un problème survient, qu’une solution est recherchée, on peut encore laisser un peu de place à l’imagination, aux relations humaines, et ne pas tout chercher dans l’application des procédures et des règles.

    En fait, cela consiste à avoir le droit de demander "le piéton est-il mort ?" . Le jour où l’on a l’impression que cette question idiote est interdite, ou mal venue, c’est que l’entreprise est en grand danger.

    Nota : il paraît qu’il n’est pas mort, en plus…

  • Excellence au régime

    Excellence Dans les discours d’entreprises, le mot "Excellence" est souvent présent. C’est l’occasion de jolis discours lors de la présentation des résultats, des réunions de collaborateurs, ou de réunions avec les clients.Sans parler des consultants…

    Bien sûr, cette histoire vient de loin. On se rappelle de ce best seller de Tom Peters, qui a fait sa fortune et sa réputation : "Le prix de l’excellence", écrit avec Bob Waterman c’était en …1982.

    Cet ouvrage cherchait à identifier ce qui conduisait les entreprises étudiées à être "excellentes". Depuis, on se méfie un peu de ce genre d’exercice…et de son "effet Halo".

    Tom Peters continue encore aujourd’hui à prêcher cette excellence, dans ses ouvrages et son blog. Il parcourt le monde avec ses séminaires-shows sur le sujet, avec toujours la même ardeur (c’est ça le sens du service client). Il vient de rassembler le pack complet des slides qu’il utilise dans ses présentations : 2700 slides ! Il applique cette excellence à lui-même en nommant cette anthologie : "The best I can do !".

    En fait, cette excellence, ce n’est pas vraiment une histoire de "Do" mais bien plutôt d’envie. L’excellence, c’est d’abord la volonté d’être excellent, d’être meilleur que tout le monde, dans l’activité que l’on a choisi.

    Il suffit parfois d’un chiffre pour comprendre ce dont il s’agit. Prenons quelques exemples cités par Tom; il appelle ça les "nombres magiques" :

    " 25 : Bien que son empire soit énorme, et son équipe de Direction trés forte, le fondateur de Starbucks, Howard Schultz, continue, religieusement de visiter au moins 25 magasins par semaine. Malgré notre taille, dit-il, nous continuons à vendre une tasse aprés l’autre, à vendre à un client à la fois, et à servir chacun un par un. J’ai besoin de voir et sentir ça".

    " 60: "Pendant la première semaine de l’année, j’appelle au téléphone 60 Directeurs Généraux pour leur souhaiter une bonne année" – Hank Paulson, ex-CEO de Goldman Sachs".

    En fait, ces nombres ne sont pas magiques, mais le résultat d’une vraie volonté de se comporter comme notre stratégie d’excellence nous le demande. Vouloir être reconnu comme "excellent" en service client, en satisfaction client, c’est justement appeler ces 60 personnes, ou visiter ces 25 magasins. Sinon, on ne fait que se mentir, en parlant d’excellence, mais en ne le traduisant pas en actes concrets.

    Alors, évidemment, pour avoir envie de vivre vraiment cette excellence, il faut une vraie dose d’ambition et de volonté. David Maister compare cette situation au problème du "fat smoker" : Nous sommes comme celui-ci, nous savons qu’il serait mieux pour notre santé d’arrêter de manger trop et de fumer, nous connaissons tous les bienfaits que nous en retirerions, nous savons ce qu’il faut faire pour ça, et pourtant nous ne le faisons pas. C’est la même chose avec la stratégie de l’excellence, quel que soit le secteur où nous intervenons.

    C’est pourquoi David compare la stratégie de l’excellence à un régime alimentaire.

    Car nous ne sommes jamais obligés d’être excellents. On peut objectivement reconnaître que l’on cherche à faire "correctement" son travail, son métier, en restant volontairement un "fat smoker". On est alors un consultant qui fait un job de consultant correct, un épicier qui fait un travail d"épicier correct, un restaurateur qui fait un travail de restaurateur correct, un commercial qui fait un travail de commercial correct… Pour ceux là qui ont choisi ce positionnement "correct", il y a bien sûr une contrepartie : il va falloir souvent se battre sur les prix, et rechercher toujours plus de volumes pour compenser.Et même parfois accepter de faire des jobs, de s’engager dans des activités qu’on n’aime pas trop, mais , "il faut bien vivre"; ces clients que je déteste, je travaillerai quand même pour eux car, aprés tout, "ils me payent".

    Par contre, celui qui vise l’excellence, c’est celui qui s’engage dans un vrai "régime de l’excellence", quelque chose à laquelle on ne dérogera pas, qui devient une habitude, une idéologie. Une envie de vivre différemment de tout le monde.

    C’est la volonté de faire plus d’efforts dans sa carrière professionnelle, pour arriver ailleurs, dans un positionnement complètement différent. Et de s’y accomplir.

    Mais comment faire pour adopter et se tenir à un tel régime ?

    David Maister, dans son article "Strategy & The fat smoker" nous le fait en 6 points :

    1. En faire un changement de mode de vie permanent

    Certains peuvent penser que les programmes stratégiques, comme les régimes alimentaires, sont comme un programme temporaire, distinct de la vie normale, comme si il y avait la vraie vie d’un côté, et le régime d’autre part. Vu comme ça, le programme est voué à l’échec. David nous conseille de faire de notre programme stratégique d’excellence la composante permanente de tout ce que nous faisons dans notre vie, comme une habitude.

    2. Changer les indicateurs de mesure

    Pour perdre du poids, il faut monter sur la balance tous les jours. Pour atteindre l’excellence, ou réussir notre stratégie, il nous faut trouver les indicateurs de résultats, et nous les mettre sous le nez, et le nez des autres (clients, collaborateurs, amis, etc…) tous les jours.

    3. Montrer l’exemple par le haut

    Ce ne sont pas les collaborateurs qui vont changer pour atteindre l’excellence tous seuls, c’est d’abord le top management qui va lancer le mouvement. En tant que consultant, il est fréquent de se retrouver face à un dirigeant qui souhaite que ses collaborateurs soient "plus motivés", "plus entrepreneurs", "plus ceci cela", "plus excellent driven"…Mais si le dirigeant ne démontre à aucun moment sa propre implication dans ce processus, tout ce que fera le consultant ne mènera à rien (à l’exception d’honoraires sympathiques).

    4. Les principes sont plus importants que la tactique

    Les objectifs stratégiques et d’excellence, s’ils sont traduits uniquement en résultats immédiats (genre "faites des exercices chaque jour pour avoir l’air en forme") ne seront perçus que comme des punitions, et la récompense restera quelque chose d’innateignable. Au contraire, si les objectifs du régime sont traduits en principes ( " traiter les clients et les collaborateurs avec respect est chez nous une valeur, pas une tactique"), les enjeux sont d’un coup perçus comme plus élevés, et leur mise en oeuvre facilitée. En fait, David considère que les managers qui réussissent à faire réussir les choses sont ceux qui croient en quelque chose, qui ont une sorte d’idéologie.

    5. Rien ne se fait sans volontaires

    Même si le leader propose une idéologie, il n’est pas possible de forcer les collaborateurs à y adhérer. Il faut aussi un engagement personnel, une volonté de chacun.

    6. Les collaborateurs doivent monter dans le bus, ou le quitter

    C’est Jim Collins qui utilise cette image du bus (dans "Good to great") pour parler de l’éxécution de la stratégie. La stratégie, l’excellence, ça ne consiste pas à faire ce que "la plupart d’entre nous, la plupart du temps" ont envie de faire. Ce genre de stratégie ne conduit qu’à la fainéantise et la médiocrité. La participation à un objectif d’excellence n’est pas optionnelle, elle est obligatoire.

    Si une partie des membres dirigeants, du comité de direction n’a pas envie de ce genre d’expédition, elle n’a d’autre choix que de "quitter le bus". Les firmes de services professionnels, par exemple les consultants, peuvent être effrayées de ce genre de conclusions. Elles préfèrent parfois composer avec les sceptiques et ceux qui n’y croient pas, en considérant que le principal est de générer du volume de business, plutôt que de trop imposer des critères d’excellence non partagés par tous. Les firmes qui se sont moulées dans ces politiques finissent par ne plus avoir de stratégie, ni vraiment d’excellence.

    Il ne s’agit pas de forcer les personnes à entrer dans une stratégie, mais de garder dans le projet de l’entreprise ceux qui ont optés pour l’excellence, et à encourager ceux qui n’ont pas opté à …partir.

    Clairement cette vision de l’excellence, comme un régime, est exigente, et demande du courage. C’est le prix à payer pour rendre vraiment réel cette notion d’"excellence" ; sinon cela restera du bla-bla, mais aucun effet visible pour le client ou les collaborateurs.

    De plus, cette orientation ne peut pas se faire à moitié : il n’est pas possible d’être un mari fidèle en divisant par deux le nombre de ses maîtresses; c’est la même chose avec la stratégie d’entreprise et l’objectif d’excellence.

    C’est sûrement la raison pour laquelle les entreprises, les managers, les professionnels, les entreprises de conseil et de services, les consultants excellents ne sont finalement pas si nombreux que ça.

    Fat_2 Repérons les, ceux et celles qui préfèrent rester gras et manger beaucoup, qui aiment le volume à tous prix, qui parlent d’excellence sans arrêt, sans se préoccuper du reste…ils sont les menteurs de l’excellence.

  • La certitude de la compétence

    Donkey_2  Quand les politiques essayent de nous parler de management et d’entreprises, ça prend souvent une tournure un peu décalée. On n’est jamais déçus…

    Déjà, pendant la campagne, on avait eu droit à cette fable de "loi de la performance" que l’UMP envisageait dans son catalogue de propositions (c’était la 11) pour améliorer la performance du secteur public.

    Bien sûr, certains dirigeants d’entreprises publiques viennent contredire, heureusement, toutes ces bêtises.

    Mais, de temps en temps, ça leur reprend.

    Preuve supplémentaire dans le discours de politique générale de François Fillon du 3 juillet devant les députés.

    François Fillon s’engage à donner plus de pouvoir au Parlement, c’est honorrable, et, comme point d’application, il évoque la désignation des dirigeants des entreprises publiques.

    Citation :

    " Les commissions compétentes auront le pouvoir de donner leur avis sur les personnes que le Gouvernement entend nommer. Des auditions publiques pourront être organisées.

    Au soupçon d’allégeance, s’imposera désormais la certitude de la compétence".

    Cette sortie laisse songeur, non ?

    Imaginons un peu, dans nos entreprises, un pareil système de commissions de personnes non membres de l’entreprise pour nommer les dirigeants..quelle catastrophe;

    Et rêvons un instant sur ces commissions de parlementaires en train d’éplucher les CV des prétendants. Leurs critères, on les connait : les diplômes (l’ENA, l’X, on adore, bien sûr…), l’ancienneté, qu’ils appelleront l’expérience (Préfet, ancien Directeur de cabinet du Premier Mnistre, ou d’un Ministre, c’est trés bien vu), et le consensus (ni trop à gauche, ni trop à droite), la diversité (on aime de plus en plus les femmes).Et même si l’on est prêt à accepter cette procédure (qui semble à Fillon meilleure qu’une simple nomination, selon le principe que, plus il y a des personnes pour décider , meilleur est le choix…cette obsession du vote, probablement), on peut rester trés étonné par cette "certitude de la compétence"; tu parles d’une certitude !

    A l’heure où les mécanismes pour faire émerger les talents et nommer les dirigeants dans les entreprises deviennent de plus en plus sophistiqués, et où justement il est difficile de dégager des "certitudes", on reste attéré de l’indigence de la vision de la gestion des ressources humaines, et des processus de nomination des dirigeants, par nos responsables politiques.

    Un dirigeant d’une entreprise publique (pas encore nommé grâce à la nouvelle certitude de lacompétence, mais seulement par le gouvernement) faisait remarquer que, à son grand étonnement, lorsqu’il a été nommé, aucun objectif, ni aucune feuille de route ne lui a été fournie : en clair, il pouvait faire ce qu’il voulait.

    C’est là tout le problème de la gouvernance de ces entreprises : alors que dans le monde des actionnaires privés les administrateurs nomment les dirigeants en fixant des objectifs stratégiques, qu’ils contrôlent, et sur lesquels ils demandent des comptes régulièrement, nos dirigeants publics sont, une fois nommés, complètement livrés à eux-mêmes. Cette pratique de rechercher des dirigeants systématiquement à l’extérieur, elle est moins commune dans les entreprises privées, qui recherchent au contraire, en repérant et fidélisant les talents, à faire émerger leurs leaders en leur sein (voyons L’Oréal, General Electric, Saint Gobain, Total,..), même si il y a toujours des exeptions.

    Le fait que ces dirigeants d’entreprises publiques nommés viennent généralement de l’extèrieur de l’entreprise peut conduire à d’autres dysfonctionnements, surtout au début,  du Comité de Direction. Imaginons l’efficacité du management lorsque le dirigeant, haut fonctionnaire, sans aucune expérience de l’entreprise (il y en a ), essaye de tout contrôler, sous le regard ahuri, et un peu méfiant, de ses N-1. Autre pratique de ces dirigeants : pour marquer que les choses changent, que les décisions se prennent, ils vont changer…l’organigramme. Il n’y a plus que les dirigeants publics pour croire encore que ce sont les organigrammes qui font marcher les entreprises. Oui, cette double méprise sur la tentation centralisatrice et l’obsession des organigrammes, elle ne disparaîtra pas facilement des pratiques publiques.

    Autre anecdote entendue, de ce dirigeant d’entreprise publique qui se plaignait que les problèmes ne lui remontaient pas, y voyant ainsi le signe que l’entreprises marchait mal. Que l’un de ses directeurs lui fasse remarquer que l’efficacité ne consistait pas à lui remonter les problèmes, mais à faire en sorte que chacun les traite à son niveau, ne l’a pas fait changer d’avis. Le principe du contrôle central est souvent profondément ancré dans les mentalités, et certains dirigeants publics ont du mal à imaginer que quelqu’un d’inférieur dans la hiérarchie, et donc forcément moins intelligent, puisse résoudre sans leur intervention les problèmes de l’entreprise.

    Alors, ils pensent que leur rôle est de se mêler de tout, ou du moins de ce qui les intéresse. Ils ont toujours une anecdote, provenant par exemple de leur stage d’application de l’ENA, qui vient démontrer leur sens du concret et du terrain. Ils ne peuvent pas s’empêcher de s’y référer régulièrement. Ces anecdotes, souvenirs de leurs jeunes années, un peu enjolivées, proférées par des dirigeants aux cheveux blancs, font toujours sourire, surtout les collaborateurs. Elles sont souvent l’aveu flagrant que, depuis ce stage si concret, ils n’ont rien connu d’autre …

    Alors, les nommer par une commission parlementaire, composés de gens souvent issus du même moule de formation, et trés souvent de la Fonction Publique, trés rarement du monde de l’entreprise, et croire que cela va donner "la certitude de la compétence", il faut une bonne dose de cynisme pour y croire.

    On se réjouit d’avance d’assister à une de ces auditions publiques promises par le Premier Ministre, un peu comme dans la "Nouvelle Star", pour sélectionner un des prochains dirigeants (il manquera juste le vote du public, mais on pourrait y songer…).

    Cette certitude de la compétence, énoncée avec un tel aplomb, comment l’appeler ?

    En souvenir des "raffarinnades", on pourrait dire …"Fillonnerie" ?

  • L’âge de la mobilité

    Mobilit Il n’y a pas que dans les entreprises que l’on s’intéresse à la mobilité.

    Les 10 et 11 juillet se tenait à Bruxelles le Forum mondial sur les migrations et le développement. Ce forum est né d’une proposition émise en 2006 lors du sommet de l’Organisation des Nations Unies consacré aux migrations.

    Celui de Bruxelles était donc le premier, avec 800 délégués, veant de 140 pays. Les débats et rapports, intéressants, sont en ligne sur le site créé spécialement pour cet évènement..

    C’est Ban Ki-Moon, le Secrétaire Général de cette Organisation, qui a lancé ce forum, et repris ses arguments dans une tribune du Figaro lundi 9 juillet.

    Pour lui, c’est une évidence :

    " La mondialisation s’effectue par étapes. Nous en sommes à la deuxième étape : l’âge de la mobilté.

    Dans la première étape, avec la libéralisation des flux de capitaux et de biens, les bienfaits de la mondialisation allaient essentiellement au monde développé et à ses principaux partenaires commerciaux. Alors que nous entrons dans le nouvel âge de la mobilité, ce sont les personnes qui seront appelées à franchir les frontières en nombre toujours plus grand. A la recherche d’un emploi et d’une vie meilleure, ces personnes pourront réduire les fortes inégalités qui caractérisent notre époque et accélérer le progrès dans l’ensemble du monde en développement".

      Ces mouvements de migration des populations, appréciés globalement se sont en effet fortement développés: l’ONU estime qu’il y a aujourd’hui 191 millions de migrants internationaux dans le monde, et que les migrations permanentes vers les pays développés ont augmenté au rythme annuel de 10% environ en 2005.

    Le Forum a aussi servi à montrer que ces migrations pouvaient avoir des effets positifs, mais aussi des conséquences plus négatives. Globalement, on y a peu parlé des entreprises, mais plutôt du rôle des Etats et des ONG…

    Un des thèmes des débats était notamment :

    Développement du capital humain et mobilité de la main d’oeuvre : maximiser les opportunités et minimiser les risques.

    Le constat est partagé : au cours des dix à quinze dernières années, l’émigration de personnes hautement qualifiées depuis des pays en développement vers des pays de l’OCDE s’est considérablement intensifiée. On parle dans certains pays d’"exode des cerveaux". D’où les propositions des participants au Forum de mieux encadrer ces flux; certains ont proposé d’offrir des compensations aux pays d’origine qui ont investi dans leur système éducatif ayant permis la création de ces personnes hautement qualifiées.

    Néanmoins, au-delà de ces ajustements à imaginer, la tendance est perçue comme un formidable facteur de développement.

    Ban Ki-Moon synthétise bien cet optimisme :

    " Les migrations peuvent constituer une force considérable au service du bien. En nous appuyant sur les faits et en engageant une conversation rationnelle et tournée vers l’avenir sur les moyens de mieux gérer nos intérêts communs, nous pourrons favoriser tous ensemble l’avènement de la troisième étape de la mondialisation, cet âge attendu depuis si longtemps où ceux qui auront part à la prospérité mondiale seront plus nombreux que jamais".

    Cet optimisme, cet appel mondial à la mobilité, il interpelle bien sûr nos entreprises et nos collaborateurs, dans les pays développés, et chez nous, là, ici et maintenant , en France. Ce mouvement ne va pas seulement concerner les départs des pays d’Afrique vers l’Europe, par exemple, mais aussi nous concerner directement, créer de nouvelles concurrences et compétitions. D’ailleurs, en France aussi on parle de "fuite des cerveaux", comme en Afrique.

    Oui, la mobilité, on le sent bien , est en train de devenir un thème incontournable de la gestion des entreprises dans la mondialisation, et aussi des populations.

    Ceux qui croient qu’ils vont pouvoir faire comme si de rien n’était, et rester dans leur poste et leur confort, dans la même entreprise, sans regarder ce qui est en train de se passer autour d’eux, vont probablement avoir des réveils difficiles.