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Le blog de Gilles Martin

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  • L’émotion du fidèle

    Pleure Dans la relation de l’entreprise avec ses clients, qui est aussi la relation personnelle d’un collaborateur avec un client, il est des moments qui comptent plus que d’autres.

    Prenons les hôtels Le Méridien : Eric de la Chesnais nous rapporte dans Le Figaro du 7 mai une nouvelle idée du management de proposer aux clients des clés magnétiques dessinées par Michaël Lin, artiste taïwanais. Le client pourra la conserver et en faire collection, car l’artiste en a créé différentes versions.

    Pourquoi cette initiative ?

    Eva Ziegler, senior vice-president en charge du marketing, répond :

    " Les dix premières minutes et les dix dernières minutes sont les plus marquantes pour une personne qui vient dormir dans un hôtel. Pour que le client ait envie de revenir, il faut que son souvenir soit le meilleur possible".

    Cela rappelle cette notion d’expérience, qui est le fin du fin de ce que l’entreprise délivre au client, au-delà du produit, et même au-delà du service. J’en ai déjà parlé ICI.

    Cette recherche du ++ dans le service, c’est aussi la démarche que tente Aéroports de Paris, dont Le Figaro, encore, sous la plume de Fabrice Amedeo, le 18 mai, nous dit : " Aéroports de Paris lance une opération séduction vers sa clientèle". Ici encore, on cherche à rendre l’expérience plus heureuse. Solution : un effort particulier sur l’accueil, la signalisation et les passages aux barages de sécurité. Mais une des actions phares semble être quelque chose de plus émotionnel :

    " ADP se prépare à habiller ses hôtesses avec de nouvelles avec de nouveaux uniformes afin qu’elles soient plus facilement identifiables".

    On nous précise qu’ADP, empreinte d’une culture forte d’ingénieurs et de techniciens, doit ainsi apprendre à devenir aussi une entreprise de services tournée vers ses clients.

    Ces initiatives nous montrent que le moment où un client devient ou non un fidèle est souvent fugitif. C’est un peu le contre-pied des démarches et des systèmes de CRM (Customer Relationship Management) qui se sont répandus ces dernières années dans les entreprises, pour le plus grand bienfait des vendeurs de ce type de logiciels. En fait, le moment où le client devient plus fidèle, ce n’est pas quand le service est délivré normalement, mais au contraire lors d’un moment de vérité trés intense.

    C’est le moment où je suis perdu dans l’aéroport, et où je suis sauvé par une hôtesse ou un panneau de signalisation (et inversement, je maudit cet aéroport quand je ne vois ni hôtesse, ni panneau), c’est le moment où je pénètre dans ma chambre d’hôtel ( le look de la clé), c’est le moment où j’ai perdu ma carte de crédit et où le service client qui me répond me paraît tellement rassurant, c’est le moment où le pressing me rend un vêtement endommagé, et où l’employée du pressing trouve les mots pour m’expliquer comment elle va me dédommager, etc…

    C’est en gérant de façon impeccable ces moments que le personnel de l’entreprise va gagner la fidélité des clients de l’entreprise, ou au contraire la perdre.

    Une étude récente de Mac Kinsey tente de répertorier ces "moments de vérité" qui font toute la différence dans la relation client.

    Cette étude indique que les entreprises qui essayent de rendre la meilleure possible la relation client en mettant en oeuvre des procédures formalisées qui essayent de prévoir tous les cas, et toutes les réponses à donner, se trompent.

    Au contraire, il est préférable d’encourager la prise d’initiative par le personnel de proximité lui-même, qui trouvera spontanément la bonne réponse et le bon comportement face à toute situation.

    Mais alors, comment obtenir ce résultat ?

    En fait, il apparaît que cette intelligence émotionnelle dont Goleman s’est fait le théoricien est la ressource clé pour ce type de relation. Parce que les moments où le client devient plus fidèle est justement le moment où les émotions sont les plus fortes, il est important que l’intelligence émotionnelle des collaborateurs de proximité soit la plus élevée possible. C’est cette capacité émotionnelle qui fera la différence.

    Alors, comment avoir de tels collaborateurs à l’intelligence émotionnelle au contact des clients ?

    Et bien ,évidemment, en ayant des leaders pour encadrer et former ces collaborateurs qui soient eux-mêmes doués de cette intelligence émotionnelle, cette capacité à aider, à comprendre, à coacher…

    Cette approche est un encouragement pour remettre en cause toutes les approches trop mécanistes de la relation client, ces systèmes CRM de plus en plus sophistiqués, ces plans d’action anti-churn trop désincarnés.

    Ce dont nous parle Goleman et ces recherches, c’est de cette empathie qui permet d’écouter et de comprendre.

    Cette émotion donnée et ressentie, à tous les niveaux de l’entreprise, qui fera la fidélité grâce à la bonne circulation des émotions.

    Alors, quel est le moment dans notre relation avec nos clients, où l’émotion est à son maximum ?

    Qui est en charge de ce moment émotionnel dans notre entreprise ?

    Quel est son degré d’intelligence émotionnelle pour traiter ce moment ?

    Comment l’améliorer ?

    Pour répondre à ces questions, ne nous lançons pas dans la rédaction de procédures, interrogeons plutôt notre propre intelligence émotionnelle de dirigeant et de leader.

  • Le changement à coups de ciseaux

    Ciseaux Les ciseaux, c’est l’instrument de travail des coiffeurs, des chirurgiens, et des couturières.

    Mais c’est aussi l’outil du changement et de la réforme, si l’on en croît l’article de Christophe Jakubszyn, dans Le Monde daté du 13-14 mai dernier.

    Pourquoi ?

    L’ auteur de l’article voit dans les intentions de Nicolas Sarkozy de redécouper les ministères un objectif de réformer plus vite l’Etat. Ce redécoupage, c’est le moyen d’éliminer les doublons et de réduire le nombre des fonctionnaires. Le titre dit tout : "M. Sarkozy veut réformer l’Etat en redécoupant les ministères".

    Un anonyme, présenté comme un des "artisans de ce grand redécoupage", en "rigole" :

    " Depuis 48 heures, les grandes directions des ministères ont réalisé qu’elles vont se faire bouffer".

    C’est vrai que cette histoire qui consiste à tout ré-organiser pour faire changer plus vite et plus fort, on l’a bien vue à l’oeuvre dans le monde de l’entreprise. Dans les années 90, c’était la grande mode du BPR ("Business Process Re-engeneering"). C’était l’époque où un auteur comme Michaël Hammer, était révéré par les consultants et les managers. Cette "grande idée" se répandait à toute vitesse : Il est possible d’améliorer de façon spectaculaire les performances de l’entreprise en modifiant radicalement et brutalement son organisation.

    C’est peut-être en essayant de suivre cette vague ancienne que le gouvernement veut avancer. On verra bien à l’usage et une fois le redécoupage en question mieux connu.

    Toutefois, quelque chose peut inquiéter …

    En effet, cette vague du BPR, elle a fait son temps, et beaucoup de dégâts entre temps, dans certaines entreprises. Michaël Hammer lui-même, dans un ouvrage publié en 2002,  ("Carnet de route pour manager"), fait amende honnorable et dit s’être trompé, et avoir trompé ses lecteurs : Non, le re-engeneering et le redécoupage systématique des organisations n’est pas la recette miracle. Car, nous dit-il :

    " Il n’y a jamais une seule et unique solution, panacée susceptible de résoudre tous les problèmes. Croire qu’une seule idée ou une seule technique peut apporter le salut et la réussite est une aberration".

    " Les managers d’aujourd’hui ont redécouvert qu’il n’est pas facile de faire des affaires. Diriger une entreprise a toujours été et reste une des aventures humaines les plus complexes, les plus lourdes de risques et d’incertitudes".

    Et de nous proposer, dans cet ouvrage, ses nouvelles idées en neuf ou dix points, toujours un peu les mêmes choses (concentrez vous sur les clients, priorité aux processus, élaborer un véritable système de pilotage,…). Rendez-vous dans dix ans, quand il nous en proposera d’autres en battant sa coulpe…

    En fait, nos politiques, qui veulent faire moderne, se réfèrent ainsi souvent à des méthodes qui ont l’air de s’inspirer de méthodes modernes de management, mais sont parfois copiées sur des méthodes que les entreprises ont abandonnées, ou bien ils les copient mal. Voir par exemple ces envies de payer les fonctionnaires au mérite, ou s’imaginer qu’on pourra améliorer les performances des administrations publiques avec une "loi de la performance"...

    Ainsi, croire qu’en redécoupant avec des ciseaux les services des ministères on va "tout chambouler" est bien naïf, et "l’artisan rigoleur" risque de vite déchanter, car ce qui compte, c’est justement comment les process de travail vont, eux, être redéfinis. Et s’imaginer que des actions sur l’organisation vont tout régler est tout aussi crétin. La matière humaine ne se manipule plus comme ça…même dans les administrations.

    En effet, la difficulté à bien gérer les organisations, entreprises ou structures administratives, c’est de savoir prendre en compte ce nombreux paramètres qui rendront l’éxécution possible. L’éxécution, le seul critère qui compte pour réussir sa stratégie.

    Mais, restons confiants, car les travaux n’ont pas commencés, et peut-être que cette nouvelle définition des frontières est l’élément déclencheur, comme un acte symbolique et fondateur (ça aussi, on sait bien le faire quand il faut dans les entreprises).

    Espérons donc que ce n’est pas en s’arrêtant à des artifices de redécoupages annoncés sur le perron de Matignon que l’on va s’attaquer à la Réforme de l’Etat.

    Non, monsieur l’artisan, ce n’est pas le moment de rigoler, le plus sérieux est à venir :

    Messieurs les ministres, au boulot !

  • Alice et le chat du Cheshire

    Alice Quand une entreprise vient de vivre un plan trés dur de restructuration, avec plans sociaux, refonte du portefeuille de produits et de clients, délocalisations, etc…, il vient un moment où, pour le dirigeant, et les managers, on se croirait dans "Le Jour d’aprés" : c’est un moment où l’on retrouve une entreprise bénéficiaire, ou en passe de l’être, mais aussi un moment où l’on peut avoir tendance à se sentir comme vide, groggy…en regardant toutes les transformations accomplies, qui ont permis d’éviter la chute.

    Et pourtant, il va falloir repartir, refixer des objectifs, faire le deuil des collaborateurs qui sont partis, recomposer la nouvelle entreprise avec ceux qui restent, panser les plaies, peut être embaucher de nouveaux managers, car ceux qui ont réussi dans la restructuration ne sont peut être pas les mêmes que ceux qui réussiront dans la prochaine étape…

    Et la question se pose alors : où aller maintenant ?

    En écoutant une dirigeante d’entreprise, qui dirige une filiale européenne d’un grand groupe américain, et qui a conduit avec ardeur ce type de restructuration, et sait en parler avec conviction, je me suis souvenu de la situation d’Alice au pays des merveilles, quand elle rencontre le chat du Cheshire (c’est au chapitre 6 de l’ouvrage pour ceux qui voudront aller le relire dans le texte).

    Le chat du Cheshire, on s’en rappelle bien grâce à ce personnage dans le dessin animé de Disney…

    Cheshirecat Que raconte cet épisode ?

    Alice arrive à un carrefour dans une forêt, et tombe sur ce chat du Cheshire, qui, perché sur un arbre, la regarde avec un énorme sourire.

    Alice est perdue, et elle demande au chat du Cheshire :

    – Pouvez-vous me dire, s’il vous plait, quel chemin je dois prendre pour quitter cet endroit ?

    – Cela dépend largement de là où vous voulez aller, répond l’animal impertinent en souriant malicieusement,

    – Peu m’importe, dit Alice,

    – Alors, le chemin que vous aller prendre n’a pas d’importance, lui répond le chat du Cheshire.

    Quel est le problème d’Alice ?

    Comme elle n’a pas de vision sur là où elle veut aller, le chemin qu’elle va prendre finalement n’a pas d’importance.

    C’est la même chose pour nos dirigeants d’entreprise : sans vision, ils se laissent pousser et tirer par des objectifs financiers, des budgets, des business plans,…et n’ont pas toujours un chat du Cheshire pour leur faire remarquer qu’il leur manque quelque chose pour se diriger.

    C’est en effet lors de ces moments cruciaux, lorque, comme Alice, on se retrouve à un carrefour et que l’on veut sortir de la forêt, que la Vision devient un élément clé, comme une boussole, pour envisager la suite.

    Mon interlocutrice dirigeante d’entreprise n’était pas Alice; elle a au contraire senti combien cette vision, ce "soft" qui permet de ressouder son équipe de Direction, est un complément indispensable à tout le "hard" qu’elle leur fait vivre, les chiffres, les re-engeneering. Elle m’en parle spontanément, et nous nous retrouvons dans le partage d’expériences de ce genre, pleines d’émotions. La vision est aussi un euphorisant.

    Quand on ne sait plus où aller, comme Alice, c’est le signe qu’il faut peut être revenir sur cette Vision, la remettre à jour, la communiquer encore plus, la partager de nouveau avec les managers, la modifier éventuellement.

    Juste pour ne pas laisser Alice perdue par la réponse du chat Cheshire, je ne résiste pas au plaisir de vous rappeler la fin du dialogue :

    – Je veux juste aller quelque part, répond Alice,

    – Alors, vous êtes sûre d’y arriver, il suffit de marcher suffisamment longtemps, répond le chat,

    – Quelles sortes de gens vivent ici ? demande Alice,

    Et le chat du Cheshire de lui expliquer que partout où elle ira, elle ne rencontrera que des fous.

    – Mais je ne veux pas aller chez les fous, dit Alice,

    – Mais vous ne pouvez pas l’éviter, répond le chat du Cheshire, car nous sommes tous fous, vous êtes folle, je suis fou..

    – Comment savez vous que je suis folle ?, rétorque Alice

    – Vous devez l’être, sinon vous ne seriez pas venue jusqu’ici..

    Rappelons-nous ces bons conseils du chat du Cheshire lorsque l’on prépare la stratégie de nos entreprises : Sans vision, nous n’irons nulle part, et nous contenterons de marcher suffisamment longtemps parmi les fous, étant fou nous-mêmes…

    Et relisons Alice au pays des merveilles pour nous y aider…

  • Comment élever des chats ?

    Cartoon_cats_001 Quand il s’agit de porter un regard critique sur le fonctionnement de leur organisation ou de leur équipe, certains managers se déclarent déçus, ou pire, par le comportement de leurs troupes, et notamment les plus jeunes. Au moment de se lancer dans un plan de progrès ou de restructuration, cela permet de justifier le besoin de renouveler les collaborateurs, en sortant ces éléments néfastes, et en cherchant à recruter de meilleurs éléments. Cela donne quelque chose comme :

    " Mes collaborateurs n’ont pas l’air motivés; ils ne se donnent pas à fond dans leur travail, comme moi à leur âge, qui avait une éthique, une volonté de me donner à fond dans mon travail, que je ne retrouve pas dans cette génération .."

    " Pour réaliser les objectifs de performance, de productivité, il faut embaucher des collaborateurs plus compétents".

    Il existe de mutiples variantes de ce genre de musique, mais le fond reste le même : ce genre de manager aimerait bien avoir le collaborateur idéal, qui se défonce, qui ne se plaint jamais, qui dit toujours oui à plus de travail, mais aussi qui soit intelligent, brillant, original,suffisamment autonome pour qu’on n’ait pas trop à s’en occuper ("si il faut tout lui expliquer, quelle fatigue !").

    Ce genre de rêve est constamment déçu, et révèle souvent un dysfonctionnement plus profond dans le management et l’encadrement.

    En fait, ces managers aimeraient n’avoir à manager qu’un troupeau de moutons, toujours à bêler en disant : "encore !". Alors que souvent, ils doivent apprendre à élever des individus difficiles, comparables à des chats, avec leurs soucis personnels, leurs peines, leurs désirs, leurs états d’âmes, leurs rêves secrets, tous différents, trés individualistes,…; et élever des chats, c’est sûrement plus difficile que des moutons, voire même impossible.En fait, ces managers n’ont pas appris à manager de cette façon. Ils se rappellent leur propre jeunesse dans l’entreprise (qu’ils idéalisent souvent un peu trop), considérant qu’ "ils en bâvé", qu’il se sont "faits tout seuls", et que la nouvelle génération n’a qu’à faire la même chose. C’est le syndrome du "self-made leader"…

    Il est pourtant évident que l’on ne peut probablement pas reproduire les méthodes de management qui ont produit leurs effets sur la génération précédente, pour manager les générations actuelles.

    La société française a profondément évoluée au cours des dernières décennies : pensons par exemple à toutes les évolutions de la société en matière de moeurs, observons les cas de divorce dans les couples de plus en plus jeunes,le développement des psychologues, psychanalystes, et cliniciens en tous genres qui s’occupent du mal-être des individus, y compris des plus jeunes…Autre tendance, le rejet de l’autorité, le développement de l’individualisme, sans parler des conflits liés à la religion.

    Et bien, cette société, ces religions, ces mal-être, ces comportements,  ils ne se sont pas arrêtés à la porte de l’entreprise, au contraire; nos entreprises ne sont pas différentes de la société, et comprennent les mêmes individus. Ces phénomènes, ils en sont, qu’on le veuille ou non, complètement partie prenante.

    Alors, faire mine de les ignorer, au nom d’un principe comme "le travail, c’est le travail; les problèmes personnels, c’est pas notre problème !", c’est souvent là qu’est la cause du désarroi de nos managers.

    On a en fait les collaborateurs que l’on mérite; feindre de les ignorer en tant qu’êtres humains complexes, considérer qu’on peut les manipuler sans état d’âme, que seuls les résultats comptent, c’est probablement aller au devant de bien des déconvenues,( même si des résultats sont possibles en exerçant une pression maximum, mais jusqu’à quand ?). C’est le signe de défaillances importantes dans l’art de manager les personnes.Et quels que soient les collaborateurs qu’ils embauchent, ces managers défaillants ne feront qu’attirer toujours les mêmes, les plus mauvais, les "passifs agressifs", et verront partir en courant les meilleurs, qui ne supporteront pas longtemps leurs méthodes.

    C’est en effet un art difficile que de donner cette dimension au management, et c’est souvent parce qu"elles ont réussi à diffuser ce style de management que certaines entreprises, et certains managers, font des miracles, arrivent à mobiliser les talents des collaborateurs sans exercer de pression, mais en libérant une énergie incroyable, que l’on sent dès que l’on entre dans l’entreprise.C’est là un avantage concurrentiel inestimable, un véritable actif immatériel qui vaut de l’or.

    Inversement, celles qui en sont restées à un style de management basé sur l’autorité, les ordres sans discussion, la soumission, où tout objectif est lié à une récompense financière ou une sanction, ne peuvent que générer les énergies négatives, le stress, la fatigue, et souvent ce sont les managers eux-mêmes, en plein désarroi qui sont les plus fatigués. Et l’on sent combien tout le potentiel des collaborateurs est sous-utilisé, non exprimé…

    Alors, pour redonner un meilleur rendement énergétique à l’entreprise, et atteindre de nouveaux paliers de performance opérationnelle, cette dimension est devenue clé. Elle demande plus de discernement, le développement de qualités d’écoute, qui ne sont pas toujours faciles, surtout avec les collaborateurs les plus difficiles. C’est probablement parce que cette difficulté est croissante que l’on voit se développer ce métier de "coach", et la littérature qui va avec. Il suffit de dialoguer avec un coach professionnel, qui voit défiler à longueur de journée dans son bureau des managers en demande d’aide, pour comprendre combien l’art de manager est devenu de plus en plus délicat, et que de plus en plus de managers, à tous les niveaux, perdent pied, se sentent incapables, perdus, déprimés. Il est fini le temps (si il a jamais existé) où être manager consistait à assister passivement à des réunions et à déverser des ordres vers ses subordonnés.

    La solution ne consiste pas à faire "plus de la même chose", c’est à dire : plus d’efforts, plus de contrôle, plus de procédures, plus de sanctions, plus de bonus et de primes d’objectifs, plus de plus, plus de stress,etc…

    Au contraire, il est nécessaire, pour progresser, de démontrer plus de courage et de convictions, de vider l’entreprise de ses certitudes, de ses contrôles inutiles, des chefs et sous-chefs qui intoxiquent ceux qui se sentent bridés dans leur volonté de liberté, de créativité,…

    Ce moment, où l’on va tout d’un coup porter un regard neuf sur les chats qui nous entourent, où l’on cessera de croire qu’ils sont des moutons à mater, cette façon nouvelle de considérer notre rôle de manager, c’est souvent l’élément déclencheur qui annonce le succés de tous les plans d’actions et de progrès que l’on souhaite lancer dans son entreprise et avec son équipe.

    Miaou …..

  • Corps d’élite pour une guerre révolutionnaire

    Elite_2 Dans l’entreprise, il est des moments où la concurrence ou la situation économique imposent de fixer des objectifs inhabituels : une forte augmentation des revenus, une réduction drastique des coûts, de l’ordre de 20 ou 30%, un changement de positionnement, un renouvellement du portefeuille de produits. Dans certaines entreprises ces objectifs inhabituels sont devenus…une habitude.

    On parle alors d’une véritable transformation, comme on parlerait d’une révolution.Et pour les "habitués", c’est la "transformation permanente". Oui, on connaît cette musique "la seule chose qui ne change pas, c’est le changement". Pour ceux qui le vivent, c’est plus qu’une formule.

    Pour mener cette transformation, la littérature est abondante, les conseillers prêts à intervenir sont légion, les prestataires pour fournir les ressources en Assistance à Maîtrise d’Ouvrage et en maîtrise d’oeuvre sont innombrables.

    Pourtant un de paramètres ne peut être acquis de cette manière, et relève de l’art de diriger : qui sont les collaborateurs qui vont faire cette transformation ?

    On pense bien sûr aux membres du Comité de Direction. Mais ce comité, le dirigeant, surtout s’il est récent, il ne l’a peut être pas choisi complètement. Et certains membres sont trés talentueux pour mener l’entreprise au quotidien, mais beaucoup mois à l’aise dans des programmes de transformation (ils ne sont pas sur la même vague). Et puis, parfois, les membres des générations récentes sont les plus vaillants, et les plus anciens n’aiment pas trop qu’on bouscule les choses (et, parfois, c’est l’inverse, car il existe aussi des "jeunes" désabusés).

    Alors, on peut imaginer de renouveler le comité de Direction, au moins en partie : pas si cetain que cela marchera mieux, car on peut se tromper sur les nouveaux, et surtout, comment reconstruire en peu de temps une équipe soudée, qui saura travailler ensemble dans la tourmente des actions de changement ?

    Autre élément, si on se trompe, le suivant à être remplacé sera probablement le Directeur Général lui-même, les actionnaires constatant que ses récentes nominations de collaborateurs rapprochés n’amènent pas les performances souhaitées. Donc, autant y réfléchir à deux fois…

    En fait, ce que font des entreprises parmi les plus avancées (ou les mieux conseillées..) en matière de pilotage de la transformation, c’est d’identifier au sein de l’entreprise une espèce de "corps d’élite", certains les nomment les "entrepreneurs";

    De quoi s’agit-il ?

    Ce sont les collaborateurs ayant été repérés (les moyens de les repérer peuvent être différents), et qui vont constituer un "club" sélect et permanent dans l’entreprise.

    Ils vont bénéficier d’un contact privilégié avec la Direction Générale et le Comité de Direction. On confiera à des membres de ce club les réflexions et les propositions pour transformer l’entreprise, la rendre plus innovante,…

    Ils vont aussi être le relais du terrain de l’entreprise pour faire remonter les propositions et les dysfonctionnements que les dirigeants ne peuvent voir… C’est une vigie permnente sur la transformation concrète des processus et de l’organisation.

    Cette forme de club, qui transcende les hiérarchies, les organes de représentation officiels, les générations, donne en fait une véritable agilité de mouvement. Et l’existence de ce club entraîne les autres, ceux qui n’en font pas partie : cela donne l’envie d’y être, l’envie de suivre le mouvement..l’envie de la transformation.

    En fait, ce club d’"entrepreneurs" va constituer la première ligne de sponsors et de chefs de projets qui vont pouvoir emmener concrètement les actions du programme de transformation, et les faire aboutir. Ils ne vont pas se substituer au Comité de Direction, mais le rendre plus pertinent, permettant d’avoir une vision plus objective de l’état du terrain, interne, mais aussi externe, car ces "entrepreneurs" sont aussi un excellent relais d’écoute des clients, des concurrents, des partenaires…Cette vision objective viendra équilibrer la vision plus subjective des dirigeants qui se fient plus à leur intuition, leur expérience, mais disposent de moins de capteurs sur la réalité..

    Ces "entrepreneurs" seront la force de frappe pour faire basculer l’entreprise vers une nouvelle culture, de nouveaux modes de fonctionnement, qui feront basculer l’inertie du plus grand nombre, les "résistants au changement" dont on nous parle tout le temps…

    Ce type de dispositif, et les bénéfices qui vont avec, ça ne date pas d’hier…Les concepts de la transformation, vue comme une guerre révolutionnaire, ont été notamment conceptualisés (au regard de la pratique) par Mao Tsé-toung, dans son ouvrage "Problèmes stratégiques de la guerre révolutionnaire en Chine" (1936), dont j’ai déjà parlé, et que m’avait fait connaître un de mes professeurs à HEC pour mes lectures de livres de management de référence (ça devait être cet "esprit de mai 68" dont on parle encore en ce moment…).

    La situation décrite, où une minorité active, l’Armée rouge, se battant à un contre dix contre les troupes du Kouomintang,  a entraîné le pays tout entier vers une révolution de grande ampleur, vaut la peine d’être observée (au-delà des considérations politiques et idéologiques sur la nature et les buts de cette révolution, qui sont une autre histoire..).

    Il donne pourtant une bonne description de base des éléments nécessaires pour réussir une guerre de mouvement, notamment quand il s’agit de savoir apprendre :

    (suite…)

  • Tire moi une croissance !

    Croissance2 Quand les politiques ne parlent pas des "français", comme ICI, il y a une autre chanson qui revient souvent dans les discours, c’est la croissance.

    Dans leur bouche, la croissance, c’est comme une déesse qui viendrait du ciel parce qu’on aurait été bien sage; elle va revenir parce que, grâce à l’élection du candidat, ou de la candidate, comme l’effet d’une baguette magique, Boum, la "confiance" revient, et Boum, voilà la croissance, et les politiques de se mettre à rêver de "points de croissance" en plus…

    Alors les discours politiques tournent autour de cette interrogation : "la croissance sera-t-elle au rendez-vous ?". Comme si cette déesse donnait des rendez-vous comme ça, pour nous faire plaisir.

    Le pire dans ces discours, c’est de vouloir nous faire croire que cette croissance est "tirée"…par la croissance extérieure (qu’on n’explique pas non plus trés bien d’ailleurs), ou bien, ânerie habituelle, par la "consommation intèrieure" (qu’on considère tout aussi mystèrieuse), ou au contraire "freinée"… par la guerre en Irak, ou toute autre baliverne.

    Alors, pour que la croissance revienne, il suffirait d’attendre que la guerre se termine, que la croissance mondiale reparte, que les citoyens se mettent à avoir envie de consommer plus.

    Heureusement il reste quelques personnes la tête sur les épaules pour dénoncer ces fantasmes, et un des plus virulents est Pascal Salin, économiste, qui vient de publier "Français, n’ayez pas peur du libéralisme" pour nous permettre de remettre les pendules à l’heure.

    Que nous dit-il ?

    " Tous les modèles de prévision en France sont fondés sur l’idée, d’inspiration keynésienne, que la croissance économique s’expliquerait par l’évolution de la demande ou de certaines de ses composantes. Mais on ne dira jamais assez à quel point les propositions principales de la pensée keynésienne ont été destructrices. La théorie keynésienne a habitué les esprits à raisonner en termes de quantités globales, c’est à dire en termes de concepts sans aucun rapport avec la réalité. Elle a conduit à ignorer la seule caractéristique du fonctionnement des sociétés humaines, à savoir le fait que les individus pensent et agissent."

    "L’explication de cette dérive intellectuelle est simple à comprendre : en prétendant que l’augmentation de la consommation était capable de "tirer" la croissance, on légitimait les revendications salariales, sous le prétexte que les salariés consommaient relativement plus que les autres. (…) Pourtant, comment la consommation pourrait-elle jouer un rôle moteur et autonome, alors qu’on ne peut consommer que ce que l’on gagné, et qu’on ne peut gagner qu’en fonction de ce que l’on a produit ?"

    " Privilégier comme on le fait habituellement la consommation c’est aussi faire une autre erreur intellectuelle : c’est supposer que les ressources non consommées, c’est à dire celles qui sont épargnées, disparaissent du circuit économique. C’est pourtant bien le contraire qui est vrai : les ressources consommées sont détruites par la consommation, alors que les ressources épargnées sont réintroduites dans le circuit économique pour permettre de produire des ressources supplémentaires. C’est l’effort d’épargne qui permet la croissance,car il signifie renoncer à une consommation présente pour obtenir plus plus de richesses dans le futur".

    En fait la croissance, ceux qui sont dirigeants et managers dans les entreprises, ils ont bien compris que ce n’était pas une affaire globale, mais au contraire le résultat des efforts de tous les jours.

    Pascal Salin nous le confirme simplement :

    " Les sources de la croissance existent dans la France d’aujourd’hui, dans le cerveau et le courage de ces millions d’entrepreneurs, de salariés, d’épargnants, qui seraient prêts à créer des richesses, si l’Etat ne les spoliait pas par ses impôts et ne les paralysait par ses règlementations. Les sources de la croissance ne sont pas extérieures à notre pays, elles sont intérieures, elles ne relèvent pas d’une mécanique globale, mais des efforts innombrables des individus, elles ne sont pas d’ordre matériel, mais intellectuel, c’est à dire qu’elles dépendent de l’imagination et du goût de millions d’individus".

    On en revient à cet esprit d’entreprise et ce besoin d’entrepreneurs, seuls moyens du développement.

    Les entreprises cherchent d’ailleurs de façon continue les ingrédients pour assurer de manière durable cette croissance.

    General Electric définit même cette croissance comme un "process". Le dernier rapport annuel revient sur cette démarche "Growth as a process". Les composantes sont au nombre de 6 : Technology, Customers, Globalization, Commercial Excellence, Innovation, Growth Leaders. A voir en détail sur leur site web.

    C’est certainement de ces efforts vers l’excellence, la qualité du commerce, des produits, de l’inovation, que viendra la croissance.

    Cela ne fait que nous rappeler que ce sont finalement les commandes, l’innovation et la valeur ajoutée qui produisent de la croissance, grâce à la liberté d’entreprendre, et non les fumeuses promesses politiques pour distribuer encore plus (ou augmenter le SMIG), sans création de richesses, de l’argent prélevé sur ceux qui produisent et entreprennent.

    Espérons que les politiques qui vont prendre les commandes de l’Elysée, du prochain gouvernement et de l’assemblée nationale ne l’oublieront pas trop.

  • Une soirée en enfer

    Infernale J’ai passé la soirée de jeudi dernier en enfer !

    C’est au Vingtième Théâtre, où se donne la pièce : "Une comédie infernale : petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens".

    C’est librement inspiré (trés librement..) de l’ouvrage de Robert-vincent Joule et Jean-Léon Beauvois, dont j’ai déjà parlé ICI et ICI.

    De quoi s’agit-il ?

    De la théorie de l’engagement, qui est démontée par ces deux auteurs pour nous montrer les mécanismes de la manipulation, à l’usage, disent-ils, des honnêtes gens, mais tout aussi efficaces pour les autres.

    La pièce de Gérald Garutti transforme ces propos en une gigantesque farce théâtrale, magistralement emmenée par Jean-Claude Dreyfus, admirable en diable tout de rouge vêtu, le clin d’oeil aigrillard, les mouvements du corps toujours suggestifs; superbe prestation d’acteur.

    Il est aussi Dieu de temps en temps, barbe et robe blanches, à moins que ce Dieu ne soit que le Diable déguisé…

    Il est le diable qui accueille en enfer l’auteur de ce petit traité vendu à 200.000 exemplaires, et qui est devenu un livre de référence en Enfer pour tous les manipulateurs. Il va donc, pendant plus d’une heure, nous faire une visite guidée de tous ses hôtes, parfaits praticiens de ces théories de la manipulation. François Mitterrand, Freud, Molière, et aussi Eve, Maître Renard, ils y passent tous.

    Les techniques de manipulation sont vite survolées, ce n’est pas le propos (si l’on souhaite vraiment comprendre cette théorie, il vaut mieux lire le livre), mais mises en scène avec beaucoup de bruit et de jeu. Il y a même un remake un peu spécial de "questions pour un champion"..

    Et puis nous avons eu le grand privilège dès ce jeudi de voir les deux candidats du deuxième tour de l’élection présidentielle : oui, ils étaient là, à la porte de l’enfer, venant prendre conseil auprès du professeur pour gagner le débat du deuxième tour…

    On ne parle pas du monde de l’entreprise dans cette pièce, mais plutôt des grandes figures politiques et auteurs; car c’est vrai que l’on assimile trés vite manipulation et politique.

    Pourtant ces techniques sont pratiquées chaque jour dans les réunions, dans les négociations commerciales; elles sont la base même du commerce, des contrats, de l’économie…

    Jean-Claude Dreyfus prend visiblement du plaisir à en rajouter dans le rôle, et les fans sont aux anges (quel paradoxe, pour un moment en enfer !!). J’ai eu la chance d’échanger quelques mots avec lui aprés le spectacle : il n’a pas lu le livre des professeurs, il n’est pas trés au fait des pratiques de manipulation en entreprise; il s’amuse, et nous aussi.

    On peut voir ce spectacle jusqu’au 13 mai. C’est sans prétention, mais cela donne au moins l’envie de lire ou de relire le livre, et l’on passe un moment sympathique,

    Encore un peu de pub : Jean-Claude Dreyfus est à l’affiche en ce moment de "Jean de La Fontaine", de Daniel Vigne, où il interprète Monsieur de Chateauneuf… Je ne l’ai pas encore vu, mais à la façon gourmande dont m’en a parlé Jean-Claude Dreyfus, ça m’a donné envie d’y aller .

    AIE!! M’aurait-il manipulé ???

    Je lui pardonne.

  • A vendre ou à louer ?

    Alouer_3   Propriétaire ou locataire ?

    Cette question fondamentale, elle revient régulièrement dans les magazines, pour nous donner tous les bons conseils pour devenir propriétaire. Les candidats à la Présidentielle s’y mettent aussi, voulant rendre propriétaire de son logement chacun d’entre nous.

    Paradoxalement, c’est l’inverse dans l’entreprise, comme le note Philippe Escande dans sa chronique des Echos du jeudi 12 avril.

    Les entreprises sont de plus en plus nombreuses, sous la pression de leurs actionnaires, souvent des fonds d’investissement, à vendre leurs actifs immobiliers pour en devenir locataires. Dernier en date qui s’est fait ainsi remarqué, Carrefour.

    L’idée est apparemment simple : en vendant ces actifs, on dégage du cash, et avec le cash, on améliore la rentabilité des capitaux investis, le ROCE, bref, tout baigne.

    On vit aujourd’hui dans une compétition où le bilan est plus observé que le compte de résultats par les analystes et investisseurs. Et on essaye donc d’être le meillleur sur ce critère de rentabilité des capitaux investis.

    Et, de fait, la valeur de l’entreprise, ce ne sont plus les immeubles, les usines, les équipements, qui constituent autant de capitaux immobilisés coûteux. On connaît l’exemple Alcatel, devenu "fabless company", une entreprise sans usines : tout ou presque est sous traité, fabriqué par des partenaires, les actifs utilisés sont loués.

    Alors dans la valeur, il reste quoi ?

    Oui, il reste ce qu’on apppelle "l’immatériel"…c’est à dire les marques, le savoir-faire, la qualité du management, le réseau commercial, ..on parle de "goodwill". Paradoxalement, tous ces éléments qui constituent la nouvelle façon d’apprécier la valeur et les actifs de l’entreprise, n’apparaissent pas, ou pas complètement au bilan.

    La composante la plus difficile à classer dans ce contexte, ce sont bien sûr les collaborateurs.

    Comptablement, ce sont des .."charges"…eh oui; j’ai même vu cette semaine une entreprise qui classe, dans sa comptabilité analytique, les frais de personnel de ses unités opérationnelles dans le poste "frais variables"…

    Mais inversement; dans les discours des chefs d’entreprise les plus tendance, le personnel est présenté comme un élément fort du capital.

    Est-ce à dire que l’on va alors considérer que l’entreprise est propriétaire de ses collaborateurs ?

    Malheureusement, certains dirigeants le croient, et imposent dans leur management, une servitude trés marquée des collaborateurs à un intérêt supérieur, présenté par exemple comme l’intérêt de l’actionnaire, le culte du profit et de l’EBITDA, qui est de fait une servitude aux pratiques un peu autocratiques des dirigeants.

    Il n’est pas pour autant plus rassurant d’assimiler ses collaborateurs à des biens "loués", car on sent bien qu’une telle métaphore met en évidence le risque d’avoir des collaborateurs qui en font le minimum, qui exécutent le "contrat" mais pas plus, sans délivrer ce supplément de motivation, de créativité, de leadership, dont l’entreprise a besoin pour être la plus performante possible.

    Alors, ni à louer, ni à vendre, qui sont donc ces collaborateurs ? Et comment les considérer dans l’entreprise ?

    Charles Handy, auteur de anglais de nombreux livres trés décadrants sur le management, dont j‘ai déjà signalé les ouvrages, vient à point pour prendre un peu de hauteur par rapport à ces questions.

    C’est dans "Beyond Certainty", qui inclut une conférence donnée sur le thème : " What is a company for ?", datant de 1990, mais toujours trés pertinente.

    Charles Handy s’élève contre cette idée d’être propriétaire de son personnel :

    " Owning people is, I think, wrong. Buying and selling people is wrong. The concept is out of date, just as the idea that a man owned his wife is now out of date. "

    Alors, charles Handy nous encourage à considérer l’entreprise et ses collaborateurs comme une "communauté immortelle", dont les dirigeants ont pour mission de permettre le renouvellement.Il conteste toute vision de l’entreprise comme un instrument dont le but est de "faire du profit".

    Il replace en fait l’association des personnes, des collaborateurs, des techniciens, des managers, association non reconnue par la loi, car les statuts des sociétés, le droit des affaires n’en parlent pas, comme la seule réalité de l’entreprise.

    Les spécialistes du droit des sociétés croient que l’entreprise est un contrat entre des propriétaires, avec des droits de vote aux conseils d’administration et aux assemblées générales. Ceux qui y vivent quotidiennement, nous rappelle Charles Handy,  savent que la vraie vie, c’est justement cette capacité d’une communauté d’individus à faire ensemble des choses extraordinaires, créer des produits, améliorer chaque jour la performance, conquérir des marchés, travailler en équipes.

    " A company is not an instrument; it is, or schould be, a living and growing community. There is a difference".

    Oui, considérer nos collaborateurs comme ni à vendre, ni à louer, n’est-ce-pas le début d’une nouvelle vision des rapports humains dans nos entreprises, une sorte de ….oui…Zone Franche; on y revient…

  • Lettre persane

    Persan Usbek à Rhédi, à Venise

    L’association Generations Débats, qui organise des débats dans des bistrots et restaurants avec des politiques de toutes tendances, recevait le 4 avril dernier un personnage que l’on appelle "de l’ombre", le Directeur de cabinet de Nicolas Sarkozy à l’UMP, Frédéric Lefebvre.

    J’y étais.

    Bien sûr, on a l’impression d’entendre les mêmes arguments que lorsqu’on écoute l’original, le talent en moins. Autant j’avais été un peu bluffé par la prestation du prétendant UMP lorsqu’il était venu haranguer les anciens HEC, autant ici on avait l’impression d’assister à une démonstration de "Trivial Pursuit" : à toutes les questions posées par la salle, hop, la réponse du candidat sortait du chapeau.

    Mais ce qui m’a le plus frappé, c’est cette perpétuelle référence aux "français", ceux qui comprennent tout, qui ont tant de bon sens, d’intelligence,…on serait jaloux de ne pas en être…

    A une question d’Edouard sur la BCE, qui ne manque pas, en bon étudiant studieux, de faire référence à ce que lui ont appris ses professeurs d’économie, le sieur Lefebvre n’hésite pas : "mais voyons, jeune homme, ne croyez pas ce que disent les professeurs d’économie, ce n’est pas la vraie france, écoutez…LES FRANCAIS…. ceux qui ont tout compris et qui voient bien que les prix en euros ont augmentés, tenez, regardez, au restaurant, on ne peut plus manger décemment à moins de 30 euros, ce n’est pas une preuve ça, que vos professeurs d’économie n’ont rien compris ? Là, on est scotchés! mais ils mangent où les professeurs d’économie pour être aussi bêtes ?

    Oui, il nous bien expliqué, ce serviteur zélé qui accompagne Nicolas Sarkozy depuis plus de 25 ans (mazette!), qui n’a loupé aucun meeting, puisqu’il les organise, combien avec Nicolas sarkozy, on va faire "de la politique autrement". Son candidat, il va "à la rencontre des français", ceux de la vraie vie. Tellement vraie qu’on n’arrive pas toujours à voir de qui il parle. N’importe lequel d’entre nous est ici étudiant, entrepreneur, cadre d’entreprise, consultant, bref, selon notre invité, juste un intérêt individuel, alors que lui il parle des "français", des êtres apparemment tout ce qu’il y a de plus charmant, surtout bien sûr si en plus ils votent Sarkozy.

    Alors, pour faire monter notre plaisir de connaître des gens aussi formidables, il nous donne un cas de la vraie vie : il revenait juste d’un meeting, non, d’ une "rencontre", au Show Case, une boîte de nuit super (oui, il est malin, le directeur de cabinet, quand il parle devant des jeunes, il parle de boîtes de nuit , parce que les jeunes français, c’est bien connu, ça aime les boîtes de nuit..), où Nicolas Sarkozy a rencontré "tout ce qui compte dans la Culture", et c’était super, car "tout ce qui compte dans la culture" a compris combien le candidat comprenait les "français".

    Mais c’est qui "tout ce qui compte dans la culture" ? Il nous l’a dit : Véronique Genest (oui, Julie Lescault, le commissaire, ouah, génial !), elle compte, elle, c’est sûr, au moins à l’audimat de TF1…

    En fait, cette façon populiste d’en appeler en permanence aux "français" par les politiques, renvoyant tous ceux qui se sentent compétents en quoi que ce soit à leur ringardise, est-ce vraiment un plus pour la politique ? Parfois, on pourrait en douter, mais on n’ose pas le dire devant cet argument des "français".

    Ca doit être payant, puisqu’ils le font tous, depuis celle qui les a "chevillés au corps", celui qui les "aime", sans parler du candidat qui se dit "le candidat patriotique".

    En fait, le grand avantage, c’est qu’on peut leur faire dire n’importe quoi, à ces "français" qu’on a rencontré dans une boîte de nuit ou un préau d’école, ou, encore plus tendance, une usine : on nous montre plein d’images, en ce moment, de candidats en conversation avec des ouvriers, croisés un quart d’heure dans la cour d’une usine. Frédéric Lefebvre nous l’a rappelé : Nicolas Sarkozy a rencontré des ouvriers PLUSIEURS FOIS (ouah, trop fort ce Sarkozy!), donc il a compris " le monde industriel" : nous, là, devant lui, qui n’avons pas parcouru à grandes enjambées les halls d’usine, on se sent tout con d’être aussi ignorant de ce "monde industriel"…

    Oui, ces "français" que rencontrent nos hommes politiques, on sent combien ce sont des gens formidables par rapport à nous…on va finir par les "aimer" nous aussi…

    Quand on les croisera le 22 avril devant les écoles et les isoloirs, n’oublions pas de leur faire un petit sourire gentil si jamais nous croyons les apercevoir; que feraient on en France s’ils n’étaient pas là ?

    Et puis, aprés les élections, on redeviendra tous des contribuables…

    Un vrai compte de Cendrillon ces périodes électorales !

    De Paris, le dernier de la lune de Gemmadi 10, 2007.

  • Des cadres sous Oxygène

    Oxygen L’équilibre subtil entre le contrôle et la responsabilité dans le management des entreprises est un exercice sur lequel travaillent en permanence les dirigeants (et corrélativement leurs conseils).

    Des auteurs comme Sutton et Pfeiffer, ou bien Lebow et Spitzer, sont de véritables chantres de la responsabilité, et nous aident à trouver et mettre en oeuvre les bonnes pratiques. De quoi nous rappeler que le job du manager ne consiste peut être pas à déterrer les graines chaque jour pour vérifier qu’elles poussent bien. Les règles pour motiver les collaborateurs sont plus complexes.

    Cas pratique cité dans Les Echos de vendredi 30 mars : le nouveau programme de réorganisation de la SNCF, baptisé "Oxygène".

    De quoi s’agit-il ?

    Guillaume Pepy, Directeur Général interrogé sur ce programme en explique la motivation : la culture interne de l’entrepriseest restée marquée par un système bureaucratique.

    Le mot est lâché.

    Les constats ont l’air clairs :

    " Les salariés passent ainsi leur temps à faire des statistiques, remplir des documents, faire du reporting. Notre entreprise étouffe sous les référentiels et les normes".

    Alors, les remèdes ?

    L’article cite des reportages vidéos de témoignages sur l’intranet, la possibilité de voter sur les meilleures praiques…un vrai débat participatif !

    Ce programme ressemble donc à une "chasse à la paperasserie" : chaque collaborateur est invité à recenser le nombre de documents qu’il remplit chaque semaine et le temps qu’il y consacre.

    Alors, des simplifications sont apportées :

    – la fiche d’entretien annuel ne comprend plus que 6 pages, au lieu de 13 précedemment….mais on ne dit pas en quoi cela rend différent l’entretien annuel..

    – pour les achats de commandes simples, deux étapes de validation sont nécessaires, au lieu de sept …mais pourquoi ces deuxétapes ? pour valider quoi ?

    Autre idée mise en oeuvre :

    "Pour pouvoir investir dans la réfection d’un vestiaire ou l’installation d’un nouvel outillage par exemple, cela peut prendre des mois, voire des années, tellement les étapes de validation sont nombreuses et souvent embouteillées par des demandes de nature trés variées."

    Alors, pour faire mieux, on a "externalisé les études de faisabilité" : !!! et fait en sorte de traiter les dossiers en fonction des priorités et non de leur ordre d’arrivée…

    Bon, finalement, le mot responsabilité, qui est au coeur des évolutions managériales, n’est pas employé. Une impression que cette première bouffée d’"oxygène" n’est pas la dernière…

    La CFDT, interrogée par la journaliste des Echos, marie Bellan, n’est pas convaincue :

    " La direction a transformé l’organisation des services et des gares en véritables usines à gaz. Tout est normé, et on rajoute encore une couche de formalisme alors que c’est justement ce que l’on veut combattre. Les salariés n’ont pas besoin d’un site intranet pour leur dire comment rédiger un mail ou comment faire leur travail."

    " La lourdeur de notre fonctionnement est réelle, mais cette lourdeur a été mise en place par la direction elle-même."

    Oui, l’absence de ce mot de responsabilité est criante.

    Ces témoignages ne font que mettre dos à dos la direction "responsable" de ce qui ne va pas dans l’entreprise; comme si tous les collaborateurs n’y pouvaient rien, et ces collaborateurs, "invités" à chasser ce qui est compliqué dans leur travail administratif, comme si ils étaient seuls responsables de cette complexité.

    Espérons que cette expérience d’apprentissage du management participatif qui démarre permette de traiter les sujets autrement qu’en opposant "direction" (on parle comme ça, apparemment, à la SNCF), et "agents" (idem). Au vu des témoignages rapportés, on comprend que ce programme est ambitieux…

    Bon vent !