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Le blog de Gilles Martin

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  • Les Iznogoud de l’Entreprise

    Iznogoudcalife Ce personnage Iznogoud, on le connaît tous . Il veut être calife à la place du calife.

    Dans l’entreprise, ils ne sont pas tous aussi fourbes et méchants, mais on en connaît aussi pas mal, non ?

    Pourtant, derrière ces comportements et ces manoeuvres, que de drames et de problèmes dans le fonctionnement des organisations.

    Prenons l’exemple des Directions Financières : la conjoncture est apparemment préoccupante.

    De quoi sont composées la plupart des Directions financières de Groupes moyens ou grands ? :

    De collaborateurs qui ont généralement fait une école de commerce, puis quelques années dans un cabinet d’audit, ou bien des experts comptables. Et puis, d’année en année, ils espèrent passer d’un poste de contrôleur de gestion, à responsable de quelque chose dans une Direction financière, et puis aprés il y a la place du vrai calife : Directeur Financier. En faisant jouer le jeu de lacompétition interne, ou en changeant d’entreprise, tous les Iznogoud sont en action…

    Et c’est là que ça se gâte :

    Antoine Reverchon, dans un article paru dans Le Monde daté du 6 février 2007, révèle le pot aux roses, en faisant remarquer :

    " la forte probabilité d’être "coiffé au poteau" par un cadre supérieur issu des filières de reproduction habituelles de l’élite dirigeante française : un polytechnicien ou un énarque passé par un grand corps d’Etat et, de préférence, un cabinet ministériel venu pantoufler au sommet d’une grande entreprise".

    Voilà, c’est dit, et c’est vrai que cette situation est fréquente.

    Elle est d’autant plus compliquée que la tendance, dans pas mal d’entreprises, c’est pas d’augmenter les postes d’encadrement intermédiaires de cette fonction financière : de nombreux DRH que je rencontre anticipent plutôt des baisses de 20 à 30% dans les années à venir. Les opérations de fusions, de créations de centres de services partagés (qui permettent d’exporter les comptabilités en Inde ou en Indonésie), et même d’outsourcing dans des entreprises spécialisées , tout ça, c’est moyennement bon pour les Iznogouds….

    Alors, évidemment, si le malheur des autres est pour certains une consolation à leur propre malheur, la fonction financière est le parfait endroit, car celui qui a obtenu la place de Directeur Financier découvre assez vite qu’il est encore un Iznogoud; le vrai calife, c’est …LE DIRECTEUR GENERAL.

    On pourrait penser qu’il a plus de chances, car on nous répète partout que la fonction financière est devenue clé dans le management des entreprises, que les opérations de fusion, justement, l’importance de la communication financière avec les actionnaires, etc… Tout ça c’est bon pour que le Directeur Financier prenne la place d’un calife, non ?

    La situation existe, forcément, et une enquête récente de Mac Kinsey et Whitehead Mann indique que 20% des Directeurs Généraux en Angleterre et aux Etats Unis ont été auparavant Directeurs Financiers. Badaboum, en France la proportion n’est que de …5%. Aïe, Aïe, Aïe, pauvre Iznogoud…

    Peut être la situation est-elle en train de changer, et on voit quand même des cas où un Directeur Financier devient DG ( par exemple, la semaine dernière le DAF de PSA, Yann Delabrière, qui passe CEO de Faurecia, filiale Equipementier du même Groupe), mais l’article du Monde, avec le témoignage d’un chasseur de têtes "bon connaisseur du CAC 40", met le doigt sur un phénomène encore plus pervers :

    " Depuis que les DAF sont devenus des tremplins pour arriver à la tête des grands groupes, les présidents en place se méfient des ambitieux qui souhaitent venir occuper cette fonction : ils peuvent préférer y nommer un technicien dont les ambitions, plus modestes, seront comblées par un tel poste! ".

    Et voilà peut être de quoi rassurer les Iznogouds d’en bas….Et décourager ceux d’en haut…

    Devant une telle impasse, les enquêteurs de Mac Kinsey et Whitehead Mann sont allés interviewer un  calife, le PDG de Carrefour, José Luis Duran, pour lui demander les conseils pour permettre aux Directeurs Financiers de se préparer et d’augmenter leurs chances de devenir DG.

    En gros, il conseille au Directeur Financier de s’intéresser au business, à autre chose qu’aux chiffres, d’apprendre à déléguer.

    Et puis, il termine par un conseil aux dirigeants, aux califes des Iznogoud actuellement Directeurs Financiers. Je laisse la réponse en anglais :

    " My advice to any CEO who has a purely technical CFO would be, first, to give your CFO the opportunity to be much more active in the business – to understand inventory control and the supply chain, from supplier to shop floor – in order to better understand the business. If it doesn’t work, then change CFOs as quickly as possible " .

    On sent bien que la culture est moins franco-française dans cette entreprise.

    Et que les temps sont durs pour les Iznogouds des Directions Financières, où qu’ils soient, mondialisation oblige..

    Il est sûrement devenu crucial pour eux de prendre un peu de temps pour regarder devant soi, et de considérer de manière stratégique l’avenir de la Direction Financière où ils travaillent, où qu’ils dirigent, l’avenir de leurs collaborateurs, et leur avenir personnel. Quels sont les "clients", les "partenaires" de la Direction Financière, et que faut il faire pour les satisfaire ?Les talents qui auront de la valeur dans ces fonctions, quels sont ils ? et comment les développer ou les acquérir ? Quel est le vrai capital immatériel d’une Direction Financière ?

    Combien le font ?

    Probablement pas assez, compte tenu des prévisions météo que nous font les "experts"…

    Pas facile d’être Iznogoud, ni Calife d’ailleurs !

  • Aie confiance !

    Kaamowgli La chronique de Jean-Marc Le Gall dans Le Monde daté du 30 janvier dernier avait pour thème un sujet dont on parle beaucoup dans les discours d’entreprise : la confiance.

    En effet, quel manager ou dirigeant ne rêve pas de cette valeur inestimable de "confiance collective" parmi ses collaborateurs, cette solidarité qui donne envie de faire ensemble des grandes choses, de toujours s’entraider, le bonheur quoi..

    " Nouveau vocabulaire de la mobilisation, la confiance a l’avantage de paraître humaniser l’entreprise, en instrumentalisant une vertu qui relève habituellement de l’appréciation personnelle et du libre arbitre de chacun. Pourtant, "la confiance, ça ne s’explique pas", entend-on fréquemment, manière de souligner qu’elle ne peut se décréter, étant considérée comme la résultante d’une relation vécue au jour le jour, à travers les décisions et les comportements observés."

    La confiance, on l’a compris, notre chroniqueur…ne lui fait pas trop confiance.Ce qu’il met en doute, c’est cette croyance qu’elle est une affaire de comportement.

    "Faire reposer la confiance sur le seul comportement des dirigeants ne suffit pas, car s’ils changent, tout peut être remis en question".

    La chronique s’arrête là, et n’évoque pas de solutions concrètes.

    Mais il est facile de la prolonger, tant ce sujet est d’actualité dans les entreprises et organisations, sans parler de la situation politique actuelle, où tous les candidats se transforment en KAA pour nous dire, comme à Mowgli, "Aie Confiance !"…

    En fait l’entreprise où la confiance a disparue, voire même n’a jamais existée, on sait bien comment elle est organisée, ses pratiques sont facilement reconnaissables :

    – il y a toujours un manager qui veut contrôler tout ce que vous faites,

    – il y a toujours un manuel de procédures volumineux qui explique ce qu’il faut faire dans toutes (toutes ?) les situations,

    – on peut virer les personnes, ou les sanctionner, notamment les managers, sans avertissement,

    – on y tient de nombreuses réunions où la plupart ne sont pas conviés; seuls quelques "happy few" sont dans le secret,

    Oui, ces manières de faire, elles cassent toute possibilité de confiance, et les discours sur les valeurs et la confiance des chefs ne serviront à rien, sauf à rendre encore plus méfiants les salariés.

    En fait, baser le fonctionnement de l’entreprise sur la confiance n’est pas une affaire de discours, mais une véritable révolution du management, que nombreux n’ont jamais commencée.

    Les comportements, les style de leadership, la culture, ont un rôle important.

    Mais l’architecture de l’organisation est aussi un facteur-clé. Robert Bruce Shaw, dans son ouvrage "Trust in the balance", a bien synthétisé ce point, et est une référence utile pour ceux qui se trouvent confrontés à ce problème de manque de confiance dans leur entreprise, ou dans leurs équipes.

    Cette liste est aussi un bon test de la vérité sur la capacité de l’organisation à stimuler la confiance.

    Elle comprend six points :

    1. Fixer des objectifs opérationnels trés aggressifs : Le meilleur moyen de fondre les individualités dans un but commun et partagé est de fixer un but, un rêve, une vision (on y revient), qu les collaborateurs veulent atteindre collectivement. Attention cependant de ne pas fixer des buts qu’on ne sentirait pas capable d’atteindre, qui ne soit pas assez crédible; cela risquerait alors de créer la suspicion. En fait, cette étape de fixation des objectifs est sûrement la plus délicate.

    2. Aligner les engagements de chacun par rapport au niveau de performance fixé :Les organisations où se développent des relations de confiance entre les collaborateurs sont celles où chacun connaît ses responsabilités et celles des autres; où les indicateurs qui mesureront les contributions sont clairs et suivis.Il ne s’agit pas de mettre en place des tableaux de bord sophistiqués, ni de définir à chaque niveau comment il faut faire pour atteindre les objectifs, mais au contraire de fixer les points de repère importants, qui laisseront ensuite la place à l’initiative individuelle et collective pour atteindre ces objectifs;

    3.Créer des structures véritablement responsables : Les entreprises où se développe un sentiment général de méfiance sont celles où les unités opérationnelles, et notamment celles le plus proche du client ou de la production, sentent piégées entre des objectifs de performance qui leur tombent sur le dos sans discussion, et le manque de moyens ou d’autorité qui leur sont délégués.Cela ne peut que créer de nombreuses frustrations, et faire beaucoup de dégâts. En fait, la solution organisationnelle, et nombreux dirigeants l’ont compris, consiste à créer des unités le plus autonomes possibles, maîtres de leurs moyens et modes d’action, ce que l’on appelle les Business Units dans les grands groupes; mais ce principe s’applique aussi lorsqu’il s’agit de faire fonctionner des unités plus petites : pour les rendre efficaces, pourquoi ne pas les couper en deux ou trois groupes autonomes ? Celà est d’autant plus facile bien sûr que le point 1 sur le but commun est bien appliqué. Car il serait tout aussi dangereux de laisser une multitude d’entités autonomes fonctionner de manière complètement incohérente et sans éthique commune, comme on l’a vu lors la crise, par exemple, chez Altran.

    4. Assurer les meilleurs talents :  c’est une évidence, mais on l’oublie parfois : pour faire fonctionner une telle organisation basée sur la confiance, avec les niveaux de décentralisation des responsabilités qui vont avec, il n’est pas possible d’avoir des collaborateurs médiocres. Les entreprises qui s’engagent dans cette voie sont donc trés soucieuses de mettre en place les processus qui permettent d’acquérir et de développer les meilleurs talents. Trois facteurs clés y contribuent :

    – le process de recrutement, sélection, et aussi la politique de mobilité interne, qui permet de faire diffuser la culture, les comportements, les valeurs, les bonnes pratiques partout dans l’entreprise, de manière transversale;

    – le process de développement, de formation, de gestion des carrières,

    – le process qui permet de prendre les décisions dures envers ceux qui ne correspondent pas aux exigences de performance ou de comportement de l’entreprise : gérer trop durement, ou au contraire ne jamais oser prendre de décisions sur ce terrain, dans les deux cas c’est le signe que l’on est en train de tuer doucement la confiance des autres, ceux qui ont l’impression qu’on tolère trop de médiocrité dans leur environnement professionnel, ou que leurs managers sont des lâches, ou des salauds.

    5. Mettre en place et maintenir des systèmes de partage d’information :  la dissimulation, le secret, voire pire, le mensonge, tout ça, on le sait, c’est pas très bon pour la confiance.Les organisations performantes sont plutôt celles où les informations, les données financières sur les résultats, circulent facilement, et notamment entre les niveaux hiérarchiques directs. On ne parle pas ici seulement des systèmes informatiques, ou "décisionnels", mais des pratiques de management, de dialogue, et aussi du développement de la culture économique, de la pédagogie sur les mécanismes financiers de l’entreprise.

    6. Instituer les contrôles stratégiques rigoureux minimum : on ne parle pas ici de mettre en place des contrôles tâtillons sut tout et n’importe quoi, mais au contraire de sélectionner les règles minimales qui feront la bonne gouvernance de l’entreprise, qui garantiront l’excellence, l’éthique. Le rôle du conseil d’administration, des administrateurs indépendants, des comités d’audit ou des rémunérations , tous ces dispositifs contribuent aussi à cette organisation de confiance.

    Ces six principes ont l’air simples, mais c’est justement quand l’un d’eux n’est pas respecté que la confiance disparaît.

    Ils nous rappellent que la confiance commence par la définition de l’organisation elle-même : ces principes sont le moyen de libérer les réserves de confiance dans l’entreprise, celles qui lèveront toutes les résistances au changement ou à l’innovation qui empêchent d’atteindre les objectifs de performance.

    Ils nous alertent aussi sur tous les faux remèdes basés sur les discours, les séminaires de toutes sortes, les armadas de coachs appelés à la rescousse. Tous ces moyens ne pourront être utiles qu’une fois les bases organisationnelles saines en place.

    Ce travail d’architecte, il est de la responsabilité du dirigeant, du conseil d’administration, du comité de direction : l’oublier, et s’en remettre aux marchands de paroles pour faire venir la confiance, c’est comme de souffler sur la maison des trois petits cochons : elle s’écroule…..

  • Une pomme sur la tête de Newton

    Newton On la connaît tous, cette histoire, et son illustration par Gotlib, de Isaac Newton et la pomme : boum, sur la tête, et youpi, l’idée géniale de la loi de la gravitation universelle est née.

    Certains dirigeants d’entreprise aimeraient bien que la pomme de l’idée géniale leur tombe aussi sur la tête, pour trouver celle qui permettra de rendre l’entreprise super performante.

    Alors, ils cumulent les études, les analyses, des processus, de l’organisation,…

    Des projets, des recommandations sont ainsi formalisés : les idées viennent des dirigeants, de chefs de projets, de consultants, parfois un mélange de tout ça.

    Et puis, aprés l’analyse, il n’y a plus qu’à mettre en oeuvre, et là, pour tout praticien de l’entreprise, que de mauvais souvenirs : rappelons-nous tous ces rapports et propositions qui n’ont jamais été suivis d’effets. C’est souvent une des plus grandes frustrations du management, ou de leurs conseillers, de voir ainsi leur bonnes idées rester dans les armoires, ou échouer lors des tentatives de mise en application (pour se consoler, on appelle ça "la résistance au changement"; oui, tous ces collaborateurs, quels veaux !!) .

    Et pourtant , cette spirale de la non mise en oeuvre, des plans d’actions sans actions, on la voit continuer souvent. C’est ce fameux problème de l’Exécution…Et finalement ce ne sont peut être pas ces veaux de collaborateurs qui sont coupables, mais la façon avec laquelle on s’y prend…

    Et si l’erreur, c’était de croire que pour tout problème il suffit de conduire, de manière planifiée et centralisée , sans trop dialoguer avec les collaborateurs qui sont opérationnellement sur les postes (ou alors juste pour les interroger sur leur travail, mais sans leur demander leur avis) une démarche linéaire bien huilée, trés scolaire et rationnelle : Diagnostic, état des lieux, analyse, solutions (celles qui émergent de l’analyse scientifique, comme une belle démonstration), mise en oeuvre….Oui, tous ces fantasmes sont le véritable poison de l’arrogance qui empêche de libérer les véritables énergies de l’excellence et de l’amélioration des performances. Rien ne vient comme ça comme un automatisme (Edgar Morin nous a prévenu pourtant).

    Une des pistes pour s’en sortir, c’est de casser cette illusion que seuls les chefs et les consultants peuvent avoir de bonnes idées, et de mettre en place les dispositifs pour faire emerger et mettre en oeuvre des idées dans l’ensemble de l’entreprise, idées venant de TOUS les collaborateurs, et en premier lieu des managers et opérateurs de premier niveau, ceux qui sont en face du client ou sur l’outil de production toute la journée. Ces petites idées qui apportent de grands progrès quand elles se cumulent.

    Ce sont ces systèmes, appelés SMI (Systèmes de Management des Idées) qu’analysent de manière trés convaincante deux universitaires, Isaac Getz et Alan G. Robinson, dans leur ouvrage "Vos idées changent tout !"

    Le point de départ de ces approches : les idées les meilleures viennent du terrain, il suffit de les encourager et de les aider à se mettre en place. Les petites idées en grand nombre valent mieux que la super idée qui ne vient jamais.

    Bien sûr cela suppose de nous décontaminer de quelques certitudes :

    – NON, la solution n’est pas la "boîte à idées", où chaque idée est collectée et analysée par un comité de "gens qui savent mieux que tout le monde", se perd dans des procédures interminables, décourage d’en émettre d’autres…

    – NON, il n’est pas nécessaire que deux ou trois niveaux de managers autorisent et contrôlent les idés; il faut surtout privilégier la rapidité de la mise en oeuvre (quelques semaines); les entreprises où le plus d’idées pour améliorer la performance sont mises en place avec efficacité sont celles où le niveau de contrôle est le plus réduit possible, voire inexistant : oui, mais en contrepartie, les collaborateurs connaissent et s’approprient la stratégie et les objectifs de l’entreprise, ce qui facilite le ciblage des idées qu’ils proposent. C’est donc sur la bonne formulation de cette stratégie et de ces objectifs que les managers doivent exercer leurs talents…

    – NON, il ne faut pas rémunérer les idées : cela donnerait le sentiment que le travail normal consiste à ne rien proposer, et que les progrés, l’innovation, la créativité, si on le veut, il faut payer en plus !! Exactement ce qu’il faut pour déclencher des attitudes perverses où, par exemple, le collaborateur va être complice, et ne dira rien, des process mal foutus qui se mettent en place sous la direction du chef, afin de pouvoir, ensuite (c’est à dire trop tard) proposer une idée dont ils négocieront la rétribution…

    – NON, le phénomène de "progrés permanent" n’est pas un processus naturel où, chaque fois qu’une chose doit être améliorée, il y aura toujours spontanément quelqu’un pour le proposer..C’est quelque chose qui nécessite un environnement adapté et un comportement managérial correct.

    Il y a un autre fantasme qu’on entend parfois : c’est dans les moments difficiles, quand les profits disparaissent, quand les commandes baissent, que l’on a besoin de mettre en place des plans pour de nouvelles idées. Le reste du temps : Pourquoi casser quelque chose qui marche ? Et pourquoi s’embarasser de tels systèmes.

    Il y a longtemps, les auteurs nous le démontrent, que les plus grandes entreprises industrielles, les plus performantes, ne croient plus à de telles bêtises (les entreprises citées en exemple sont Hewlett Packard, Delphi, Air France Industrie, Milliken, General Electric), mais on constate plus de retard dans les entreprises de service et les entreprises moyennes et petites. La France a l’air encore plus en retard que d’autres pays comme le Japon ou les Etats Unis, selon l’enquête des auteurs.

    En fait, pour donner envie d’être performant, même et surtout quand "ça marche", il nous faut développer cette "attitude entreprenariale" indispensable à la croissance et à l’excellence. Et oui, on revient finalement toujours aux mêmes évidences, que nombreux ignorent.

    Cela passe forcément par l’acceptation qu’il n’y a pas que les chefs qui ont toujours raison.

    Getz et Robinson considèrent que :

    "l’amélioration et l’innovation initiés et planifiés par le management (par exemple , rengineering, Six Sigma), laissent de côté  environ 80% d’idées spontanées. Ce n’est pas seulement du gaspillage, mais, en plus, les études ont démontré que les idées spontanées sont beaucoup plus créatives, vont plus loin, que les idées issues de démarches planifiées."

    Un encouragement à ne pas trop passer de temps à trainer tout seul sous les pommiers…et à lire Getz et Robinson pour se donner l’envie et le courage de le faire.

  • L’élégance de la simplicité

    Medium_simplet J’ai déjà fait référence à cet ouvrage de Chip et Dan Heath, "Made to stick", sur les six principes pour faire "sticker" les idées.

    Un lecteur assidu a repris celle-ci, et fournit un commentaire sur son blog, Agora.

    Parmi ces principes le premier est : Simplicité.

    Et là, mon lecteur, qui n’a pas lu le livre, est intrigué par cette règle. Il mélange dans son commentaire simplicité et idée simple, point que mettent justement en évidence nos deux auteurs …

    En effet, pour tous ceux qui pensent bien, la bonne pensée, c’est la pensée compliquée – eux, ils diront complexe, c’est plus chic- celle qui n’est pas accessible à l’idiot moyen, mais réservée à une élite, qui comprend. Alors que la simplicité, on le sait bien, c’est l’affaire des imbéciles, ceux à qui il faut cacher les choses importantes, à qui il faut parler comme à un débile mental. Oui, la simplicité, c’est Simplet, ce nain de Blanche Neige tellement gentil mais tellement nunuche…

    Alors, forcément, dire que la première règle pour faire "sticker" les idées, c’est la simplicité, ça fait peur, et mon lecteur nous le dit :

    Est-on condamné à ne véhiculer que des idées simples et/ou simplifiées ?

    Peut-on toujours réduire le complexe à des idées simples ?

    Dire que pour faire "sticker" les idées, ce qui veut aussi dire, concrètement,, pousser à l’action, il faut de la simplicité, cela pourrait effectivement évoquer cette recherche du plus petit commun dénominateur qui fera qu’on sera compris de tout le monde, et que l’on serait condamné, pour se faire comprendre, à parler comme un abruti et à n’avoir que des idées toutes bêtes.

    D’où la tendance de certains dirigeants et managers à adopter ce type de communication : je t’explique, mais n’en demande pas trop, et je ne te dis pas tout, tu ne comprendrais pas (laisses moi être ce magicien d’Oz avec ses mystères..).

    Tout faux !

    En fait, quand on parle de simplicité, et c’est le sens de la thèse des frères Heath, il ne s’agit pas de la simplicité de l’idée, mais du message de l’idée, même, justement, de la plus complexe.

    Cette impression qu’il faut choisir entre être pertinent et ne pas être compris, ou être compris mais être obligé de dire des âneries, est une impression un peu trop…..simple.

    A quoi sert-il d’avoir une super idée pertinente si elle ne produit aucun impact sur personne, si elle ne parle pas ?

    En fait, peut importe la valeur ou la qualité de l’idée, le sujet, c’est : Comment la faire passer ?

    Et là c’est justement cette capacité à faire passer de manière simple et impactante les idées les plus complexes qui devient une qualité, et ce n’est pas si simple.

    Exemple d’une compagnie aérienne citée par les auteurs, qui présente sa stratégie par quatre mots : "LA compagnie aérienne low-fare".

    Bien sûr, ce n’est qu’un résumé, car cette vocation aux bas coûts elle pourrait l’exercer en ne faisant pas la maintenance des avions, ou en ne changeant pas les serviettes des repas. Non, elle ne fait pas ça, signe que la sécurité et la satisfaction des clients jouent aussi, mais en donnant ce message elle communique sur ce qui est le coeur de sa stratégie.

    Et cela est utile. Le directeur du marketing envisage-t-il de proposer des repas plus variés sur les vols ? Ces quelques mots synthétisant la stratégie, "LA compagnie aérienne low fare" suffira à lui dire : NON, ce n’est pas conforme à notre stratégie.

    C’est ça la règle de Simplicité : rechercher le coeur, la synthèse de l’idée (ici, la stratégie). Il faut donc peler son idée comme un oignon pour y trouver ce coeur, ce noyau, qui dira tout en en disant le minimum, comme un concentré. Cela suppose de bien savoir quelle est vraiment notre idée, et ce n’est pas le plus facile.Et ensuite de communiquer sur ce coeur que l’on a identifié, en laissant tout le reste.

    Souvent, nous avons tellement envie de tout dire de notre..stratégie, notre…plan d’action, notre…opinion, que nous noyons l’autre et nous même dans trop de mots inutiles (rappelons nous le Père Noël..).

    Être simple, c’est savoir être vif et percutant; "Baby talk" disent les américains. Mais dans ce "baby talk" il y a toute la maturité et toute la complexité de l’idée.

    Simplicité, c’est aussi un message et un signe d’élégance : regardez la mode; ce qui est simple est toujours d’un chic, et communique beaucoup. Ce qui est compliqué, c’est la tenue vestimentaire du plouc, qui n’a pas su choisir son style, et qui empile les accessoires et marques, ressemblant à un clown mal fagotté.

    La cuisine, c’est la même chose. La simplicité dans la cuisine est une valeur qui se vend et se paye cher

    Alors, les idées, ce n’est pas différent.

    Donc Simplicité : le coeur et l’élégance.

    Rien de tel que les images, les métaphores, les analogies, les proverbes pour être simple et percutant. Et certains proverbes sont tellement forts qu’on s’en rappelle toute sa vie, alors que l’on est incapable de se rappeler la moindre idée du discours mal communiqué que l’on a entendu deux heures auparavant.

    Les auteurs citent un exercice avec des étudiants de Stanford à qui ils ont demandés de faire des exposés et de se noter sur leur qualité : résultat, les meilleurs orateurs sont les mieux notés. Par contre, quand, deux heures aprés ils demandent de citer une idée qu’ils ont retenue dans ces exposés, la plupart ne se souviennent de rien. Les seuls dont on se souvient sont ceux qui ont été exprimés avec un message simple, et qui ont aussi appliqué les cinq autres principes de "Made to stick", qui permettent justement, une fois l’idée clairement formulée dans un message simple, de le transmettre dans les meilleures conditions de succés: Unexpectedness, Concreteness, Credibility, Emotional, Stories.

    Oui, pour véhiculer des idées, et surtout les plus complexes, il faut un véhicule simple et élégant, mais qui nous emmènera trés loin….et votre idée sera comme une reine….ça fait envie non ?Queen_in_car

    God save your queens….

  • Des mots faciles, des mots fragiles

    Paroles

    Dans l’entreprise, il y a bien sûr des écrits : les contrats, les conditions générales de vente, les bons de commande, et tout ce qui remplit les parapheurs des gens importants…

    Mais dans le management, il y a aussi beaucoup de paroles et de mots échangés. C’est ce qui permet d’échanger des idées, mais aussi de convaincre et de séduire.

    Alors, forcément, on a envie que nos idées, nos paroles, marquent les esprits et les cœurs, c’est ça le charisme, la force de conviction, le leadership.

    Oui, que l’on s’adresse à une personne, à un groupe, une équipe, ou 80 000 personnes, on a envie d’être entendu et compris.

    Et pourtant, on connaît la chanson, oui, celle de Dalida, « Paroles, Paroles » :

    «   Des mots faciles, des mots fragiles,

    C’était trop beau »

    « Caramels, bonbons et chocolats,

    Merci pas pour moi,

    Mais tu peux bien les offrir à une autre.. »

    « Moi, les mots tendres enrobés de douceur,

    Se posent sur ma bouche mais jamais sur mon cœur »

    Oui, Paroles, Paroles….

    Alors, on a tous envie de connaître les secrets pour poser « les mots sur les cœurs »…

    Deux frères (fierté de leur maman !) Chip et Dan Heath, viennent de sortir ce qui est déjà annoncé comme un best seller aux Etats-Unis : « Made to Stick : Why some ideas survive and others die » Madetostick , avec une superbe couverture trés "stickie". Et bien sûr, il y a un blog dans le package marketing.

    Robert Sutton en a parlé dans son blog ici , ici,et ici.

    Leurs constats et conseils tiennent en six mots qui forment le mot SUCCESS ou presque…ouah, trop fort…

    –          Simplicity,

    –          Unexpectedness,

    –          Concreteness,

    –          Credibility,

    –          Emotional,

    –          Stories.

    A l’aide d’exemples et d’anecdotes de toutes sortes, ils nous apprennent à maîtriser ces six règles magiques : il n’y a plus qu’à.

    Il y a une des règles qui marche fort, c’est l’émotion. C’est vrai, on le sent bien, que le raisonnement froid, la démonstration analytique, ça passe pas toujours. Alors, tous les pros de la communication nous le disent, l’émotion, y a que ça de vrai.

    Il y en a un qui a bien essayé sur ce registre dimanche dernier, c’est Nicolas Sarkozy, devant les 80 000 militants UMP.

    «  Je pensais que la politique n’avait rien à voir avec mes émotions personnelles. J’imaginais qu’un homme fort se devait de dissimuler ses émotions. J’ai depuis compris qu’est fort celui qui apparaît dans sa vérité. J’ai compris que l’humanité est une force, pas une faiblesse.. » ; oui, il leur a dit : « J’ai changé ».

    Tout le début de son discours est chargé sur ce registre ; il ne dit pas trop , finalement ce qui a changé en lui, mais il explique « J’ai changé, parce que… », parce que j’ai vu des malheureux, le pouvoir m’a changé, etc…

    Les fans, ils ont apparemment marché à fond, à voir ces larmes dans les yeux et les témoignages des blogueurs , notamment l’excellent compte rendu de Laurent Gloaguen sur « Embruns », qui nous raconte cette ambiance quasi liturgique et nous livre quelques photos de militants en pleurs.

    Alors, évidemment, pour ceux qui ne sont pas des militants pur jus, et ceux qui n’y étaient pas, on se demande ce que tout cela veut dire…

    En fait, cette façon d’agiter l’émotion comme pour faire pleurer margot comme avec un film bien sentimental, nos deux frères Heath nous disent qu’elle n’est pas tellement efficace pour faire « sticker » les idées et les messages (mais ce n’était peut être pas l’intention de l’orateur ?). Elle est d’autant plus dangereuse si elle se met en contradiction avec une autre règle, la Crédibilité.

    C’est un peu l’effet du méchant loup déguisé en grand-mère qui essaye d’amadouer le petit chaperon rouge ; il ne se laisse pas faire comme ça ce chaperon rouge.Balivallrian_1

    Le risque est fort quand on s’engage sur un tel terrain. Dans le discours très volontariste du candidat, une phrase comme « Je veux le dire avec pudeur » (il parle des épreuves de la vie qui l’ont changé), est chargée de paradoxe, cette association de « pudeur » et de « Je veux » …d’ailleurs au fur et à mesure du discours, la « pudeur » va disparaître, alors que les « Je veux » vont se démultiplier…

    Utiliser les émotions dans sa communication est un exercice délicat.

    Nos auteurs nous donnent quelques pistes utiles, qui seraient peut être aussi utiles pour notre orateur lacrymal.

    Rendre ses messages « émotionnels », ce n’est pas déballer un assemblage de sentiments, de "caramels, de bonbons et de chocolats", c’est plutôt aller chercher l’émotion des autres dans le message :

    –          en étant spécifique : dans mon message, je ne parle pas des « gens » mais de situations particulières. Mère Theresa disait, paraît-il, que « Si je regarde la masse, je ne fais jamais rien, alors que si je regarde un seul je veux agir »,

    –          en s’adressant à l’intérêt personnel de mon ou mes interlocuteurs : qu’ils puissent répondre à la question « qu’y a-t-il là dedans pour MOI ? », et c’est un exercice certes plus difficile devant 80 000 personnes…

    –          en s’adressant à l’identité, aux valeurs universelles : en s’adressant, non seulement à la personne qu’il est aujourd’hui (intérêt personnel), mais aussi à celle qu’il voudrait être, à ces aspirations qui font partie d’un inconscient collectif du moment ;

    Et puis, pour être le plus pratique possible, les deux auteurs nous donnent aussi une petite astuce bien connue, pour justement aller chercher ces aspirations : c’est de se poser la question du POURQUOI de mes idées, mes propositions, de TROIS à CINQ fois; ainsi cela permet d’aller chercher le fond de la sincérité que je veux communiquer :

    Exemple sur une association qui défend la pratique et le développement des concerts à deux pianos.

    Pourquoi cette association ? Pour protéger, préserver, promouvoir, la musique à deux pianos ;

    Pourquoi protéger cette musique ? Pourquoi est-ce important ? Pourquoi la planète serait elle moins vivable sans la musique à deux pianos ?

    Et, au bout de cette série de pourquoi : La musique à deux pianos, c’est le son d’un orchestre, avec l’intimité de la musique de chambre…

    Bon, l’exemple est peut être pas absolument parlant, mais au moins illustratif.

    Bon, on essaye, avec un autre exemple :

    Pourquoi Nicolas Sarkozy a-t-il changé ?

    Humm…humm…. On s’en doute un peu, pas besoin de se le demander trois ou cinq fois, finalement.

  • La leçon du Père Noël

    Perenoel Dans l’entreprise, pour survivre, il faut des ventes et des clients, on le sait bien. Alors, on est toujours en train de vendre ou d’essayer de vendre, de faire des "propositions", d’obtenir des rendez-vous.

    Un interlocuteur, dirigeant d’une entreprise de services professionnels, m’en parle au cours d’un dejeuner, il a mis deux mois à obtenir un rendez-vous avec un "grand dirigeant d’une grande entreprise"…Il me raconte ce qu’il lui a dit.

    Alors, imaginons,que lui dit-on lors de ce rendez-vous, qui est probablement l’unique chance que l’on a de lui parler, de lui montrer tout ce que l’on sait faire, toutes nos compétences, références, tous nos produits… Et puis tout ce que l’on fait de nouveau, et encore et encore…

    Bien sûr, on sait bien que pour bien vendre, il faudra bien écouter, et on cherchera à se concentrer sur les objectifs et enjeux de notre interlocuteur.On a appris tout ça.

    Mais, quand même, on a la tête pleine de tout ce qu’on aimerait bien lui montrer, et ça va pas être simple, parce que sa secrétaire nous a dit qu’"il n’a qu’une demi heure à vous consacrer". Mon interlocuteur me dit tout content que finalement il a eu une heure ; Victoire !!

    Alors, on prépare la totale pour l’impressionner : les brochures, les références, les échantillons, les revues de presse qui ont parlé de nous, les CV, on révise les bons discours, la totale quoi… on est prêt à tout balancer, la hotte est pleine.

    Oui, on se prend pour le Père Noël, on pourra mettre tout sur la table : "sers toi mon petit, prend ce qui te ferait plaisir; et si tu as une question sur un produit, demandes moi". En fait on parle beaucoup, on répond à quelques questions, et on en remontre encore…

    Oui, on se prend pour le Père Noël !!

    Cette approche est souvent complètement inefficace, pour deux raisons :

    Première raison : Avec trop de produits, trop de propositions, le prospect est largué, il ne comprend plus ce que vous faîtes. Il va finir par avoir l’impression que tout ce qui vous intéresse, c’est de "vendre quelque chose" et non de l’écouter. Et puis, si vous mettez tout sur la table dès le premier rendez-vous, pourquoi aurait il envie de vous revoir ? qu’aurez vous à raconter la prochaine fois ?

    Deuxième raison : C’est justement pas du tout comme ça que s’y prend le Père Noël !!

    Oui, ce Père Noël, peut-être que nous ne l’observons pas assez. Pourtant, il est efficace; pour la plupart, ses prospects et clients sont saisfaits, et heureux de leurs cadeaux (il y a bien quelques ratés, si l’on s’en réfère à tous ceux qui revendent leurs cadeaux sur e-bay, mais bon c’est pas la majorité des cas quand même).

    Alors, comment s’y prend il ce brave Père Noël ?

    En l’observant faire pendant Noël, on peut noter trois éléments importants de sa stratégie :

    1. Trouver la lettre au Père Noël, et bien la lire

    Il cherche à comprendre ce que veulent ses prospects; il se sert de son réseau, la famille, les amis, les enfants. Il observe aussi : tiens, toi tu n’as pas l’appareil photo qui te permettrait d’en faire de trés belles, et je sais que tu adores la photo. Tiens, toi, tu aimerais bien un nouveau manteau pour l’hiver.

    Il pose des questions, pas des questions trop faciles (genre : "tu veux que le Père Noël t’apportes quoi cette année ?"); non, il pose des questions rusées, il cherche à comprendre les vrais besoins; et puis il pose plein de questions, pour cerner LE VRAI BESOIN de cadeau. Oui, c’est tout un travail de poser les questions comme un Père Noël…

    Et puis, il se concentre, le Père Noël, car il sait qu’il n’est pas question d’amener plein de cadeaux, mais LE cadeau; alors il priorise, il cherche le coeur du besoin, ce qui est vraiment pour maintenant, tout de suite : oui, il cherche les choses urgentes, dont on veut TOUT DE SUITE…

    Oui, le Père Noël, il fait trés attention à bien recueillir les vraies lettres, celles qui sont comme des commandes.

    2. Relire la lettre deux fois

    Une fois le besoin repéré, le cadeau identifié, le bon Père Noël va vérifier, et pour ça il va encore poser des questions.

    Avec nos prospects, on peut avoir tendance, dès qu’un problème est sorti, à tout de suite se précipiter pour sortir la bonne sucette qui correspond. Non, lui le Père Noël malin, il continue à poser des questions, pour mieux comprendre : oui, je comprend que tu veux une sucette, mais je vais chercher à connaître la couleur que tu aimes, le parfum, tout un tas de choses dont on n’a pas parlé encore. Oui, pas toujours facile d’être patient et malin comme un Père Noël.Oui, cette lettre au Père Noël, un Père Noël professionnel va la lire et la relire jusqu’à la denière limite du 24 décembre.

    3. Offrir ce qu’ils ont demandé

    Oui, le bon Père Noël, il apporte exactement ce qu’on lui a demandé, même si on ne lui a pas demandé explicitement, mais il a compris ce qu’on voulait.

    Les enfants, les clients du Père Noël, ils ne s’intéressent pas au contenu de toute la hotte. Ils veulent UNE chose. La seule chose importante pour le Père Noël, c’est qu’on le laisse entrer dans la cheminée, et qu’on ait confiance en lui.

    Pour nos clients, c’est la même chose : à partir du moment où ils nous ont accueilli dans leur bureau, et où ils veulent UNE chose, c’est ça qu’il faut leur proposer. C’est parce que sur un besoin, un service, précis, on aura répondu comme il faut, au bon moment, avec la bonne qualité, que l’on aura créé la confiance, qu’on pourra proposer autre chose, revenir (le Père Noël fait ça depuis des centaines d’années!).

    Alors, pour ce rendez vous tant attendu, suivons les conseils du Père Noël; ne vidons pas toute notre hotte sur la table; écoutons la leçon du Père Noël.

    Encore faut il croire un peu au Père Noël, c’est ça le plus difficile peut être…

  • Ecologie de l’action

    Glaneuses_1 2007 a commencé.

    Pour certains , dans nos entreprises, ça ressemble terriblement à 2006 : même poste, même chef qui m’énerve, mêmes problèmes, mêmes collaborateurs qui ne comprennent rien, la liste est sans fin … Ceux là, on les repère tout de suite, ils n’aiment pas le changement, alors à part le numéro de l’année, tout le reste est à l’identique, et pourvu que ça dure encore un an comme ça. Espérons que ceux là ne sont pas trop nombreux…mais il y en a encore pas mal…

    Et puis, à l’inverse, il ya ceux qui bougent tout le temps, qui ont toujours des projets, qui aiment l’action (oui, comme celui-ci), et pour qui chaque jour est comme une nouvelle année… Les dirigeants aimeraient bien en avoir plein comme ceux-là, c’est ce qu’ils appellent leur "capital humain" ou "capital immatériel", constitué à partir d’une alchimie mêlant sélection à l’embauche et motivation des collaborateurs.Ils en sont fiers, et ils semettent dans le lot, parfois.

    Oui, mais l’action, elle peut aussi être toxique pour ceux qui imaginent que l’action découle directement d’une bonne intention de changement et qu’elle est la matérialisation de ce résultat, de ce progrès toujours recherché, s’inspirant des "best practices" piochées on ne sait où. Quelles déconvenues pour ceux qui y croient tellement fort qu’ils sont perdus dès que les résultats tant attendus n’arrivent pas, que quelque chose cloche. Pour ceux là, la solution est toute trouvée : il faut redoubler d’effort.

    Des exemples ?

    Refonte des process industriels; pas de résultats; refonte encore; pas de résultats; sanctions et on continue…

    Refonte de la logistique; pas de résultat; refonte encore, etc…

    Refonte, action, sur le système de pilotage et tableaux de bord; ça donne pas de résultats assez rapides; on affine, on complique; on recommence; etc…

    C’est la méthode, si bien décrite par Watzlawik et l’école de Palo Alto, du "toujours plus de la même chose", qui conduit parfaitement à "réussir à échouer" ou à "faire soi-même son propre malheur"…

    Et, en fait, cette façon de se jeter dans l’action, de façon agressive, forcée, mécanique, aboutit aux mêmes résultats, c’est à dire souvent à rien de pérenne, que l’attitude de ceux qui ne changent jamais rien.

    Cette résistance naturelle de l’action, ce non automatisme entre action et résultats, Edgar Morin la décrit bien, notamment dans son dernier volume de "La Méthode", "6. L’Ethique", c’est ce qu’il appelle "L’écologie de l’action".

    De quoi s’agit-il ?

    De deux principes simples, faciles à retenir, et qui nous permettent de mieux comprendre ce qui se passe.

    " L’écologie de l’action nous indique que toute action échappe de plus en plus à la volonté de son auteur à mesure qu’elle entre dans le jeu des inter-rétro-actions du milieu où elle intervient. Ainsi l’action risque non seulement l’échec, mais aussi le détournement ou la perversion de son sens.".

    D’où le premier principe :

    "Les effets de l’action dépendent non seulement des intentions de l’acteur, mais aussi des conditions propres au milieu où elle se déroule".

    Ce rôle du milieu, il vient comme un boomerang mettre le désordre dans les idées de tous ceux qui pensent que le benchmark, la mise en oeuvre des recettes qui ont, apparemment, réussi ailleurs, conduiront à la réussite avec certitude…Aucune solution toute faite n’existe pour résoudre n’importe quel problème, même s’il n’est pas interdit de connaître ce que font les autres.

    Mais il y a un deuxième principe, encore pire pour l’être rationnel épris d’action :

    "Le deuxième principe est celui de l’imprédictibilité à long terme. On peut envisager ou supputer les effets à court terme d’une action, mais ses effets à long terme sont imprédictibles. Encore aujourd’hui, on ne sait pas mesurer les conséquences futures de la Révolution française ou de la Révolution soviétique".

    "L’action, même bonne, peut porter un avenir funeste : même pacifique, elle peut porter un avenir dangereux."

    "Nulle action n’est donc assurée d’oeuvrer dans le sens de son intention".

    Alors, on fait quoi ? Finie l’action, qui ne garantit aucune chance de réussir et d’arriver au but de nos intentions ?

    Au contraire, ce que nous enseigne cette "écologie de l’action", c’est que l’action est comme la Nature, elle n’est pas contrôlable, et donc elle constitue un pari, un choix, et cette incertitude acceptée est d’ordre éthique.

    Alors, plutôt que de s’acharner sur l’action comme sur un marteau, Edgar Morin nous apprend à la regarder avec la bienveillance de celui qui regarde la Nature se développer : tout ce qui va en sortir va nous apprendre quelque chose…

    Et pour ne pas se bloquer dans les incetitudes de l’action, il nous conseille des attitudes simples,…et écologiques :

    – examiner le contexte où doit s’effectuer l’action,

    – connaître l’écologie de l’action,

    – reconnaître les incertitudes et les illusions éthiques,

    – pratiquer l’auto examen,

    réfléchir aux décisions, reconnaître ses risques, élaborer une stratégie.

    Oui, pour ne pas s’abrutir dans les actions, et s’y frustrer en permanence, il nous encourage à voir plus loin, à garder devant soi la ligne de la stratégie, on pourrait dire une vision, qui fixe le cap, donnera toujours de l’énergie pour adapter, corriger, changer de chemin.

    C’est une manière de "bien penser", une "éthique de pensée" qu’il tente ainsi de théoriser.

    Et oui, on y revient, encore une fois, ce qui compte, ce ne sont pas tant l’accumulation de plans d’actions sans fin, que la stratégie, les intentions, le guide, tout ce qui manque aux agités…

    Pas facile de considérer la stratégie comme ça.

    Lisons Edgar Morin :

    "L’élaboration d’une stratégie comporte la vigilance permanente de l’acteur au cours de l’action, tient compte des aléas possibles, effectue la modification de la stratégie en cours d’action et éventuellement le torpillage de l’action qui aurait pris un cours nocif. La stratégie demeure navigation au gouvernail dans une mer incertaine, et elle suppose évidemment une pensée pertinente. Elle comporte un complexe de méfiance et de confiance, qui nécessite de se méfier non seulement de la confiance, mais aussi de la méfiance. La stratégie est un art. Tout grand art comporte une part d’imagination, de subtilité, d’invention, ce dont font preuve les grands stratèges de l’Histoire".

    Alors, peut être que ce début d’année, parfois consacré à la mise à jour des "to do lists", des projets, des actions, peut il laisser un peu de place à cette "écologie de l’action", à l’imagination, à la subtilité, à l’invention, à la stratégie, et à de bonnes lectures, avant de repartir bille en tête dans les "ya ka faut kon" qui ne convainquent plus grand monde.

  • Quoi ? L’Eternité

    Cimg0378_1 Dans l’entreprise, le temps est toujours trés court, trop court, on y travaille dans l’immédiat.

    A force, on s’y habitue, ou on croit s’y habituer.

    Prenez les instructions du chef : c’est pour tout de suite, voire pour hier…

    Et les consultants le savent peut être encore mieux que d’autres :

    Pour quand cette proposition monsieur le client : demain ! ou même ce soir…

    Et le consultant à qui le manager demande quelque chose à 12H45, juste pendant qu’il était en train de songer à son déjeuner : bien sûr que c’est pour tout de suite ! Il n’est même pas nécessaire de le préciser (ah bon ?).

    Au début, ça peut surprendre, mais aprés on fait comme les autres.

    Et les clients : hep, garçon, on peut être servi vite, on est pressé ! ; ma commande ? Bien sûr que c’est urgent…pour Noël..et regardez les têtes, écoutez les remarques agressives de tous ceux qui attendent dans les files d’attentes …brEEEE…ça fait peur, non ? Quoi que vous ayez à vendre le client le veut "vite". Regardons les achats de Noël, les cris des clients devant les caisses et dans les rayons : VITE ! VITE ! VITE !

    Ah la, la…

    Oui, l’entreprise, c’est vraiment le monde du "vite, vite"…Qu’on soit client ou fournisseur.

    Et je ne parle pas des actionnaires : des résultats, oui, mais tout de suite, s’il vous plaît !

    Et l’emploi du temps : surtout, ne perdons pas de temps !

    Certains consultants et gurus ont compris le truc, et se sont lancés dans les stages et les ouvrages divers pour "gérer son temps", c’est à dire le plus souvent en faire encore plus en encore moins de temps… Pas toujours facile de trouver des clients ou des lecteurs : les plus concernés avouent "ne pas avoir le temps" de suivre les stages ou de lire ces livres…

    Alors, parfois on se prend l’envie de se prendre du temps, de goûter l’infini, l"éternité,…d’être en infraction (?).

    Pour un séminaire de gens qui vivent ainsi dans ces moments de temps rapide, rien de tel que le désert. J’en ai fait l’expérience le mois dernier, avec les consultants de PMP : quelle bouffée ! Fixer l’horizon, regarder devant soi sans chercher à y voir quoi que ce soit, et pourtant y voir et y sentir plein de choses silencieuses, oui, quelle expérience.

    Et ne pas avoir de "programmes", d’"horaires", de "planning" : essayez, vous verrez les bienfaits .

    A 27 ans, Rimbaud, fuyant l’Europe et sa vie, est allé finir les dix dernières années de sa vie (et revenir mourir le 10 novembre 1891, à l’hôpital de la Conception à Marseille) dans le désert, en Abyssinie (l’Ethiopie d’aujourd’hui), pour y chercher quoi ? le savait-il lui même ? Alain Borer , au même âge, est retourné sur les lieux pour en ramener un ouvrage inclassable (paru en 1984) et que j’ai trouvé splendide : "Rimbaud en Abyssinie". Le genre de lecture à emmener dans le désert…et à ramener avec soi au bureau. Un récit de voyage, un essai sur Rimbaud, une réflexion philosophique ? un peu de tout ça, et autre chose.

    A un moment de ce voyage, il se met à observer et croit apercevoir

    "un homme accroupi, que son immobilité et ses vêtements marron permettent à peine de distinguer de "la steppe d’herbes hautes et de lacunes pierreuses"(citation de Rimbaud). (…) Nous voyons plusieurs hommes et un enfant, entre buissons et rochers, impassibles dans la chaleur. Ce sont les Ogadines que décrivaient Rimbaud : "Leur occupation journalière est d’aller s’accroupir en groupes (…) ils sont complètement inactifs.

    La "vraie vie" elle est là, peut être originelle, dans l’essentiel, liée à la terre avec laquelle ils se confondent, dégagée de tout souci superflu et des besoins nouveaux créés par la société temporelle qui les considère à travers notre gros appareil optique. Rimbaud a-t-il tenté d’apprendre d’eux, comme nous pouvons l’apprendre des cultures africaines, à vivre complètement "ici et maintenant", sans l’angoisse ni l’avidité que produisent notre notion d’"avenir" ? On dirait en souriant : quelle ère est il ? Pour les Ogadines, les jours se suivent et se ressemblent; toute successivité est abolie et, avec elle, l’écoulement du temps qui nous emmène dans la course du "progrès". Ils vivent dans un temps suspendu; le passé n’est pas mort : il n’est même pas passé."

    Cette leçon du désert, ce n’est pas seulement une pause avant de retrouver la vitesse et le rush de l’entreprise, non, c’est aussi une leçon, probablement, pour regarder autrement ce qu se passe dans ces entreprises, et combien on y manque de ce tempérament d"Ogadines"….

    Tiens, encore Rimbaud, je retrouve ce poème, dont j’ai gardé le souvenir :

    Elle est retrouvée.

    Quoi ? L’Eternité.

    C’est la mer allée

    Avec le soleil

          —

    Ame sentinelle,

    Murmurons l’aveu

    De la nuit si nulle

    Et du jour en feu.

          —

    Des humains suffrages,

    Des communs élans

    Là tu te dégages

    Et voles selon

          —

    Puisque de vous seules,

    Braises de satin,

    Le Devoir s’exhale

    Sans qu’on dise : enfin

          —

    Là , Pas d’espérance

    Nul Orietur

    Science avec patience

    Le supplice est sûr

          —

    Elle est retrouvée

    Quoi ? L’Eternité.

    C’est la mer allée

    Avec le soleil.

    Mai 1872

    Arthur Rimbaud

    Oui, des instants d’Eternité, nous en vivons chaque jour, et notre rapport au temps n’est pas qu’une affaire de "gestion" mais de regard et de poésie.

    A l’heure où l’on nous parle de plus en plus de "Développement Durable", de nouvelle croissance plus respectueuse du futur, peut être pouvons nous commencer, comme ça, tout simplement, avec un peu de désert et des poèmes de Rimbaud.

    Dessiner constamment son horizon, c’est savoir se donner cette capacité à voir loin, à chercher le temps long, à comprendre au-delà de l’immédiate évidence.

    En cette période de fêtes, au cours de cette semaine qui est la dernière de 2006, et avant de nous ruer sur 2007, nos agendas, nos rendez-vous, nos instructions, et, "sans qu’on dise enfin",  si nous goûtions chaque moment et seconde de cette semaine, comme Rimbaud qui observe ses Ogadines….juste pour goûter cet "ici et maintenant" et regarder l’avenir sans "angoisse, ni avidité"…

    Pas besoin d’aller en Abyssinie pour ça.

  • Insuffle-moi !

    Voler_2   L’année dernière, à la même époque, c’était "L’art du management". Cette année le supplément des Echos, pendant cinq semaines, c’était "L’art de la croissance". Et pour la dernière semaine, jeudi 14 décembre, le thème était "la croissance, une affaire de motivation".

    Serge Hoffman, directeur chez Bain & Company, reprenant les conclusions d’un article de la HBR (Harvard Business Review) citant la réussite de Dell, nous y démontre que les entreprises trés performantes, celles qui font le plus de croissance, sont celles où "la culture est forte". L’article a pour titre "L’élan qu’insuffle une culture forte";

    Prêts pour l’extase ?

    Et c’est parti pour décrire de façon complètement théorique les dites entreprises, avec un lyrisme inhabituel dans les cercles du management :

    "Elles ont une personnalité unique, une "âme" qui ne peut être inventée ou décrétée, ni copiée, ni transplantée. Fondé sur des valeurs partagées et sur une histoire, le caractère d’une entreprise ne se découvre que de l’intèrieur."

    Suit  la liste des "six attitudes-valeurs" qui permettent d’en faire autant (je croyais qu’on ne pouvait pas copier ?) : Savoir ce que gagner veut dire, Regarder dehors, Penser et agir en entrepreneur individuel, Donner la place aux individus et leur faire confiance, Donner du courage (trop fort!), Respecter les différences (trop beau!). Quelle belle leçon de savoir-vivre en entreprise!

    Et puis aprés, il y a les 5 étapes pour conduire le changement culturel (ah, ces consultants classiques, il y a toujours des étapes, comme au tour de France..) : Se connecter avec le terrain (ça veut dire nommer aux postes clés les hommes et les femmes les plus compétents pour mettre en lumière et en action les nouvelles valeurs…quelle audace dans les propositions..), Utiliser des symboles forts pour faire passer les messages (par exemple, quand la direction générale renonce au chauffeur…oui, chez Bain, on aime les comportements vraiment révolutionnaires..) , Aligner l’organisation sur la culture (n’oubliez pas votre règle), "Casser" le terrorisme culturel (ça veut dire éliminer ceux qui sont récalcitrants, parce que faut pas exagérer non plus, hein ?), Mesurer les évolutions (ça finit toujours par des tableaux de bord ces histoires..).

    Convaincus ?

    Bof !

    Ces fausses démonstrations, basées sur les déclarations d’un manager interviewé en bas de chez lui, ici Michaël Dell, sont la seule source de ce jugement péremptoire sur les origines de la croissance et de la performance. Tous les gurus nous font la même chanson, et trouvent toujours le dernier truc à la mode, sans aucune argumentation scientifique sèrieuse entre la cause et les effets.Sans parler de l’indigence des pseudo propositions. La lecture de Pfeiffer et Sutton nous apprend , dans leur dernier ouvrage (Hard Facts), dont j’ai déjà parlé, à nous méfier de ce genre de démonstrations fausses.

    Au-delà de cette imposture, il est intéressant de constater combien ces histoires de "culture" et de "valeurs" envahissent les discours managériaux (et même politiques, si l’on écoute les Ségolène, Sarkozy et Bayrou dans leurs déclarations lyriques sur le nouveau souffre qu’ils sentent venir avec eux pour réveiller la France).

    A croire que l’on a tous envie d’exorciser les excés des années 90 qui nous ont râbachés des histoires de performance, de valeur pour l’actionnaire, de résultat, …

    Non, maintenant, on est dans le soft, la culture, la place à l’individu et à l’être humain, on invoque les philosophes, Montaigne, Gandhi,…il suffit de tendre l’oreille dans les comités de Direction de certaines entreprises, on se croirait dans une réunion d’évangélistes !

    Rien de répréhensible bien entendu à ce type de préoccupations, surtout si elles sont sincères, et surtout traduites dans les faits.

    Mais, malheureusement on est souvent déçu, justement, par le manque de traduction concrète dans les faits et les modes de management, de ce type de posture.

    On me parlait cette semaine d’un dirigeant qui avait le "tic" de parler en permanence d’éthique à ses collaborateurs, tout en se comportant en tyran avec eux, impatient de faire passer ses idées, sans écouter ni la contradiction, ni les propositions nouvelles : l’éthique de faire comme ce que je te dis, et de ne pas la ramener…

    C’est pourquoi on fait dire un peu n’importe quoi à "la culture" et aux "valeurs" de l’entreprise.

    Ces dangers sont notamment bien mis en évidence dans un petit ouvrage récent de Gérard Regnault, "Valeurs et comportements dans les entreprises françaises", qui nous montre combien toutes les "chartes de valeurs" et autres engagements sur la "Responsabilité Sociale de l’Entreprise" se réduisent à un discours rédigé par une Direction Générale autocratique et une agence de communication, sans concertation avec les collaborateurs, qui souvent ne se retrouvent pas dans ces déclarations, et n’en perçoivent pas la traduction dans les comportements effectifs de leur hiérarchie, et rejettent donc en bloc ce qu’ils considère comme un mauvais cinéma.

    Plus dangereux encore, les entreprises qui inscrivent dans ces chartes et déclarations des phrases creuses qui ne font que reprendre, avec plus de flou, des exigences qui figurent dans la loi, droit du travail, droit de l’environnement.Par exemple toutes ce déclarations d’intention sur le droit à la formation, ou sur l’équité et le respect de la différence entre personnes.

    Ainsi dans le dernier rapport annuel sur le Développement Durable d’Alcatel, on trouve une belle déclaration sur l’équité hommes/femmes (sans citer la loi de 1983 sur le sujet), et, comme apparamment on n’y est pas encore, l’action mise en exergue, c’est l’engagement personnel de Serge Tchuruk sur un programme qui a l’air sympa, mais dont on ne donne pas trop de détails, "les femmes et le leadership"…Ouais…

    L’ auteur, sociologue, voit dans ses pratiques une forme de défense des entreprises contre tout ce qui pourrait constituer une contrainte de la part du législateur pour imposer des obligations nouvelles, et risquer des sanctions. Car il est vrai que toutes ses chartes et pseudo engagements, comme ils sont volontaires, permettent de se donner bonne conscience, sans risquer quoi que ce soit si on y contrevient (sauf le risque de perte de réputation si l’imposture est trop grosse).

    Ils sont un message vers le législateur : "monsieur le policier, inutile de prévoir des sanctions et des lois, regardez comme je suis une entreprise toute gentille, pleine de valeurs et de culture toute sympathique pour mes collaborateurs !" Et après avoir installé cet écran de fumée, on peut faire ce que l’on veut.

    Peut être que les plus grandes entreprises parviennent à concilier leurs déclarations d’intentions et leurs actes, (et il y a heureusement des exemples remarquables), mais l’auteur rappelle que ce sont les entreprises de moins de 250 personnes qui font travailler les 2/3 des actifs du secteur privé, et que dans celles-ci les dangers d’imposture sont plus forts.

    C’est pourquoi tous les discours sur les valeurs et la culture, s’ils ne sont pas traduits opérationnellement, ou pire si ils sont contredits par la pratique, sont extrêmement dangereux pour la performance de l’entreprise.

    Mais, paradoxalement, de ce danger, le supplément des Echos ne parle pas.

    "Dormez, bonnes gens, la culture forte va vous insuffler de l’élan…."

    comme disait un chanteur des années 80, "ça plane pour moi !"…

    Encore une histoire d‘exécution en fait.

    Combien la prennent vraiment au sérieux ? Et engagent des actions réelles ?

    Probablement moins qu’on ne pourrait l’espérer en entendant et en lisant tous ces discours dans l’air du temps…..

  • Les trois process de l’éxécution

    300pxchaplin_modern_times_1 Décider, voilà une activité que les chefs aiment bien. D’aileurs, c’est la décision qui fait qu’on est un chef.

    Quel frisson de plaisir n’éprouve-t-on pas quand on prononce ces mots magiques : "J’ai décidé…"; et ensuite on peut dire n’importe quoi.

    Nos responsables politiques nous démontrent chaque jour la jouissance de l’exercice; rappelons nous, un certain 14 juillet : "Je décide, il éxécute"; et Dominique de Villepin : "j’ai décidé…le CPE, la fusion Suez-Gaz de France,…".Et aprés ?

    Ensuite, ce qui se passe, c’est plus pour les chefs, c’est moins marrant, c’est ce qu’on appelle l’éxécution, et pour ça, il y a …les exécutants, oui, vous savez, ces "non chefs" qui ne savent pas décider, qui aiment se salir pour appliquer les décisions de leurs chefs, et qu’on récompensera à coups de variables et de bonus, si ça marche, et qu’on remplacera si ils n’y arrivent pas; la file d’attente des candidats n’est jamais tarie.

    Caricature ?

    Et pourtant…

    Ce sujet de l’éxécution, il embarrasse de nombreux dirigeants, qui sentent bien que c’est pas si simple, qu’ils ont peut être intérêt à s’y impliquer, mais reste à savoir comment.

    Cette histoire de variables qui vont permettre d’obtenir tous les résultats attendus, comme une recette miracle, quelle fable !

    D’autres croient que le secret, c’est de faire des budgets ambitieux, et de les faire signer par les managers de proximité : là encore, que de déceptions, que de comportements passifs-agressifs divers et variés, qui viennent ruiner tous les espoirs.

    Non, pour que l’éxécution soit une réalité, pour que les choses se fassent, que les objectifs se traduisent en résultats, il est évident que l’implication des leaders et dirigeants n’est pas facultative, mais obligatoire. Seuls les incompétents et les fainéants osent encore croire le contraire. Heureusement, ils ne sont pas trop nombreux à la tête de nos entreprises.

    Reste ceux qui, bien que ni incompétents, ni fainéants, ont encore du mal sur la méthode.

    Larry Bossidy, ancien dirigeant d’Allied Signal, s’est interrogé, au regard de son expérience, sur le sujet, et a publié un ouvrage qui fait encore référence , au titre simple : "Execution". (2002), traduit en français.

    Il nous rappelle notamment que l’éxécution est liée à la maîtrise de trois process dont la cohérence est indispensable :

    – People process

    – Strategy process

    – Operations process.

    Trivial ?

    Tout est dans les détails, et ces conseils sont pleins de bon sens.

    People ?

    Oui, la façon dont on anime et motive les collaborateurs est déterminante, on le sait bien, et il est clair que les hommes jouent un grand rôle dans la manière dont les décisions sont appliquées. La manière dont sont évalués les collaborateurs, dont on gère leur mobilité, entre les fonctions, et au sein de l’entreprise, tout a une importance. Autre choix important : quel degré de centralisation ou de décentralisation a-t-on introduit dans le fonctionnement de l’organisation ? D’autres questions sont à aborder : Comment va-t-on faire émerger les leaders ? Que va-t-on faire de ceux qui ne seront pas performants ?

    Ce process est majeur quand on aborde un plan un plan de transformation qui se veut en rupture, et pourtant de nombreux dirigeants l’oublient, faignant de croire qu’il suffirait de décréter des gains de productivité exceptionnels, des ratios EBITDA / Revenus jamais atteints, d’enrober tout ça dans un discours, et hop, c’est parti… Parti pour se planter, c’est quasiment sûr…

    Pourquoi les collaborateurs seraient ils poussés soudainement par cette envie de performance exceptionnelle, alors qu’ils n’ont rien fait de tel dans les années passées, et n’ont aucune expérience particulière de ce type de transformation ? Le pire, c’est quand les dirigeants eux-mêmes n’ont pas non plus cette expérience : le cas extrême où tout le monde ment à tout le monde…

    Strategy ?

    Tout le monde sait faire : la stratégie, grâce à Powerpoint, est devenu un exercice de diaporama coloré, avec des courbes qui montent, des chiffres de plus en plus gros, des plannings,…que de bonnes choses.

    Ce qui manque pour l’éxécution ? le "COMMENT on va faire".

    Et sur ce COMMENT, on se raconte plein d’histoires et de mensonges.

    Et puis, pour assurer la cohérence avec le process précédent, une autre question qu’on n’ose pas se poser : Avons nous les personnes pour faire cette stratégie ?

    Les jalons, et notamment les étapes à trés court terme (les trois prochains mois, les six suivants,…) sont également un point d’attention indispensable.

    Et puis, bien sûr, il ne faut pas se tromper entre les objectifs plutôt Corporate, et ceux qui doivent être appropriés et déclinés sur le terrain, à tous les niveaux de l’entreprise. Sans cette déclinaison trés opérationnelle, le Plan restera comme une succession de voeux pieux, qui se traduira difficilement en résultats concrets.

    Et puis, dans ce process, il ne faut pas oublier une question majeure : Comment allons nous assurer le suivi ? A quelle fréquence ? L’expérience enseigne que plus le suivi est rapproché, plus l’éxécution est tenue et maîtrisée. Tout ce qui ressemble à des revues annuelles, où l’on trouve toujours des choses positives à dire, et des résultats à célébrer, et où l’on cache les écarts et contre-performances, est porteur d’échecs.

    Operations ?

    On parle ici de la qualité des plans d’actions qui sont destinés à traduire les objectifs et la stratégie.

    Leur réalisme est un facteur clé. Et pourtant, que de défaillances constate-t-on sur ce terrain…

    Les plannings et délais sont soit imposés sans véritable analyse de leur faisabilité, soit, pire encore, négociés avec chacun des responsables, nivelant vers le bas toute tentative ambitieuse : pourquoi vouloir aller plus vite que mon collègue, qui a réussi à faire avaler un délai plus long à son supérieur hiérarchique ?

    Le process stratégique indique où l’on veut aller, mais le process opérationnel va nous donner le détail du parcours, et les moyens. Il tient aussi compte des hommes en place dont dispose l’entreprise, faisant ainsi le lien avec le premier process.

    Cette attention aux trois process People, Strategy, Operations, c’est un bon test pour évaluer si l’éxécution d’un programme de transformation ou de développement est bien ou mal partie.

    Et surtout, c’est le bon test pour se rappeler que l’éxécution, c’est précisément le job du dirigeant. Celui qui croit qu’il peut rester dans une posture de "moi, je délègue" est inefficace ou nuisible. S’impliquer dans l’éxécution, ça ne consiste pas à faire "du micro management", mais à vivre le changement, à s’imerger dans la bonne conduite des trois process "People, Strategy, Operations".

    Autant une question de culture et de de comportements que de méthode.