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Le blog de Gilles Martin

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  • La loi de la performance

    Assemblee_nationale_1 On est parfois surpris de la façon qu’ont les politiques d’aborder les questions de gestion et de management, avec des méthodes dont l’innefficacité a été plus que démontrée dans des contextes d’entreprises.

    Voir par exemple cette obsession des chiffres à la place de la vision. Et aussi cette nouvelle découverte de "payer les fonctionnaires au mérite".

    La lecture du catalogue des propositions de l’UMP , que Nicolas Sarkozy nous a fièrement présenté récemment, permet de nouvelles découvertes, et notamment cette étrange proposition N° 11 dans le chapitre visant à améliorer la gestion publique :

    " Créer une quatrième loi du service public, en plus de la continuité, de l’égalité et de l’adaptabilité : la loi de la performance".

    On ose à peine y croire !

    On ne sait pas encore trés bien à quoi pensent les rédacteurs d’une telle proposition, mais le fait de croire qu’une loi, votée et discutée au Parlement par les députés, va améliorer la performance des organisations et de la gestion publique, c’est quand même incroyable.

    Imaginons un chef d’entreprise s’y prenant ainsi ! Et que mettrait il dans une telle "loi" ??

    Il y a longtemps que nos entreprises savent que l’on ne décrète pas la performance, et que ce ne sont pas les instructions, et encore moins les lois, qui la rendent réelle.

    Mais alors c’est quoi l’astuce pour faire de la performance ? me dira ce rédacteur de la loi de la performance, toujours avide de se montrer bon élève.

    Et bien , demandons le aux entreprises performantes.

    Tenez, j’étais cette semaine en face d’un des dirigeants d’une entreprise de plusieurs milliards d’euros de chiffre d’affaires, qui chaque année fait une croissance à deux chiffres du chiffre d’affaires et de son résultat, avec un taux plus fort pour le résultat que pour le chiffre d’affaires.

    C’est quoi le miracle ?

    Les produits, la qualité, la publicité, les tableaux de bord, le chef, une "loi de la performance" ?

    Non, me répond-t-il, notre secret c’est "la politique des Ressources Humaines, qui encourage la mobilité, l’envie de bouger, de changer de poste, de métier, de façon de travailler, en permanence".

    Cette entreprise fait passer ses collaborateurs d’un emploi fonctionnel à un poste opérationnel, du siège à une filiale, d’une marque à l’autre, d’un magasin à un autre.Cette politique, elle n’est pas écrite dans une note de procédure, elle est relayée à tous les niveaux. Chacun des collaborateurs en est l’ambassadeur.

    Cette capacité à bouger, à changer, elle rend entreprenant, donne envie de se remettre en cause, de faire autrement tout le temps, de rechercher toujours l’excellence.

    Cette capacité, elle a été acquise depuis de longues années, elle imprègne d’abord la culture, c’est un critère pour les évaluations, et pour les embauches : "Nous considérons que nous embauchons l’élite, et que notre devoir est de la garder et de la faire progresser le plus haut possible".

    Bon, c’est sûr, il vend bien sa boîte, et il a l’air d’y être trés heureux; mais n’est-ce-pas là aussi une des composantes du succés de celle ci ? Avoir un dirigeant aussi enthousiaste, de nombreuses entreprises aimeraient bien avoir le même, non ?

    Je sens notre rédacteur de la proposition numéro 11 un peu dubitatif.

    Il va sûrement réfléchir à une proposition numéro 11 bis : "la loi de l’envie de bouger" dans le service public. Et puis aussi une "loi qui rend heureux", ça serait super non ?

    Bon courage !!!!

  • La vraie couleur du caméléon

    Cameleon2 La saga Mittal, qui a mangé Arcelor il y a quatre mois, ne s’arrête jamais.

    Aprés les prévisions de Thierry Breton, les exercices d’illusionniste de Guy Dollé, la nomination puis le départ du Directeur Général à la cravate trop courte, on est maintenant dans la phase "Lakshmi et Aditya sont dans le même bateau", bel ensemble du père et du fils.

    Le Monde daté de vendredi 17 novembre, sous la plume, de Dominique Buffier et Virginie Malingre, revient sur "la chevauchée de Lakshmi Mittal".

    Ils donnent la parole à des cadres, souvent français, qui sont complètement déboussolés par les méthodes de ce nouveau patron, qui a pris tous les pouvoirs, au point d’en apparaître parfois un peu débiles.

    Florilège de ces réactions de cadres du Groupe, accrochez-vous :

    "Arcelor-Mittal n’attend pas, comme on le faisait chez Arcelor, d’avoir 100% des détails pour décider. Avec 80%, on considère que cela suffit et cela permet d’aller beaucoup plus vite".

    "Nous sommes passés d’un management de la vieille école, avec des corps intermédiaires, à un seul homme qui décide de tout".

    "Je ne sers plus à rien", atteste un Directeur d’usine.

    "Les collaborateurs ont le sentiment de travailler exclusivement pour enrichir Lakshmi Mittal".

    A une réunion des cadres européens, Lakshmi Mittal a évoqué le caractère "bureaucratique" d’Arcelor. Et cité Carlos Ghosn, le patron de Renault, pour regretter que les européens ne respectent pas leurs engagements, contrairement aux japonais, prêts à se faire "hara kiri" pour tenir leurs promesses.

    M. Mittal veut toujours challenger tout le monde. A un mexicain, il dira que les Sud-Africains sont meilleurs. A ce dernier, il dira que les Russes travaillent mieux.

    Plus qu’avant, on est jugé sur la performance économique.

    Oui, il en prend plein la tête, cet indien chevauchant. Et en même temps , on sent un mélange de bonnes intentions, de bonnes choses, et de pratiques complètement "has been". Déplorer ainsi en public que les cadres français ne se font pas assez "hara kiri", ça a quel impact ? Quelle est la cause de ces attitudes ? On n’en parle pas.

    L’article nous révèle aussi que " M.Mittal fait un recours trés intensif aux "reporting" dans les sites, où les cadres doivent remplir des questionnaires sur tous les sujets, et le plus souvent en anglais". (cette précision courroucée , "et le plus souvent en anglais", quelle ringardisation de nos cadres français !! je me demande si les journalistes du Monde n’en font pas un peu trop…).

    Cet usage du reporting, des tableaux de bord en tous genre, c’est vrai que c’est une maladie trés répandue dans les grands groupes; M. Mittal n’a rien inventé. Il donne à coup sûr cette impression de contrôler la situation et de challenger l’organisation comme un vrai chef.

    Ma pratique professionnelle m’a amené à analyser et à participer à la mise en place de nombreux systèmes de ce genre. Leur degré d’efficacité est en fait trés variable.

    Cette pratique est souvent considérée comme une évidence, à tel point que les patrons se plaignent souvent, quand quelque chose ne va pas bien dans le fonctionnement du Groupe, quand les performances ne sont pas celles attendues, que tout cela est dû à l’absence de cohérence dans les indicateurs, au manque de visibilité sur les vrais KPI (oui, ces fameux Key Performance Indicators). On cherche alors de nouveaux indicateurs, de nouveaux tableaux de bord, à simplifier quand il y en a trop, à sophistiquer quand on a loupé quelque chose. Ca ne s’arrête jamais. C’est un peu comme de chercher à connaître la vraie couleur du caméléon, à fixer les choses alors que l’entreprise est en perpétuel mouvement, à se doter des indicateurs stables qui expliquent la totalité de la complexité du business : quelle illusion !

    L’expérience montre que cette recherche de la couleur du caméléon ne débouche sur rien.

    Il est bien préférable de rechercher l’optimisation,  à chaque niveau de l’entreprise, et surtout près du terrain, des indicateurs adaptés aux objectifs à piloter, ces indicateurs pouvant d’ailleurs évoluer en fonction des stratégies et plans d’actions opérationnels. Savoir ce que l’on veut, pour favoriser quels comportements, voilà des questions importantes préalables à toute action. (peut être que les questionnaires de Mittal vont dans ce sens d’ailleurs).

    Et savoir ne pas en faire trop.

    Je connais un Groupe où les dirigeants ont constaté qu’ils avaient tellement bardés les collaborateurs d’indicateurs en tous genre et de reporting, qu’ils ont l’impression que les gens s’y sont accoutumés et sont devenus insensibles : qu’ un indicateur passe au vert ou au rouge, ils en trouvent toujours un autre qui passe à la couleur inverse, conclusion, ça ne leur fait plus rien, et ils ne réagissent plus. Un peu comme immunisés…

    Pierre Bilger, ancien dirigeant d’Alstom, aujourd’hui reconverti en bloggueur retraité, se fait le chantre de ces pratiques de reporting financier dans son ouvrage "4 Millions d’euros, le prix de ma liberté", cqui aborde par ailleurs la justification de ce geste d’abandon de ses primes de départ. Il est tout fier d’avoir mis en place un tel système de contrôle, et évoque :

    "la difficulté que peut représenter le fait d’imposer un système de comptabilité générale et analytique unique associé à une discipline de comptes rendus mensuels obligatoires et à un contrôle centralisé des offres commerciales les plus importantes, à des unités appartenant de plusieurs nationalités en Europe et hors Europe, et qui considèrent toutes, notamment lorsqu’elles sont issues de fusions ou d’acquisitions récentes que leurs comptes statutaires ou sociaux doivent suffire à l’information de l’échelon central de l’entreprise. Cette démarche est cependant indispensable au succès. Sans cet instrument d’analyse et de mesure homogène, il n’est pas question de gestion transnationale possible".

    Oui, ce plaidoyer pour le contrôle et les indicateurs homogènes, il est bien ancré, Bilger – Mittal, même combat. Il faut beaucoup de courage pour combattre ce genre d’idées reçues.

    A propos de cette expression "instrument d’analyse et de mesure homogène", un dirigeant m’a répliqué un jour :

    – "Vous savez quel goût ça a le lait homogénéisé ?

    – AUCUN ! "

    Est-ce que les caméléons boivent du lait ???

  • Docteur Renard et Mister Hérisson

    Fox Si l’on en croit Isaiah Berlin, dans son essai "Le Hérisson et le Renard", le renard a des choses à nous apprendre dans ses histoires avec les hérissons. Jim Collins commente longuement cette parabole dans son best seller "Good to Great", traduit aussi en français, visant à identifier ce qui distingue les entreprises performantes des entreprises excellentes.

    De quoi s’agit-il ?

    Le renard, c’est celui qui fait de nombreuses choses, qui connaît de nombreux tours, et qui chaque jour attaque le hérisson et n’y parvient jamais.

    Le Hérisson, c’est celui qui connaît une seule chose, mais qu’il maîtrise parfaitement, celle de se rouler en boule, de dresser ses épines, et de mettre hors d’état de nuire le renard.Herisson

    Le hérisson gagne toujours.

    Alors, chacun de ces auteurs poursuit dans la métaphore.

    L’individu d’abord :

    L’humanité se divise en renards et en hérissons.

    Le mauvais rôle, c’est le renard, bien sûr. Il poursuit plusieurs buts en même temps, il perçoit toute la complexité du monde. Il est trés réactif ou proactif, et insiste sur la necéssité d’apporter des réponses multiples aux problèmes. C’est celui qui se plante tout le temps ou, au mieux, s’en sort tout juste. Là, par exemple, j’ai visualisé Jacques Chirac (celui qui veut de l’action).

    Et puis la star, c’est, of course, le hérisson : c’est celui qui simplifie un monde complexe en une vision unificatrice. Il se forge une idée d’organisation, un principe ou un concept de base qui unifie et guide tout ce qu’il va faire. Là, je me suis rappelé le discours de Jean-Paul Bailly.

    Il est clair que, en prenant connaissance de ces deux concepts, on a tendance, comme dans "Docteur Jeckill and Mister Hyde", à se sentir souvent tiraillé entre les deux, selon les moments et les occasions. D’ailleurs l’analyse de Isaiah Berlin est plus nuancée que celle de Jim Collins (mais l’un parle des écrivains et philosophes, l’autres du monde des affaires, qui ne croise pas toujours les premiers).

    Parfois, on a l’impression de se disperser, de vouloir faire des choses trop disparates, de ne pas bien savoir ce que l’on veut, là on est le renard.Et on trouve toujours un hérisson à aller embêter, et contre qui l’on se frotte et l’on se pique.Pensons à ce "commercial" prêt à vendre n’importe quoi à n’importe qui.

    Et puis, parfois, on se sent comme appelé par une vision, un but de vie, qui explique tout, qui nous guide dans tous nos choix, là on se sent fort comme un hérisson. Et puis l’on doute, on se demande si ce but est vraiment le bon, et le renard reprend possession de nous.

    Pour Jim Collins, cette métaphore se transpose pour l’organisation toute entière.

    Celle qui va s’en sortir mieux que les autres, c’est celle qui sera hérisson, qui aura une vision sûre et affirmée de ses choix et valeurs.

    Quand on fréquente quotidiennement des dirigeants d’entreprises, on ne peut s’empêcher de penser qu’il y a probablement plus de renards que de hérissons dans ces organisations. Cette tendance générale à multiplier les projets de toute nature, parfois en concurrence entre eux, semble une caractéristique forte en ce moment, parfois pour la plus grande satisfaction des consultants eux-mêmes un peu renards, qui viennent trouver à manger et à boire dans ce vaste buffet mal agencé.Je ne parle pas seulement des projets de diversification ou d’innovation, mais de toutes les initiatives de changement et d’action. Il est toujours intéressant de se poser la question : "mais dans quel but faites vous toutes ces choses ?".

    Alors, pour mettre un peu de hérisson dans tout ça, comment s’y prendre ?

    Jim Collins nous donne un outil trés utile. Il s’agit de trois petites questions qui ont l’air toutes simples et faciles, mais qui, si l’on commence à les prendre au sérieux, peuvent nous obséder pendant longtemps.

    Prêts ?

    (suite…)

  • Les anciens ont-ils autre chose à apprendre aux jeunes que des vieilles choses qui ne servent plus à rien ?

    Jeuneetvieux

    Le Monde du 7 novembre, dans l’éditorial du supplément « Campus », signé par Marie-Béatrice Baudet et Antoine Reverchon,revient sur « les illusions du jeunisme ».

    Ce jeunisme, il est dénoncé de façon récurrente, même Sarkozy nous l’a fait.

    Ce jeunisme suspecté, c’est celui qui suppose que les jeunes seraient détenteurs de « compétences d’avenir » que les anciens seraient incapables de maîtriser, et qu’ils doivent donc au plus vite prendre le pouvoir, faire entendre leur voix, dans tout ce qui décide d’important pour la société.

    Ceux qui font ces procès au jeunisme tombent dans un autre travers : les séniors détiennent le savoir, l’expérience, et donc il faut qu’ils les transmettent aux juniors pour leur donner les atouts de la réussite. En gros, ils considèrent que la meilleure façon de faire progresser les jeunes, c’est de leur donner des habitudes de vieux. Le discours des banques est assez marqué par cette tendance.

    Or, cette croyance qui, comme le dit l’édito du Monde, « qu’il existerait des compétences spécifiques à chaque classe d’âge qui pourraient être transposées par blocs dans les cerveaux inexpérimentés des jeunes recrues », est toute aussi débile.

    Et l’article, de façon pragmatique, de rappeler que « Les sociologues montrent que l’innovation, ou tout simplement la résolution des problèmes, provient de la synergie entre différents types de compétences, issues de la technique comme des règles de l’art, dont chacun peut partager l’usage tout en conservant la propriété, et dont il attend avant tout la reconnaissance ».

    Suit un dossier très intéressant sur cette histoire de cohabitation « à risques » entre les juniors et les séniors.

    En fait, toutes les attitudes de pro-jeunisme ou d’anti-jeunisme se caractérisent par une bonne dose d’arrogance de part et d’autre qui ne peut que rendre compliqué le dialogue.

    En outre, nombreux sont ceux qui ne se donnent jamais des occasions de dialoguer avec des personnes plus âgées ou plus jeunes, selon leur situation, et qui ont de fait une vision assez théorique du sujet. Je parle d’écart d’âge d’au moins une génération. Bien sûr, ces dialogues existent (mais pas toujours avec le bon niveau de qualité) dans les familles, entre les parents et les enfants, ou bien dans l’entreprise entre le chef et ses troupes (mais là encore le lien de subordination change un peu la donne).

    Non, le dialogue dont je parle, c’est celui de l’échange entre les générations, celui de l’écoute, de l’entraide.

    Des jeunes eux-mêmes, loin de toutes les polémiques stériles, essayent de favoriser ce dialogue, et de rechercher des solutions, comme l’association Actenses.Leur but dépasse l’entreprise, et adresse aussi la représentation des jeunes dans le monde politique et syndical.

    Mao disait dans son traité « de la guerre révolutionnaire » que ce type de guerre ne s’apprenait pas dans les traités militaires, ni en reproduisant les guerres antérieures, mais directement sur le terrain, dans le combat (« combattre, c’est apprendre »), et c’est pour ça que tout citoyen peut réussir. Sun Tsu aussi nous enseigne que « dans le monde, il n’y a rien de difficile, il faut seulement des gens désireux de bien faire ».

    En fait seule l’expérimentation par chacun, comme dans la guerre révolutionnaire, permettra de débloquer ces situations d’incompréhension. Le tout est de s’y mettre.

    Pourquoi ces réflexions ?

    C’est parce que, grâce aux contacts intergénérationnels que permet le réseau des bloggueurs, j’ai expérimenté encore hier ce type de dialogue avec un fana du buzz marketing, et un expert en blog, en échange d’un peu d’aide dans ses recherches de contacts. Lequel de nous deux, grâce à cet échange sympathique, a-t-il le plus appris ?

    Quelle drôle de question…..

  • Pourquoi ressemblent-ils tous à leur chien ?

    Threedogs Vu dans le blog de Seth Godin, le guru du marketing, et auteur de "la vache pourpre" dont Yoann avait parlé dans le sien.

    Ces images trop drôles, tirées d’un concours , nous rappellent combien les clients et les produits qu’ils achètent, c’est comme une histoire d’amour.

    Ce que nous achetons, ce que nous consommons, valide ce que nous sommes ou croyons être.

    Une entreprise achètera à un fournisseur qui correspond à son idée de la confiance, du sérieux, de la sécurité, si ces caractéristiques sont des valeurs fortes pour elle.

    En fait tout ce que nous consommons, achetons, parle de nous, de nos valeurs, de nos préjugés.

    On peut même aller plus loin : l’entreprise où nous travaillons, notre patron, nos collaborateurs, tout ça correspond à un choix inconscient, à une part de nous même.

    A ce jeu, il suffit de regarder autour de soi pour mieux se connaître; tout nous parle de nous.Et pourquoi pas notre chien ou notre chat ?

    D’ailleurs certains ressemblent parfois autant à leur patron que les personnages de ces photos à leur chien… Vous en connaissez sûrement comme moi quelques-uns.

    Cette réflexion est intéressante quand on s’entend dire soi-même "mon xxxxx est pas assez ceci, trop cela"; et si ce xxxxx (mettez le nom de votre tête de turc du moment), c’était soi-même ?

    Oui, ça fait un peu psychologie de comptoir; mais l’exercice est amusant; et puis ce genre de plaintes, on en entend tous les jours, dans les entreprises. Alors pourquoi ne pas jouer un peu avec ?

    Et quand on en surprend un se plaindre, par exemple de ses commerciaux pas assez efficaces, on peut aussi essayer d’imaginer comment est son chien…Chien5_1 et si il le trouve efficace.

    Oui, l’entreprise, le monde sérieux des affaires, est une source inépuisable de petits jeux amusants qui ne peuvent que nous aider à garder l’esprit optimiste en toutes occasions.

    Chien6 Tout est question de philosophie de vie.

    Ce n’est pas parce que l’on ressemble à son chien que l’on doit avoir une vie de chien, non ?

  • Action et proactivité : faut-t-il s’en méfier ?

    Chirac_1 C’était dans Le Figaro, en gros, à la Une, mardi dernier 31/10) :

    "Ce que je veux, c’est l’action avant tout"

    C’est Jacques Chirac qui parle comme ça; il est dans son costume de Président, de chef.

    L’interview déroule toutes les réformes dont il est content (en fait, il est content de toutes), et toutes celles dont il veut nous faire cadeau avant de partir.

    Dans cette posture, on sent tout le volontarisme dont se revendique Jacques Chirac; il le dit d’ailleurs : "Nous mettons tout en oeuvre pour que la France passe sous la barre des 8% en 2007. C’est volontariste, et c’est possible". (Il parle du chômage, pas du saut à la perche).

    Et ces réformes auxquelles il tient, il nous en prévient : "Rien ne me détournera de ces objectifs".

    Oui, dans cette interview du Président, on a beaucoup parlé de tout et de rien.

    Cette obsession de l’action, voilà bien une caractéristique de ces discours de chefs, un peu guerriers.

    Qu’est ce que ça nous dit ?

    J’ai gardé en tête une citation de Georges Pompidou qui, dans un livre de mémoires qui est resté assez confidentiel, "Pour rétablir une vérité",disait :

    "L’action demande plus au caractère qu’à l’intelligence, mais il faut admettre qu’à bien des égards elle appauvrit".

    Oui, ce désir d’action, cette concentration sur "ce qu’il faut faire", il cache parfois de drôles de choses, et pas forcément beaucoup d’intelligence.

    Dans le monde des entreprises, l’action, la proactivité comme disent les savants du management, est aussi une valeur mise en avant. Prenez Stephen R. Covey, le célèbre gourou, avec son best seller "Les sept habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent", quelle est donc la première de ces habitudes dont il parle : Soyez proactifs !

    Être proactif, c’est en fait ne pas se laisser perturber par ses émotions, ne pas réagir (Covey oppose d’ailleurs la réactivité, pas bien, à la proactivité, super), mais au contraire rester maître de soi-même, de ses choix. C’est le premier pas vers l’indépendance.

    Ce conseil s’adresse d’abord à l’individu, et comporte, certes, de bonnes choses; cette maîtrise de soi, cette capacité à choisir, ça ne peux pas faire de mal, et c’est toujours mieux que de s’énerver tout le temps, ou de pleurer de désespoir dès que quelque chose ne va pas.

    Mais, étendons cette attitude à l’entreprise dans son ensemble, et là, que voyons nous ?

    L’entreprise proactive, c’est celle qui est apparemment un modèle, et se caractérise par de fantastiques outils de contrôle et de prévision : rationalité, plans stratégiques, risk management.

    C’est l’organisation qui a rendu tout intelligible, qui met tout en équations, qui aime les organigrammes, les procédures, tout ce qui empêche le désordre, le chaos, le bordel.

    Ce genre d’organisation, on a longtemps considéré que c’était l’élite des entreprises, celles où vont tous les diplômés des grandes écoles, qui ont justement appris à fonctionner dans ces systèmes biens huilés.

    Malheureusement, ces organisations et ceux qui s’y complaisent sont vite atteints par de graves maladies qui sévissent encore aujourd’hui.

    Ces graves maladies sont l’égoïsme, l’arrogance, l’aveuglement, le manque de vision; le manque d’écoute de l’environnement.

    Cette conviction que l’entreprise se pilote, que dire "JE VEUX" permet de tout faire, que le volontarisme est une vertu pour réussir, sans que "rien ne détourne de l’objectif", que de dégâts elle fait.

    Croire que l’entreprise, ou toute organisation, est un monde fermé et contrôlable, c’est se bercer d’illusions, et préparer ceux à qui on essaye de faire croire de telles bêtises à des réveils difficiles.

    Cette vision du monde, il est plus que temps de s’en méfier.

    L’organisation est ouverte; ce dont ont besoin les entreprises tient d’abord de la vision, et le modèle d’organisation de la "proactivité" doit vite faire la place à des modèles qui parlent plus d’interactivité, de spiritualité. Harrison Owen , dont j’ai déjà parlé, est un fervent défenseur de ce type d’organisation, qu’il appelle "inspirées".

    Cela évoque une salle de concert où l’orchestre, les musiciens, les spectateurs, sont en fusion dans la musique de Bach ou Mozart, comme un moment magique. Et non un chef d’orchestre tout seul qui s’agite en criant "Je veux que vous aimiez ma musique !".

    Pour nos organisations, être inspirées, cela correspond à l’acceptation du chaos comme un facteur obligatoire et nécessaire du développement et de la transformation des entreprises.

    C’est aussi l’organisation où il n’y a pas un héros qui dit "Je Veux", mais un maillage de communautés de pratiques où finalement il n’y a pas de héros, pas plus dans l’entreprise qu’à l’extérieur.

    C’est aussi l’organisation où l’on s’amuse et où l’on prend plaisir à travailler, justement grâce à cet "esprit" qui y circule, alors que l’organisation "proactive", c’est celle où l’on parle sans arrêt d’efforts, de difficultés, de peine, où l’on ne rêve jamais, et qui fatigue tout le monde.

    L’organisation inspirée, c’est aussi celle où l’on ne dit pas sans cesse "Je sais", mais où l’on apprend sans cesse. Et pas apprendre au sens d’engranger des connaissances et des compétences, comme à l’école, mais apprendre des expériences de vie, vivre des transformations personnelles.

    On ressent combien ces caractéristiques de l’organisation interactive, ou inspirée, facilitent l’innovation, la qualité de vie, la relation clients. Tout ce que l’organisation proactive sait de moins en moins bien faire face à la complexité du monde. Même s’il reste quelques Jacques Chirac pour s’en réclamer…

    Alors ces discours proactifs, obsédés de contrôle et d’action, qui ne font rêver et n’inspirent personne, oui, méfions nous-en. Et engageons nous vers des principes de management plus ouverts, plus inspirés….plus efficaces.

  • Le Job du Manager

    Job_1

    Ce dilemme semble vieux comme le monde : manager des hommes, c’est chercher constamment le bon équilibre entre la délégation et le contrôle, entre les instructions précises et la liberté laissée au collaborateur pour satisfaire son désir d’autonomie.

    Pourtant, j’entends souvent de la part de certains managers, une remarque qui laisse songeur :

    « mes collaborateurs à moi, ils n’aiment pas qu’on leur laisse trop de liberté, il faut les prendre en main, les surveiller tout le temps, sinon ils sont perdus et ils ne font que des conneries ! ».

    Et ça continue avec une ou deux anecdotes irréfutables où, alors que le manager leur avait laissé un peu de liberté, ils ont effectivement fait une grosse connerie.

    Autre confession :

    « tu vois, ce collaborateur qui travaille avec moi depuis un an, à qui on a déjà dit tout ce qui n’allait pas, et bien, il est toujours aussi nul ».

    Le monde des services professionnels est un bon environnement pour ce genre d’interrogations, car le client est pour le manager la statue du Commandeur à qui on a tant promis, à qui on doit tout, qui nous fait parfois un peu peur (et si tout d’un coup, il ne m’aimait plus ?) alors derrière, les consultants et collaborateurs, ils faut que ça suive, pas de contestations dans les rangs, pas d’états d’âme, ouste…

    Alors, évidemment, avec ces cas concrets en tête, on ne peut qu’être interpellé quand on lit dans l’ouvrage de Rob Lebow et Randy Spitzer, « Accountability, freedom and responsability without control », dont j’ai déjà parlé, qu’il faut abandonner toute idée de « control based organisations » et passer à « freedom based environment ». On a envie de leur dire qu’ils ne sont pas dans la réalité !

    Et en même temps, la présentation et les résultats paraissent convaincants, et on a envie d’essayer.

    Alors, si je veux passer à une organisation où les collaborateurs sont le plus autonomes possibles, choisissent leurs actions, leurs objectifs, (oui, ils y vont à fond Rob et Randy !), et surtout sont plus efficaces, il faut faire comment ?

    Forcément, il n’y a pas de recette toute faite qu’il suffirait d’appliquer sans réfléchir. Au contraire, les règles qui sont proposées doivent être confrontées à nos propres pratiques concrètes, pour être intériorisées.Elles sont d’abord une remise en cause de nos comportements habituels.

    Rob et Randy nous incitent à :

    –          prendre une décision,

    –          puis mener en parallèle, sans jamais s’arrêter, trois activités.

    La décision : c’est de décider que vous voulez vraiment mettre en place une organisation et un environnement de travail basé sur la liberté et la responsabilisation.

    Prendre cette décision est difficile, du moins sincèrement. C’est un peu comme de décider que l’on veut mettre en place une décentralisation maximum.

    Cela fait forcément peur, on l’imagine, car si on découvrait tout d’un coup que nos collaborateurs ne sont pas si nuls que ça, ou que cette histoire comme quoi ils ont envie qu’on les prenne en main c’est de notre faute, et que c’est pour ça qu’ils font des conneries, par rébellion inconsciente, oui ça serait vraiment un comble. Et puis cette psychologie de bazar, on n’en veut pas, c’est tellement simple de penser que le monde est simple, que les gens peuvent être dirigés comme je veux. Pourquoi se compliquer ?

    Alors cette étape de la décision elle peut prendre finalement pas mal de temps, le temps de la retourner dans notre tête, de la digérer. Elle peut demander un peu d’aide de quelqu’un d’extérieur. Elle peut nécessiter de connaître un peu mieux ses collaborateurs, d’écouter, de retrouver le sens profond du mot « confiance ». Cette confiance qu’on a du mal à accorder aux autres parce qu’on en manque tellement soi-même…

    Les trois activités, maintenant :

    1. Donner le droit à la liberté individuelle de chacun : chaque individu a le droit de faire des choix ;
    2. Demander à chacun d’être responsable : permettre aux gens de définir et de s’engager dans leur travail, et de créer leur propre système ;
    3. Avoir confiance dans les gens : croire que tout individu a envie d’être le meilleur, grand, et lui faire confiance pour qu’il fasse de grandes choses.

    La première activité, c’est de travailler sur l’environnement de travail, c’est de fixer les délégations, les zones d’autonomie, qui permettent à chacun d’exercer ces choix. Il faut préparer cet environnement, on ne peut pas tout lâcher du jour au lendemain, mais cela doit devenir un but. Les auteurs ont l’expérience qu’il faut environ trois ou quatre ans, en partant d’une organisation hyper contrôlée, pour atteindre quelque chose qui ressemble à ce but. Mais il est toujours possible de connaître des petits succès rapides (ces quick wins qu’aiment bien les consultants).

    La deuxième activité, elle porte directement sur les pratiques d’évaluations et de fixation des objectifs. Il s’agit de permettre à chacun de définir lui-même ses objectifs, d’être engagés sur les résultats (accountable). En fait, c’est le seul moyen, car, dans les organisations où les objectifs sont fixés par le supérieur hiérarchique, c’est finalement ce supérieur hiérarchique qui est engagé, pas les collaborateurs à qui on les a fixés, et qui peuvent manifester toute leur opposition grâce aux subtilités de l’attitude « passive agressive ».

    C’est à ce moment que les objections arrivent, celle que j’ai citées au début de cette note : oui, mais…

    Oui, mais, mes collaborateurs à moi, ils sont différents, vraiment pas au niveau…

    Oui, mais, ils veulent que je les guide, sinon ils sont perdus,

    Oui, mais comme ils sont fainéants, ils vont fixer des objectifs débiles, trop petits, ils ne se rendent pas compte….

    Oui, mais ça va prendre un temps fou, on n’a pas le temps, il faut faire les « target »….

    Oui, mais,…..je ne sais pas si je suis capable d’y arriver…

    ETC…

    D’où la troisième activité, qui est plus un comportement, d’avoir confiance dans les gens.

    Peut être y en a-t-il qui ne méritent pas cette confiance, qui ne veulent pas, mais combien y en a-t-il ? 5% ? Pas plus probablement. Ceux là devront peut être quitter le navire. Mais pourquoi s’empêcher de mettre en place une telle organisation pour ces 5%, alors que 95% des gens n’attendent que ça ? A condition que ces 95% s’impliquent et s’engagent aussi, en responsabilité, et en conscience, dans cette démarche.Là aussi, cela ne se fait pas tout seul.

    Et puis, bien sûr, il y a les cas où l’on va regretter d’avoir fait confiance, où tout ne se passe pas comme prévu… Les auteurs nous conseillent alors de relire dans la Bible le « Livre de Job »… Un peu d’humour (si l’on peut dire)  ne fait pas de mal.

    Job, c’est ce croyant complètement convaincu de la bonté de Dieu, mis à l’épreuve par le Diable, et qui va connaître les pires malheurs sans jamais se décourager de sa foi…

    C’est une bonne référence pour ne jamais se décourager devant les difficultés, de toujours se sentir en état de faire des efforts.

    A chaque manager de trouver son Job.

    Bon courage !

  • C’est quoi, un manager?

    Collaborateur_1 Michel Barabel et Olivier Meier, professeurs de gestion à Dauphine et Paris 12, viennent de publier une somme encyclopédique de …850 pages sur le management opérationnel. J’avoue que je ne l’ai pas lu. ça s’appelle "Manageor", comme Strategor, Marketor, Boucle d’or,…

    Pour eux, le manager se définit comme un individu qui, statutairement, a des subordonnés, par opposition aux experts (cadres sans collaborateurs directs). J’en connaissait une autre définition tout aussi éclairante : "un manager, c’est quelqu’un qui manage". Bon, mais les 850 pages doivent sûrement nous en apprendre un peu plus.

    Bien sûr, ils ont relayé leur ouvrage par un blog qui prolonge les réflexions par une revue de presse, des articles sur l’actualité, et des paroles d’experts. Intéressant.

    Et ils ont eu la gentillesse de me proposer de me joindre à ces paroles d’experts. Je les en remercie.

    Je ne sais pas si je suis vraiment un expert,…mais bon, en tous cas j’ai donné mon opinion sur les questions qu’ils m’ont posées; ça parle de managers et des qualités d’un bon manager.

    Mon article sera publié en plusieurs parties, comme dans les romans feuilletons.

    A la fin, vous saurez si ils se marient et si ils ont beaucoup d’enfants…forcément.

    L’article (première partie) est ici.

  • Qui a les clés du royaume?

    Cinderellascastle C’est un lieu commun du discours sur le management des entreprises : on aime les métaphores monarchiques; ça doit être une vieille nostalgie de l’Ancien Régime…

    Alors, on y va : Qui est le Roi de l’entreprise ?

    Du dernier ringard de croire que c’est le patron, il n’y a plus que Olivier Besancenot pour y croire.

    Pendant un temps une formule a fait fureur : "Cash is king !"

    Cette conviction que le cash est le roi, c’est celle qui nous a amené tous les business plans avec projection d’EBITDA sur le maximum d’années, celle qui fait saliver les actionnaires et les fonds d’investissement. Oui, le cash, c’était chic.

    Et puis aujourd’hui on en revient; tout d’un coup on s’aperçoit que ce Roi qu’on appelle Cash, et bien il n’a plus de royaume si il lui manque un élément indispensable , je vous le donne en mille : LE CLIENT !!

    Oui, le client, tiens c’est vrai, on l’avait oublié celui-là, c’est vrai, il est le principal apporteur de cash, non ?

    Alors, allons-y sur les discours sur le client… Ce sont souvent de telles bêtises que l’on se demande bien qui peut y croire, des banalités, des phrases toutes faites qui ne trompent personne. J’avais déjà évoqué ce point en rapportant, par opposition, la sincérité avec laquelle Tom Peters parlait de ses propres clients.

    En fait le discours sur le client a évolué.

    On a d’abord crû que la relation entre l’entreprise et le client était transactionnelle : l’entreprise a quelque chose à vendre, elle le fait savoir, par la publicité par exemple, le client se présente, il achète, il repart. Dans cette relation, je ne sais pas trop qui est le client, je sais qu’il est venu, qu’il a acheté, et à la fin de l’année , tout ça c’est du chiffres d’affaires; Miam, Miam !

    Cette vision du client, elle doit bien exister encore par ci par là, cette vision de "guichet", mais elle est rare. On la trouve encore à La Poste, par exemple : même si vous y aller tous les jours pour acheter des timbres et expédier votre courrier, vous restez, pour cette entreprise, un parfait inconnu.Tout ça est en train de changer, mais ça aura pris du temps.

    Alors, ensuite, on a popularisé une nouvelle notion : le Marketing One to One : chaque client est unique, les offres se spécialisent, se customisent. C’est toute la vague des gourous de la relation client, des marchands de CRM (Customer Relationship Management). Don Peppers s’est fait le gourou de cette tendance, avec son livre , "The one to one fieldbook". Il en a publié des tas d’autres depuis.C’est une étape décisive, qui a fait prendre conscience que le client est une personne, qu’il a une existence. Quelle audace !

    Alors, pour aller encore plus loin, que faut il dire maintenant ?

    Le dernier ouvrage de Stefan Engeseth, un suédois, pas un américain pour une fois, apporte la réponse : ONE, a consumer revolution for business. One

    De quoi s’agit il ?

    Il s’agit de confondre en un seul (ONE) le client et l’entreprise.

    Il s’agit en fait de faire diriger l’entreprise par le client, en le faisant entrer dans tous ses process.

    Concrètement, cette tendance est déjà en route : si vous voulez que votre entreprise réussisse il faut que les gens la connaissent, mais surtout il faut qu’ils connaissent aussi vos clients.Les clients de nos entreprises se rencontrent, se connaissent, parlent entre eux dans notre dos, comme une secte.Alors, autant entrer dans le jeu, et être partie prenante de ce phénomène, provoquer ces rencontres, les encourager, les utiliser pour faire entrer l’innovation et la créativité dans tous les étages et process de l’entreprise.

    Les blogs, internet, les forums, les communautés, tout ça a fait exploser les schémas.

    Si UN seul client est mécontent, il peut, grâce à internet, les médias, littéralement ruiner la réputation d’une entreprise en quelques clics.

    Alors, il suffisait d’y penser, Stefan Engesth nous conseille de vite nous mettre en mouvement pour exploiter ce phénomène dans le bon sens, c’est à dire en faisant faire du bruit, en faisant se rencontrer les clients satisfaits.

    Autre conseil, dépêchons nous de faire participer les clients à la Recherche et au développement, sinon nos produits vont devenir ringards et la publicité ne servira plus à rien (si tant est qu’elle serve encore à quelque chose).Il ne s’agit pas seulement de faire des "études de marché", non, il s’agit de faire VRAIMENT entrer le client dans la Recherche.

    Un peu théorique ?

    Non, certains ont déjà commencé.

    Prenez Procter et Gamble, qui a pris pour slogan : "The consumer is the boss" .Corpinfo_consboss

    Conscients que leurs 300 marques, et leurs collossaux budgets de publicité, ne les protégeaient plus comme avant, ils ont mis le paquet sur ce concept du client dirigeant, chef du royaume. Ils ont ainsi créé une communauté des clients adolescents  les plus influenceurs, il y en a 250 000 aux Etats Unis, et des plate-formes pour qu’ils se retrouvent et parlent des produits.

    Cette plate-forme, c’est tremor.com, qui est étonnante et dont Stefan Engeseth nous fait découvrir toute la puissance. Pas encore en France, mais pour combien de temps ?

    Alors, pour se lancer dans cette approche révolutionnaire de la relation client, ce ONE, Stefan Engeseth nous propose des tests . Exemples :

    – Fermez les yeux, et imaginez que vous êtes le client de votre propre entreprise; Que voyez vous ? Vous appelez cette entreprise, et vous demandez à parler à …vous-même : de quoi vous plaignez vous ? que voulez vous changer tout de suite ?

    – Est ce que vous avez envie d’être client de l’entreprise où vous travaillez ? Non; alors peut-être devez vous songer à créer votre propre entreprise.

    – Combien de temps passez vous chaque semaine avec des clients de votre entreprise ? Pour info, il paraît que Michael Dell, le Président de Dell, dit passer 40% de son temps avec des clients.

    – Est ce que vous avez des intérêts communs avec vos clients ? Avez vous des clients communs avec vos fournisseurs ?

    Bref, tout un tas de tests et de questions qui mettent le client, non pas au centre, comme continuent à le clamer ceux qui savent à peine de quoi ils parlent, mais comme UN parmi nous , parmi d’autres, parmi les collaborateurs de l’entreprise, parmi ses partenaires.

    Oui, cet ouvrage est excellent pour ringardiser et rendre ridicules tous les discours convenus sur les clients que l’on entend régulièrment.

    C’est aussi une excellente introduction pour mieux comprendre tous ces phénomènes de discussion entre clients qui dépassent les entreprises et leurs dirigeants, toutes ces rumeurs qui peuvent faire beaucoup de mal, … ou de bien. Ce que l’on appelle le "Buzz Marketing", cette prise en main des phénomènes de rumeur par les entreprises elle-mêmes, et leurs conseils en communication, et pour lequel de nombreux jeunes se passionnent, comme ce fan qui en a fait son blog.

    Oui, le royaume de l’entreprise est plus que jamais dirigé par le client, dans des proportions que l’on ne soupçonne pas encore totalement dans de nombreuses entreprises.

    Visitons régulièrement le blog de Stefan Engeseth pour rester dans le coup …et en parler entre nous.Certains bloggeurs l’ont déjà repéré.

    Les bloggeurs sont probablement l’avant garde de ces phénomènes.

  • Le chausseur de Marie-Antoinette

    Marieantoinette_2   Cela fait un an déjà que ce blog existe, le premier article fondateur datant du 10 octobre 2005, consacré à ce que j’avais appelé, dans un Manifeste introductif, le "Projet Zone Franche" .Depuis, il y a eu 90 articles postés.

    Le but était de porter un autre regard sur le management et la performance dans nos entreprises, partant du constat que les dirigeants, les actionnaires et les collaborateurs ne se comprenaient plus.

    En fait les sujets ont été variés, parfois plus superficiels, souvent des réactions à des spectacles, des opéras, des lectures, des rencontres, des conférences, des blogs,…mais globalement ils m’ont permis d’aborder de nombreux sujets qui me tiennent à coeur et constituent ma vision du management et mes propositions pour faire de l’entreprise un monde meilleur. Cela donne envie de continuer, d’approfondir.

    Le lectorat est resté éliste, puisque vous êtes environ un millier chaque mois à venir sur ce blog, certains par le hasard d’une recherche sur Google ou Yahoo; d’autres sont venus grâce aux liens que certains amis ont mis sur leur blog : merci Yoann, merci Philippe, Générations Débats, mais aussi des blogueurs,rencontres virtuelles d’ici, que je n’ai jamais rencontrés mais qui ont mis un lien vers ce blog : Vanina, La Chouette, TVnomics,Bertrand, Le Perfologue. D’autres viennent parce qu’ils sont des amis, des proches, des collaborateurs, des clients. Certains sont venus et reviennent, à fréquence variée, et deviennent les fidèles …

    Certains viennent aussi en passant par le site de ma société de conseil en stratégie et management, PMP.

    En fait, cette proximité de ceux qui fréquentent, comme un club privé,  ce blog est le moteur qui m’inspire. C’est comme d’écrire pour chacun individuellement.

    Cette impression de m’adresser à des individus qui m’ont choisi, et non à une masse informe qu’il faudrait contenter pour faire de l’audience, correspond bien à mon tempérament.

    Peut être avez-vous vu ce film de Sofia Coppola, "Marie Antoinette" ?

    On ne sait pas lequel des deux est le plus heureux dans ces scènes, Marie Antoinette avec tous ces serviteurs à ses pieds, et ses gâteaux à sa disposition, ou bien ce coiffeur, ce patissier, ce chausseur.

    En fait, ce film dit tout de cette "relation client" , que l’on expérimente chaque jour.

    Certains jours, nous sommes Marie-Antoinette, et nous avons envie du meilleur, d’être non pas satisfaite, mais comblée, ravie par ces merveilleuses chaussures, cet excellent service, ces gâteaux surprenants, ce coiffeur si drôle; et malheureusement, la Marie-Antoinette qui est en nous est souvent déçue par les files d’attente, les vendeuses désagréables qui sentent la transpiration, les serveurs qui ne savent plus sourire, les coiffeurs mal coiffés.

    Et puis, certains jours, surtout si l’on travaille dans une activité de service (mais qui peut dire aujourd’hui qu’il ne travaille pas dans une activité de services ?), on est le chausseur, le pâtissier, le coiffeur, et on a un mal fou à rendre Marie-Antoinette heureuse, au point de la traiter au fond de nous même de petite conne.

    Mal nous en prend, car tous nos clients sont aujourd’hui des Marie-Antoinette, des jeunes filles précieuses et inconséquentes, des garçons diletantes, toujours à demander plus, à ne jamais se satisfaire de ce qui a déjà été donné. Par contre, et on le voit bien dans le film, si la relation colle bien, c’est tout bénéfice, et toute une relation fidèle qui s’installe entre le coiffeur et la reine.

    Alors, merci pour votre fidélité, à vous, toutes les Marie-Antoinettes du blog.

    Et rappelons-nous que parfois nos clients sont aussi  ces Marie-Antoinettes, devant lesquelles nous nous agenouillons, de belles chaussures rouges à la main, sans qu’elles ne daignent même nous remarquer….et d’autres fois, elles ne peuvent plus se passer de nous…et on les adore…Encoremarieantoinette_2

    C’était mon post sur les clients, et les lecteurs de blogs, volages…