Zone Franche

Y a-t- il un secret pour faire bouger une entreprise publique ?

14 octobre 2006
Quand on parle du Service Public, c’est l’occasion,surtout pour ceux qui n’y connaissent rien, d’échanger de bonnes blagues; ça parle de fainéants, de grèves, de résistance au changement. Coluche déjà avait donné le ton dans un sketch célèbre, caricaturant les chassés croisés entre « ceux qui arrivent plus tard qui croisent ceux qui repartent en avance », et c’était avant les trente cinq heures.

Alors, évidemment, être patron depuis toujours, d’entreprises publiques, et venir affronter l’assemblée des anciens HEC, ça relève du courage. Jean-paul Bailly, président de La Poste, et ancien président de la RATP, n’en manquait pas, et c’est avec un large sourire qu’il s’est adressé à nous le 10 octobre aux "matins HEC". Il a été accueilli par une assemblée attentive, toute respectueuse de ses états de service.

Le métier de consultant donne parfois la chance de rencontrer et de travailler avec des personnes remarquables, dont on respecte la confiance, et dont on garde le souvenir pendant longtemps. Jean-Paul Bailly fait partie pour moi de cette galerie de rencontres mémorables de mon expérience professionnelle. J’étais heureux de l’écouter ce matin.

A cette occasion, il nous a fait part de son secret pour faire bouger une entreprise publique, à partir de son expérience à la RATP et à La Poste.Il est profondément convaincu que l’exigence de performance est essentielle, et un devoir quand on dirige une entreprise publique. Cette exigence n’a pas de couleur politique, il a d’ailleurs été nommé à ses postes tant par des gouvernements de droite que de gauche.

Il est opposé à ces systèmes de Direction à deux têtes, avec un Président d’un bord, et un Directeur Général de l’autre bord, qu’il a eu à connaître parfois, et dont il a constaté, dit il « les ravages ». Pourvu qu’il soit entendu, car plusieurs entreprises publiques en sont encore là aujourd’hui.Et puis il nous a donné en 5 points les ingrédients de sa méthode de gestion du changement. Elle a peu changée entre la RATP et La Poste., sauf qu’il a fallu aller plus vite à La Poste.

Alors, cette méthode ?
1. Donner une Vision, un projet et des valeurs : tout ça, la Poste en était dénuée lorsqu’il est arrivé, nous dit il.Il nous encourage à bien peser en amont ces ingrédients de la réussite, plutôt que de succomber à la frénésie de l’action, des projets en désordre, dont on ne connaît pas le but qu’ils servent. Tout le temps passé sur l’amont est clé pour réussir. Cette vision, il faut la communiquer, l’expliquer, et on sent combien il aime personnellement le faire ; il a rencontré, au cours de conventions et réunions diverses, plus de 10 000 personnes par an pour cet exercice – rappelons que La Poste, c’est 280 000 personnes en France.
2. Mettre en place un management décentralisé par métier : La décentralisation, la délégation, les business units, c’est la marque de fabrique de Jean-Paul Bailly. Ce fonctionnement fait le pari que la responsabilité est plus efficace que la soumission. La Poste est aujourd’hui clairement organisée par métiers, et les niveaux hiérarchiques ont été ramenés à trois (national, territorial, établissement). Je me rappelle encore y avoir connu jusqu’à 7 ou 8 niveaux il y a quelques années, sans que cela choque personne ; j’entendais toujours : "La Poste, c’est compliqué, vous ne pouvez pas tout simplifier" ; aujourd’hui le bon sens a montré que, si, la simplification, c’est simple.
3. Mettre en place un style de management « 3 S » – Sens, Soutien, Suivi : "A La Poste, un bon manager est celui qui fait progresser ses collaborateurs".C’est simple là aussi, mais on a plaisir à l’entendre. On connaît tellement de gens qui pratiquent l’inverse.
4. Organiser le dialogue dans l’entreprise : Pas seulement avec les syndicats, mais en créant toutes les occasions de rencontres, d’échanges. Cette passion pour le dialogue, c’est là encore une caractéristique forte, qu’il a rôdée à la RATP, et qu’il poursuit aujourd’hui.
5. Avoir des alliés : Il parle ici des élus locaux, qui ont traditionnellement été pris de haut par La Poste, à qui on expliquait les projets, mais sans écouter les propositions ou objections. Aujourd’hui, il sent que le dialogue, la concertation, avec les élus locaux permet de faire des changements et transformations qu’il n’aurait pas imaginé, dans la gestion des implantations de bureaux de poste notamment.
Oui, tout ça a l’air bien simple. Ça fait un peu auto-promotion, bien sûr. Et certains n’ont pas manqué de lui rappeler d’autres réalités : les lettres en retard, les files d’attente au guichet, … Eh, Ho, Président, ça ne marche pas si bien que ça La Poste !

Sans perdre son calme, Jean-Paul Bailly nous a répondu point par point, avec précision : des progrès ont été fait (les retard, ça va mieux, 80% des lettres arrivent en 48 heures), mais, c’est sûr, il y a encore plein à faire, il ne s’en cache pas. Ainsi, pour les files d’attente, ne faudrait il pas revoir les processus administratifs en guichet, qui incluent de multiples manipulations de papiers et de feuilles carbonées, et qui rendent très lent le service ? On se demande pourquoi on n’y a pas pensé plus tôt.

Mais, bon, on sent que c’est bien parti. Et on lui souhaite bonne chance.

Pour une fois, c’est le Service Public qui nous donnait des leçons, et c’était réjouissant. De nombreux dirigeants du secteur privé pourraient s’en inspirer, non ?
Lifestyle tour

5 octobre 2006

Dans la rubrique Voyages du Figaro de mardi dernier (3/10), on découvre de nouvelles formes de micro-entreprises, ces entreprises tant chéries de Renaud Dutreil et Jean-Louis Borloo en ce moment : les micro agences de tourisme.

Il s’agit de particuliers, amoureux de leur ville, qui se reconvertissent en guides touristiques et proposent à une clientèle de niche de les accompagner et de leur faire découvrir tout ce qu’ils aiment dans leur ville. Ils les accompagnent ainsi dans des « gastro rallye » à Berlin, la tournée des bars à tapas de Barcelone, ou un plan shopping dans les meilleures boutiques de Melbourne.

Cet engouement pour l’expérience originale (oui, cette fameuse expérience, qui est au service ce que le service est au produit), complètement customisée pour le client, répond apparemment à un vrai besoin.

« Les voyageurs en ont assez d’être traités comme des moutons. Ils veulent du sur-mesure et qu’on les mette en relation avec le bruit de la ville, qu’on leur fasse découvrir les meilleures adresses du moment… » témoigne Tara Stevens, une des fondatrices de Saboroso à Barcelone.

C’est vrai que quand on débarque dans une ville qu’on ne connaît pas, on a toujours le risque de passer à côté du meilleur, de l’endroit sympa dont on ne parle pas dans les guides et où tous les habitants branchés se rendent.

Et dans nos entreprises, alors, est ce que ce n’est pas un peu pareil ?

Rappelons nous cette première journée dans l’entreprise. C’est souvent le souvenir d’une anecdote amusante. Personne n’est épargné. Lou Gerstner, l’ancien Président de IBM, raconte dans son livre de souvenirs (« Who says elephants can’t dance), que le premier jour de son arrivée comme Président, le 1er avril 1993, il est resté coincé devant la porte d’entrée. Il y avait un lecteur de badge à côté de la porte, mais comme c’était son premier jour, il ne possédait pas ce badge magique. Alors il cogne à la porte, plusieurs fois, avant qu’une femme de ménage s’inquiète de ce fou qui tambourine la porte de l’entreprise, et finisse par lui ouvrir.

Des histoires comme ça, on en connaît tous. Alors cette nouvelle profession de « lifestyle tours operators », pourquoi ne pas la créer aussi dans l’entreprise ?

Oui, un accueil spécial par un guide, un « vieux de la vieille » de la boîte, qui connaît tous les trucs, les bonnes places à la cantine, le prénom des secrétaires, où sont les toilettes, et qui pourra répondre à toutes les questions pendant les premiers mois ou semaines d’intégration, ou d’arrivée à un nouveau poste, ça serait sympa non ?

Comment l’appeler ?

« lifestyle coach » ?

« Chief Majordome Officer (CMO) » ?

“Directeur du bien-être” ?

Et puis cela pourrait constituer une communauté de guides dans l’entreprise, qui se relaieraient selon les arrivées, comme les guides qui attendant dans la cour du château de Versailles, et accompagnent les groupes dans les visites.

Alors, prêts ?

Qui commence ?
La sincérité est-elle du baratin?

1 octobre 2006

S’il y a une valeur qui marche fort quand on parle de management ou de leadership, ou même des hommes politiques, c’est bien la sincérité.

Oui, on nous le dit et redit, le vrai leader n’est pas un style ou une posture, mais est un être authentique. Il faut apporter dans ses actes et ses comportements cette part de soi-même qui dit le vrai, le sincère.

Alors, évidemment ça fait tout drôle de lire à la dernière ligne du petit ouvrage de Harry G. Frankfurt, « De l’art de dire des conneries », que :

« La sincérité, c’est du baratin ».

De quoi parle-t-on ?

Le baratin dont on parle ici (traduit de « bullshit », qui est plus imagé), est une tendance en fort développement pour une raison simple :

« Le baratin devient inévitable chaque fois que les circonstances amènent un individu à aborder un sujet qu’il ignore. La production de conneries est donc stimulée quand les occasions de s’exprimer sur une question donnée l’emportent sur la connaissance de cette question ».

Une des sources de la prolifération du baratin identifiée par Harry G. Frankfurt est liée à un scepticisme envers la possibilité d’accéder à une réalité objective. Pour tout observateur du monde de l’entreprise et des pratiques de management, il est facile de voir de quoi il est question.

Le monde est tellement complexe, les facteurs de changements tellement nombreux, les progrès de la connaissance et de la technologie tellement rapides qu’il semble impossible d’aborder le moindre sujet avec exactitude. Ou alors cela demande un effort d’analyse que beaucoup ne se sentent pas le courage de faire, sans parler du manque de temps invoqué par tous les fainéants.

C’est cet abandon devant la complexité du monde qui conduit à rechercher un autre idéal, qui permettra de simplifier, de mutiler, de raconter n’importe quoi sans se sentir coupable.

L’idéal de sincérité vient à point nommé pour remplir cette fonction.

Observons ce patron, pris au dépourvu et sommé de prendre position dans un débat entre experts et managers, sur un sujet sur lequel il n’a aucune expertise ni opinion : c’est la sincérité qui va lui permettre de raconter n’importe quoi, sans aucun souci de rechercher des éléments de vérité ou de preuves dans ses positions. C’est aussi cette sincérité bien particulière qui autorisera un politique à parler au nom de la France profonde, ou "d’en bas", des français qu’il a écouté, des banlieux, bref n’importe quel sujet.

Pourtant :

« Aucune théorie ni aucune expérience ne soutient ce jugement extravagant selon lequel la vérité la plus facile à connaître pour un individu serait la sienne. Les faits qui nous concernent personnellement ne frappent ni par leur solidité, ni par leur résistance aux assauts de scepticisme ».

Intéressant, mais vous, SINCEREMENT, vous en pensez quoi ?

Attention, ne répondez pas trop vite, vous risqueriez de …..dire des conneries !
Le cours de marketing du professeur Hollande

27 septembre 2006

Les anciens HEC recevaient cette semaine François Hollande (après Nicolas Sarkozy et Thierry Breton).

Il est arrivé en retard, et, d’entrée, notre présidente de l’Association l’accueille en nous rappelant que François Hollande a fait HEC.

« Ça ne m’a pas servi à grand-chose pour la suite » nous dit-il.

Et pourtant, c’est à une vraie leçon de marketing que nous avons assisté (je croyais que c’était l’histoire qu’il avait étudié cet été).

Il nous a décrit son job comme celui d’un organisateur de campagne pour faire entrer le plus de voix dans le produit « PS », ou dans un produit « de la gauche ».

Pour ça il faut un parti avec de l’ « intelligence collective », et ça a pas l’air facile : au PS il y a beaucoup d’intelligences individuelles, mais un gros problème d’intelligence collective.

Alors, observons le marché : dans les bonnes années le produit PS fait 25 à 30% au premier tour ; alors donc pas possible de mettre deux candidats PS, ni même un dissident, car alors c’est foutu.

Bon, et ce produit, pour plaire au « consommateur » de politique (oui, il parle comme ça aux HEC le professeur Hollande !), il faut être dans le coup.

Il faut quoi ?

–       Il faut être anti-libéral, car le français se méfie majoritairement des idées libérales, de l’économie, des chiffres,

–       Il faut incarner l’ordre, l’autorité, car il y a une demande d’autorité, de protection,

–       Il faut répondre à des aspirations individuelles, car l’électeur est un consommateur individualiste.

Il le reconnaît, ce portrait est paradoxal.

Et puis, il est d’accord avec moi, il ne faut pas ne parler que de chiffres et des problèmes socio-économiques (cette fameuse tendance à la contamination de la politique par la gestion), ce qui est un autre paradoxe car les problèmes à traiter sont majoritairement socio-économiques.

Il faut parler de valeurs, d’aspirations, et de sujets concrets (d’ailleurs ceux qui font bien ça, Ségolène Royal et Nicolas Sarkozy s’en sortent mieux que les autres dans les sondages).

Alors, avec ce portrait-robot, le professeur Hollande nous a lancé un appel :

« Si vous connaissez un candidat qui ressemble à ça, dîtes le moi ! ».

Oui, drôle d’ambiance dans ce dialogue qui ressemblait plus à un casting pour la vache qui rit qu’à un débat politique !

D’ailleurs, François Hollande était dans le ton, et nous a fait comprendre que les élections, ça allait être vachement dur.

En fait, on s’est bien amusé, il nous a fait souvent rire (quel talent, vraiment), on n’a pas appris grand-chose (en fait, rien, tant il est super habile pour retomber toujours sur ses pieds)….

C’est drôle la politique, finalement, on comprend pourquoi il fait ça depuis si longtemps, comme « un vieux schnock de la politique » …

Alors on sort tout guilleret….et on se dit que, le marketing, ça va avec tout.

Merci HEC !
Faut-il arrêter de respirer pour changer de sens ?

24 septembre 2006

Il s’appelle Charles-Edouard, mais maintenant on l’appelle « Charly » ;

Il portait costumes et cravates, mais maintenant il est en chemise et pantalon sport ;

Il a fait X-Ponts Stanford, travaillait pour SAP (dont on voit ainsi les failles de ses "valeurs fondamentales"), mais maintenant il travaille pour l’abbé Pierre ;

Cet étrange personnage a été déniché par Le Figaro de vendredi dernier (22/09) pour illustrer un article de la rubrique Société : « Les surdiplômés affluent vers l’humanitaire ».

Les cas cités sont ceux de diplômés qui ont commencé leur parcours dans une entreprise, et qui s’engagent, à cause de déceptions, dans des causes humanitaires, dans un « virage à 180° ». Certains s’engagent dès la sortie de l’école, déçus d’avance par le monde de l’entreprise.

Ils viennent de sociétés de services : SAP, sociétés informatiques.

Et puis quelque chose s’est passé, un voyage en Afrique, une prise de conscience…une envie de « donner du sens à sa vie ».

La messe est dite : l’entreprise est, pour ces jeunes, un lieu d’abrutissement, sans aucun sens.

Les mots pour l’entreprise sont très durs :

« Aujourd’hui, j’aide les gens en difficulté. Je ne travaille plus pour renforcer la rentabilité d’un groupe » (Sophie, HEC).

« D’un côté, avec mon travail, j’enrichissais les actionnaires, et de l’autre, je donnais parfois un euro à des gens qui faisaient la manche dans le RER. » (Charles-Edouard, pardon, Charly, qui maintenant donne moins aux actionnaires et davantage aux pauvres.)

« Je sais désormais pourquoi je me bats, j’ai le sentiment d’être dans le vrai. » (Charly, encore et toujours).

Rien à redire, bien sûr, sur les choix de ces jeunes diplômés, et l’article souligne combien les associations humanitaires tirent bénéfices de cet engouement (ils y mettent même en place des méthodes modernes de gestion, on ne se refait pas totalement, n’est-ce pas Charly, pardon, Charles-Edouard).

Non, ce qui interpelle, ce sont ces discours sur l’absence de sens dans le monde de l’entreprise, cet acharnement contre la « rentabilité », la « satisfaction de l’actionnaire ». Toujours la même histoire !

Cela nous confirme combien la vision et les valeurs sont des ingrédients forts de la fidélisation des collaborateurs, à condition qu’elles soient sincères, et non issues d’une cogitation de la Direction de la Communication.

Dennis W. Bakke, co-fondateur et Président de AES, producteur et distributeur d’électricité, jusqu’en 2002, vient de publier ses réflexions sur cette expérience, et insiste justement sur cet acharnement qu’il a eu à toujours rechercher à donner et faire partager les valeurs et le sens auxquels il croyait avec l’ensemble des collaborateurs.

Une anecdote rapportée illustre aussi son souci de mettre en évidence le rôle de son entreprise dans la société.

Il raconte une entrevue avec Eduard Shevardnadze, Président de la république de Géorgie, client de AES, qui l’accueillit avec les remerciements suivants :

« Distribuer l’électricité aux habitants de Tbilisi ( capitale de la Géorgie) au milieu de l’hiver a empêché les émeutes dans la population, et a aussi sauvé mon job. C’est la première fois que nous avons eu de la lumière et du chauffage pendant une partie significative de l’hiver ».

Bien sûr, ce noble objectif n’exclut pas la nécessité de faire des profits, mais le danger est de considérer que tout ce qui concerne autre chose que les profits n’est que la partie « soft » des affaires, le côté sensible, c’est-à-dire l’aspect moins important.

Dennis W. Bakke cite une formule utilisée par Max De Pree, auteur de nombreux ouvrages sur le management, pour illustrer ce dilemme :

« Les profits sont comme la respiration. Respirer n’est pas le but de la vie, mais c’est ce qui vous permet de rester en vie ».

Il est certain en tous cas que, pour satisfaire et garder les Charles-Edouard et les Sophie de nos entreprises, ceux qui ne sont encore partis chez l’Abbé Pierre, nous allons avoir besoin de respiration…mais surtout de souffle.
Pourquoi le pays des marionnettistes est-il un enfer ?

16 septembre 2006

Dans les grandes organisations, celles où il est, paraît-il, le plus difficile de trouver de la satisfaction à son travail, il y a un endroit particulier et mystérieux où n’ont le droit d’entrer que les "happy few ".

Il est généralement meublé plus chic; les tenues vestimentaires de ceux qui le fréquentent sont plus soignées (mais pas toujours), il y a surtout des hommes, pour la plupart plus trés jeunes, mais bien de leur personne, dans la coiffure, dans la tenue.

Cet endroit c’est celui qu’on appelle "le Siège", ou bien "La Direction", "Le Corporate".

Si vous avez l’occasion ou la chance de franchir le seuil de cet endroit, prenez le temps de compter combien de personnes y travaillent . Vous détiendrez alors généralement un indicateur trés fiable du niveau de fun de l’entreprise où vous êtes : plus ils sont nombreux, plus les employés de l’entreprise (ceux qui ne sont pas dans ce Corporate) sont tristes et démotivés.

La raison : ces "Corporate men" sont en fait les marionnettistes des autres .

Ils sont ceux qui croient que, placés là par Dieu ou le Conseil d’Administration, ils doivent prendre toutes les décisions les plus importantes. En fait toutes les décisions qu’ils vont prendre sont autant de liberté et de pouvoir qu’ils enlèvent aux autres collaborateurs. Or, c’est précisément cette capacité à décider et cette liberté qui rend le travail excitant. D’où toutes les frustrations.

En fait, chaque fois qu’ils prennent une décision, ils empêchent un autre collaborateur de contribuer effectivement à l’efficacité de l’entreprise. Evidemment, certains de ces marionnettistes sont des acharnés : ils adorent tirer en permanence sur les ficelles et jouissent de voir s’agiter en désordre les corps désarticulés de leurs subordonnés. Les postures les plus drôles sont obtenues quand on tire plusieurs ficelles dans des directions opposées… Oui, ces jeux de marionnettes sont une source de jouissance inépuisable.

Et puis, pour les aider dans ces exercices de ficelles, ils ont prés d’eux ce que l’on appelle les "fonctions support" : plus il y en a, plus le théâtre de marionnettes est agité… Effet agravant quand , en plus, car cela arrive malgré tout quelques fois, ces fonctions support sont occupées par des personnes compétentes et intelligentes.

L’effet est bien sûr le plus visible quand vous quittez ces personnes soignées et que vous allez observer sur le terrain les marionnettes elles-mêmes : que c’est drôle de voir ce Directeur de Business Unit, les yeux et les épaules d’un chef, qui appelle la Direction des Achats pour approvisionner le savon des toilettes, qui envoie de longs mails à la Direction Juridique pour relire le contrat qu’il veut signer avec le traiteur qui va organiser la soirée annuelle de l’usine, qui attend avec anxiété les deux signatures autorisées de la Direction des Ressouces Humaines pour pouvoir embaucher une secrétaire…..

Mais, me direz vous, il faut bien qu’on ait cette expertise, non ? C’est utile une Direction des Achats, une Direction Financière, une Direction des Ressources Humaines. Bien sûr, mais quand on constate que dans tel grand groupe la Direction dite Centrale des Ressources Humaines comprend 1500 personnes, il y a parfois de quoi se demander si les marionettistes n’y vont pas un peu trop fort …

Et puis, ce sentiment de frustration, il est souvent présent, et quand on évoque ces fameuses fonctions "Corporate" que de belles histoires on entend dans les unités opérationnelles : "Ce sont les gens qui font des réflexions stratosphériques", ce sont "ceux qui ne comprennent rien à la réalité de l’entreprise", ce sont "ceux qui ne savent pas ce qu’est un client car ils n’en voient jamais"…

Entendu encore récemment, dans un Groupe de Distribution : "Quand je suis arrivé dans cette entreprise, au Siège, on m’a fait faire un tour des fonctions de l’entreprise; mais on ne m’a envoyé dans aucun magasin".

Oui, ce pays des marionnettistes, c’est un pays qui ressemble à l’Enfer pour les employés de terrain.

Alors, comment faire ?

Comment à la fois disposer des compétences et des expertises, et ne pas voir régner la dictature des marionnettistes ?

Ce serait trop beau si il existait une réponse simple et unique; mais on peut quand même recenser quelques pratiques gagnantes, malheureusement encore peu déployées dans nos entreprises.

(suite…)
La drague au bureau est elle incompatible avec l’excellence opérationnelle ?

7 septembre 2006

Pour de nombreuses entreprises et dirigeants, la cause est entendue : l’entreprise ne se confond pas avec la vie privée. La vie dans l’entreprise est différente de l’autre vie, celle qui est privée.

Dans ce lieu, dès que vous en avez franchi la porte, il y a des règles, et vous devez vous y conformer.

Ces règles, elles disent notamment ce qu’il est interdit de faire, même si ces règles sont parfois plus implicites qu’explicites, mais ceux qui dont le mieux intégrés les maîtrisent et se chargent de les rappeler aux autres.

C’est comme si il y avait un contrat psychologique où, en échange d’un salaire, d’un statut, et de sécurité, le collaborateur se doit de se conformer aux contraintes de l’entreprise.

Ces contraintes, quelles sont elles ?

Elles concernent le temps : le temps au travail, c’est du temps pour travailler, donc chasse aux occupations qui sont non conformes. Mails perso : interdit !, consulter la Bourse: interdit !, blog : interdit ! Il faut travailler sans relâche.

Elles concernent la tenue vestimentaire : des codes plus ou moins explicites sont en place, mais on ne s’habille pas pour travailler comme on s’habillerait chez soi.

Elles concernent les idées et la liberté : dans l’entreprise, il va falloir s’habituer à la présence du chef, qui est « au dessus » de vous, et a un pouvoir que vous n’avez pas le droit d’enfreindre : il donne des ordres, et dit ce qu’il faut faire, et même comment il faut le faire. (On demande aux personnes que l’on recrute d’avoir une excellente formation, et des idées, mais on s’empresse de leur inculquer nos pratiques en vigueur dès qu’elles arrivent ! )

Elles concernent les émotions : certaines sont prescrites, par exemple tout ce qui aurait tendance à vous faire apparaître trop sensible. Certaines entreprises font beaucoup d’efforts pour inculquer à leurs collaborateurs une attitude type, en ligne avec l’image qu’elles veulent donner aux clients. Voyez les employés de Eurodisney, jamais fatigués, toujours joyeux, la belle vie quoi !

Et puis, bien sûr, dans l’entreprise, pas de drague, pas de relation amoureuse, et méfions nous même des amitiés.

Autre caractéristique étonnante : les règles de politesse et de courtoisie que l’on pratique dans la vie sociale semblent ne pas faire partie des règles de certaines entreprises : certains chefs se sentent autorisés à pratiquer l’humiliation, l’intimidation, l’insulte envers leurs subordonnés. Et puis, autre caractéristique, les conflits, la compétition, autant de comportements qui ont l’air d’être encouragés, comme si l’on devait considérer ses collègues de travail comme des concurrents, voire des ennemis.

Enfin, dans l’entreprise, le sens et l’accomplissement de soi doivent venir d’ailleurs. Dans l’entreprise, le travail, c’est le travail, on est payé pour ça. Pour l’accomplissement de soi, allez voir ailleurs : à l’église, dans des communautés, où vous voulez, mais pas au travail. Même dans les entreprises qui ont formalisé une vision ou des valeurs, on a parfois l’impression qu’elles ne concernent pas la vie opérationnelle. L’entreprise est présentée comme un objet économique destiné à générer du cash pour les actionnaires.

Ainsi, du fait de toutes ces contraintes et stéréotypes, l’individu qui arrive dans l’entreprise devient une créature différente : il devient quelqu’un à qui on ne doit pas trop faire confiance, qu’il faut contrôler et manager ; il faut lui apprendre à s’habiller, et il faut l’empêcher de draguer ou d’être trop agréable avec ses collègues, surtout quand ils sont d’un niveau hiérarchique différent.

Alors, ainsi formatée, on en est sûr, c’est le top du top pour que l’entreprise soit la plus efficace, la plus performante que l’on puisse souhaiter.

Mais qui en sûr ? Qui croit à ça ?

En fait, cette certitude est tellement ancrée dans les esprits de certains dirigeants que, vu du salarié lui-même, il n’y a finalement que deux moments, selon l’âge, qui sont particulièrement appréciés dans la vie de l’entreprise : les vacances, et la retraite.

Alors, on peut se demander si cette segmentation est vraiment le modèle idéal pour être une entreprise efficace.

Cette histoire de séparation de la vie de l’entreprise et de la vie privée, on finit par se demander quelle est sa signification.

Et si, pour rendre l’entreprise plus performante, il fallait faire l’inverse ?

Non pas organiser des séances de speed dating dans les bureaux, mais considérer les employés comme vivant dans l’entreprise de façon complète, et non en ayant laissé à la porte une partie (l’essentiel ?) de leur personne.

Et puis cette vie privée qui a l’air de faire tellement peur, en quoi est elle dangereuse pour l’entreprise ? Et si elle pouvait apporter des bénéfices ?

Des exemples ?

Et si les employés utilisaient leurs amis, leur famille, pour trouver des clients, pour diffuser une bonne image de l’entreprise. Ce bouche à oreille des collaborateurs ambassadeurs de leur entreprise peut avoir des effets extraordinaires. A l’inverse ceux qui colportent en permanence dans leur entourage tout le mal qu’ils pensent de leur chef ou des produits de l’entreprise ont des effets ravageurs.

Et si les bonnes relations entre les collaborateurs, drague ou pas, amour ou amitié, faisaient naître des formes d’entraide entre les collaborateurs qui sont peut être bénéfiques pour l’efficacité de l’organisation. En tous cas, qui peut certifier que les effets ne peuvent être que négatifs ? Pense-t-on vraiment que ce sont les organigrammes et les fiches de poste qui déterminent la performance d’une entreprise ? Et si le jeune chef de produit, plein d’admiration pour son chef de service, a envie de toujours lui prouver qu’il fait bien son travail, finalement, en quoi est ce un problème ? Et si mon collègue, avec qui j’ai plaisir à être, devenait mon coach pour me faire mieux progresser dans mon travail ?

Bien sûr, il faut trouver un bon équilibre, et ne pas transformer l’entreprise en un lieu bordélique, où les employés peuvent venir quand ils veulent avec chiens et enfants, dans des tenues cool, et improviser des pique-niques dans les bureaux autour d’un barbecue… Mais le risque de tomber dans cette caricature est limité. Dans de nombreuses entreprises, on n’en est pas là, loin s’en faut !

Pour trouver cet équilibre, quelques règles simples sont suffisantes, mais pas les mêmes que celles vues précédemment.

Par exemple, ne pas permettre des comportements dans l’entreprise que l’on ne tolèrerait pas dans la vie sociale : la politesse, le respect sont de bons exemples.

Mais il est facile de voir que laisser à la porte de l’entreprise ses émotions, ses sentiments, sa vraie nature, cela demande de l’énergie et des efforts que nombreux se sentent incapables de fournir, et puis pour quels résultats : le stress, la mauvaise santé mentale, et parfois physique, etc…

Mais alors, comment faire pour éviter le bazar tout en respectant les personnes ?

En fait, il faut permettre aux collaborateurs de découvrir ce qu’est l’entreprise où il a choisi de vivre, quels sons ses valeurs, sa vision, son éthique, ses objectifs, et leur permettre de s’y retrouver, et mettre leurs comportements en harmonie avec cette entreprise.

Bien sûr, cela suppose que l’entreprise, et ses dirigeants, aient pris le temps et la responsabilité de réfléchir à ces valeurs partagées, à cette vision.

Dans cette réflexion, l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise peuvent être vus autrement . Le monde du Consulting connaît bien cette notion de casting où , en fonction de la personnalité du client, du type de mission, tel ou tel consultant, de par sa personnalité, sera ou non adapté. Ce casting à partir des personnes, il est tout aussi vrai dans d’autres contextes professionnels. Tel collaborateur sera plus à l’aise avec telle responsabilité, tel autre a besoin de plus de support. Construire l’entreprise, et la développer, c’est ce continuel assemblage de talents. Quand l’assemblage est le bon, on sent l’efficacité des équipes et des projets. Inversement, quand tout va mal, quand les résultats s’effondrent, que les chefs traitent leurs collaborateurs d’incapables, c’est que l’on s’est trompé.

Alors, pour rendre l’entreprise excellente, il n’est finalement pas si sûr qu’il suffise d’écrire que l’entrée en est interdite aux dragueurs…..
Le retour de la « valeur travail » en plein mois d’août !

2 septembre 2006

En plein mois d’ août, elle est venue nous le crier dans les oreilles, elle veut "reconstruire la valeur travail", en clair, "Au boulot !"

Elle, c’est Ségolène Royal à la fête de la Rose de Frangy.

"Si je suis en situation, je peux vous dire que la valeur travail sera reconstruite"

Heureusement, on a un peu de temps, car pour être "en situation" elle a encore un peu de chemin à faire, mais quand même, on doit peut être se préparer, non, et nous lever de nos transats….ça tombe bien, c’est la rentrée.

Cette histoire de valeur travail, c’est pour nous dire que l’argent facile gagné sans rien faire, c’est pas bien, ce qu’il faut c’est reconnaître mieux le travail.

Dans l’esprit de Ségolène Royal, redonner de la valeur au travail, c’est "des salariés bien payés et bien formés", car c’est "ce qui crée la compétitivité et la croissance".

Et elle ajoute "Les français ne sont pas du tout fâchés avec la valeur du travail, mais ils sont insatisfaits de leurs conditions de travail".

Son truc, c’est que "le pacte social soit tenu". Pas de contrats précaires, pas de filles moins payées que les garçons.

Pour les solutions concrètes à ce problème, il va falloir attendre un peu, mais elle nous promet que ça va être super, et qu’ "avec vous, j’ai confiance".

Sympa , non ?

D’ailleurs, ce week-end, Nicolas Sarkozy, bronzage insolent en couverture du Figaro Magazine, à peine rentré d’Arcachon, nous le dit lui aussi, "La France doit rompre avec la culture du non travail. La France doit récompenser le travail". Lui, c’est plutôt sur les droits de succession qu’il veut agir (car, pour récompenser le travail, rien de tel que de penser que nos héritiers pourront s’en partager le fruit sans payer d’impôts, c’est chic non ? ).

Décidément, on pourra pas dire qu’on n’a pas été prévenu !

Mais les solutions des politiques, on a l’impression qu’elles ne répondent pas complètement au sujet.

En fait le sujet est bien posé, et plusieurs études récentes viennent nous donner des éclairages supplémentaires, plus en phase avec la vraie vie des entreprises.

Les Echos du 25 août (oui, encore en août, ils se sont donnés le mot avec Ségolène), rend compte d’une étude du Gallileo Business Consulting, auprés de 567 étudiants des grandes écoles de gestion et d’ingénieurs.

Evidemment, quand on parle conditions de travail difficiles, on ne pense pas forcément à cette population, mais justement,observons les réactions des jeunes qui vont entrer comme cadres juniors dans nos entreprises cette année :

80% pensent que les 35 heures sont un frein pour l’économie du pays.

Une majorité se sent prête à travailler au moins 48 heures par semaine.

Ils veulent aussi travailler plus longtemps : 60% veulent travailler au-delà de 65 ans.

Un des dirigeants de Gallileo commente: "Ces étudiants savent qu’ils vivent dans un monde ouvert, où la compétitivité est le maître mot. Ils ont conscience qu’ils devront , de toute façon, travailler beaucoup et sans doute plus que leurs aînés. On assiste à un retour en force de la valeur travail, qui avait perdu de son attrait ces dernières années, au profit de la recherche de l’équilibre personnel".

Donc, c’est clair, les jeunes des grandes écoles, eux, ils y croient à la valeur travail.Ils ont envie de bosser dur.

Mais ce qui bloque, c’est qu’ils pensent aussi que la France est mal armée, et sont pessimistes sur sa compétitivité. Alors ils iraient bien travailler ailleurs…

Complétons avec une autre étude citée dans Le Monde du 31 août (c’était le dernier jour, on revenait tout juste de la piscine…), et analysée par Thomas Philippon, économiste et professeur assistant à New York University.

Il cite une enquête de la World Value Survey (WVS) , conduite sur les valeurs et attitudes des citoyens dans 80 pays.

Deux questions portent justement sur cette "valeur travail" :

– Quelle est l’importance du travail dans votre vie ?

– Est-il important d’apprendre à vos enfants à travailler dur ?

La France est 30ème sur 80 pour l’importance du travail, en tête des pays riches, devant les Etats Unis et loin devant le Danemark et l’Angleterre.

Pour l’importance d’enseigner aux enfants à travailler dur, la France est 47ème.

Alors si tout le monde a envie de bosser, c’est quoi le problème de la valeur travail ?

L’étude témoigne exactement du point évoqué par Ségolène Royal :

"La France est le pays développé où la part des gens satisfaits de leur travail est la plus faible. Selon une autre enquête auprés de managers (Global Competitiveness Report 2004), lorsqu’on pose la question : "Les relations entre employés et employeurs sont elles conflictuelles ou coopératives ?", la France arrive 99ème sur 102 pays pour le caractère conflictuel. Seuls le Venezuela, le Nigeria et Trinidad font pire. "

Dans l’étude du World Value Survey, on enfonce le clou : Parmi les pays d’Europe, la France se classe dernière pour "la liberté de prendre des décisions dans son travail", et avant-dernière pour la "satisfaction dans son travail".

Autre élément au dossier, l’incapacité de la France à engendrer des entreprises où l’on aime travailler :"Dans le classement des entreprises où il fait bon travailler en France, on trouve des entreprises américaines aux quatre premières places, et il n’y a que trois entreprises françaises parmi les dix premières."

N’en jetez plus !

Thomas Philippon commente ces résultats en évoquant les hiérarchies rigides et le management autoritaire caractéristique des entreprises françaises.

Eternelle question où les managers se plaignent du manque de motivation des employés, et où les employés ne se sentent pas reconnus et suffisamment autonomes.

C’est vrai que le management au travers du contrôle, non seulement est traditionnel,mais en plus il est plus facile. Il est tellement ancré dans l’esprit de certains managers que pour eux, il n’existe pas d’alternative.

Thomas Philippon nous le dit bien : "Organiser le travail de façon humaine et intelligente est aussi difficile et aussi important que de découvrir un nouveau produit, et personne ne peut innover à la place des entreprises."

Oui, ce ne sont pas les politiques et les promesses de Ségolène Royal ou de Nicolas Sarkozy qui résoudront ce problème. La réponse est entre nos mains, à nous les managers déjà en place dans les entreprises, dans la façon dont nous accueillons les jeunes pleins d’ardeur qui , revenus de vacances, veulent bosser, mais pas se faire maltraiter par des méthodes de management qui ont peut être été encaissées par leurs aînés, mais dont ils ne veulent plus.

Ghislain Lafont, professeur à l’Executive MBA d’HEC, est venu apporter son témoignage dans Les Echos du 30 août :

"Les futurs managers ont besoin de nous !".

Il insiste sur l’exigence de parler vrai, de parler fort, et de parler au coeur des jeunes.

"Les jeunes professionnels, comme tous les jeunes, cherchent de l’exigence et attendent d’être tirés vers le haut".

Alors, si l’on cherche sincérement à donner envie de se sentir bien aux collaborateurs de notre entreprise, on fait comment ?

Rob Lebow et Randy Spitzer, dans leur excellent ouvrage, "Accountability, Freedom and Responsability without control" nous donnent quelques clés, et bouleversent toutes nos idées reçues.

Ils font la liste des 10 pratiques qui détruisent la confiance et la performance des collaborateurs.

Prêt pour la découvrir, et faire passer le test à votre entreprise….?

Alors cliquez sur la suite…

(suite…)
Testons notre Vision

26 août 2006

Quand il s’agit de parler du futur dans l’entreprise, de quoi parle-t-on ?

Essayons autour de nous.

La plupart du temps, on s’embarque dans les plans, ou LE plan stratégique, et les budgets.

Le budget, c’est la déclinaison financière du Plan ; le plan, c’est ce qui va définir, étape par étape, comment nous allons mettre en œuvre notre stratégie. La stratégie, elle, d’où vient-elle ? D’une analyse objective des marchés, de la concurrence, des forces, faiblesses, opportunités, contraintes (SWOT) ? Mais alors, pour chaque entreprise, il existerait une stratégie, unique, qu’il suffirait de trouver en appliquant la bonne méthodologie ? Il n’y a probablement plus grand monde pour croire à ça, quoique…

Non, la stratégie a aussi sa part subjective, qui est nourrie par une vision.

Cette vision, c’est, en fait, la face irrationnelle du management.

Même si elle n’existe pas formellement, elle est la part inconsciente des dirigeants et des décideurs. La stratégie est le déploiement de cette vision implicite ou explicite, sa concrétisation dans les processus de décision, dans les choix, dans les actions opérationnelles.

Certains appellent ça la culture de l’entreprise, sans la formaliser non plus : cette culture, c’est ce qui fait qu’on aime prendre des risques, ou au contraire qu’on avance toujours prudemment.

C’est aussi cette culture qui fait la confiance entre les collaborateurs, ou au contraire qui répand la terreur et les systèmes de contrôle.

Mais la vision, c’est plus que ces aspects de culture ou de comportement, c’est une description de notre entreprise de demain qui emporte l’adhésion de ceux qui vont être chargés de la mettre en œuvre. C’est une image d’un état futur, qui contient aussi des valeurs, des principes. Elle contient aussi l’expression de la « mission » de l’entreprise, qui ne peut pas se réduire à « créer de la valeur pour l’actionnaire », comme certains l’ont crû dans les années 90. La vision est aussi l’expression des objectifs, des ambitions, des rêves de l’entreprise et de sa communauté de collaborateurs et, plus largement, de ses « stakeholders ».

Et pourtant, que d’embarras quand on parle de cette vision. Souvent cet exercice est assimilé à une succession de phrases creuses et de bonnes intentions, que peu de collaborateurs prennent au sérieux. On pense aussi à tous ces « credo » et « vision statements » qui décorent les halls des entreprises, notamment américaines. C’est un exercice un peu lyrique, permettant au Président de dérouler des discours de vainqueur.

Alors, on peut avoir tendance à accorder peu d’importance à cet exercice, pour se concentrer sur l’ACTION. FAIRE des choses, ça rassure.

Pourtant, on sent en ce moment dans les entreprises et organisations, un besoin plus fort de mieux souder les collaborateurs autour d’une même compréhension du sens et des valeurs.

Ceci conduit au développement et à la formalisation de valeurs, qui décrivent aussi ce que cette entreprise veut ÊTRE dans le Monde.

Ce système de valeurs est le meilleur moyen de structurer le système de gouvernance, qui ne se confond pas avec l’exercice du management.

Ce besoin est d’autant plus ressenti que les conflits deviennent plus forts entre différentes parties prenantes de l’entreprise. Ces conflits, on les connaît bien, entre l’expression des actionnaires, celle des salariés, celle des clients, celles des institutions…

Au niveau individuel, notamment pour les managers, des conflits tout aussi importants sont ressentis, par exemple entre ce besoin d’innovation et de risque et celui de la productivité et des résultats court terme. Conflit aussi entre la qualité et le meilleur coût de revient. Conflit encore entre la confiance dans les relations professionnelles, et cette tendance à instaurer des systèmes de contrôle et de reporting toujours plus sophistiqués. Conflit encore dans les situations de corruption active ou passive pour obtenir des contrats.

Mais quel est le meilleur process pour développer cette vision dans l’entreprise ?

Certaines entreprises ont un manager ou une équipe, souvent proche des responsables de la stratégie, en charge de formaliser la mission, un ensemble de valeurs, et une ambition. Certaines basent l’expression de cette mission sur leur intuition personnelle ou leur connaissance de l’environnement de l’entreprise. D’autres conduisent des analyses plus détaillées sur les forces et faiblesses internes, la concurrence, l’environnement économique et social. Une fois cette vision exprimée, elle est partagée avec d’autres collaborateurs, pouvant être alors revue, corrigée, avant d’être validée.

Dans certaines entreprises, c’est le comité de Direction qui élabore la vision, dans d’autres un plus grand nombre de collaborateurs sont impliqués.

Puis, sur la base de cette vision, on enclenche le plan stratégique. Généralement, cette Vision est là pour durer, et elle n’est pas revue aussi fréquemment que le plan stratégique. Toutefois, elle peut faire l’objet de mises à jour partielles.

Cette approche est fortement contestée par les tenants d’une conception plus introspective de la vision.De quoi s’agit-il ?

(suite…)
Go Big ? Think Big

18 août 2006
Quand on parle des grosses entreprises multinationales, présentes dans le monde entier, on a tendance à dire des méchancetés : une grosse entreprise, c’est moins de flexibilité, moins de liberté, moins de fun, moins de souplesse, moins d’innovation. Oui, on connaît la chanson : « Small is beautiful ! », au point qu’on se demande qui sont ces centaines de milliers de personnes qui se rendent tous les matins dans de telles boîtes.

Alors, évidemment il est intéressant d’aller y voir de plus près.

Prenons General Electric : 150 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 316 000 personnes.

Leur rapport annuel 2005 dit tout dès la couverture : GO BIG ; c’est leur slogan de l’année.

General Electric, c’est le fleuron de l’Amérique, le groupe où a sévi Jack Welch, récompensé encore en 2005 comme la « Global Most Admired Company » par Fortune.

Alors Jeff Immelt, le Président depuis l’année 2000, y va à fond dans la défense de ce BIG.

De plus, contrairement à Jack Welch qui avait énormément misé sur les fusions et acquisitions (et aussi les efforts permanents de productivité), Jeff Immelt a fait son credo de la croissance organique, qu’il veut d’au moins 8%, c’est à dire deux à trois fois plus vite que la croissance mondiale. (ils l’ont fait en 2005, sur une croissance globale de GE à deux chiffres de 11%).Il a même mis au point, dit-il ici (HBR de juin 2006), un process en six points pour faire cette croissance.

Il nous donne dans le rapport annuel sa vision des caractéristiques des entreprises qui réussissent dans la durée leur croissance organique.

C’est la taille de GE qui permet la croissance : “ We use our size to help us grow ”.

Ces conseils ne sont probablement pas réservés aux grands groupes, car une grosse entreprise a toujours commencé petite.

Quels sont ces cinq facteurs clés de succès ?
1. They had external focus that define success in market terms,
2. They were clear thinkers who simplified strategy into specific actions, made decisions and communicated priorities,
3. They had imagination and courage to take risks on both people and ideas,
4. They were energized by inclusiveness and a connection with people which builds loyalty and commitment,
5. They developed expertise in a function or domain, using depth as a source of confidence to drive change.
Ces critères ne décrivent pas seulement l’entreprise mais le comportement attendu de tous ses collaborateurs.GE lance d’ailleurs un programme global de formation pour former tous les responsables à ces 5 principes.

Mais peut on vraiment être formé à l"imagination ? Il a l’air d’y croire en tous cas…

A la fin de sa lettre aux actionnaires (qui sont nombreux, GE en a recensé environ 6 millions, depuis les institutionnels jusqu’aux individuels, soit une des plus grandes bases d’actionnaires de toutes les sociétés du Monde), se pose la question qui démarrait cette note :

Pourquoi les collaborateurs travaillent-ils pour GE ? Et surtout pourquoi restent-ils ?

“ To be honest with you, this is one of the most important questions you should ask any CEO .”

Il nous explique que GE a de super jobs, que les plus performants sont bien payés, mais qu’il constate que ceux qui viennent strictement pour l’argent ou leur ego finissent par quitter finalement l’entreprise.

Alors, quels sont ceux qui restent ?

“ The people who stay are those who think big about the team, their careers and the Company. They are people who want to build their dreams with teammates they admire. You can’t do that in two or three years, or by hopping from one company to the next. It takes years of contribution. Warren Buffett once said to me that he loved business and wanted to paint a masterpiece in his career. At GE you can paint the Mona Lisa.”

Ce conseil, nous pouvons nous l’appliquer à nous même et à nos collaborateurs, quelle soit la taille de notre entreprise. Il nous ramène à cette petite lumière (le rêve, l’admiration) que tous les dirigeants ont envie de voir briller dans les yeux de leurs employés.

Probablement que pour penser grand il n’est pas forcément nécessaire de travailler pour une grande entreprise comme General Electric, mais ce sont les talents de ceux là qui feront les grandes entreprises de demain, grand ayant bien sûr un double sens de taille et de grandeur (spirituelle, exemplarité,…).

Alors, si dans l’entreprise GE on peint La Joconde, qu’est ce que vous allez peindre dans la vôtre ?

Voilà un bon exercice de Vision pour réveiller la créativité des équipes de Direction.

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