Zone Franche

Le blog de Gilles Martin

recent posts

about

  • Happy together !

    Buddha_lilac_ucst__24 Il y a des expériences qui changent notre vision du Monde et des autres. L’entreprise n’est pas épargnée.

    Rencontre cette semaine avec un dirigeant d’un puissant groupe français, réputé pour ses produits, son développement, ses performances, bref ce qu’ on appellerait un "fleuron de l’industrie française", puissant et dominant .

    Mon intelocuteur a vécu de près le rapprochement avec un partenaire asiatique, et a lui-même passé près de quatre ans comme CFO d’une filiale en Corée du Sud.

    Notre discussion porte sur ce que ces rapprochements culturels ont apportés,ses expériences.

    Tout de suite il évoque que le fait d’associer deux partenaires forts a été une expérience mutuelle de respect de la culture de l’autre, sans chercher à annexer l’autre.

    Bien sûr, certaines normes centrales fortes sont nécessaires, et sont appliquées, mais l’autonomie, la confiance, sont des valeurs tout aussi fortes.Cette expérience a été aussi l’occasion d’apprendre à partager le pouvoir, à accepter qu’il n’existe pas qu’une seule manière de travailler, "comme ont tendance à le croire les français".

    Oui, ce qu’il a appris grâce à cette expérience, c’est , me dit-il, "une certaine forme d’humilité", le "respect des choses qui sont de bonnes choses chez l’autre", c’est "de faire confiance", c’est à dire accepter les erreurs, et donc accepter d’en parler, car on sait qu’on ne sera pas bêtement sanctionné, mais écouté.

    C’est peut être ça la clé du management et de la performance durable (c’est en tous cas plus sincère que ça).

    C’est aussi cette confiance qui permet les coopérations, les équipes projet multi-culturelles (on revient au management à l’horizontale). Ce Groupe est devenu le champion des groupes transverses, du "désilotage" de l’entreprise. Tout le monde essaye de les copier, mais combien de ces apprentis copieurs ont compris les préalables culturels, cette exigence d’écoute et de respect ?

    En fait, travailler de manière collaborative est tout un art, que nombreux confondent avec le travail pluri-individuel, ou le chef consulte l’un aprés l’autre les participants, et décide seul, ou presque. Cette capacité à vraiment favoriser la confiance et l’engagement collectif sur les progrès s’obtient en faisant l’effort d’impliquer tous les gens dans la construction des décisions (mais pour ceux qui le font naturellement, ils n’ont pas l’impression de faire des efforts).Elle se transmet par le haut, et le premier endroit où la mettre en place, c’est dans le Comité de Direction.

    Oui, ces mots forts dits simplement font partie de ceux qu’on retient : respect, humilité, confiance.

    A ajouter à passion, plaisir et créativité. Mon interlocuteur n’en manquait pas…

    Bref, un entretien dont on ressort plein d’énergie positive.

  • L’entrepreneurship est pour moitié d’origine génétique !

    Jumeaux J’avais déjà abordé la notion d’esprit d’entreprise, et combien il est nécessaire pour développer l’économie.

    Une recherche de professeurs anglais de la Case Western Reserve University’s Weatherhead School of Management, associés à des membres du Twin Research&Genetic epidemiology d’un hôpital de Londres apportent un complément étonnant :

    Aprés avoir étudié 10.000 jumeaux, ils en concluent que la propension pour un individu à devenir un entrepreneur est à 48% d’origine génétique !

    Ils interprètent cette découverte par le fait, par exemple, que les gènes prédisposent à être sociables et extraverti, ce qui facilitera les talents pour la vente.

    Bon, il reste quand même une place pour les autres 52%…

    Est ce que cette découverte donne un avantage à la France ? Pas facile à dire.

    Je me souviens d’avoir entendu Claude Allègre, parlant justement des entrepreneurs en France, comparés à ceux des Etats-Unis, nous rappeler que les américains étaient les descendants de ceux qui étaient partis à la conquête du nouveau monde, alors que les français étaient les descendants de ceux qui avaient préféré rester dans leur jardin, bien tranquilles…Apparemment lui aussi croyait aux thèses génétiques.

  • Projet de chef ou chef de projet ?

    Chef Bien sûr, on ne peut pas comparer nos entreprises avec la politique et les partis politiques. Mais quand même, il est intéressant d’observer les différences dans la façon dont se préparent les élections présidentielles à l’UMP et au PS.

    Au PS, le projet précède le chef (femme ou homme) : un collectif décide du costume, des orientations, et on va ensuite chercher un chef, au sein du parti, pour mener la bataille. Il aura intérêt à suivre les instructions, comme l’a rappelé françois Hollande, "ce n’est pas un projet sur lequel on pourra prendre sa liberté".Tout est dit .

    A l’UMP, on sent une démarche inverse, conforme d’ailleurs à ce que l’on a vu antérieurement dans les élections précédentes : c’est le chef qui incarne, qui colore les orientations que va se donner le parti. C’était vrai pour Chirac, ça en prend la tournure pour Sarkozy : tous les élus de l’UMP parlent d’abord de qui va les représenter, et non d’un projet tout fait . La philosphie est toute différente : c’est le chef qui conduit la bataille, qui fixe le cap, qui énonce ses idées, et qui dit aux autres "Suivez-moi , et je vous mènerai à la victoire !"; il ne demande jamais l’avis de ceux qui s’engagent à le suivre (même si Sarkozy a promis qu’il soumettrait SON projet aux adhérents pour écouter leur avis…). Cette façon de faire est d’ailleurs complètement assumée par les membres de l’UMP, comme je l’ai entendu raconté par une des secrétaires nationaux.

    Cela ne préjuge en rien de l’efficacité de chacune des deux démarches, mais il est intéressant d’y réfléchir dans d’autres contextes.

    Bâtir un projet dans l’entreprise, dans un contexte de management transversal, ou à l’horizontale, c’est aussi se poser ce genre de questions : vaut-il mieux d’abord construire le projet avec suffisamment de précision, puis la méthode, et enfin désigner le chef de projet, ou au contraire lancer l’idée, donner les caractéristiques principales, mais laisser à chaque chef son avis et ses décisions sur les moyens et la méthode, le désignant comme le vrai leader qui emmènera ses collaborateurs au succés, en les galvanisant le mieux qu’il peut, avec son style ?

    A l’arrivée, on a d’un côté les entreprises hyper centralisées dans les méthodes, où tout le monde doit faire pareil, et appliquer les mêmes façons de travailler : c’est généralement dans ces entreprises que l’inertie, le manque de réactivité, la démotivation interne, sont les plus fortes. Les leaders sont noyés par une bureaucratie envahissante.

    Inversement celles qui osent la décentralisation, l’autonomie, la responsabilisation, ont plus de chances de s’adapter au changement, de prendre les bonnes décisions sur le terrain, de faire émerger les leaders, et d’innover en permanence. Bien sûr, cela ne dispense pas d’encadrer cette liberté par quelques règles communes incontournables, mais elles sont réduites au minimum.

    Si l’on en croit cette comparaison, la démarche du PS est mal barrée, mais, heureusement, comparaison n’est pas raison.

  • Intoxication durable !

    Lapin La semaine dernière, c’était la semaine du développement durable. Ca n’a pas duré longtemps, mais suffisamment pour alimenter du papier dans les journaux, suppléments spéciaux, faire du bruit à la radio et à la télé, et soutenir quelques promos : j’ai vu des boutiques en ligne de produits de développement durable, des objets de décoration durables, des accessoires de bureau durables (crayons en bois, papier recyclé,..), des tenues hyper chic de grandes marques durables (oui, du lin hyper class, des tissus dans lesquels on ne transpire pas, des tongs tressées,…).

    Et puis il y a aussi les voyages "durables" (ceux où on visite sans salir la planète), les restaurants durables (oui, que des bonnes choses chères, trés bio, pas forcément appétissantes), etc…

    Quelle débauche….

    Et puis, pour ceux qui ont envie de réfléchir "durable", on a reparlé du "management durable"…

    Késaco ?

    En fait, un méli-mélo de bonnes et de moins bonnes choses.

    L’idée générale est que les entreprises doivent se soucier des stakeholders, des parties prenantes, et non plus s’intéresser aux seuls actionnaires . Thierry Breton en avait parlé ICI.

    D’autres vont insister sur la nécessité de protéger les ressources humaines, de considérer les hommes comme une richesse, et vont en faire la devanture de leur boutique de chasseur de tête, de coaching, de consulting RH,…

    Il y a une appproche plus politique pour interdire les licenciements, protéger par des lois diverses le statut des salariés (ça c’est plutôt à gauche) ou pour proner l’actionnariat des salariés (ça c’est plutôt à droite, quoique), et aussi protéger ou faire travailler plus les séniors (ça c’est la nouvelle loi "durable" de de Villepin, qui va supprimer la loi Delalande).

    Il y a les appels pleins de bruits de cymbales, appelant à un ordre nouveau dans les entreprises, genre "Il faut des entreprises citoyennes", ou, plus subtil, "Nos entreprises doivent mettre en place une politique de management durable des cadres".

    J’ai même trouvé çà :

    "L’équation de la réussite dans l’entreprise passe par la bonne utilisation des ressources compétentes". (quelle audace !!)

    Ce déferlement de mots creux et de marchands du temple intéressés pour durer, vous l’avouerais-je, m’a laissé grogy…Même pas le courage de donner les liens où j’ai vu toutes ces bêtises…

    Heureusement que ça ne durait qu’une semaine….

    Je doute que cela ait vraiment contribué à mieux comprendre l’entreprise .

    Bon, à midi, je suis allé au restaurant; il yavait quoi comme plat du jour ?

    Du lapin….du rable…..

    J’ai rebroussé chemin!!!

  • Le diable en habit vert

    Einstein   Grande première mardi dernier à l’Académie des Beaux Arts : deux nouveaux académiciens inaugurent une nouvelle section, celle de la photographie. Paradoxalement, alors que le cinéma est consacré comme un des Beaux Arts depuis 1985, la photographie restait oubliée.

    Les deux heureux élus sont Lucien Clergue et Yann Arthus-Bertrand, le célébrissime auteur de "la Terre vue du ciel". On ne peut pas dire que l’Académie se soit montrée audacieuse…

    La photographie est selon Thomas Bernhard, l’art diabolique de notre temps. C’est écrit dans "Extinction" (1986). J’ai ressorti le livre de ma bibliothèque pour retrouver ce passage qui m’avait marqué :

    "La photographie est en vérité l’art diabolique de notre temps, elle nous fait voir pendant des années et des dizaines d’années et la vie durant des visages moqueurs, alors que ces visages moqueurs n’ont existé qu’une seule fois, rien qu’un seul instant sur une photo que nous avons prise sans du tout réfléchir, cédant à une inspiration subite. Et cette inspiration subite a ensuite une influence pour toute la vie, déplorable et même catastrophique. Une influence qu’on ne peut pas supprimer, qui fait que nous sommes poussés parfois jusqu’au bord du désespoir. (…)

    Songez seulement à la photo qui montre Einstein en train de tirer la langue. Je ne peux plus voir Einstein sans qu’il tire la langue. Je ne peux pas penser à Einstein sans voir sa langue, cette langue méchante, rusée, qu’il montre au monde entier, oui, à tout l’univers. Et je ne peux pas voir Churchill sans sa lippe méfiante. Bien qu’il soit hautement probable qu’Einstein n’ait qu’une seule fois tirée sa langue, du moins de cette façon méchante et rusée, que Churchill n’ait qu’en ce seul instant où cette unique photo a été prise de lui, avancé la lèvre inférieure avec cette lippe méfiante. Je lis les écrits de Churchill, et sans cesse je ne vois que la lippe churchillienne méfiante, je lis quelque chose d’Einstein et je suis complètement obsédé par la langue qu’il tire et montre au monde entier et, comme je l’ai dit, à tout l’univers. Et je vais jusqu’à croire que ce n’est pas Churchill qui a écrit ces Mémoires mais sa lippe méfiante, que ce n’est pas Einstein qui a prononcé ces phrases qui ont fait bouger le monde, mais sa langue tirée. (…).

    Nous maudissons ceux qui sont sur les photographies, parce qu’ils ne nous répondent pas, parce qu’ils ne nous répliquent rien du tout, alors que tout de même ce que nous attendons le plus et dont nous avons le plus besoin, c’est qu’ils répliquent. Nous nous battons en quelque sorte avec des nains réduits à un état microscopique et nous devenons fous. Nous giflons des nains réduits à un état microscopique et ainsi nous rendons fou tout ce qui est en nous. (…).

    Faire une photographie signifie railler quelqu’un, dans cette mesure tous ceux qui photographient, même s’ils ont acquis un métier dans ce domaine ou peut-être même un grand art, ne sont autres que des railleurs de l’être humain. La photographie est la plus grande raillerie qui soit, en quelque sorte la plus grande raillerie à l’adresse du monde. "

    Oui, d’accord, Thomas Bernhard n’est pas un auteur trés gai…

    Mais quand même, ne devrait-on pas se méfier un peu plus des photographes ?

  • Le management n’est il qu’un leurre ?

    Classe Imaginez que vous êtes nommé responsable de la qualité de l’enseignement dans l’école de votre quartier. Félicitations !

    Chaque jour, dans cette école, dans chaque classe, il y a un professeur et des élèves…..et la porte de la classe est fermée !!

    Que faire ???

    Cette situation, c’est aussi celle que ressentent certains managers lorsqu’ils sont nommés à des responsabilités : comment faire faire aux gens ce qu’on veut qu’ils fassent si l’on n’est pas là pour leur dire ?

    Cette impression de ne rien contrôler, quel dilemne.

    Tout ce que l’on peut faire c’est conseiller, influencer, motiver, flatter, réprimander, etc…Et à la fin ce manager est le responsable de la performance de son équipe, de sa Direction, et tout en haut, de son entreprise.Quelle absurdité, non?

    De plus la capacité à changer le style, les motivations d’un collaborateur par le management est malgré tout assez limitée (voir les difficultés pour susciter l’engagement que j’ai déjà évoqué).

    Autre problème, les collaborateurs sont tous différents, et ont leur fonctionnement propre : certains sont motivés par les difficultés, d’autres prennent peur ou perdent leurs moyens; certains sont trés autonomes, d’autres ont besoin d’un soutien fort.

    Alors, orienter ses collaborateurs vers la performance, alors qu’on ne sait pas trop bien ce qu’ils font, que leurs chefs nous cachent des choses, et qu’en plus on ne pourra pas les obliger à suivre des moyens identiques, n’est ce pas foutu d’avance ?

    Oui, finalement, à quoi bon le management, surtout quand on occupe une place élevée dans la hiérarchie de l’entreprise ?

    Le management n’est il qu’un leurre ?

    Ce discours, un peu extrême, ce cynisme, on l’entend parfois autour de nous, non ? Ou si on ne l’entend pas explicitement, on le perçoit dans l’attitude désabusée de certains managers qui font semblant de manager toute la journée et qui ne servent absolument à rien.Ils s’assoient avec un air inspiré dans les réunions, font semblant d’écouter, évitent de trop décider, et utilisent leur temps disponible pour essayer de faire dégommer leur supérieur hiérarchique et prendre sa place.

    Oui, c’est un vrai boulot de faire semblant de manager…

    Pourtant il en reste quand même qui y croient, et même qui obtiennent des résultats.

    Comment font ils ?

    En fait la solution est d’une extrême banalité : ils définissent des objectifs à atteindre, laissant les collaborateurs libres sur les moyens pour les atteindre.

    Fixer les objectifs, c’est aussi inciter les collaborateurs à prendre des responsabilités, à ne jamais tolérer la situation existante; cela donne une certaine tension (pas trop quand même, il faut savoir bien doser les efforts demandés), une pression motivante.

    Exemple : le directeur du restaurant va définir un niveau de satisfaction client, apprécié par les enquêtes réalisées, mais il n’aura pas à fixer des formules de politesse standard de tous ses employés, et n’aura pas non plus à surveiller chaque serveur.

    Exemple encore : le directeur commercial peut fixer des objectifs de vente aux commerciaux, mais il n’aura pas besoin de relire en détail tous les comptes-rendus de visite.

    Ca a l’air trivial. Pourtant il est courant de voir des managers passer leur temps à "surveiller les serveurs" ou à "éplucher les comptes-rendus de visite", ou toute autre tâche correspondante, et tout aussi inutile.

    En fait cette capacité à fixer des objectifs, et surtout à définir les bons, est loin d’être évidente. On entend souvent des responsables qui critiquent toute méthode de fixation d’objectifs, arguant que "tout ne peut pas être quantifié", que "ce n’est pas comme ça qu’ils fonctionnent"? Quelles que soient les raisons, cette défiance ou fausse prudence à l’égard des systèmes de fixation d’objectifs est souvent un indice fort qui permet de déceler un manager inefficace.

    Le test est tellement simple qu’il est trés facile de le mettre en pratique.

    -" Bonjour, monsieur (ou madame) le manager; quels objectifs de progrès avez vous fixé à vos équipes ?

    – Ah non je vous arrête, ce n’est pas comme ça que je manage…bla bla bla…"

    Ca y est, vous en avez repéré un(e) autre…..

    Bonne pêche, et amusez-vous bien….

  • Manager à l’horizontale !

    Vol_oies_smallLa semaine dernière j’avais rendez-vous dans un hôtel parisien avec un dirigeant d’entreprise…

    Non, pas dans une chambre, mais dans une salle trés chic pour le petit déjeûner.

    Nous n’étions pas les seuls. Le matin, de bonne heure, les salons d’hôtel se remplissent d’hommes sérieux, qui traitent des affaires une tasse de thé à la main. De table en table, le ballet des serveuses attentionnées donne un peu de féminité à l’endroit; les conversations sont chuchotées, mais ces chuchotements à l’unisson font finalement beaucoup de bruit; pas beaucoup de rires, ni d’éclats de voix, on est, c’est sûr, entre gens qui savent se tenir, se sustentant de boissons chaudes sur notes de frais.

    Est-ce parce que nous sortions du lit que nous en sommes venus à parler de l’horizontalité ?

    J’ai déjà évoqué tout la symbolique de la verticalité, à propos des ténors et des barytons; ce matin mon interlocuteur me fait part de son modèle de management qui privilégie l’horizontalité et la transversalité .

    De quoi s’agit-il ?

    L’entreprise traditionnelle, souvent industrielle, se manage par un système de délégations successives; le dirigeant exerce sa fonction en déléguant les responsabilités à tel ou tel de ses adjoints ou Directeurs en fonction de sa spécialité; les questions de Ressources Humaines pour le DRH, les questions de production pour le Directeur de la Production, les questions internationales pour le Directeur International, etc…. C’est la gestion verticale. Elle suppose qu’il existe un optimal par fonction, complètement indépendant des autres dimensions de l’entreprise.C’est cette vision qui tend à rechercher des "benchmarks" et des "bonnes pratiques" à l’extèrieur et les assembler les unes avec les autres pour construire l’entreprise performante, faite de l’excellente logistique (comme Dell), l’excellente gestion des Ressources Humaines (comme telle autre), l’excellente gestion client (comme l’a dit le bon consultant). Cette démarche est complètement innefficace la plupart du temps.Car l’entreprise n’est justement pas cette juxtaposition de fonctions, et le secret de la réussite des meilleures ne se résume jamais à une "bonne pratique" piquée ça et là, et isolée de son interdépendance avec les autres.

    La gestion horizontale, c’est en fait la capacité à assembler sur les projets et les ambitions le bon mix de compétences internes, et aussi externes, qui vont faire éclore dans l’entreprise tous les changements et exploits dont elle a besoin. C’est cette capacité à avoir une vision cohérente et holistique de l’ensemble qui est en jeu.La hiérarchie des directeurs, sous-directeurs, collaborateurs, n’est que peu de secours pour construire cette dynamique.

    On parle ici d’une vision holistique de l’entreprise, car elle va rechercher des équilibres entre toutes ses composantes, fixer des objectifs cohérents, et mettre en oeuvre une véritable gestion par projets dans l’ensemble de l’organisation, où chacun va contribuer, quelle que soit sa position dans la hiérarchie.

    Tout est mis en cohérence, y compris les systèmes de motivation et de récompenses, qui donnent une grande part au collectif, comme on l’observe par exemple chez NUCOR. Mon interlocuteur a mis en place un système en trois tiers du variable de ses collaborateurs: 1/3 sur la performance globale de l’entreprise, 1/3 sur la performance de son équipe, 1/3 sur sa performance individuelle dans les projets spécifiques où sa contribution est importante.

    Deux auteurs professeurs de la Wharton Shool, Daniel A. Levinthal et Nicolaj Siggelkow apportent un complément théorique utile à l’analyse des facteurs-clés de succés d’un tel mode de management. Ils appellent cela "multi-peaked performance landscape" et "fitness landscape", (voir l’article "a new tool for Resurrecting an Old Theory of the Firm" ici) et imaginent des outils de modélisation pour créer ces "landscapes" et manager toutes les interdépendances de l’entreprise complexe.

    Autre avantage de ce mode de management, il favorise le travail en équipes; les leaders changent au gré des projets, et les rôles sont interchangeables; quand l’un des leaders émerge sur un projet, le leader précédent retrouve sa place dans l’organisation, mais reste aligné sur les objectifs de progrés. C’est le même fonctionnement observé dans les vols d’oies sauvages, où l’oie de tête est fréquemment remplacée par une autre qui vient échanger sa place avec elle dans le vol en groupe. C’est ce qui permet au groupe d’oies de parcourir de trés longues distances ensemble et donc d’aller trés loin.

    Conclusion heureuse : pour bien manager, privilégions l’horizontalité, et observons les vols d’oies sauvages dans le ciel….Quel beau programme ….

    avant de partir, j’ai repris un jus d’orange; sinon j’allais retourner me coucher….pour méditer sur l’horizontalité bienfaitrice.

  • L’état d’esprit de Dionysos

    Dionysos3_1 Une des conséquences les plus évidentes pour l’opinion générale de la pression dans l’entreprise pour donner plus, être plus performant, améliorer l’efficacité, pousse à la recherche d’acquisition de compétences immédiatement utilisables pour être au niveau de ces attentes.

    D’où une vision trés "court terme" de ces compétences, la recherche de celles qui sont dans le coup pour répondre au marché. Que d’erreurs sont ainsi commises.

    Le Figaro de vendredi 19 mai , dans un article-opinion de Jean-claude Werrebrouck, professeur à l’université de Lille II, accrédite cette vision.

    Il considère qu’il faut "adapter l’offre à la demande" et que les étudiants des universités "acceptent de renoncer à la liberté totale de s’inscrire dans la filière de leur choix". Il faut "former en vue d’un métier" et "passer d’un contrat non coopératif à un contrat coopératif" (il est inspiré par la théorie des jeux)entre l’université et l’entreprise, un "contrat commercial entre l’université et l’entreprise".Etc…On a l’impression qu’il croit à un système où l’Universté fabrique des diplômés "prêts à l’emploi".

    Propositions pleines de bon sens mais tellement réductrices par rapport à la vraie dynamique de création de valeur de nos entreprises. Car ces compétences contractuellement identifiées, parfaitement codifiées, que valent elles ? Combien de temps seront elles utiles dans l’entreprise ? Le risque est fort qu’elles perdent vite de leur valeur, et que les jeunes gens qui auront crû à une telle histoire, sans voir au-delà, se verront vite atteindre 30, puis 40 ans et plus en se demandant ce qu’ils ont fait de leur vie professionnelle, pour se faire sortir du système par de nouveaux jeunes gens, en tout cas plus jeunes qu’eux.La vraie valeur est ailleurs.

    Ce sont précisément ceux qui sortiront des codes évidents qui survivront (c’est le sens du livre "beyond code" que j’ai déjà évoqué).

    La bonne gestion avec la liste des compétences "court terme" ne suffit pas pour faire réussir l’entreprise, ni pour assurer le projet professionnel et de vie des collaborateurs.

    Michel Maffesoli nous aide à réfléchir à l’envers de ce décor trop parfait. Dans son livre "Du nomadisme", il évoque une figure bien connue :

    "Lorsque la ville de Thèbes, bien, trop bien, gérée, par le sage Prométhée, se meurt de langueur, les femmes de la cité s’en vont quérir le turbulent Dionysos. Métèque, sexuellement ambigu, plus proche de la nature que de la culture, celui-ci redynamise la ville, et par là même redonne sens à un être-ensemble bien étiolé. Le barbare injecte un sang nouveau dans un corps social languide et par trop amolli par le bien-être et la sécurité programmés d’en haut. (…)

    C’est cela le paradoxe contemporain : face à ce que l’on appelle la globalisation du monde, face à une société se voulant positive, lisse, sans aspérités, face à un développement technologique et à une idéologie économique régnant encore en maître, bref face à une société s’affirmant parfaite et "pleine", s’exprime la nécessité du "creux", de la perte, de la dépense, de tout ce qui ne se comptabilise pas, et échappe au fantasme du chiffre. De l’immatériel en quelque sorte. C’est en étant attentif "au prix des choses sans prix" (J. Duvignaud) que l’on saura donner du sens à tous ces phénomènes qui ne veulent pas avoir un sens."

    Cet état d’esprit de Dyonisos , parfaitement revisité par Michel Maffesoli, nous interpelle pour éviter toutes ces visions simplistes de l’entreprise et de la performance, trop concentrées sur des codes pré-établis qui veulent faire rentrer tout le monde dans le rang. L’auteur nous donne le courage et les arguments pour résister à la "violence des bons sentiments, donnant une protection en échange de la soumission".

    J’ai aussi relevé cette citation de S. Zweig (in "Le chandelier enterré") :

    "Peut-être notre véritable destin est-il d’être éternellement en chemin, sans cesse regrettant et désirant avec nostalgie, toujours assoiffés de repos et toujours errants.

    N’est sacrée en effet que la route dont on ne connaît pas le but et qu’on s’obstine néammoins à suivre, telle notre marche en ce moment à travers l’obscurité et les dangers sans savoir ce qui nous attend."

  • Les ténors et les barytons de l’opéra de l’entreprise

    Florezoviedorecit04shad A l’opéra, tout est simple : les sentiments et les personnages sont faciles à identifier rien qu’à leur voix.

    Le registre noble de l’existence appartient au ténor; la voix de dessus exprime les sentiments élevés. Il fascine par son aigu, charmant ou éclatant, suave ou puissant. On connaît ces personnages, le chevalier des Grieux de "Manon Lescault", Rodolfo de "La Bohème", Don Ottavio de "Don Juan",…

    Et puis il y a le registre de l’ambition, de l’autorité. C’est le rôle du baryton, qui par sa voix basse, de "dessous", exprime des appétits de puissance, de domination, au dessous de la vie morale. C’est le rôle de Lescault, de Don Juan, de Marcello ("La Bohème"), et de Simon Bocanegra, que l’on peut voir en ce moment à l’Opéra Bastille (et diffusé sur Arte mardi 23 mai au soir).

    Le monde de l’entreprise, ce n’est pas l’opéra.

    Et pourtant.

    Pourtant, la mise en scène de Simon Bocanegra rappelle notre monde actuel, les personnages en costumes et cravate étant assimilés à des cadres en lutte pour la conquête du pouvoir. Référence explicite au monde de la politique et des jeux de pouvoir.Tout y est : les complots, les poignards cachés et découverts, les trahisons, le poison….On se croirait dans l’affaire Clearstream…

    Don Juan, cette année, se passait aussi dans un cadre de bureaux, genre tour de La Défense. J’en avais parlé ici.

    Alors, si nos metteurs en scène veulent nous faire voir l’entreprise  sur la scène de l’opéra, pourquoi ne pas observer l’entreprise comme un opéra…

    Cette symbolique entre ténors et barytons, elle parle (ou plutôt elle chante) plus qu’elle n’en a l’air.

    Il est dans notre inconscient collectif de considérer que dans un axe vertical, les représentations les plus humanisées sont vers le haut, et les données les plus charnelles vers le bas.

    En haut c’est le soleil, en dessous c’est la terre, le sombre, le sous-sol.

    Même origine symbolique sur la voix.Observons les personnages.

    La voix du ténor va exprimer l’enthousiasme, la joie, mais aussi parfois le rendre un peu ridicule, avec son aspect superficiel, léger, mais aussi sa passion.C’est l’amoureux fou d’une femme perdue (Alfredo, de "La Traviata"). Rodolfo ("La Bohème") est cet être sensible et doux, qui manifeste une ardeur juvénile, une certaine inconstance. Don José ("Carmen"), c’est celui qui, nommé gardien de Carmen, se laisse ensorcelé par celle-ci, la libère, puis à la fin, il la tue.C’est la passion sans limites. Otello, c’est l’homme d’action, intrépide, chevaleresque, à la colère sans limite quand il est jaloux; il tue sa femme et se suicide ensuite.Siegfried, c’est le ténor élevé par un forgeron, à la peau dure et insensible, sauf en un point fragile. C’est l’énergie, l’innocence, la joie quasi primitive.

    Le baryton va exprimer ce qui est grave, profond, lourd, la chaleur des sentiments, le réalisme, l’enracinement. C’est la force de la Loi, la volonté, le désir.Mais il peut aussi déraper vers un Surmoi terrorisant (Le Commandeur de Don Juan), devenir méchant, chercher à dominer tout être qui paraît supérieur, sans crainte d’utiliser la dissimulation (voir Iago dans "Otello"). Baryton encore le bouffon, à l’esprit caustique, homme sans scrupule, traitre à soi-même et à son maître qu’il veut assassiner (Rigoletto). Baryton toujours, le chef de la police, cruel, sinistre, impérieux, utilisant le mensonge, le chantage (Scarpia, dans "Tosca"). Baryton le Figaro des "noces de Figaro", à la nature intrigante et opportuniste, ironique envers l’aristocratie.

    Dans l’entreprise, il suffit d’ouvrir les yeux pour reconnaître tous ces personnages, ses barytons et ses ténors qui s’affrontent souvent à fleurets mouchetés.

    Les ténors, ce sont souvent les plus jeunes, les caractères bouillants et impulsifs, mais aussi les fidèles et efficaces collaborateurs qui croient à la vision . Aussi les passionnés. Distinguons bien les ténors dits "légers", plutôt souples, et les ténors dits "lyriques" plus aigus, plus idéalistes. Les ténors "dramatiques" sont plus complexes, plus torturés (voir Le Trouvère, personnage de Manrico, de nature généreuse et combattante).

    Les barytons, ce sont ceux qui aiment le pouvoir, qui veulent l’autorité, les chefs, les vrais et les faux, les tyrans.Ils tuent.Ils vont facilement au delà de l’acceptable.

    Pour bien voir en action l’opéra des barytons et des ténors, rien de mieux qu’une belle représentation. Les meilleures se donnent dans les salles de réunion, les comités de Direction, les réunions commerciales, les groupes de travail (surtout ceux qui travaillent mal). Et, en sus des voix, on a aussi la chorégraphie, la position des personnages, les gestes (vers le haut, vers le bas, là encore les ténors et les barytons se révèlent).

    A chacun de se faire son opéra; il suffit d’observer… et d’avoir le coeur chantant.Castafiore

    Bonne représentation….et n’oubliez pas de rire de vous voir si belle en ce miroir….

  • Sauvons les barbies dilettantes !

    Barbiedilettante_2 S’il y a bien un genre d’individu dont on ne veut apparemment pas dans l’entreprise moderne d’aujourd’hui, c’est bien le ou la dilettante. Genre cette barbie dilettante dont on ne voudrait même pas dans sa famille !

    En effet, dans l’entreprise, le royaume de la performance, on veut des experts, des gens compétents, des professionnels, ceux qui s’accrochent aux objectifs, qui obtiennent des résultats. Oui, le résultat, c’est ça qui compte. Alors qu’un dilettante, c’est un genre d’amateur, à ne pas prendre au sérieux, qui n’obtient pas la performance requise, qui n’a pas le niveau du vrai professionnel.

    Alors, les dilettantes, que doivent-t-ils faire ? se cacher pour mourir ?

    Au contraire, nous en avons le plus grand besoin, et c’est l’entreprise sans dilettantes qui va mourir ?

    Comment cela ???

    L’origine latine du mot dilettante, c’est "delectare", qui veut dire "qui trouve du plaisir à ". Le dilettante, c’est celui qui prend du plaisir à ce qu’il fait; c’est celui qui vit sa vie comme une expérience perpétuelle. Il y eut des moments dans l’histoire où être un poète dilettante était une qualité, signe d’un mode de vie, et que la qualité de la vie était meilleure quand on s’adonnait à ce type d’occupation.

    Aujourd’hui, il est incontestable qu’on privilégie plus les résultats que la qualité de l’expérience.

    Pourtant, cette capacité à prendre du plaisir, à s’intéresser à des choses variées, n’est ce pas une richesse incroyable dont les entreprises auraient bien besoin ?

    Privilégier exclusivement les experts et compétences, chaque fois plus spécialisées, c’est avoir dans l’entreprise, au summum de leurs compétences, des personnes qui, à force de savoir de plus en plus de choses sur de moins en moins de sujets, savent "tout sur rien".

    Bien sûr, le vrai dilettante ne doit pas non plus être ce généraliste qui sait de moins de choses sur de plus en plus de sujets, et qui, au summum de sa compétence, saurait "rien sur tout", ressemblant en cela à l’expert.

    Non, le dilettante, le vrai, est celui qui prend son plaisir dans ce qu’il découvre, dans sa curiosité. Il trouve dans tout ce qu’il entreprend ou fait une occasion de se réjouir, de jouir de l’instant. Il projette dans ses relations avec les autres ce plaisir de vivre qui est souvent communicatif. Il aime ce qui est nouveau, ce qui change.

    Le danger serait pour lui, à force d’exercer son dilettantisme sur tel ou tel sujet, de sombrer dans le professionnalisme, ou pire, de se prendre pour un professionnel, de la photo, de la psychologie, du marketing, de la finance….Pour éviter ce travers, il doit constamment faire la différence entre le plaisir à faire ces activités, sans recherche d’expertise, et garder son attitude d’expert pour les domaines où il a réellement choisi d’être l’expert….pour le plaisir d’être expert….

    Cette notion d’expérience, de plaisir, si elle vient à manquer dans les entreprises, condamne probablement à un environnement de travail qui n’encourage pas l’innovation, qui met sous contrainte des collaborateurs en résistance (passive-agressive).

    Alors, oui, il faut sauver les dilettantes, et embaucher les barbies dilettantes, filles et garçons,  qui, quand elles auront fini d’essayer leurs chapeaux, nous apporteront ce dynamisme et cette créativité que les experts languissants n’arrivent pas à donner.

    Cette origine des dilettantes, je l’ai trouvée dans l’ouvrage de Mihaly Csikszentmihalyi, "Flow", aussi disponible en français, qui est un long plaidoyer sur le plaisir de vivre (une vraie référence pour les vrais dilettantes, assurément).