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Le blog de Gilles Martin

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  • Le système de la libre entreprise et de l’économie de marché est-il le meilleur pour l’avenir ?

    Statue_liberte_1 Encore un sondage !

    Celui réalisé par l’institut de sondage GlobalScan pour l’université du Maryland.

    Ils ont interrogés entre juin et août dernier dans 20 pays, sur la base d’un échantillon de 1000 personnes dans chaque pays.

    "Le système de la libre entreprise et de l’économie de marché est-il le meilleur pour l’avenir ? "

    Résultat, qui est présenté et commenté dans Le Figaro de ce samedi 25 mars par Pierre-Yves Dugua :

    Dans 19 pays, tout le monde dit oui (enfin, la majorité).

    Un seul pays se dit à 50% pas d’accord avec la question : LA FRANCE !!! (ceux qui se disent d’accord sont 36%).

    La Chine est d’accord à 74%, les Etats-Unis à 73%, la Grande-Bretagne à 67%.

    Pierre-Yves Dugua souligne aussi que l’économie de marché reste populaire auprès des personnes les plus pauvres (59%), et que le libéralisme dominant de l’opinion en Inde (70%), en Indonésie (68%), au Kenya (59%) et au Nigéria (66%) peut faire réfléchir les altermondialistes.

    Ce genre de sondage où l’on voit son pays décroché ainsi derrière tous les autres, ce rejet fort du capitalisme, montre combien la pédagogie sur l’entreprise et l’ esprit d’entreprise (j’en ai parlé ICI) est encore nécessaire. Il dit aussi le fossé qui existe aujourd’hui entre le discours de l’entreprise et la perception des citoyens.

    Le Figaro revient sur les craintes et les peurs de la mondialisation et de la globalisation, la demande de protection et de sécurité des travailleurs. Il ne dit pas grand chose pour défendre l’entreprise.

    On ne devrait pas demander l’avis comme ça à Mille personnes pendant qu’il fait si chaud l’été ! …. Encore un méfait de la libre entreprise des entreprises de sondage et des universités américaines…..

    On peut trouver le détail de l’étude ici :

    http://65.109.167.118/pipa/pdf/jan06/FreeMarkets_Jan06_quaire.pdf

    Pour continuer dans la flagellation, encore une étude qui démontre que les frnaçais sont moins intelligents que les allemands et les anglais…

    http://www.cyberpresse.ca/article/20060326/CPINSOLITE/60326067/5406/CPINSOLITE

    !!! J’ai l’impression que les sondages et les études disent n’importe quoi en ce moment.

    Pierre Bilger et patrick Devedjian ont relevé le même sondage et le commentent avec leur sensibilité dans leurs blogs.L’un pour appeler à travailler au niveau de l’entreprise pour qu’elle communique mieux, l’autre pour faire campagne politique. A chacun de se faire son idée….et d’agir.

    Alain Lambert réagit, lui aussi, à ce sondage.

  • L’actionnaire bon roi Dagobert ?

    Dagobert Nous l’avons tous remarqué, on parle beaucoup des actionnaires, où même de l’actionnaire (au singulier), dans les discours des dirigeants et de leurs adjoints. On lui prête un objectif de "création de valeur pour l’actionnaire", qui justifie, authentifie, toutes les stratégies des dirigeants qui visent à optimiser in fine un indicateur simple : le cours de bourse de l’action.

    Les salariés aussi aiment bien parler de l’actionnaire, surtout quand ils sont en colère, qu’ils demandent leur part dans une distribution des richesses des entreprises qu’ils considèrent trop favorable à l’actionnaire, cet être assoiffé du sang des travailleurs  et jamais repu.

    Pour d’autres salariés, l’actionnaire, c’est eux : ils sont salariés actionnaires; certains y voient un revenu supplémentaire possible, d’autres une façon de s’impliquer plus dans l’entreprise, des syndicalistes y voient une trahison, un pacte avec le diable.

    Pour le consommateur aussi l’actionnaire fait partie de la vie quotidienne : tous les soirs au 20H00, on lui donne l’indice CAC de la journée, les hausses, les baisses, et sur LCI , on a le sourire de Jean-Pierre Gaillard, qui nous donne des tuyaux pour faire de bonnes affaires : pour le consommateur, l’actionnaire, c’est Jean-Pierre Gaillard, un jeu de spéculation, dont il faut se méfier, bien sûr, mais auquel on joue toujours un peu, comme au loto.

    Oui, aujourd’hui où de nombreux citoyens sont actionnaires, parfois sans le savoir (au travers de placements proposés par leur banque), on n’a jamais parlé autant de l’actionnaire que comme d’un fantôme, qui prend plusieurs représentations, selon les besoins, et les circonstances.

    Alors on peut se poser la question : à qui profite le crime ?

    Pierre-Yves Gomez, dans son ouvrage "La république des actionnaires", (dont j’ai déjà parlé ici) nous fait bien sentir ce paradoxe de l’actionnaire sans visage, à un moment précisément où l’actionnariat est devenu un phénomène de masse, et où les actionnaires sont de types trés différents les uns des autres.

    L’auteur, qui est aussi Directeur de l’Institut Français du gouvernement des entreprises, dresse dans ce livre un panorama de l’histoire et de la légitimité du pouvoir des actionnaires depuis…l’aube du capitalisme européen au 18ème siècle.

    Il nous donne une définition intéressante du gouvernement des entreprises, à ne pas confondre avec le management des entreprises :

    – le gouvernement, ce sont les mécanismes qui rendent légitimes le rôle de direction et son contrôle et, en conséquence, le pouvoir de décision délégué au dirigeant et à ses adjoints. L’entreprise est vue comme une institution.

    – le management, c’est l’exercice effectif du pouvoir, la prise de décision en situation de gestion, avec ses conséquences sur la performance finale. C’est en quelque sorte la "politique économique" des entreprises. L’entreprise est vue comme une organisation.

    Pour l’auteur, et on le suit facilement, le gouvernement de l’entreprise, c’est l’affaire des actionnaires (Il n’est pas trop favorable à cette histoire de stakeholders dont j’ai parlé ici, et que thierry Breton commente en permanence).

    Mais voilà, il y a deux façons d’être actionnaire :

    – l’actionnaire activiste, c’est celui qui tente de jouer son rôle et d’exercer concrètement sa souveraineté sur l’entreprise; il participe aux assemblées générales, il se regroupe avec d’autres actionnaires pour faire entendre son opinion;

    – l’actionnaire spéculateur, pour qui la détention d’action est un jeu, et qui n’attend qu’un chose de son rôle d’actionnaire : faire du profit en achetant et vendant les actions;

    L’auteur développe la thèse que l’actionnaire activiste est perçu dangereusement par les dirigeants d’entreprise, alors que les actionnaires spéculateurs sont au contraire leurs meilleurs alliés.

    Et donc : que croyez vous qu’il arrivât ?

    (suite…)

  • Les comités de Direction sont ils tous cyniques ?

    Cynisme_1  Davis Maister, dont j’ai déjà parlé (ICI),  a consacré une note récente dans son blog à un phénomène que nous avons tous probablement constaté : les dirigeants ne croient pas aux projets qu’ils lancent.

    J’ai souvent utilisé un outil simple que j’avais retenu de David, lors de présentations à des Comités de Direction d’un plan d’actions ambitieux de changements, et dont les résultats sur de nombreux cas ont conduit à cette étonnante conclusion.

    Cet outil est simple. Imaginons que nous venons de conduire une analyse diagnostique d’une situation donnée, à la demande des dirigeants de l’entreprise, ou au moins du Directeur Général ou du Président. Les conclusions sont maintenant sur la table; elles répondent parfaitement à la demande du Comité de Direction, elles recommandent un plan d’actions clair et structuré; il n’y a plus qu’à le lancer et l’éxécuter.Le comité de direction est enthousiaste de ce qu’il contient, ou du moins l’approuve formellement.

    A l’issue de la présentation, un vote est organisé, généralement à vote secret. Chaque membre du Comité de Direction a une voix. Il doit choisir, par exemple, entre trois propositions, qui peuvent être formulées de façon variable selon les contextes :

    1. Ce programme ne vas pas réussir (car nous ne sommes pas sûr d’en avoir tous les moyens).
    2. Ce programme va réussir partiellement .
    3. Ce programme va réussir totalement (car nous avons la volonté et l’ambition).

    Il n’est pas obligatoire de mentionner "car…" mais je le pratique souvent de cette manière.

    David Maister a constaté que dans la majorité des cas les membres du comité de Direction avouent dans le secret du vote qu’ils ne pensent PAS que le programme, la nouvelle stratégie, sera mise en oeuvre; Ils pensent qu’ils ne seront pas capables de mener tous ces changements sur la durée, ou bien ils pensent que leurs collaborateurs ne seront pas capables (en fait cela dit la même chose mais de manière plus subtile). En fait ils sont convaincus que "faire comme avant" est tellement confortable qu’ils ne voient pas pourquoi on ferait tous ces efforts; Ils ne croient pas que le nouveau programme va emmener l’entreprise sur "le chemin de Damas", mais au contraire que les bonnes vieilles habitudes vont revenir à un moment ou à un autre, ruinant les tentatives de "faire autrement" du moins dans la durée. Et pourtant ils vont lancer le projet ou le programme, avec un champion chef de projet en avant….bon courage à lui…

    David en conclut à un certain cynisme de ces membres leaders des Comités de Direction, en se félicitant implicitement d’avoir vendu trés cher des recommandations de qualité à des dirigeants enthousiastes…..qui ne les ont jamais mises en oeuvre. Lui même est devenu, il l’avoue, cynique….

    Mon expérience de cet exercice extrèmement révélateur est plus nuancée, et on obtient quand même parfois des scores élevés pour la proposition numéro 3 (mais je n’ai jamais rencontré un vote à plus de 70% qui marquerait un vrai consensus), mais il est vrai que nous trouverons toujours étonnant que le Comité de Direction, l’organe de management qui va devoir emmener toute l’entreprise derrière lui pour conduire le changement, est déjà partagé, et qu’il y en a même qui croient, avant même d’avoir commencé, que ça va planter….Que peuvent faire les collaborateurs et employés de l’entreprise qui va lancer un tel programme de changement, si déjà les membres les plus puissants de l’entreprise n’y croient pas ?

    Il est intéressant de commenter en direct les résultats lors de la réunion, juste aprés le vote : Si le Comité se satisfait globalement d’atteindre un petit 50% pour la proposition 3, vous êtes sûrs d’avoir sous les yeux le début d’un projet qui va rater. En fait, ils pensent que, suite à la présentation de "ce qu’il faut faire", ce sont d’autres collaborateurs qui "vont faire", et que ça ne marchera pas forcément, mais ce n’est pas bien grave….On refera un autre diagnostic plus tard, et, exercice amusant, on cherchera les coupables….

    Alors deux questions se posent :

    La première : peut on redresser la situation à l’issue d’un tel vote pour que le programme se mette en place ?

    Bien sûr, si le plus chaud partisan est le Président, et que ce sont les membres du comité de Direction qui ont tiré le score vers le bas, il peut lui venir l’idée que ce comité de Direction doit être changé : j’ai connu ce cas dans un programme de redressement ambitieux ; dans les six mois du vote, l’essentiel du comité de direction avait changé, et le programme a été un franc succés. Cette démarche est risquée car, si le changement de comité de direction n’est pas le bon, le deuxième remaniement sera probablement …le remplacement du Président lui-même.

    L’autre réponse est d’introduire une gestion trés rapprochée de la communication et du dialogue avec CHACUN des membres du comité de Direction tout au long du programme.

    Une deuxième question peut aussi être posée : quelle est la meilleure façon de conduire l’étape de construction du Projet ou du Programme pour que cette épreuve du feu du vote de la foi dans la réussite soit la plus haute possible. On agit ainsi le plus en amont possible, ce qui est bien préférable.

    Je proposerai 5 principes que j’ai toujours observés comme favorables :

    1. Le principe des 50/50 : Lors du diagnostic, de la construction du programme, trois étapes sont à distinguer : comprendre la situation, formaliser les propositions d’actions, convaincre et engager les leaders dans le sponsoring des actions : cett dernière étape représente au moins 50% de la démarche et des efforts. Une fois que l’on a identifiées les actions, il reste donc autant de temps et d’énergie pour engager les leaders (c’est à dire CHACUN des leaders et membres du comité de Direction) ; souvent on zappe cette étape, ou on la bâcle en quelques jours, on veut tout lancer tout de suite, et …..le vote est trés mauvais…
    2. Les anecdotes : Au cours de l’analyse de la situation, écouter les petites histoires, les anecdotes, les témoignages d’un maximum de personnes. Elles parlent toutes des peurs, des envies, des jeux politiques, des jalousies, des clans, des ambitions personnelles, de l’émotion qui circule dans l’entreprise, elles parlent de ce qui sera décisif : des hommes et des femmes de l’entreprise qui vivront le programme que vous êtes en train d’imaginer. Ces petites histoires, il faut savoir les mettre en scène, entendre les non-dits qu’elles révèlent; Elles rendent trés humaines les recommandations qui seront proposées. Elles ne remplacent pas les chiffres et les preuves quantifiées des dysfonctionnements, mais elles apportent une sève supplémentaire. Ceux qui se révèlent des champions des anecdotes seront sûrement trés populaires pour entraîner l’entreprise et ses dirigeants.
    3. Chercher les points forts et les valoriser : Des leaders forts, une culture forte, des capacités à changer vite démontrées par des évènements du passé (avec plein d’anecdotes pour le démontrer), peu importe; le diagnostic bienveillant est celui qui ne cherche pas systématiquement à traquer tout ce qui ne va pas et à le monter en scénario catastrophe, c’est aussi celui qui a su trouver les "pépites" de l’entreprise qui seront les alliés bienvenus pour le changement. Si l’on oublie cet aspect, les risques de rejet, ou de consentement mou sont maximums (eh oui, même quand on est dirigeant, on n’aime pas entendre dire trop de mal de son entreprise…);
    4. Organiser le débat et le conflit des opinions dans le comité de direction, pour faire naître sainement une opinion commune : les comités de direction ne sont pas constitués de clones; chacun a sa position, sa vision, et le débat ouvert entre ces opinion diverses est la garantie de pouvoir aboutir à une position qui sera celle "du comité dans son ensemble", où chacun n’exprimera plus "une position personnelle", mais une position qui sera celle qu’il pense "la meilleure pour l’ensemble de l’entreprise". C’est ce basculement, parfaite incarnation du bon fonctionnement d’un comité de direction qui apportera le succés. Le rôle du débat est essentiel, toutes les démocraties l’ont compris.Cette vision va peut être paraître angélique, mais elle est trés exigeante en fait, et signe d’une réelle responsabilité des dirigeants. Certains en font une valeur et une éthique pour conduire les opérations ; ceux qui ne s’en préoccupent pas et acceptent passivement un comité de direction de "béni-oui-oui" qui approuvent sans rien dire les propositions du Président, et n’en pensent pas moins, ou bien qui laissent se développer les conflits personnels et inimitiés, ne pourront probablement jamais lancer un programme de changement un peu ambitieux. Et les votes à l’exercice proposé seront catrastrophiques. Rappelons nous cette citation de Marc Aurèle : "il est d’un roi de faire le bien et d’entendre dire du mal de lui; il est d’un tyran de faire le mal et d’entendre dire du bien de lui".
    5. Construire le programme en intégrant les trois dimensions Rationnelle / Politique / Emotionnelle : le rationnel, c’est "ce que l’on va faire", il fait appel au raisonnement, à la démonstration; cette dimension n’est jamais oubliée. Le "politique" fait appel à des questions comme "qui va faire ? dans l’intérêt de qui ? qui va perdre ou gagner ? quel pouvoir est menacé ?…. toutes ces questions sont à anticiper car ce sont elles qui pèseront lors du vote dans l’exercice. L’ "émotionnel", ce sont les peurs, les envies (oui, merci les anecdotes), qui sont aussi décisives. Ouvrir ces questions avant de foncer dans l’action, c’est la garantie d’avoir pris le recul nécessaire et de ne pas provoquer la pluie et la foudre en voulant faire venir le soleil maladroitement…

    Ces principes vont probablement sembler un peu théoriques et nécessiteraient d’être illustrés par des exemples concrets , mais ne dit on pas que "rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie" ?, surtout quand on cherche quelques repères pour réussir dans des situations toujours différentes. C’est stephen Covey (l’auteur des "7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent") qui parlait de "manager par les principes", à l’inverse de ceux qui se disent toujours "pragmatiques", ce qui  caractérise souvent ceux qui ne savent pas où ils vont, qui improvisent en permanence, réagissent sans anticiper, et font prendre des risques démesurés à leurs entreprises et à leurs collaborateurs.

    Oui, cet exercice du vote des chances d’un projet par le comité de direction est vraiment trés éclairant : sur le comité de direction bien sûr, mais aussi sur la qualité du travail préalable conduit avant la présentation du projet à celui-ci. On oserait aller jusqu’à dire que le résultat du vote est la note pour celui qui présente le projet (c’est pourquoi il constitue une épreuve aussi pour celui-ci);

    Mais aussi que les comités de direction ont souvent les conseilleurs et organisateurs de projets qu’ils méritent,…et inversement.

  • Des leaders qui brûlent ou des leaders « résonnants » ?

    Burnout Un lecteur qui se dit "assidu de mon blog"  (merci vincent), me fait connaître, pour compléter le sujet de mon précédent post, une enquête du cabinet Burson Marsteller, parue en 2005, réalisée auprès de CEO, seniors executives, analystes financiers, responsables politiques et dirigeants des médias aux Etats-Unis, en Europe, en Asie, en Amérique Latine.

    Que dit cette enquête (que l’on trouve aussi ICI ) ?

    54% des CEO, s’ils avaient le choix, refuseraient d’être CEO.

    Ce taux est de 60% en Europe, de 64% en Amérique du Nord, 27% en Amérique Latine.

    Les motifs évoqués en priorité :

    – déséquilibre vie privée-travail (64%),

    – vision trop court-termiste de l’entreprise (42%),

    – stress (37%).

    Cette enquête est également citée dans un dossier préparé par Business Digest en janvier 2006, et qui s’intéroge sur ce phénomène de "burnout"  (l’usure au travail) parmi les cadre et les dirigeants.

    Ce phénomène peut être décrit comme un état de fatigue extrême, un mauvais sommeil, un désintérêt à la tâche et une baisse d’activité du cadre qui en est victime.

    Les cadres dirigeants et les célibataires de moins de 30 ans qui ont un niveau d’études élevé sont plus touchés que les autres, selon les professeurs Christina Maslach et Michael Leiter, auteurs de plusieurs ouvrages de recherche dont le dernier, "Banishing Burnout".

    En fait, ce sont les personnes dont le travail est "passionnant, amusant, motivant" qui sont menacés car ils ont tendance à travailler trés dur et à enclencher cet épuisement, prise de distance, innefficacité.

    Ce qui est intéressant dans ces recherches, ce sont les remèdes que les deux chercheurs considèrent comme les plus efficaces.

    On pourrait croire que la meilleure réponse, tant au niveau curatif que préventif, se concentre sur l’individu : on voit bien rappliquer tous les coachs, spécialistes en techniques diverses de relaxation, de méditation, et j’en passe…la soupe est bonne….

    Sans contester à ces approches leur efficacité, les auteurs font plutôt la promotion d’approches par des changements managèriaux et collectifs, et donne donc de l’espoir aux dirigeants d’entreprise qui redoutent que ce phénomène ne freine la performance de l’entreprise.

    De quoi s’agit il ?

    Il faut cliquer pour lire la suite…..

    (suite…)

  • 20 personnes en moins peuvent rendre Microsoft insignifiant !

    Statuetalent Qui dit une telle monstruosité ? Bill Gates lui-même, selon un intéressant article dans Fortune, qui reprend ce thème du manque de talents , ICI., et cité ICI.

    " If you took the 20 smartest people out of Microsoft, it would be an insignifiant company."

    Pour Fortune c’est cette pénurie de talents pour manager les entreprises qui est le plus grand facteur de risques. Même en Chine, on a des problèmes de moyens humains, car il y a beaucoup de monde prêt pour le travail, mais pas assez pour manager. Un CEO fait remarquer que, dès qu’ils ont un manager, ils se le font piquer par les concurrents ou d’autres boîtes.

    De plus, le métier de manager risque de devenir de moins en moins attractif, car les hedge funds managers se font beaucoup plus d’argent en gérant des portefeuilles d’actions que les managers en gérant des hommes.

    D’où, selon FORTUNE, la "guerre des talents" qui se prépare, tant du côté de l’offre que de la demande.

    Alors, prêts pour la guerre des talents ?

    Qu’avons nous prévu dans nos entreprises ? 

    Nous savons tous comment protéger nos actifs matériels, nos réseaux et systèmes d’informations, mais comment protéger et développer ces actifs immatèriels que sont les talents ? Il n’y a pas d’assurance, les entreprises sont leur propre assureur de ce type d’actifs.

    D’où l’importance stratégique des programmes de développement et de fidélisation du leadership, que Fortune détaille , avec les exemples classiques de GE ou d’autres compagnies américaines. Mais ce n’est pas la seule réponse.

  • Comment élever les juniors ?

    Poussin Dans un groupe ou une entreprise de petite taille, le leader a la possibilité d’interagir régulièrement avec tous les membres de son groupe, devant le client, ou en back office du client : observons les restaurants, les petits commerces, les petites structures de conseil et services divers aux entreprises.

    Et puis, à mesure que le groupe ou l’entreprise grandit, l’essentiel du temps du leader est passé avec les éléments séniors de l’entité, et ce sont ces seniors qui prendront en charge la motivation, la supervision et le développement des collaborateurs les plus juniors.

    Ce phénomène est classique dans l’univers du consulting, de l’ audit, des firmes professionnelles d’avocats, d’architectes,…

    Ce personnel junior est exigeant, par nature, sur la satisfaction de son désir d’apprendre, de se développer, de renforcer ses compétences, et, aujourd’hui plus que jamais, est trés volatil (volage ?) : regardons les taux de turnover des grandes firmes de conseil ou des sociétés de services informatiques, et nous comprenons combien la bonne gestion, et la fidélisation, des meilleurs talents de ce type de profils est clé pour la rentabilité et la satisfaction des clients de cette industrie.

    David Maister, consultant de firmes de services professionnelles, qui a écrit de nombreux ouvrages sur ce secteur, et intervient fréquemment auprès d’entreprises de celui-ci, est pour moi l’auteur de référence. Lisez notamment " Managing the professionnal service firm" ou " True Professionalism".Il a aussi un blog .

    J’ai eu la chance de suivre les formations qu’il dispense, il y a pas mal d’années; je m’en souvient encore. j’ai le souvenir d’un personnage trés drôle, utilisant de nombreuses métaphores pour illustrer ses propos, trés pragmatique.Pas facile d’être consultant pour des consultants, un peu comme vouloir être "éleveur de chats"…mais il y réussit trés bien. Il est seul dans son entreprise, avec son assistante, et fait le tour du monde pour vendre ses services, et de temps en temps, il écrit un livre à partir des articles qu’il publie régulièrement.

    Je suis retourné ces derniers jours à cette source pour relire ses recommandations sur la meilleure façon d’élever les juniors dans les entreprises de services professionnels.

    Il est évident que les méthodes et styles de supervision des équipes peuvent difficilement être complètement standardisées; chacun a sa façon, sa personnalité, et les équipes qu’il constitue ont aussi des composantes qui dépendent de cette personnalité. Néammoins, obtenir un niveau de qualité conforme exige que certains standard soient partagés et appliqués par tous.

    Quels standards recommande David, correspondant aux attentes raisonnables des juniors que l’entreprise, via ses seniors assurant la supervision, doit garantir ; ils se présentent en quinze points (la traduction est de moi) :

    1. Quand des tâches ou projets leur sont assignés, ils comprennent clairement ce que l’on attend d’eux,

    2. ils comprennent comment les tâches qui leur sont confiées s’insèrent dans les objectifs globaux de la mission,

    3. L’aide nécessaire est disponible quand ils ont besoin de poser des questions,

    4. Ils recoivent rapidement les feedbacks, bons ou mauvais, sur leur travail,

    5. Quand ils sont corrigés pour quelque chose qu’ils ont fait, ou qu’ils n’ont pas fait, ceci se fait de manière constructive;

    6. Ils reçoivent un bon coaching pour les aider à améliorer leur performance,

    7. Ils sont tenus informés de tout ce qu’ils ont besoin de savoir pour faire correctement leur travail,

    8. Ils ont la liberté suffisante pour prendre les décisions nécessaires pour faire leur travail correctement,

    9. Ils sont activement encouragés à proposer de nouvelles idées et à faire des suggestions d’amélioration,

    10. Les réunions d’équipe sont conduites de façon à permettre de construire confiance et respect mutuel,

    11. Dans chaque mission, de trés hauts standards de performance sont mis en place et renforcés,

    12. Ils se sentent comme membre d’une équipe qui fonctionne bien,

    13. Leur travail utilise correctement leur compétences et habileté,

    14. Les missions où ils travaillent les aide à grandir et à apprendre;

    15. Leur travail est intéressant et "challenging".

    Cette liste est un bon outil de contrôle pour tous ceux qui ont à gérer des profils juniors, et leur permettre d’éviter les erreurs ou fautes les plus évidentes, et surtout de viser l’excellence.

    Bon outil également pour faire s’exprimer les juniors sur leur perception personnelle de ces sujets, et mettre en place les actions nécessaires.

    Cette dimension de la gestion des services est essentielle aujourd’hui où certains sont en train de prédire que nous allons connaître, dans les dix ans qui viennent un manque de talents pour satisfaire les besoins en développement et innovation des entreprises, aux Etats Unis d’abord, et ensuite en Europe et en Asie.

    La déclaration du Président de Manpower, Jeffrey A. Joerres, à une réunion d’investisseurs cette semaine est édifiante :

    "In 10 years, we will see many businesses failing because they haven’t planned ahead for the talent shortage and are unable to find the people they need to run their businesses. This is not a cyclical trend, as we have seen in the past, this time the talent crunch is for real, and it’s going to last for decades".

    Allez voir aussi leur "white paper" : "Confronting the talent crunch : what’s next ?"

    Raison de plus pour soigner et faire grandir les jeunes talents, ceux dont toute entreprise a besoin pour grandir, et qui la feront réussir mieux que tous ses concurrents si elle sait les garder et les développer mieux qu’eux.

    Ce challenge ambitieux demande bien sûr beaucoup d’efforts et de remise en cause, exige d’écouter les attentes de ces nouvelles générations qui débarquent sur le marché du travail aujourd’hui avec des comportements et des visions de la vie qui ne sont pas ceux de leurs parents. Mais c’est aussi un merveilleux challenge pour les managers et dirigeants des entreprises.

  • Henry Ford au secours des stakeholders

    Ford Décidément, cette histoire de "stakeholders" dont Thierry Breton nous avait parlé ICI, et Le Figaro ICI, c’est le sujet du moment; Voilà que Les Echos, grâce à Jean-Marc Vittori, s’y met aussi vendredi dernier. C’est l’OPA de Mittal sur Arcelor qui a lancé le sujet.

    Rien de neuf dans cet article sur la thèse des "stakeholders", que la Commission générale de terminologie et de néologie a officiellement traduit en "parties prenantes"  : l’entreprise n’est pas sur une île déserte avec ses financiers, elle doit tenir compte des salariés, fournisseurs, clients,…

    Les réserves et limites exprimées dans l’article du Figaro ne sont pas reprises; aux Echos on est "pro- stakeholders" : so chic.

    Ce qui est amusant c’est d’être allé chercher une histoire de …1916 pour appuyer la thèse : l’histoire de Henry Ford, grand précurseur de la défense des stakeholders.

    De quoi s’agit il ?

    En 1916, fort des énormes gains de productivité réalisés grâce à ses chaines d’assemblages, Henry Ford décide, au lieu de verser d’énormes dividendes, d’augmenter les salariés et de baisser les prix.

    Les actionnaires ne sont pas contents et poursuivent. Trois ans plus tard, la cour suprême du Michigan leur donne raison et ordonne le versement d’un superdividende de 19 millions de dollars.

    Cette histoire est paradoxale, car, si elle fait passer Henry Ford pour le précurseur de la théorie des stakeholders, elle est aussi la démonstration du pouvoir des actionnaires. Chacun y trouvera ce qu’il veut y voir.

    Jean-Marc Vittori a aussi trouvé une citation de Henry hymself :

    "L’entreprise doit faire des profits sinon elle mourra. Mais si l’on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n’aura plus de raison d’être."

    Adam Smith est aussi appelé en témoin : pour lui, la maximisation du profit doit profiter à la société toute entière, "jusque dans les dernières classes du peuple".

    N’en jetez plus : Henry Ford, Adam Smith, Thierry Breton, ce club des "stakeholder" est vraiment trés bien…..

    L’image des actionnaires va en prendre un coup ( suivez mon regard vers ce Monsieur Mittal…),

    …..ce qui n’a pas empêché lle CAC 40 d’atteindre vendredi le seuil des 5000 points.

  • Esprit d’entreprise : es tu là ?

    Entrepreneur_1 En ce moment quand on parle travail, on parle CPE, contrat, droits, salariés, etc..

    Ségolène Royal vient d’ouvrir un site de débats et forums, "Désirs d’avenir". L’un des débats ouverts, c’est : "Comment concevoir le travail entre souplesse et sécurité ?".

    Le but, c’est de "contrer la précarisation dans le travail", d’inventer des "sécurités nouvelles pour les salariés".

    On ne parle pas dans ces échanges de ceux qui ont envie de se sentir "entrepreneurs", qui revendiquent cet "esprit d’entreprise".

    Et pourtant, cette façon d’exercer une activité est constamment en hausse. Nombreux sont ceux qui aspirent à être indépendants, libres, qui ne veulent pas se lier par un contrat salarié, qui veulent créer et prendre le risque d’entreprendre.

    Charles Handy, professeur anglais, prêche depuis longtemps pour de nouvelles organisations du travail où ceux qui sont libres et indépendants, éventuellement en groupes, ceux qu’il appelle "les puces", seront de plus en plus nombreux à tourner autour des "éléphants", les multinationales, qui externaliseront vers ce type d’individus la prise de risque, l’innovation, le service,… (voir son excellent ouvrage "the elephant and the flea").

    Dans les grandes structures déjà établies, on rencontre souvent des individus brillants qui ont été attirés précisément par ce côté institutionnel; mais malheureusement, c’est aussi dans ces structures qu’ils se retrouvent placés dans des situations, des postes, enfermés dans des procédures, qui rendent l’initiative difficile, voire impossible. Une bonne part de l’énergie déployée par ces individus est utilisée pour tenter de conquérir les postes, et le sommet, avant les autres.

    Alors que dans une structure  naissante, surtout si c’est la vôtre, vous n’avez pas à conquérir un sommet existant; c’est vous-même qui bâtissez le sommet et vous y situez.

    C’est cet acte créateur, cette prise de risque, qui a conduit aux grands progrès et aux grandes innovations.

    Regardons l’histoire des grandes figures de l’entreprise du début du siècle, Ford, Carnegie : à chaque fois un individu, une idée, un défi ont fait démarrer quelque chose de nouveau.

    Cet "esprit d’entreprise" dont on a absolument besoin, il ne s’apprend pas dans les livres, et il n’est pas trés encouragé par les discours sécuritaires sur le salariat.

    Pourtant, les salariés qui subsisteront dans le système, qui seront protégés, auront de plus en plus besoin de ceux qui prennent les risques, qui innovent, qui garderont l’envie de renoncer à des désirs personnels pour satisfaire ceux des autres : consacrer des années de travail, et ses moyens financiers, à procurer aux autres des biens nouveaux, à confier son destin à des inconnus, au marché, à des clients, tous soumis à une liberté de choix totale, dont la fidélité est de plus en difficile à obtenir.

    C’est en fait un saut dans l’inconnu, une impulsion d’ordre quasi "mystique".

    Dans les années 80, George Gilder avait trés bien cerné ce phénomène dans son ouvrage "L’esprit d’entreprise", qui contient de nombreuses histoires d’entrepreneurs, et un hymne au libéralisme et à l’entreprise.Charles Handy vient de sortir " The new alchemists", que je n’ai pas encore lu, mais qui me parait être de même nature.

    Cet esprit d’entreprise constitue en fait un élément majeur de la réussite économique des pays, qui n’est pas du tout cerné par les chiffres habituels du PIB. C’est ce qu’on appelle le "capital immatériel".

    Le programme qui saura capturer les ingrédients de celui-ci, qui fera participer tous les acteurs à son développement, l’Etat, l’Education, les créateurs d’entreprises, qui saura créer les vocations et permettra à tous ceux qui veulent travailler comme entrepreneurs de le faire de plus en plus, ce programme sera notre salut.

    Les Etats qui auront les meilleures réussites en "taux d’esprit d’entreprise" seront les gagnants.

    Je rencontre de nombreuses personnes, de tous âges, qui sont prêtes au défi, qui veulent apporter leur esprit d’entreprise, mais elles se sentent parfois comme des "inadaptées", "anormales", perdues au milieu des foules qui cherchent la sécurité, les contrats, les horaires de travail, la retraite, la sanctuarisation de leur "vie personnelle".

    Elles veulent régler leur vie sur une croyance personnelle que leur esprit d’entreprise, leurs efforts, leurs mérites seront récompensés quoi qu’il arrive; qu’un jour, mystèrieusement, tous les éléments vont s’assembler et donner leurs fruits.C’est un processus complètement irrationnel, du domaine de la foi, presque, qui les fait se donner à fond dans leur passion d’entreprendre.Il les conduit à vouloir travailler beaucoup, à constamment remettre en cause les évidences et les acquis.

    Elles n’osent pas en parler autour d’elles, de peur d’être prises pour des "malades".

    Cette notion de "développer et encourager l’esprit d’entreprise", et de le faire vraiment, il va être intéressant d’observer si elle apparaît et comment dans les débats qui se préparent pour les prochaines échéances électorales.

    En ce moment, le moins qu’on puisse dire, c’est qu’on est à marée basse.

  • Bercy veut supprimer les actionnaires ?

    Dolle Le Figaro d’hier, dans un article de Cyrille Lachevre, revient sur la thèse que Thierry Breton avait exposée aux anciens HEC la semaine dernière et dont j’ai parlé ICI.

    Le titre : "De la difficulté pour un Etat d’être une "partie prenante"

    L’auteur semble trés dubitative sur cette histoire de "capitalisme des parties prenantes", et cite notamment Pierre-Yves Gomez, directeur de l’Institut français du gouvernement des entreprises, qui considère que cette idée, sortie des réflexions d’économistes des années 90, tel Edward Freeman, s’est révélée trés difficile à mettre en oeuvre, notamment quand il s’agit de hiérarchiser les droits des différentes parties prenantes les unes par rapport aux autres.

    Pour Pierre-Yves Gomez :

    "In fine, on en revient toujours au même point : le meilleur moyen de peser sur les décisions consiste à être actionnaire".

    Pour se faire soi-même son opinion, l’article indique une sélection d’ouvrages :

    – "Strategic Management : A stakeholder Approach, R.E Freeman Pitman, Boston, 1984

    – "La République des actionnaires" Pierre-Yves Gomez, Alternatives économiques, 2002

    – "La théorie des parties prenantes : théorie normative ou théorie empirique ? ", Salma Damak-Ayadi, 2003.

    A lire pour comprendre Thierry Breton…..

  • Ich bin ein « stakeholder » !

    Berliner Hier, les Directs HEC recevaient Thierry Breton.

    Il a répondu longuement à des questions qu’on ne lui avait pas posées.

    Une question sur le rôle de l’Etat dans les entreprises prises dans des fusions et OPA l’a rendu d’un coup passionné. Bien sûr, il a parlé de Arcelor et Mittal.

    Mais il a surtout voulu nous donner une explication de texte, lui il dit "grammaire des affaires", en insistant sur la différence qu’il fait, dans le monde moderne, entre l’actionnaire et le management :

    C’est au management de fixer la stratégie et le projet de l’entreprise; c’est le rôle de l’actionnaire de décider, de nommer ce management. Lui qui a été "chef d’entreprise" (il a dû nous le rappeler au moins une dizaine de fois, seuls ceux qui dormaient ne l’ont pas entendu…), il sait comment marchent les conseils d’administration, et c’est un sujet majeur de recherche aux Etats-Unis (Ah, nous, les HEC on est vraiment ringards si on ne le sait pas…nous baissions tous les yeux devant professeur Breton…).

    Et puis, il n’y a pas que le management et l’actionnaire qui ont leur mot à dire. Dans une "économie moderne", ce sont tous les "stakeholders" qui ont leur droit à la parole : il n’est pas possible de considérer que le management doit uniquement s’occuper de satisfaire l’actionnaire, c’est fini ça; il doit s’intéresser aux Etats dans lesquels l’entreprise est présente, il doit s’intéresser aux clients, il doit s’intéresser aux syndicats, aux salariés, aux fournisseurs, bref tous ont leur mot à dire, ce sont les "stakeholders" et ils ont tous droit à la parole, même si ce sont les actionnaires qui décideront in fine ; et l’affaire Arcelor – Mittal est le parfait exemple pour lui de cette situation.

    Oui, lui, en tant que ministre des Finances, de l’économie et de l’industrie de la France, il est un "stakeholder", il nous l’a dit et répété : "Je suis un "stakeholder", et je dis ce qui se passe, et je prends position, et donc j’interviens dans cette histoire car la France, ses universités, ses centres de recherche, ses emplois, sont concernés.

    Cette démonstration était intéressante, reprenant d’ailleurs les réflexions d’Alain Etchegoyen que j’avais relevées ICI.

    On ne voyait pas complètement ce que le fait de "dire ce qui se passe" allait changer à la situation, mais on peut toujours croire que cette transparence obtenue grâce au "stakeholder Breton" aurait un effet positif sur les conditions du deal, s’il se fait (On avait l’impression en l’écoutant, que ça allait se faire finalement), ou bien aiderait à ce qu’il ne se fasse pas si les questions posées ne trouvaient pas solutions, malgré les efforts des banques d’affaires attirées par les commissions en jeu pour elles.

    En tous cas, on sent bien combien ce débat sur les actionnaires et les "stakeholders" est majeur dans l’évolution de la gouvernance de nos entreprises, et le rôle de l’Etat.Le fait que le ministre des finances s’en saisisse avec autant de clarté et de pédagogie est plutôt rassurant, même si il reste probablement isolé parmi ses collègues politiques, de droite comme de gauche, comme il nous l’a laissé entendre.