Manager dans l’incertitude, c’est devenu le schéma courant dans les entreprises, et 2026 ne devrait pas être différent.

Face à un problème connu, ou dont les causes sont identifiables, on peut toujours décomposer les causes, analyser les remèdes et solutions, tracer les actions à entreprendre. Avec un bon jeu de données, les bonnes méthodes, on y arrive.

Mais quand on n’en sait rien, ça devient compliqué. Alors on va aller chercher les scénarios et les hypothèses dans tous les sens.

Et cela arrive aussi dans les choix politiques.

J’en trouve un exemple dans le livre de Tim Weiner, « La mission ». Tim est un journaliste américain, reconnu pour ses reportages sur la sécurité nationale américaine. « La mission », c’est une enquête sur les dessous de la CIA, nourrie par des documents inédits et de nombreux témoignages qu’il a recueillis. Cela décrit ce monde de l’intelligence économique et de l’espionnage, depuis le 11-septembre jusqu’à l’ère Trump actuelle (le livre date de 2025).

Précisément, c’est à propos du 11-septembre que Robert Gates, ancien directeur du renseignement et futur secrétaire à la Défense, avoue à l’auteur : « La vérité, c’est que le 11-septembre, on ne savait rien sur Al-Qaïda ».

Alors, on fait quoi ?

« C’est pour cette raison que tout ça est arrivé, les interrogatoires aussi, car on ne savait rien. Si nous avions eu une bonne base de données et avions su exactement ce qu’était Al-Qaïda, leurs capacités et tous ces trucs -là, certaines mesures n’auraient pas été nécessaires. Mais nous venions d’être attaqués par un groupe dont nous ne savions rien ».

C’est alors que se met en place la formalisation de scénarios de toute sorte. Et c’est parti.

« Quand Bush demanda où Al-Qaïda pouvait commettre le prochain attentat, Tenet (le chef de la CIA) exhiba les pires scénarios des analystes auxquels il avait demandé d’imaginer la catastrophe ».

Et puis, pour avoir encore plus d’hypothèses, on va utiliser le design fiction ; pour imaginer encore plus fort.

« Quand ces analystes furent à court d’idées, on embaucha des scénaristes d’Hollywood, pour élaborer de nouveaux cauchemars. La liste des cibles que Tenet présenta dans la salle de crise comprenait l’obélisque du Washington Monument, sur le National Mall, la statue de la Liberté, le mont Rushmore, des bases militaires, des aéroports, des ports, des ponts, des stades, la Bourse de Wall Street, Disneyland et même la Maison Blanche ».

Et il est alors difficile de trier. C’est tout le dilemme de créer un grand nombre de scénarios et de signaux d’alerte à surveiller. Exactement ce qui est arrivé au chef de la CIA et à la Maison Blanche.

« On recevait chaque jour des rapports sur des attentats imminents à l’arme nucléaire, qui visaient Washington, New York, Los Angeles et Chicago. Et tout ça déferlait sur la Maison Blanche, littéralement ensevelie sous les menaces ».

« Tous les jours, à 8 heures du matin, Tenet et ses collaborateurs mitraillaient d’informations aussi terrifiantes qu’invérifiables le président et le vice-président. Tenet savait que les alertes n’avaient pour la plupart aucune chance de se concrétiser. Mais il ne savait pas lesquelles étaient fausses. Il commente : « Il y avait de quoi devenir fou si l’on croyait tout ou même la moitié » des informations rapportées par la CIA, mais il était incapable de dire au président quelle moitié il aurait été prudent de croire ».

Résultat : En l’absence de critères ou de filtres pour s’y retrouver, la Maison Blanche est dans le brouillard.

« La Maison Blanche était une pétaudière : les fausses alertes ne cessaient de retentir, chaque sonnerie de téléphone portable annonçait la ruine, des décisions cruciales étaient prises dans un état de terreur, chacun cherchait à maintenir la tête au-dessus d’une marée de menaces, personne n’était vraiment capable de voir plus loin que le bout de son bureau et tous, trop souvent, se querellaient ».

Ce sera le début de tâtonnements, pour finir par structurer la stratégie dans une guerre pour retrouver Ben Laden et poursuivre les terroristes. A commencer par cette décision d’occupation de l’Afghanistan, qui sera abandonnée plusieurs années plus tard.

C’est en effet la prise de recul, et la mise en action d’une nouvelle vision, qui permettra de sortir de cette période d’incertitude et de surveillance de trop de scénarios et signaux improbables et sans signification probante. Mais on peut aussi faire de mauvais choix, et il faudra alors aussi savoir changer de stratégie. Mais l’action est préférable à l’hésitation dans l’incertitude, et à la planification de scénarios qu’on ne mettra jamais en œuvre.

Une bonne leçon aussi pour les dirigeants et leurs prospectivistes : Se donner dès que possible une stratégie d’action, pout trier dans les informations et les données, viser, essayer, et savoir changer aussi, si possible pas trop tard.