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Le blog de Gilles Martin

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  • Management Trés Grande Vitesse

    Tgv_3 Quand un cadre dirigeant nous dit qu’ il "vient d’arriver" dans l’entreprise où il exerce ses talents de manager, on ne parle pas toujours de la même chose.

    Dans certains endroits, "venir d’arriver", ça peut durer un an, voire dix-huit mois ! "Je viens d’arriver" (depuis un an), ça veut dire "c’est le bazar et la désorganisation dans mes services, mais je n’ai pas eu le temps de régler tout ça, car je viens d’arriver"…

    On a l’impression, en écoutant ce genre de personnages, qu’ils viendront d’arriver toute leur vie, se faisant dégager d’un endroit où ils ont été inefficaces, pour une pèriode plus ou moins longue de "je viens d’arriver" ailleurs .

    Et puis, il y a l’inverse, que j’ai rencontré cette semaine, et cela pose d’autres questions :

    Ce cadre dirigeant européen me dit qu’il est dans le Groupe depuis 5 ans, et qu’il a déjà changé quatre fois de poste. Son Groupe, c’est General Electric. Mais il ne me fait pas la chanson "je viens d’arriver", au contraire. Il a l’air extrèmement enthousiaste, comme grisé par ce management à Trés Grande Vitesse, et fier de travailler  pour la "meilleure entreprise du Monde".

    GE est un Groupe qui bouge, où la croissance est telle ("on grandit chaque année de l’équivalent d’un Groupe comme Danone"), qu’il est obligé d’être une machine "à fabriquer des leaders" dans les délais les plus courts possibles. Au cours des derniers mois, GE a acheté plusieurs entreprises, correspondant à l’intégration de 30.000 personnes; Selon la politique du Groupe, les dirigeants, surtout les Directeurs Financiers et les Directeurs des Ressources Humaines, ont été nommés parmi des cadres GE. Jeff Immelt, le président,  les a nommés instantanément, certains parmi eux n’étant pourtant que depuis un an à peine dans leur poste. Ils ont donc quitté leur poste, et souvent changé de pays, en quelques jours.

    Un des "outils de base" du secret de cette pratique : les "succession plans".

    Pratiquement tous les cadres ont un successeur identifié, prêt à prendre la relève au pied levé, en toutes occasions.

    Fortune, dans son numéro du 19 mars, consacré aux "entreprises les plus admirées au monde", et qui classe pour la septième année consécutive General Electric numéro 1, revient sur cette histoire de "succession plan", présenté comme un signe fort d’excellence pour les entreprises. C’est le moyen, commente Fortune, de développer un "talent-management pipeline".

    Sans plans de succession, l’entreprise risque de mal supporter les crises, ou de se trouver freinée dans sa croissance. C’est pourquoi disposer d’usines à fabriquer des leaders, et de la culture de la mobilité qui va avec, est un "must". Chez General Electric, on considère que 20 à 25% de l’encadrement change de job chaque année.

    Un autre exemple, se voulant parfaitement démonstratif, est apporté par Fortune, à propos de Mac Donald :

    " En 2003, quand Jim Cantalupo a eu une attaque cardiaque, le conseil d’administration de Mac Donald a pû désigner son successeur en quelques heures. Sept mois aprés, quand ce nouveau président , à 44 ans seulement, a été diagnostiqué comme ayant un cancer, Mac Donald a pû répondre rapidement, en nommant Jim Skinner comme remplaçant".

    Fortune ne dit pas quand ce Jim Skinner aura son attaque cardiaque ou son cancer, mais on ne peut pas s »empêcher d’y songer….

    Ces plans de succession sont ils si géniaux que ça ?

    Car, alors que l’on peut trouver un peu fort de "venir d’arriver" aprés dix-huit mois à un poste, on peut quand même s’interroger sur le management qui est pratiqué par ces dirigeants qui changent de postes tous les ans…et qui sont remplçables à tout moment (quelle pression, non ?).

    En fait, ces nouvelles pratiques ne laissent pratiquement pas de temps pour la prise de connaissances du nouvel environnement du manager : trés vite, il va devoir agir, lancer les actions, dans son nouveau poste, pour y montrer son empreinte avant son départ. Il est important qu’il ait démontré des résultats, car ces pratiques de "succession plans" sont associées à des systèmes assez sophistiqués d’évaluation de la performance individuelle et collective, qui suit le cadre dirigeant, en toute transparence, comme un carnet de santé.

    Cela encourage probablement la diffusion de "bonnes pratiques", prêtes à l’emploi, qui permettent de réagir et de prendre des décisions trés rapidement, en toutes occasions. Cela rend l’exercice du management extrêmement exigeant.

    On comprend bien combien cette accélération peut être exhaltante pour les éléments les plus brillants de ces groupes (et que ce soient les entreprises les plus admirées par les analystes et cadres est aussi un signe important) , mais aussi qu’elle risque de donner mal au coeur à ceux qui sont secoués trop fort.

    Si ces pratiques sont un avant goût de ce qui va se généraliser dans les entreprises, il est évident que nombreux sont ceux qui n’y sont pas parfaitement préparés. Et puis, quelle place, dans un tel monde, pour ceux qui ont envie de vivre doucement, de prendre leur temps, de ne pas se stresser au boulot ?

    Est ce que nos entreprises et leurs managers ne seraient pas comme notre réseau ferroviaire : les lignes TGV, pour les accros de vitesse, ceux qui vont vite, les champions de la mondialisation, et puis les lignes TER, pour ceux qui aiment plus de tourisme et prendre leur temps, les compétiteurs plutôt de niveau régional.

    Mais combien de temps dureront les managers TER ?

     

  • Défense des réseaux branchés

    Chains2 Tout le monde nous le répète : c’est fini le temps où les employés pouvaient passer toute leur carrière dans la même entreprise. Maintenant, il faut bouger, gérer son "employabilité". Et puis,pour l’entreprise, il est bon que des idées nouvelles circulent, que les gens bougent, qu’on fasse venir des collaborateurs de "l’extérieur". Au point que les entreprises où l’on rencontre encore des collaborateurs avec 20 ou 30 ans d’ancienneté sont considérées comme particulièrement ringardes, imprégnées de vieilles habitudes, bref, NULLES.

    Alors, quelqu’un qui défend la longévité dans l’entreprise, ça ne peut être qu’un extraterrestre….

    Ce personnage existe : Louis Schweitzer, dans le livre d’entretiens qu’il consacre à ses "années Renault", où il a passé 19 ans (un record parmi les patrons de firmes d’automobiles dans le monde), est interrogé sur ce qui peut bien constituer l’unification d’une entreprise comme Renault, qui s’étend sur des théâtres d’opérations trés différents et étendus. Est-ce l’équipe de Direction ? une astuce dans l’organigramme ?

    Non, répond Louis Schweitzer :

    "Renault est une entreprise dans laquelle il y a des réseaux personnels partout. L’existence de ces réseaux a certainement joué un rôle important dans l’unification de Renault".

    Mais, ces réseaux personnels, d’où viennent ils ? D’une décision d’organisation inventée par les penseurs de la Direction des Ressources Humaines ?

    Mais non! Alors Louis, explique-nous !

    "Ce phénomène est dù à la stabilité des employés. Une entreprise où les gens partent au bout de trois à cinq ans possède un organigramme qui représente non seulement une ligne verticale de commandement et de responsabilité, mais aussi une ligne verticale de communication. Par contre, dans une entreprise où les gens – qui ont pu changer de poste ou de métier – restent pendant vingt ou trente ans, il est normal que toute une série de réseaux de communication apparaissent à côté des voies officielles. Et ces réseaux se maintiennent dans le temps. Parce qu’on s’est connu il y a dix ans ou qu’on a travaillé ensemble à tel moment, on continue à communiquer directement les uns avec les autres. Plusieurs personnes recrutées en cours de carrière chez Renault m’ont dit : " C’est affreux, je suis perdu, je suis branché uniquement sur ce qui est offciel. Je n’ai pas accés aux autres réseaux."

    Pour illustrer son propos, il prend un exemple :

    " Lorsqu’une personne du Technocentre de Guyancourt veut parler à quelqu’un d’un autre centre, il est rare que cela passe par la ligne des chefs. Dans certaines entreprises, ce genre d’échanges est toujours relayé par les supérieurs. Le mode de communication direct utilisé par les employés de Renault montre bien que l’unification n’est pas un problème chez nous".

    Alors, bien sûr, le Technocentre de Guyancourt, tout de suite on pense aux collaborateurs qui s’y sont suicidés récemment (c’était aprés la rédaction de ce livre), et on se dit que ça ne doit pas être si simple la communication,…

    D’ailleurs, Louis Schweitzer n’en conclut pas pour autant que ces réseaux ont remplacés toute hiérachie, et que le commandement vertical ne sert plus à rien.

    Le défaut de ce type de réseaux, selon lui, c’est que " la présence de ces réseaux nuise à la cohérence des actions et à la prise de décision."

    " Même si les gens de Renault sont animés d’un esprit d’unité, cela n’entraîne pas une coordination spontanée des initiatives individuelles et des réseaux".

    C’est pourquoi il nous recommande de proposer vers ces réseaux et les collaborateurs des projets qui les tirent vers l’avant.

    " On peut ainsi les mobiliser sur des actions cohérentes . Pour renforcer l’efficacité de cette méthode, il faut aussi introduire des tensions, par exemple en fixant des délais susceptibles de mettre un terme aux débats. Il faut exercer une pression, afin que, à un moment donné, les gens puissent sortir de leur incertitude. Pour entretenir le dynamisme de ce système de réseaux, il faut à la fois tirer et pousser."

    On sent bien que cette recherche d’une certaine manipulation de ces réseaux, pour faire passer ("tirer et pousser") les projets de la hiérarchie, ne doit pas être trés simple. Et on imagine bien les dérives que cela peut entraîner.

    Néanmoins, la démonstration de Louis Schweitzer, défendant l’équilibre entre le pouvoir des réseaux et le pouvoir vertical, est une bonne illustration de la complexité du fonctionnement de l’entreprise, qui ne peut être simplement compris en lisant son organigramme.

    Et pourtant, que de dirigeants qui, pour tenter d’améliorer ce fonctionnement, se lancent dans un changement d’organigramme et d’organisation.

    Conseillons à ceux-ci de ne pas oublier ces "réseaux" de branchés qu’il leur faudra identifier, avant de "tirer et pousser", sinon il est probable que ce se sont les réseaux qui les "pousseront", mais cette fois ci, vers l’échec, voire la sortie….

    Nota : Pierre Bilger, dans son blog, fait une synthèse trés intéressante du livre de Louis Schweitzer, qui donne une vision appronfondie des enjeux stratégiques de Renault et de l’industrie automobile.

  • Ambition

    Cowboysolitaire

    " Seule est réelle l’ambition dont celui qu’elle possède prend conscience sous forme d’actes à accomplir".

    André Malraux – "Les conquérants" –

    " L’ambition dont on n’a pas les moyens est un crime".

    Chateaubriand – " Mémoires d’outre tombe"

  • Pourquoi les filles sont meilleures en classe que les garçons

    Petitemaison Encore une citation trés méchante ….

    " On répète que les filles sont meilleures en classe que les garçons.

    Un compliment empoisonné. L’école est fondée sur la routine, la platitude, l’obéissance, la comédie, la jaserie, le chacun pour soi, la servilité envers les maîtresses, l’art de trahir ses camarades.

    Voilà ce qui rend les garçons mauvais élèves : voilà ce qui avantage les filles. "

    Tony Duvert – "Abécédaire malveillant" – 1989.

  • Snobisme

    Fraises En vacances quelques jours, je programme à l’avance quelques citations pour ne pas laisser mon blog sans manger.

    Les citations sont comme des fraises à la crème …à déguster doucement…

    " Le monde d’aujourd’hui est gouverné par le snobisme social, le snobisme politique, le snobisme intellectuel, le snobisme artistique , le snobisme économique. J’entends par snobisme la conduite de celui qui adopte une certaine opinion, simplement parce qu’on lui a dit que c’était elle qu’il était convenable d’avoir. Il substitue cette opinion à la mode soit à son absence d’opinion, soit à une opinion toute contraire qu’il avait quand il réfléchissait personnellement. Le snobisme des classes populaires égale et dépasse celui des "élites". "

    Henri de Montherlant – ‘Va jouer avec cette poussière – carnets 1958-1964)

  • L’effet Halo

    Supermanpower

    Imaginons que Ségolène Royal gagne l’élection présidentielle.

    Que dira-t-on sur sa campagne ?

    Quelle excellente idée que ces « débats participatifs », ces discours en veste blanche, ce souci des problèmes de la vie quotidienne… etc.… on verra toute la campagne avec  des yeux bienveillants.

    A l’inverse, si elle perd : quelle connerie cette limitation à la vie quotidienne, ces débats participatifs à la noix, ces discours foireux, et ces tenues de madone idiote, etc.…

    Dans l’entreprise, c’est la même chose :

    Cette entreprise qui voit son chiffre d’affaires en croissance, ses marges augmenter, son cours de bourse s’envoler, on la regarde avec bienveillance, et on découvre le charisme de ses dirigeants, les talents de visionnaire de son directeur général, des employés motivés, une orientation client exceptionnelle, …

    Et si cette entreprise, d’un coup, vient à avoir des résultats moins bons, on n’omettra pas de pointer le caractère hasardeux de la vision de son dirigeant, les employés qui sont perdus, l’orientation clients très superficielle, … alors que, finalement, cette entreprise aura changé peu de choses dans ses process.

    Nous venons de découvrir ce que Phil Rosenzweig appelle l’effet Halo : la tendance à rechercher a posteriori les origines du succès dans des critères qui n’ont rien à voir. A voir toutes les qualités dans Superman uniquement parce que c’est Superman, et qu’il a réussi.

    Cette façon de faire est typique des auteurs de livres de management, même les plus célèbres (rappelons nous Tom Peters et « le prix de l’excellence ») : on sélectionne des entreprises qui ont réussi, et on construit une pseudo statistique des critères qui ont menés à cette réussite.

    Tout ça, explique Phil, n’a rien de scientifique, et baratine le lecteur.

    En fait, ce type de logique essaye de faire croire que le succès est la conséquence du respect d’une méthodologie quelconque où les étapes 1, puis 2, puis 3, font gagner forcément.

    Même si cela peut constituer le fond de commerce de certains , ce type de démonstration est complètement débile.

    En fait, ce biais est aussi lié au phénomène qui consiste à décrire les entreprises qui réussissent avec toujours les mêmes critères  : la qualité du dirigeant, les process, les best practices, bref tout le bla bla habituel.

    Alors, cette perversion de la pensée qui atteint même les plus brillants auteurs de livres de management, comment l’éviter ?

    Croire que tout est affaire de volonté (comme lui), et que les causes produisent les effets, sans souci de la concurrence, des clients, de l’environnement, quelle erreur !

    Oui, les mouvements des concurrents, les comportements des clients, les évolutions de l’environnement, tous ces éléments jouent un rôle dans la réussite.

    C’est pourquoi il nous faut accepter l’incertitude comme une donnée ; comme « l’écologie de l’action » d’Edgar Morin.

    Et puis les changements technologiques vont aussi bouleverser nos plans, et il faut se préparer à tout.

    Exemple sordide de cet « effet Halo », dans les commentaires qui fleurissent suite aux suicides d’employés de Renault :

    Un syndicaliste a trouvé une cause : l’intranet de Renault, qui isole les individus. De là à dire qu’il rend suicidaire, y a qu’à se baisser… Même si certains ne sont pas dupes de ces subterfuges, le mal existe.

    Il ne faut pas, en effet, confondre les inputs et les résultats : rien n’est automatique.

    Cette tendance à lier trop vite certaines caractéristiques au succès, ou même à l’échec, est particulièrement nocive pour diriger correctement nos entreprises.

    En même temps, c’est une bonne nouvelle : s’il était vrai qu’une succession de méthodes, d’étapes, de bonnes pratiques, amenait automatiquement à la réussite, qu’en serait-il de la valeur des hommes, des dirigeants, de la vision stratégique ?

    A quoi cela servirait-il de prendre des risques, de faire des paris ?

    Oui, grâce à Phil Rosenzweig, et à cette dénonciation de l’effet Halo, on se met à croire à la chance plus qu’au calcul…

    Bonne chance à vous !

  • Peut-on relancer l’économie avec des emplois de ménages ?

    Menage

    Quand on parle d’entreprises, de création d’emplois, de développement, on pense à nouvelles technologies, services, internet, et puis, formule magique dont Jean-Louis Borloo attend des miracles, les fameux « services à la personne ».. En clair, les aides ménagères, les femmes de ménage, les baby sitters,…

    Tout le monde s’y met, même les professeurs, à faire des cours particuliers, même si Ségolène n’aime pas ça…

    Le secteur représente déjà 1,5 millions de salariés, dont 1,3 millions travaillent pour des particuliers employeurs. (Source : La Tribune 5/03/07).

    Par contre l’industrie, ça veut dire délocalisation, licenciements, Power 8 et fermetures de sites, bref, ce n’est pas le truc à la mode en France.

    Pourtant, imaginer que ce sont ces services qui vont relancer la croissance, Bernard Brun, délégué général d’EDF, et auteur d’un rapport sur l’industrie envoyé cette semaine aux formations politiques, n’y croit pas du tout.

    Interviewé dans "La Tribune" de lundi, il le dit clairement :

    « Croire que l’on va relancer la compétitivité de l’économie du pays en subventionnant les emplois de ménages relève de l’illusion ».

    Ce rapport est un cri d’alarme sur la situation de l’industrie en France : « En 25 ans la part de l’industrie en France est tombée de 30% à 20% du PIB, de 24% à 15% des emplois directs. Tandis que le nombre de créations d’entreprises a augmenté de 15% entre 1993 et 2005, celui des créations d’entreprises industrielles a diminué de 15% ».

    Les coupables sont désignés : les pouvoirs publics et gouvernements ont tout fait à l’envers. Croire que la politique industrielle consiste pour l’Etat à faire bouger les entreprises et leurs décisions comme des petits drapeaux sur une carte d’état-major, a fait faire beaucoup de bêtises. Autre coupable : la fiscalité, et toutes les aides aux entreprises qui soutiennent les bas salaires, et conduisent à une « smicardisation de la société ». Autre ânerie dénoncée : les quotas d’émission de CO2 imposés en Europe ont conduit les entreprises à délocaliser les usines dans les zones géographiques non soumises aux restrictions d’émissions, et donc contribué indirectement à augmenter les gaz à effet de serre.

    Est-ce-que ces éléments vont faire changer les choses ?

    Bernard Brun n’est pas très optimiste, estimant que la détermination des politiques est « très insuffisante » :

    «  Si rien n’est fait, la France, nation d’ingénieurs, se prépare dans la mondialisation, pour paraphraser Marc Bloch, à « une étrange défaite » industrielle, un juin 40 de l’économie ».

    La solution proposée, c’est une politique industrielle, qui rend l’environnement plus favorable aux industries, mais surtout pas ces "grands programmes" de mécanos que l’on a connus dans un passé pas si lointain…

    A l’heure où les candidats et politiques s’excitent sur les dossiers Airbus, EADS, Alcatel, ce message d’un représentant d’une entreprise industrielle et publique est particulièrement d’actualité.

  • Rencontre avec un dinosaure

    Dinosaure Rencontre cette semaine avec un personnage que l’on va peut être voir de moins en moins dans les entreprises :

    Cadre dirigeant, il a 66 ans, et est depuis 38 ans dans cette même entreprise, qu’il va quitter bientôt, avec des souvenirs et du regret…

    "38 ans, et je ne me suis jamais em…dé; cette entreprise est formidable !".

    Il aimerait avoir des projets pour cette entreprise pour les …10 ans à venir.

    Et puis, il aime communiquer sa vision de cette entreprise, qu’il connaît parfaitement, pour les 50 ans qui viennent..

    Alors, la curiosité l’emporte et je ne peux m’empêcher de lui demander ce qui constituera l’enjeu majeur de cette entreprise aussi formidable dans les années à venir (Oui, on ne se refait pas; on n’est pas consultant pour rien).

    L’enjeu, pour lui, c’est que la "transmission des savoirs" est détraquée, et que cela risque de faire "se casser la gueule" à l’entreprise. Il pense qu’il faut restaurer cette transmission du savoir.

    Corrélativement, il a l’impression que cette entreprise, qui lui a fait confiance dans le passé, en lui permettant d’occuper des postes de responsabilité trés jeune, aujourd’hui "ne fait plus confiance aux jeunes", qui progressent trop lentement, et ne sont pas bien dirigés pour progresser. Ils n’occupent pas au bon moment les postes où ils apprendraient à progresser. La raison : ces postes sont trustés par des anciens. "Les dirigeants de proximité sont trop vieux !".

    Il montre du doigt toutes les défaillances qui le navrent dans le management : ces spécialistes enfermés dans leurs tours d’ivoire, qui sont de moins en moins experts, car ils "ne vont pas au fond des choses" et ne parlent pas aux Directeurs de terrain .

    Et il critique vertement toutes les politiques désordonnées de mobilité qui obligent de façon trop systématique à changer de poste tous les trois ans : "On s’interdit de former des experts, on les décourage, et résultat : nos compétences disparaissent". Depuis dix ans, pour lui, la perte de compétences est "énorme". En fait, paradoxalement, les postes qui forment les experts tournent trop vite, et les postes qui permettent d’exercer des responsabilités managériales ne tournent pas assez vite.

    Il n’aime pas non plus la décentralisation, où une autonomie totale est laissée aux responsables de l’exploitation, qui ne peuvent plus bénéficier de la réflexion des fonctions centrales, devenues impuissantes car souvent non écoutées par le terrain, voire non sollicitées…Il aime mieux "la déconcentration", où l’équilibre se fait entre le pouvoir central et l’autonomie locale.

    Alors, bien sûr, on va dire que ce discours de "vieux râleur", il est complètement "has been", surtout pour les plus jeunes, et j’ai déjà évoqué ce dilemne.

    Car c’est vrai que cette défense des experts et des savoirs n’est pas "tendance", au contraire  on estime souvent que , pour être expert, on n’a pas besoin des anciens, tout est dans Google, il suffit d’un click, et l’on peut être expert en tout dans la minute. Alors, la "transmission des savoirs", à quoi bon ?

    Autre tendance, la recherche des progrés conçue comme un exercice individuel : il suffit de se promener dans les librairies spécialisées pour observer la forte croissance de cette littérature qui permet de "mieux se soigner", "mieux diriger", "mieux gérer vos collaborateurs", "mieux faire mieux",… "mieux faire n’importe quoi" .

    Tout s’apprend tout seul, alors les experts, les anciens, on n’en a plus besoin. Au mieux, on va aller chercher un coach, un psy, une formation de "développement personnel", pour absorber des compétences comme on avalerait un MacDo…

    Alors, entendre la parole du dinosaure qui explique que c’est justement parce que la "transmission des savoirs" ne se fait plus assez par les hommes que les jeunes ne progressent plus, restent à des postes intermédiaires trop longtemps, et ne sont pas assez en contact avec ceux qui les feraient vraiment grandir, voilà de quoi remettre en cause les idées reçues.

    Et puis cela nous interroge aussi sur la nature de ces "savoirs" à transmettre, car il ne s’agit pas de rabâcher ces faux savoirs de "magiciens" , mais de créer la chaîne des savoirs qui permettra à l’entreprise de rester compétente sur ses activités. Le danger est grand quand on se rend compte que cette excellence ne repose plus que sur 20 personnes parmi plusieurs dizaines de miliiers, comme le pense Bill Gates à propos de Microsoft.

    En quittant mon dinosaure, j’ai senti qu’il aurait bien aimé m’en raconter encore, comme s’il avait envie de ….transmettre ses savoirs avant de tout quitter….et peut être de revenir…comme consultant (?).

    La boucle était bouclée !

  • Moeurs outrancières ?

    Ambitious Un lecteur attentif des posts de ce blog rapporte dans un commentaire, à propos de la confiance, avoir "du mal à percevoir le rôle des objectifs agressifs sur la confiance". Une bonne occasion d’y revenir.

    Il peut sembler en effet un peu tordu de considérer que, pour créer la confiance entre les collaborateurs et vis à vis de l’entreprise, il faille se donner des objectifs agressifs à atteindre.

    Pourtant, observons ces entreprises où la recherche de progrés, la culture du résultat à atteindre, a disparu ou n’existe pas, ou le développement de l’entreprise se fait sans trop de pression, de façon, disons, modérée : que s’y passe-t-il ?

    Une morne somnolence où les collaborateurs vivent leur journée de travail comme un mauvais moment à passer, avant la vraie vie, les passions privées.Il est clair que dans un tel environnement, chacun s’occupe de ses petites histoires, et que la "confiance" entre les uns et les autres a du mal à s’instaurer.

    Alors, oui, se mettre d’accord, ensemble, sur une ambition et des résultats à atteindre, cela facilite certainement l’émulation, et la volonté de réussir ensemble.

    Il suffit de constater comment, dans les situations de crise grave : les personnes oublient leurs soucis individuels et se donnent ensemble, en confiance, à l’atteinte du but . Pensons au cas extrême du comportement des passagers du vol du 11 septembre, et tous ces films où la solidarité face à la catastrophe devient trés forte.

    Alors, on peut se dire que, si un tel élan de confiance est possible dans des cas de crise ou de catastrophe, il serait encore plus utile de pouvoir le faire naître dans des situations plus positives de détermination d’une ambition pour l’entreprise, c’est à dire avant d’ y être contraint par la crise.

    Les Echos du 20 février citaient sur ce thème l’exemple de Lafarge, qui "imprègne ses salariés de la culture du résultat".

    De quoi s’agit-t-il ?

    Un directeur d’usine explique comment il ressent ce "passage d’une culture de l’effort à une culture du résultat". Cela se traduit "par un accroissement de la pression sur l’ensemble des salariés, mais c’est stimulant".

    Et puis, cette façon de manager, elle correspond aussi à une forte délégation : une fois l’ambition et le rêve partagé, les moyens, le comment, n’ont pas besoin d’être préparés en détails : chacun a la liberté des modalités, et là encore, cela faicilite la confiance.

    Citons encore le témoignage des cadres de Lafarge dans cet article :

    " Une fois les objectifs mondiaux fixés par la direction à Paris, chaque business unit (il y en a 150 dans le monde), chaque direction et chaque usine doit non seulement se les approprier, mais les mettre en application en fonction des meilleurs critères locaux. On nous montre la voie, mais chacun est responsable des objectifs à atteindre. C’est une société où rapidement on vous responsabilise et on vous fait confiance"

    La confiance, c’est en effet aussi "faire confiance".

    Ce week-end, Le Figaro magazine rend compte d’une enquête effectuée auprés de 85 chefs d’entreprises de plus de 2000 salariés, sur cette confiance.

    Une question est: "Dans votre entreprise, avez-vous particulièrement confiance dans….

    – les membres du Comité de Direction : OUI à 97%

    – les cadres, le management intermédiaire : OUI, à 60%

    – les non-cadres (employés, ouvriers) : OUI, à 73%

    Et le journal de rapporter les témoignages de patrons tout souriants et contents d’avoir aussi bien répondu…

    Derrière ce discours convenu, on ne peut qu’être interpellé par le fait que la population pour laquelle cette confiance est la moins déclarée, c’est précisément celle des cadres et du management intermédiaire,

    Et les commentaires indiquent bien combien l’ambition et la créativité impulsées par le haut ont d’impact.

    Et puis, que seraient une entreprise, et ses collaborateurs, où les objectifs resteraient non ambitieux, c’est à dire …modérés ? Et vaut-il mieux faire confiance à des collaborateurs ambitieux ou à des collaborateurs modérés ?

    Cela me rappelle une définition de Tony Duvert, dans son "abécédaire malveillant" (1989) :

    "Qu’est-ce-qu’un homme modérémént intelligent ? Un idiot. Modérément honnête ? Un escroc. Modérément beau, il est vilain. Modérément savant, il est ignare. Modérément poli, c’est un goujat. Modérément sobre, c’est un ivrogne. S’il vous aime modérément, il vous hait. S’il travaille modérément, il ne fait rien. Les modérés ont des moeurs outrancières".

    Alors, pour développer la confiance, impulsons les grandes ambitions qui nous préserveront de ces moeurs outrancières dans nos entreprises.

  • Où sont les graines d’entrepreneurs ?

    Course_1 J’ai déjà parlé de cet esprit d’entreprise, dont certains pensent qu’il est d’origine génétique.

    C’est pour témoigner et faire entrer cet esprit d’entreprise dans les collèges et lycées que mon ami Philippe Hayat a créé l’association "100.000 entrepreneurs".

    J’étais un ambassadeur de cette association cette semaine dans un collège de Sarcelles, face à une classe de 3ème de ZEP.

    L’accueil par le principal est plutôt chaleureux. Elle voit d’un bon oeil cette entrée du monde de l’entreprise dans le collège.

    Elle me présente le collège, dont elle attend la destruction – reconstruction depuis plusieurs années, le financement par le Conseil Général se faisant un peu attendre. Elle évoque "le bâtiment datant de 1968, vétuste. Isolation thermique et phonique déplorable; on entend les cours d’à côté à travers les cloisons. Peut être croit elle que je vais faire un don ? Je demande combien coûte cette opération de reconstruction; "des milliards" me dit-elle…Elle y va sûrement un peu fort; …ou peut être cinq Millions…en fait elle n’en sait rien.

    Elle me parle aussi des soucis qu’elle a avec les "adultes", les différents statuts, ceux payés par le Conseil Général, ceux de l’Education Nationale, les jalousies, les conflits,les petites exigences égoïstes de chacun …ça n’a pas l’air facile d’être principal de collège.

    Finalement, les plus faciles, ce sont les élèves. Elle m’explique les filières, les options, avec plein de sigles, je n’y comprends rien…Comment font les élèves pour s’y retrouver ?

    Je vais rencontrer une classe spéciale, avec option "Découverte Professionnelle", elle a d’abord dit quelque chose comme DP3, il a fallu que je fasse traduire dans ma langue…

    Dans cette classe, sont orientés les élèves en difficulté, faibles dans les matières générales, et que l’on aide dans un projet professionnel. Ils sont faibles dans les matières générales mais, me dit-elle, "trés créatifs et trés motivés". J’ai hâte d’y être.

    Elle me présente le professeur qui va m’accompagner, une jeune fille qui a l’air toute douce.

    Entrée dans la "salle de réunion", ainsi appelée par le principal, où les élèves entrent peu aprés; ils sont quinze.

    " Asseyez-vous ! Enlevez vos manteaux ! Mademoiselle, enlevez cette écharpe ! Sortez un crayon, vous en aurez besoin pour écrire ! etc…". Oui, apparemment, pour parler à ces élèves, il faut de l’autorité. Je me prend à essayer d’imaginer à quels résultats j’arriverai si je m’adressais aux collaborateurs de mon entreprise avec un ton pareil…

    Dans cette classe de quinze, il y a pratiquement autant de filles que de garçons (ils ont dû le faire exprés ?), une moitié de noirs, une moitié majoritairement d’origine maghrébine. Le tout est trés souriant, trés dynamique.

    Présentation du principal et du professeur, et c’est parti !

    "Qui parmi vous sait ce qu’est une entreprise et voudrait un jour être entrepreneur ?" . Six doigts se lèvent. Les questions fusent, les échanges sont trés nourris.

    "Monsieur, est ce que vous êtes riche ?", "Monsieur, est ce qu’il faut mentir pour trouver des clients et être entrepreneur ?", "Monsieur, pour gagner plus, il vaut mieux pas déclarer les employés, n’est-ce-pas ?" (ils ont entendu ça quelque part, sans trop savoir de quoi il s’agit), …

    Est-ce que les filles peuvent réussir aussi bien que les garçons ? Non, disent les garçons; mais si, disent les filles, qui sont les plus acharnées et volontaires dans ces échanges.

    Le jeu des questions et des réponses, mon propre témoignage sur mon histoire, permettent de vivre les étapes de la création d’une entreprise, de comprendre ce que c’est que d’être entrepreneur.

    "Monsieur, ça sert à quoi ce qu’on apprend à l’école pour être entrepreneur ?". Et on parcout les matières. Les maths, ça se voit tout de suite, ils n’aiment pas trop; Alors on parle de tous les calculs qu’il faut faire quand on est entrepreneur : "monsieur, c’est la calculatrice qui fera ça"; il faut expliquer, échanger. Et le français ? l’orthographe ? "Monsieur, ça sera la secrétaire qui fera ça, moi je serai le patron !"; oui , mais qui fait le courrier, la secrétaire ou le patron ? etc… En fait ils se projettent facilement dans un rôle de patron qui commande, qui embauche, qui négocie avec ses clients, qui gagne plus que les autres, qui prend les décisions,…ils s’y voient déjà. Avec beaucoup de clichés.

    Progressivement, les concepts deviennent plus clairs.

    Est-ce qu’il faut prendre des risques pour être entrepreneur ? OUI; Et ça vaut la peine ? OUI, car on peut gagner plus…L’argent revient souvent dans les remarques et questions. On redécouvre le sens de l’effort : pour être entrepreneur, il va falloir, ils pensent, travailler plus, mais ils en ont envie.

    Au bout d’une heure à peine, le professeur, la jeune fille toute douce , quitte la salle…Un autre vient la remplacer (surveilllant ? professeur ? il ne se présente pas;il se met dans un coin aussi) . Il a l’air de s’intéresser aux échanges; il pose quelques questions; il viendra à la fin me parler d’un projet "à l’étranger" qu’il aimerait me présenter…Encore un entrepreneur..

    Les échanges reprennent.

    Parfois, certains élèves s’agitent un peu plus, ou n’écoutent plus, et puis une question, une remarque, leur fait de nouveau dresser l’oreille, et ils reviennent dans le cercle. Progressivement, chacun va trouver quelque chose qui parle de lui dans ces histoires d’entrepreneurs en herbe.

    A la fin, on refait le test :

    Combien d’entre vous aimeraient un jour être entrepreneur ? 12 doigts se lèvent sur les 15 !

    Des projets, ils en ont : entreprendre dans la coiffure, la cuisine, la restauration, faire travailler des plombiers,des comptables, une concession automobile, carosserie, peinture, électricité,…

    Et ils en parlent avec conviction et assurance, les yeux pétillants, l’envie de réussir, de s’en sortir.

    J’aimerais conseiller cette expérience à tous ceux qui nous parlent de "désespoir des jeunes", qu’il faut "assister".

    De retour à Paris, j’ai rendez-vous avec un jeune en préparation HEC qui est venu me voir dans mon entreprise afin que je lui présente ce que c’est que l’entreprise, en général.  Il se pose des questions : "toutes ces études qu’il fait, c’est dur, et il ne sait pas trop où ça va le mener.."; il est inquiet, un peu perdu "Est-ce que HEC c’est mieux que l’ESSEC ?"; Il aimerait faire un stage cet été, mais il ne sait pas trop où chercher, ni comment. Est-ce qu’il aimerait travailler dans une entreprise ? Il ne sait pas non plus. Et il voudrait faire quoi ? Il ne sait pas plus…qu’est ce qui l’intéresse ? Il dit "Tout", et j’entend "Rien".

    Je lui présente quelques collaborateurs de mon entreprise; il écoute en silence..Non, il n’a pas de questions. Il n’est pas sûr que tout ça l’intéresse…

    Qu’est ce que tu aimes dans ce que tu fais ? Il aime la philo..et les maths (il a un grand sourire quand il en parle)..

    Et tu aimerais faire quoi dans une entreprise demain ? Bof, il ne sait pas.."être créatif", me dit il…"mais c’est pas assez concret, on m’a dit"…

    Je lui parle d’entrepreneur; il me regarde un peu étonné…Je viens d’utiliser un mot dont il ignore la signification…

    Finalement, les plus faciles à sensibiliser à l’esprit d’entreprise ne sont pas toujours ceux que l’on croit.