Rencontre cette semaine avec un personnage que l’on va peut être voir de moins en moins dans les entreprises :

Cadre dirigeant, il a 66 ans, et est depuis 38 ans dans cette même entreprise, qu’il va quitter bientôt, avec des souvenirs et du regret…

"38 ans, et je ne me suis jamais em…dé; cette entreprise est formidable !".

Il aimerait avoir des projets pour cette entreprise pour les …10 ans à venir.

Et puis, il aime communiquer sa vision de cette entreprise, qu’il connaît parfaitement, pour les 50 ans qui viennent..

Alors, la curiosité l’emporte et je ne peux m’empêcher de lui demander ce qui constituera l’enjeu majeur de cette entreprise aussi formidable dans les années à venir (Oui, on ne se refait pas; on n’est pas consultant pour rien).

L’enjeu, pour lui, c’est que la "transmission des savoirs" est détraquée, et que cela risque de faire "se casser la gueule" à l’entreprise. Il pense qu’il faut restaurer cette transmission du savoir.

Corrélativement, il a l’impression que cette entreprise, qui lui a fait confiance dans le passé, en lui permettant d’occuper des postes de responsabilité trés jeune, aujourd’hui "ne fait plus confiance aux jeunes", qui progressent trop lentement, et ne sont pas bien dirigés pour progresser. Ils n’occupent pas au bon moment les postes où ils apprendraient à progresser. La raison : ces postes sont trustés par des anciens. "Les dirigeants de proximité sont trop vieux !".

Il montre du doigt toutes les défaillances qui le navrent dans le management : ces spécialistes enfermés dans leurs tours d’ivoire, qui sont de moins en moins experts, car ils "ne vont pas au fond des choses" et ne parlent pas aux Directeurs de terrain .

Et il critique vertement toutes les politiques désordonnées de mobilité qui obligent de façon trop systématique à changer de poste tous les trois ans : "On s’interdit de former des experts, on les décourage, et résultat : nos compétences disparaissent". Depuis dix ans, pour lui, la perte de compétences est "énorme". En fait, paradoxalement, les postes qui forment les experts tournent trop vite, et les postes qui permettent d’exercer des responsabilités managériales ne tournent pas assez vite.

Il n’aime pas non plus la décentralisation, où une autonomie totale est laissée aux responsables de l’exploitation, qui ne peuvent plus bénéficier de la réflexion des fonctions centrales, devenues impuissantes car souvent non écoutées par le terrain, voire non sollicitées…Il aime mieux "la déconcentration", où l’équilibre se fait entre le pouvoir central et l’autonomie locale.

Alors, bien sûr, on va dire que ce discours de "vieux râleur", il est complètement "has been", surtout pour les plus jeunes, et j’ai déjà évoqué ce dilemne.

Car c’est vrai que cette défense des experts et des savoirs n’est pas "tendance", au contraire  on estime souvent que , pour être expert, on n’a pas besoin des anciens, tout est dans Google, il suffit d’un click, et l’on peut être expert en tout dans la minute. Alors, la "transmission des savoirs", à quoi bon ?

Autre tendance, la recherche des progrés conçue comme un exercice individuel : il suffit de se promener dans les librairies spécialisées pour observer la forte croissance de cette littérature qui permet de "mieux se soigner", "mieux diriger", "mieux gérer vos collaborateurs", "mieux faire mieux",… "mieux faire n’importe quoi" .

Tout s’apprend tout seul, alors les experts, les anciens, on n’en a plus besoin. Au mieux, on va aller chercher un coach, un psy, une formation de "développement personnel", pour absorber des compétences comme on avalerait un MacDo…

Alors, entendre la parole du dinosaure qui explique que c’est justement parce que la "transmission des savoirs" ne se fait plus assez par les hommes que les jeunes ne progressent plus, restent à des postes intermédiaires trop longtemps, et ne sont pas assez en contact avec ceux qui les feraient vraiment grandir, voilà de quoi remettre en cause les idées reçues.

Et puis cela nous interroge aussi sur la nature de ces "savoirs" à transmettre, car il ne s’agit pas de rabâcher ces faux savoirs de "magiciens" , mais de créer la chaîne des savoirs qui permettra à l’entreprise de rester compétente sur ses activités. Le danger est grand quand on se rend compte que cette excellence ne repose plus que sur 20 personnes parmi plusieurs dizaines de miliiers, comme le pense Bill Gates à propos de Microsoft.

En quittant mon dinosaure, j’ai senti qu’il aurait bien aimé m’en raconter encore, comme s’il avait envie de ….transmettre ses savoirs avant de tout quitter….et peut être de revenir…comme consultant (?).

La boucle était bouclée !