Zone Franche

Le blog de Gilles Martin

recent posts

about

  • Le plus gros du monde

    Ne cherchez plus, c’est lui, du moins selon Sam Altman, le DG de Open AI, et son créateur : « S’il reste sur sa trajectoire actuelle, chatGPT deviendra le plus gros site web du monde ».

    On n’en est pas loin, puisque chatGPT est aujourd’hui le cinquième site le plus visité au monde (2,5 milliards de messages par jour, soit 29.000 par seconde), et touche 10% de la population mondiale (toujours selon les déclarations d’Open AI, qui revendique 700 millions d’utilisateurs hebdomadaires, quatre fois plus qu’un an plus tôt).

    Mais que font-ils tous sur chatGPT ?

    Le Monde y consacrait justement une page entière le mois dernier, à partir de statistiques et de témoignages.

    Car, en fait, ce sont les usages non professionnels qui dominent et montent en puissance ; On en est à 73% en juin 2025 (53% un an plus tôt). Et qui sont ces utilisateurs non professionnels ? A 46%, le jeunes de 18-25 ans dominent les messages envoyés à chatGPT.

    Et on demande quoi à chatGPT ? Pour 28%, on cherche des conseils pratiques, par exemple pour l’éducation. 24% cherchent de informations sur des personnes, des évènements, des produits, des recettes de cuisine. 29% cherchent à écrire un texte, un e-mail, un rapport, et aussi à résumer ou traduire un document.

    Pourquoi pas.

    Les témoignages recueillis par les journalistes du Monde sont édifiants.

    Comme celui de Marie, dont la fille refusait d’enfiler ses chaussettes. Direct chatGPT pour savoir quoi faire : « L’IA m’informe que ce n’est surtout pas le moment de punir, ni de lever la voix. Elle m’explique que c’est un passage difficile pour elle, et qu’elle exprime son malaise émotionnel. Elle me conseille de la rassurer ». En fait chatGPT est devenu le psy de Marie, plutôt bienveillant apparemment.

    D’ailleurs les réponses de chatGPT ne sont pas les mêmes pour tout le monde, il tient aussi compte de la personnalité (du moins de ce qu’on lui en dit) de celui ou celle qui l’interroge.

    Autres utilisateurs assidus, les étudiants, comme Gabriel, témoins pour Le Monde également, qui devant un sujet de dissertation, ne peut s’empêcher de demander de l’aide à chatGPT. Un autre témoin, Nel, lâche le morceau : « On n’avait pas le temps de tout réviser. On était en mode « on l’utilise » parce que c’est plus simple ». L’idéal pour résumer articles et documents, synthétiser les cours. Nel est conquis : « On interagit comme avec un humain. C’est rapide, ça nous plait. Du coup, c’est notre Google, quoi ».

    Mais les profs s’y mettent aussi, pour préparer et compléter leurs cours.

    Pareil à la maison, pour savoir quoi cuisiner avec le contenu du frigo.

    Et aussi pour sortir, trouver des occupations culturelles, visiter un pays, une ville. Gros problème pour les guides touristiques qui en perdent des lecteurs.

    Souci aussi pour les agences de voyages ; chatGPT peut nous proposer d’organiser nos vacances, spécifiquement en fonction de qui voyage (des enfants, des personnes âgées).

    Abdel qui cherchait à se loger à Paris, a aussi trouvé son bonheur sans consulter les petites annonces, ni les agences immobilières : « J’ai demandé à chatGPT de me trouver des plateformes proposant uniquement des colocations. Il m’en a donné trois, qui n’étaient pas apparues quand je cherchais sur Google ».

    Mina, elle, en a fait son conseiller bancaire : « Je veux acheter un deux-pièces, à Saint-Ouen. Il m’a fait un plan d’épargne dans un tableau Excel pour réussir à mettre quelques centaines d’euros de côté tous les mois ».

    D’autres s’en servent pour demander des avis médicaux avant même de voir un médecin.

    Et ça marche aussi pour des conseils sportifs, comme l’a fait Antoine : « J’ai pris une photo de moi torse nu et j’ai demandé à l’IA de me préparer un plan pour me renforcer chez moi ». Il a suffi de quelques secondes pour qu’il obtienne un programme de mise en forme sur six semaines, avec des exercices et des schémas. Et même des rappels quotidiens sur son téléphone.

    Est-ce que ça va trop loin ? Faut-il empêcher certaines pratiques ? Certains commencent à s’inquiéter devant des situations où chatGPT devient un confident qui peut aussi mettre en risque. Cela crée des envies d’interdits parmi les plus acharnés. Mais les accros ont du mal à s’en défaire.

    Au point que l’on prédit maintenant que l’utilisation de chatGPT, et autres plateformes du même type, va peut-être remplacer les sites internet et moteurs de recherche traditionnels. Pourquoi scroller sur Google si chatGPT effectue la recherche et le tri pour moi ?

    Les marques l’ont déjà compris, et mettent en place des stratégies pour être citées par les plateformes comme chatGPT. C’est le nouveau métier de GEO (Generative Engine Optimization). Car ce sont maintenant les plateformes qui interrogent les sites et non plus les utilisateurs. Pami ceux qui l’ont constaté, Wikipédia, qui a vu son trafic « humain » reculer de 8% entre 2024 et 2025. Même constat pour un site comme Marmiton ou Doctissimo, selon leur dirigeant, cité par Le Figaro du 24 novembre : «On s’est rendu compte que les LLM se servaient massivement sur nos sites, avec près de 120 millions de passages par jour ».

    On passe ainsi d’un web de navigation à un web de conversation pour obtenir les réponses dont on a besoin.

    Mais il y a un danger, comme le souligne un expert interrogé par Le Figaro : « Plus l’IA remplace les sites et les moteurs de recherche, moins ces derniers génèrent de trafic et de revenus, et donc moins ils produisent de contenu nouveau. Et si l’IA affaiblit trop le web dont elle dépend, elle finit par fragiliser sa propre existence ».

    Autre crainte, indiquée par un commentaire dans cet article du Figaro, la limitation de la liberté individuelle : « Cela va à l’encontre de la liberté individuelle. Les IA vont ainsi formater les opinions et limiter l’esprit de recherche de la diversité des idées. Comme pour les sites marchands, où ils vont limiter la concurrence en opérant et imposant leurs propres choix ».

    Le débat n’est pas terminé.

  • Des idées de vache pourpre

    Apporter, trouver du neuf, de nouvelles idées, voilà un sujet pour les entreprises, et les dirigeants et managers lorsqu’ils racontent leurs enjeux professionnels.

    Certains sont très forts pour trouver et mettre en œuvre des nouvelles idées qui feront la différence.

    D’autres n’y arrivent pas.

    En interrogeant et en observant ceux qui réussissent, on arrive à bien voir ce qui fait cette différence.

    En son temps, un auteur comme Seth Godin avait formalisé ces bons réflexes en inventant le concept de « vache pourpre », consistant à inventer le produit, le service, que l’on ne trouve nulle part ailleurs, comme une vache pourpre (on n’en trouve pas facilement, c’est vrai).

    Alors, si on cherche les cinq secrets de ceux qui savent trouver et mettre en œuvre les meilleures idées, c’est quoi ?

    Déjà, d’où ne viennent PAS les idées ?

    Elles ne viennent pas du Département des Idées, le département Innovation, le Département de Recherche & Développement, peu importe son nom. Non pas que ce Département serait inutile, non, mais il ne peut rien faire tout seul.

    Elles ne viennent pas non plus du Département de la Stratégie. Il a trop à faire avec les contraintes budgétaires, le « Plan stratégique », l’arbitrage entre les investissements, les jeux politiques.

    Elles ne viennent pas non plus du Directeur Général tout seul, enfermé dans son bureau pour inventer les nouveautés au calme (mais il n’y a plus beaucoup de Directeurs Généraux qui s’y prennent comme ça, heureusement).

    Alors, d’où viennent les idées ? Celles qui vont permettre d’être remarquable, et non seulement parfait.

    Cinq principes à adopter, que beaucoup ont déjà adopté. Si vous cherchez de nouvelles idées et que ces principes, c’est le moment de réviser et de se lancer.

    1. Les nouvelles recrues

    Ce sont les yeux neufs internes de l’entreprise. Ils ont des idées que n’auront pas toujours les plus anciens., ni ceux installés dans la routine du travail quotidien habituel.

    Vous pourriez réunir tous les nouveaux embauchés après trois mois de présence dans l’entreprise, juste pour discuter de leurs impressions, leurs idées, leurs propositions.

    • Les collaborateurs de la périphérie

    Dans de nombreuses entreprises, le siège est plutôt le bastion du statu quo. Plus on approche du sommet, moins on a de chances de pouvoir essayer de nouvelles choses. Donc les membres des Comex ne deviennent pas les plus apporteurs d’idées nouvelles. Et si vous êtes le nouveau dirigeant de cette équipe et de l’entreprise, ne passez pas tout votre temps avec eux. Ce n’est pas là que les idées nouvelles vont émerger, du moins pas les vaches pourpres.

    Donc, allez voir les collaborateurs loin du siège, dans la périphérie, même très loin si possible.

    • Les collaborateurs du terrain

    Les meilleures idées sont souvent celles de ceux qui sont en contact avec le produit et les clients. Au cœur de l’activité, au plus près. Passez du temps avec eux, ou, encore mieux, allez travailler avec eux, comme eux, pour un jour ou plus. Vous ne serez pas le premier ; Certaines entreprises ont déjà institutionnalisé de telles pratiques. Si ce n’est pas le cas chez vous, lancez-vous.

    Vous allez recueillir plein de bonnes idées en un temps record.

    • Les clients

    Pour cela, il faut aller les voir, les réunir, les écouter. Leur montrer vos idées, pour les faire réagir. Et cela en permanence. Créez les rituels, les habitudes. Vous apprendrez énormément.

    • Les autres industries

    Si l’on reste dans son secteur, on ne trouvera pas forcément d’idées vraiment nouvelles. Tout le monde fait plus ou moins la même chose ; certains prennent plus d’avance que d’autres, mais ils sont vite copiés et rattrapés ; Donc pas vraiment de rupture. Alors qu’en allant voir complètement ailleurs, on peut en sortir le truc qui fera la différence. L’industriel qui veut améliorer l’excellence pourra visiter un hôtel pour comprendre comment il fait pour avoir tous les jours des chambres impeccables pour les nouveaux arrivants dans l’hôtel. Celui qui est dans le secteur de la distribution ira observer comment une compagnie aérienne fait pour vendre ses sièges dans les avions jour après jour. C’est parfois dans ces confrontations entre univers complètement différents que les idées émergent.

    Cela a l’air simple. Pas besoin de lire Seth Godin pour ça… Mais il nous aide à s’en rappeler (alors, oui, lisez Seth Godin). Car n’a-t-on pas tendance à parfois oublier ces concepts très simples.

    Comment s’y prendre, alors ?

    D’abord privilégier la quantité sur la qualité : Ne cherchons pas l’ide géniale qui change tout. Accumulons les petites idées une par une, même celles qui n’ont pas l’air géniales. Elles le deviendront peut-être.

    Ensuite trouvons le système pour les collecter et les noter quelque part. Certains dirigeants ne quittent pas un petit carnet où ils notent tout ce qu’ils voient et qui leur passe par la tête dans toutes leurs rencontres. D’autres ont mis en place des systèmes de remontée des idées et de forums pour discuter ; d’autres font des concours.

    Et puis, pour rester en alerte, bien sûr, il faut constamment sortir de notre zone de confort. Lire des magazines que l’on ne lit jamais, des livres de tous genres, pour développer une vision périphérique et une pensée que l’on dit « latérale ».

    Et pour sortir des habitudes, voyager, aller voir d’autres environnements et cultures. Pas forcément un tour du monde, on peut aussi lire, voir des films et reportages, tout ce qui nous sort de ce que l’on voit tous les jours.

    Et aussi apprendre, tout le temps, et pas en scrollant sur les réseaux ou avec ChatGPT ; Non, en apprenant vraiment, une nouvelle langue, la cuisine, des compétences manuelles, la philosophie. On trouve toujours.

    La communauté de ceux qui trouvent et inventent mieux que les autres est très grande.

    Ce sont ces entrepreneurs de soi, les inventeurs du présent et du futur.

    Pas de raison qu’ils soient uniquement américains ou chinois.

    Qu’est-ce qu’on attend ?

  • Engagement / Idéologie ?

    Dans l’entreprise, c’est un sujet qui revient souvent dans les préoccupations : l’engagement des collaborateurs. Il s’agit de débusquer ce qui permet de créer cet engagement dans les entreprises, c’est-à-dire à l’initiative de la direction, pour enrôler l’enthousiasme des salariés.

    Alors les réponses convenues, on les connaît : il faut écouter, respecter et encourager la diversité, mieux communiquer sur le « sens », le vrai, instaurer un climat de confiance, de respect, d’inclusion.

    Alors, certaines entreprises croient trouver la réponse avec des baby-foot à la cafétaria, ou, plus subtil, des discours et des chartes de la raison d’être en tous genres.

    Mais c’est quoi, après, « être engagé » ? Faire le petit plus qui nous fait rester le soir pour servir l’entreprise ? Il y en a qui n’en ont aucune envie. Aider les autres, même si ce n’est pas écrit dans la fiche de poste ? On le fait sans réfléchir. Adhérer et croire aux promesses de l’entreprise ? Mais lesquelles ?

    En fait, cette notion d’engagement a, à l’origine, un sens que l’on pourrait qualifier de plus noble. C’est l’engagement, au sens plus politique, pour une cause qui dépasse nos intérêts personnels, ou celle de l’entreprise où nous travaillons.

    C’était le sujet du dossier d’octobre de « Philosophie magazine » : A quel moment je m’engage ?

    C’est ainsi qu’il évoque une réflexion de Vaclav Havel, signataire de la charte 77 qui s’opposait à la soviétisation du régime tchécoslovaque, et qui, pendant son séjour en prison, en 1978, a rédigé « Le pouvoir des sans-pouvoir ». Il y compare ce que le pouvoir appelle « l’engagement » à une idéologie : l’idéologie est ce qui permet de se référer à « une instance supérieure » qui masque aux individus leur propre lâcheté, leur propre soumission.

    Cette observation résonne justement à ce qu’on appelle un peu trop facilement « l’engagement » dans nos entreprises, comme le souligne Alexandre Lacroix dans ce dossier : « Non seulement les cadres sont soumis au quotidien à une pression accrue, mais en plus on leur demande de souscrire à des valeurs vagues comme le développement durable, le respect, ou l’inclusion. Evidemment, ils ne sont pas dupes. Mais l’idéologie fonctionne sans requérir une adhésion du cœur. Elle sert à autre chose : elle offre à l’individu un alibi qui lui permet de se cacher à lui-même les ressorts de sa propre obéissance et lui donne l’impression de servir une noble cause. C’est pourquoi Havel affirme que l’idéologie permet « la gravitation du système ». De même que la force de gravité attire les objets vers le sol, l’idéologie indique le sens dans lequel on est censé aller. Si le cadre ironise sur les valeurs Corporate, les ennuis commencent – à terme, il est menacé de perdre son travail ».

    C’est pourquoi, dans les sujets politiques comme dans les entreprises, l’engagement authentique ne se confond pas avec l’idéologie, c’est même l’inverse.

    « Souscrire à une idéologie, c’est se satisfaire d’un langage faux, qui nous masque à nous-mêmes notre petitesse et nous donne l’illusion de participer à un élan vers l’amélioration du monde ».

    On comprend que pour Vaclav Havel, s’engager, c’est précisément se séparer du langage de l’idéologie, s’opposer à la « gravitation du système », et choisir « sa vie dans la vérité ».

    Il y a un coût pour vivre dans la vérité, surtout dans les environnements où l’idéologie est prégnante, comme dans des sociétés plus autoritaires, mais aussi, on le sait, dans certaines organisations.

    Là où l’idéologie peut créer un monde d’apparences trompeuses, l’engagement véritable commence par la volonté de sortir du mensonge.

    S’engager, au sens de Vaclav Havel, c’est finalement défendre les « intérêts de la vie », contre les idéologies. C’est avoir un environnement de liberté.

    Un peu plus compliqué que les baby-foot et les chartes de la raison d’être…

  • Qui conduit le bus?

    Dilemme de dirigeant : Je voudrais créer une nouvelle B.U (Business Unit) pour centraliser les activités de « Software » de l’entreprise, en transversal des B.U « Produits ».

    Cela permettra de rapatrier en Central les ressources clés : forces de vente dédiées, gestion RH, développement, etc.

    Mais je me pose une question : Faut-il créer le modèle et la stratégie de cette nouvelle B.U d’abord, puis choisir le leader pour la diriger (probablement quelqu’un l’extérieur, mais pas obligatoirement). Ou bien faut-il d’abord choisir le leader et lui confier le développement de la stratégie, des process, et de l’organisation ?

    Voilà un dilemme qui me fait immédiatement évoquer le bus de Jim Collins.

    Quel bus ?

    Jim Collins, auteur du best-seller « Good to Great » avait observé ces entreprises qui étaient « excellentes » et pas seulement « good », ne posaient pas en premier la question du « Where ? » (Où l’entreprise va-t-elle aller ?), mais du « Who ? » (Qui est le leader ?). Et il utilise cette métaphore du bus : choisissez d’abord le conducteur du bus, et qui va occuper les principaux sièges du bus. Si vous n’avez pas le conducteur, laissez son siège vide, et prenez le job en attendant. Et mettez les bonnes personnes dans les sièges clés. C’est la première étape de la transformation : le casting.

    La deuxième étape : laissez les profils non adaptés descendre du bus. Ne gardez à bord que les profils adéquats.

    La troisième étape : pour toutes les questions qui vont se poser, les décisions à prendre, les choix à faire, poser d’abord la question « Qui ? ».

    Ainsi, selon Jim Collins, cette discipline ne vous permettra pas seulement d’aller vers la bonne direction, mais surtout d’aller le plus loin possible. Car dans ces transformations, tenir la distance est aussi important que de choisir le cap. Car dans une stratégie, ce qui compte c’est l’exécution. On attribue à Thomas Edison la citation suivante : « Ideas without execution are hallucinations » (les idées sans exécution sont des hallucinations). Et l’exécution, ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise qui vont la faire.

    De bons conducteurs de bus, les sièges-clés occupés par les bonnes personnes : voilà de quoi garantir l’exécution sans hallucination.

    Alors, qui va conduire votre bus ? On verra le comment après.

  • De l’IA dans la soupe

    Encore entendu cette semaine un dirigeant avouant devant son Comex réuni : Oui, sur l’IA générative, nous sommes en retard.

    On peut penser que des actions vont être entreprises pour combler ce retard, et mieux intégrer ces technologies dans les processus de l’entreprise.

    Mais, en fait, l’IA générative a bien déjà pénétré les bureaux et les entreprises, mais souvent ce sont les employés qui s’en servent, presque clandestinement, sans en parler aux chefs.

    De nombreuses études montrent que demander à Chat GPT son avis sur une décision à prendre, ou un rapport à rédiger, devient une habitude de plus en plus fréquente, soit en utilisant les outils de l’entreprise, soit en interrogeant les plateformes directement (et tant pis pour la confidentialité parfois).

    Mais le hic, c’est que cela ne produit pas toujours les résultats escomptés, mais plutôt ce que les anglo-saxons appellent le « slop » (oui, la soupe), le « slop IA », c’est la nouvelle forme de parasite, correspondant à un surplus de contenus de faible qualité produit par les algorithmes d’IA.

    C’était le sujet d’un article de Laure Coromines dans Le Monde du 26 octobre 2025.

    Et ça dénonce. Comme Maxime, consultant dans ce que l’article présente comme une des entreprises de conseil les plus importantes du monde, qui parle de son manager « qui utilise l’IA à toutes les sauces, pour un résultat souvent médiocre. Au lieu de le recadrer, son propre chef attend qu’il ne soit pas là pour demander à mon équipe de tout reformuler dans son dos. Cela n’a pas de sens : On jette beaucoup de choses à la poubelle, puis on doit refaire nos présentations et notes stratégiques… Avec nos clients, il m’arrive de me retrouver très gêné lorsque l’on présente certains travaux ».

    A l’origine le « slop IA » désignait toutes les bêtises sorties par ChatGPT et autres, comme proposer de mettre de la colle sur la pizza pour mieux faire tenir le fromage, ou des photos farfelues comme celles d’Emmanuel Macron dans des tenues improbables. Mais il a maintenant aussi pénétré insidieusement l’entreprise. Comme un autre témoin de Laure Coromines, Laurent, lui aussi consultant, décidément, le signale : « Il y a toujours un collègue en réunion qui suggère de demander l’avis de ChatGPT. On reçoit ensuite par e-mail un résumé empli de banalité, sans aucune réelle analyse. Ces messages, c’est comme les pubs sur internet, on essaie de les ignorer, mais c’est difficile ».

    Marie, autre témoin, a trouvé la bonne formule : « L’IA s’apparente surtout à un stagiaire zélé à forte tendance mythomane ».

    Ce genre d’article et de témoignages va sûrement conforter ceux qui considèrent que « L’IA ce n’est pas bien ». Pourtant, ce qui est en cause, ce n’est bien sûr pas l’outil lui-même, mais la façon de s’en servir. D’ailleurs, les jeunes générations sont en général plus habiles dans leur utilisation. Ceux qui pataugent et génèrent des banalités ou des erreurs, ce sont plutôt, comme le manager de Maxime, les plus seniors, qui croient faire les malins en tapant n’importe comment sur ChatGPT, et ne font que passer pour des clowns auprès des plus jeunes.

    L’usage des bons prompts est devenu une discipline d’expertise.

    Il existe maintenant des formations et guides pour justement mieux penser le futur avec l’IA, ce que l’on appelle le « Prompt Futur Thinking ».

    Cette nouvelle discipline commence à être enseignée, et consiste à aider à réfléchir à l’aide d’instructions données à une IA. C’est ainsi qu’un philosophe hongkongais s’est fait connaître en 2025, Jianwei Xun. Il a même été qualifié par la presse internationale comme « l’un des plus importants philosophes hongkongais contemporains ». Ce qui a été particulièrement remarqué, c’est d’avoir su proposer un concept d’une grande finesse permettant une nouvelle lecture des premiers mois de l’administration Trump. Son livre, « Hypnocratie : Trump, Musk et la fabrique du réel » (Philosophie Magazine éditeur) a eu son petit succès.

    En fait, ce philosophe, on l’a compris, n’existe pas. Il est le fruit du travail de Maura Gancitano, vraie philosophe, elle, avec une IA. Et c’est elle qui a créé cette discipline et qui l’enseigne.

    Alors, pendant que certains pataugent dans leur soupe, de nouvelles expertises émergent et de nouvelles découvertes pour le futur apparaissent.

    Oui, comme le disait le dirigeant rencontré en début de cet article, ce n’est pas le moment de prendre trop de retard.

    L’image en illustration ici a aussi été produite avec une IA : Google IA Studio.

  • Pour ne rien manquer

    Vous pouvez vous abonner pour recevoir les articles dès parution

  • Quelle équipe ?

    Un Comité de Direction, un groupe Projet, est-ce suffisant pour constituer une équipe?

    Car on peut voir des comités de Direction qui, en fait, ne sont qu’une cohabitation d’individus ensemble, chacun avec sa feuille de route, mais sans vraiment travailler ensemble de façon solidaire. Dans la réunion du comité de Direction du lundi matin, chacun attend son tour pour parler au chef, et rêve un peu à autre chose pendant les intervention des autres.

    Une vraie équipe performante, ce n’est pas ça, bien entendu.

    Alors, pour être cette super équipe performante, que faut-il?

    Il y a, évidemment, des critères techniques indispensables : pas trop de membres, des compétences complémentaires, un but commun de performance, une approche commune.

    Mais ce qui fait la réelle cohésion, c’est autre chose.

    Parmi les auteurs sur ce sujet des équipes, deux auteurs font référence, Jon R. Katzenbach et Douglas K. Smith, auteurs notamment de « The wisdom of teams »

    Ils identifient cinq critères vitaux pour travailler comme une vraie équipe, qui correspondent à ce que l’on appelle l’engagement.

    1. Les thèmes et l’identité de l’équipe : Certains parleront de raison d’être, d’autres pensent à des goodies comme les mugs du Comex avec le logo; ou aussi un rituel (partager des thèmes musicaux, des chansons symbolisant notre équipe, pourquoi pas). Tout est dans la sincérité et le symbole.
    2. L’enthousiasme : Rien de tel que ce qu’on appelle « une bonne ambiance » pour donner de l’énergie à l’équipe et à ses membres. Des échanges fluides, des rires, une envie de produire des résultats; Il suffit de passer un moment avec cette équipe pour sentir ce qui fait l’enthousiasme, ou pas…
    3. Des histoires et des évènements : On partage des moments, des séminaires au vert, des célébrations, des récits de grands moments. Et aussi des inaugurations, des moments de réflexion sur la prospective, la vision moyen terme de l’environnement économique. Tout est bon pour renforcer l’équipe à chaque occasion.
    4. Engagement personnel : Ce qui va distinguer une équipe de haute performance, c’est aussi le fort engagement de chaque membre pour le succès de chacun et de l’équipe. En prenant soin des autres, et de chacun, dans un esprit d’entraide, face aux problèmes rencontrés, chacun trouve les bonnes réponses, et parfois il sera nécessaire de trouver les réponses appropriées, peut-être improvisées, plutôt que de s’en tenir au respect restreint des règles et procédures standard.
    5. Performance : La performance est à la fois la cause et le résultat de l’équipe. Connaissant les objectifs de performance, collective et individuelle, les efforts de l’équipe sont tournés vers les résultats, et cela aussi crée la dynamique.

    Voilà de quoi vérifier l’hygiène de l’équipe lors du prochain séminaire de direction ou réunion d’équipe.

  • Manager avec des tableaux de bord ?

    Qu’est-ce qui permet de manager correctement ? Les tableaux de bord, ou le contact permanent avec le « terrain » (l’usine, les travailleurs, les vrais, l’atelier, les chantiers) ?

    C’est le dilemme du dirigeant d’une entreprise de main d’œuvre, où le « terrain » en question est assez loin des bureaux du Siège à Paris, entre cadres dirigeants plus près des tableaux de bord.

    Alors, pour éviter les discussions de tableaux de bord, et les échanges trop intellectuels, les membres du Comité de Direction sont invités à faire des « tournées » sur ce terrain, à être attentifs à ce qui se passe vraiment, aux incidents, et dysfonctionnements. Certains appelleront ça des « anecdotes », terme péjoratif à leurs yeux, pour pouvoir retourner à ces chers tableaux de bord.

    Cette contradiction entre le travail manuel, industriel, et le travail intellectuel (le « travail de bureau » diront certains) est bien cerné dans le livre populaire de Matthew B. Crawford, « Eloge du carburateur – Essai sur le sens et la valeur du travail ».

    Il consacre justement un chapitre à ce qu’il appelle « Les contradictions du travail de bureau ».

    Prenons la relation entre un mécanicien ajusteur et son contremaître :  » L’ajusteur accomplit son travail et laisse son supérieur hiérarchique juger du résultat. Supposons que ce dernier tire son micromètre de sa poche et entreprenne de vérifier si la pièce fabriquée est aux normes. Si ce n’est pas le cas, le contremaître communique son irritation à son subordonné en lui jetant un regard mauvais ou en le traitant de noms d’oiseaux. Il se peut que l’ajusteur n’ait pas bien lu le graphique, ou bien qu’il n’ait pas positionné correctement la pièce dans la machine-outil, ou encore qu’il ait dévié du tracé au moment de la découpe; ou peut-être qu’il ne sait tout simplement pas utiliser son propre micromètre. Quoi qu’il en soit, la pièce défectueuse est maintenant posée sur un banc entre les deux hommes, et il est probable qu’elle constitue le point focal de leur conversation ».

    Rien à voir avec le travail du manager vis-à-vis de ses subordonnés et des collaborateurs de l’entreprise. Il est dans une relation plus « immatérielle », comme un « ingénieur des âmes humaines ».

    Dans ce cas, le manager devient une espèce de thérapeute.

    « Le manager est constamment invité à manifester sa profonde sollicitude personnelle à l’égard des ses subordonnés (to care) et à leur faire miroiter la possibilité d’une expérience de « transformation personnelle, il n’est plus un patron mais un mélange de thérapeute et de gourou ».

    C’est ainsi que pour Matthew B. Crawford, « le travail de bureau requiert un type de subjectivité adaptée au travail en équipe et reposant sur des habitudes de flexibilité partagée plutôt que sur la force du caractère individuel ».

    Il est vrai que dans une équipe de bureaux qui développent un produit, entre ceux qui font le design, ceux du Marketing, ceux du pricing, ceux de la distribution, etc, si le produit ne marche pas, on aura du mal à identifier qui, précisément, est la cause de l’échec. Ce sera plutôt une responsabilité collective, ou pire, la faute à personne.

    C’est ainsi qu’une bonne partie du travail du manager consistera à « interpréter et réinterpréter des évènements qui définissent une réalité au sein de laquelle il est difficile d’attribuer la faute de quoi que ce soit à qui que ce soit, et surtout pas à soi-même ». Voilà une situation qui stimule une fonction importante du manager : « L’art de parler pour ne rien dire ».

    C’est pourquoi l’art du management diffère de celui du contremaître et des responsables de terrain. Matthew B. Crawford enfonce le clou :

    « La préoccupation prioritaire du management est le maintien du consensus et la prévention des conflits, et tout le monde se sent dès lors obligé de marcher sur des œufs. A partir du moment où vous ne pouvez pas faire appel au verdict du fil à plomb, les ateliers de formation aux relations humaines deviennent une nécessité ».

    Pour arriver à vivre ces dilemmes, il n’est peut-être pas si mal de sortir des tableaux de bord, et de faire ces « tournées ». Et de se mettre parfois à la place des contremaîtres qui ne fonctionnent pas comme les managers du travail de bureau.

  • Le pauvre moi qui répondait de tout

    Un comex, un Comité de Direction, à quoi cela sert-il pour un dirigeant?

    Et notamment, comment l’animer, le faire fonctionner?

    Voilà une question que les dirigeants se posent quand ils créent leur Comex, et qu’ils réfléchissent à son fonctionnement.

    Dans ses mémoires de guerre, le Général de Gaulle évoque une décision qu’il prend, par ordonnance, le 24 septembre 1941 :

    « Par ordonnance du 24 septembre 1941, j’instituai le Comité national ».

    Car, en homme seul depuis son appel du 18 juin 1940, et rassemblant ce qu’il appelle « la France combattante », il éprouve ce besoin de créer un tel Comité :

    « Dès lors que le champ d’action allait s’élargissant, il me fallait placer à la tête de l’entreprise un organisme adéquat. De Gaulle ne pouvait plus suffire à tout diriger. Le nombre et la dimension des problèmes exigeaient qu’avant de décider fussent confrontés les points de vue et compétences ».

    Principe de l’intelligence collective : écouter et débattre avant de décider.

    Et aussi :

    « Les mesures d’exécution devaient être décentralisées ».

    Une fois décidé, c’est sur le terrain que seront traités le quoi et le comment pour l’exécution.

    Mais « jamais aucune mesure importante ne fut prise sans que le Comité ait eu à en délibérer ».

    Et alors, ce Comité, il marche comment, Général?

    « J’ai toujours trouvé dans le Comité National en tant qu’organe collectif ainsi qu’en chacun de ses membres une aide précieuse et un concours loyal. Sans doute, demeurais-je obligé de connaître personnellement de tout ce qui valait la peine. Mais la charge m’était moins lourde du fait que des hommes de valeur m’assistaient et m’entouraient ».

    Et Comment se passent les débats quand il y a désaccords ?

    « J’ai pu rencontrer souvent chez ces collaborateurs, non certes des oppositions, mais bien des objections, voire des contradictions, à mes desseins et à mes actes. Dans les moments difficiles, où j’inclinais d’habitude vers les solutions vigoureuses, plusieurs membres du Comité penchaient vers l’accommodement. Mais, à tout prendre, c’était bien ainsi ».

    Et ça se termine comment?

    « En dernier ressort, d’ailleurs, après m’avoir éclairé, aucun commissaire national ne contestait mon arbitrage ».

    Car le Comité est donc celui qui éclaire, mais c’est le dirigeant qui fait l’arbitrage.

    Et la responsabilité du chef reste entière à la fin :

    « Si, en effet, les opinions pouvaient être partagées ma responsabilité n’en demeurait pas moins entière. Dans la lutte pour la libération, c’était toujours, en définitive, le pauvre moi qui répondait de tout ».

    Une leçon d’intelligence collective et de responsabilité du chef qui, in fine, décide seul.

    , ,

  • Ardente cohésion

    Vous débarquez dans une nouvelle aventure, mais vous n’avez pas de réseau; il faut le construire, et bien le sélectionner pour donner de l’ampleur à votre initiative.

    C’est l’histoire du général De Gaulle qu’il relate dans ses « Mémoires de guerre », que je lis en cette rentrée.

    Il sera celui qui refuse d’accepter l’armistice signé par le Maréchal Pétain, et il part à Londres dès son annonce, avec son appel du 18 juin diffusé par la BBC.

     » A 18 heures, je lus au micro le texte que l’on connaît. A mesure que s’envolaient les mots irrévocables, je sentais en moi même se terminer une vie, celle que j’avais menée dans le cadre d’une France solide et d’une indivisible armée. A quarante-neuf ans, j’entrais dans l’aventure, comme un homme que le destin jetait hors de toutes les séries ».

    Oui, mais après ?

     » Le 13 juillet, je me risquai à annoncer : Français ! Sachez le ! Vous avez encore une armée de combat ».

    Et cela commence :

    « Fin juillet, le total de nos effectifs atteignait à peine 7000 hommes. C’était là tout ce que nous pourrions recruter en Grande-Bretagne même, ceux des éléments militaires français qui n’avaient pas rallié étant, maintenant, rapatriés. A grand-peine, nous récupérions les armes et le matériel qu’ils avaient laissés sur place et dont, souvent, s’étaient emparés, soit les Anglais, soit d’autres alliés ».

    Et ce premier réseau est constitué de « gens résolus » :

    « Ceux-ci étaient, en effet, de cette forte espèce à laquelle devaient appartenir les combattants de la résistance française, où qu’ils aient pu se trouver. Goût du risque et de l’aventure poussée jusqu’à l’amour de l’art, mépris pour les veules et les indifférents, propension à la mélancolie et, par là même, aux querelles pendant les périodes sans danger, faisant place dans l’action à une ardente cohésion, fierté nationale aiguisée jusqu’à l’extrême par le malheur de la patrie et le contact d’alliés bien pourvus, par-dessus tout confiance souveraine en la force et en la ruse de leur propre conjuration, tels furent les traits psychologiques de cette élite partie de rien et qui devait, peu à peu, grandir au point d’entraîner derrière elle toute la nation et tout l’Empire ».

    Le début d’une grande histoire….