En management comme en gestion publique, la recherche du bon dosage entre centralisation et décentralisation ressemble à un balancier qui ne s’arrête jamais. D’un côté, l’exigence d’unité, la maîtrise de la trajectoire stratégique et la recherche de cohérence incitent naturellement la direction générale à renforcer le contrôle. De l’autre, l’impératif d’agilité, la réactivité face aux clients et la capacité d’innovation imposent de préserver une marge de manœuvre réelle pour les équipes de première ligne.

Comment penser cet équilibre sans tomber dans des postures simplistes ? Pour éclairer cette question, le penseur britannique Charles Handy proposait dans « L’Âge de déraison » une grille de lecture visuelle et particulièrement féconde : l’image du « beignet inversé ».

Le concept de Charles Handy : la géométrie du management

Dans un beignet américain traditionnel (doughnut), la pâte entoure un trou central. Charles Handy inverse la métaphore pour décrire les organisations qu’il appelle modernes : le cœur est plein, et la périphérie est ouverte.

Le cœur du beignet représente le socle obligatoire et non négociable. Il s’agit des tâches précises, des procédures clés, des règles du jeu communes et des arbitrages stratégiques majeurs qu’un siège ou une direction doit impérativement garantir. Si cette partie n’est pas remplie, l’organisation s’effondre.

La périphérie, quant à elle, figure l’espace de liberté qui entoure ce cœur, limité seulement par la circonférence extérieure. Dans cet espace, personne ne dicte le comment. On attend du collaborateur, du manager local ou de la filiale qu’il y apporte une initiative, une adaptation au terrain, un « plus ». Comme l’écrit Handy, la tâche du leader consiste à définir clairement les normes du succès et les limites à ne pas franchir, avant d’abandonner aux équipes l’espace suffisant pour accomplir leurs missions à leur manière.

Ce modèle offre une réflexion profonde sur nos habitudes managériales. Handy observe que la plupart des dirigeants ressentent une forme d’inconfort face à ces espaces ouverts. Par réflexe de réassurance, ils ont tendance à élargir le cœur du beignet, en cherchant à contrôler les méthodes plutôt que les résultats, les moyens plutôt que les fins. Le risque devient alors d’alourdir le centre, de le rendre coûteux et de paralyser l’initiative à la base.

Le cas d’école SNCF : la « méthode Castex » au crible du beignet

Cette tension théorique trouve une illustration très concrète dans un récent article du Figaro signé Jean-Yves Guérin, consacré à la gouvernance du groupe SNCF sous la présidence de Jean Castex. Le texte met en lumière la délicate recherche d’équilibre à la tête d’un géant industriel, une démarche qui ne va pas sans susciter des critiques et des incompréhensions de la part des observateurs et de l’entourage.

L’article souligne d’abord la rupture de style avec la présidence précédente :

« Son prédécesseur, Jean-Pierre Farandou, était davantage un patron de holding. À l’inverse, l’ex-premier ministre veut avoir la main sur toutes ses filiales. Quitte à bouleverser la gouvernance. »

Cette volonté de reprise en main se traduit par un resserrement visible du pouvoir central. Le journal rapporte l’analyse tranchée de Gilles Savary, pour qui la scission de la fonction de PDG au sein de la filiale Voyageurs est « une façon très claire de montrer qu’il n’y a qu’un seul chef ». Il ajoute : « C’est un gaulliste centralisateur qui veut tout voir et tout gérer. »

Sur le plan opérationnel, cette méthode repose sur un fonctionnement très politique qui interpelle certains experts du secteur :

« Il s’appuie sur un cabinet de fidèles qui l’alimentent en notes sur tous les sujets », note un spécialiste des transports.

Enfin, le journaliste observe avec un certain scepticisme la nouvelle feuille de route fixée à la direction des activités voyageurs, qualifiant de « termes un peu fourre-tout » une mission pourtant clé fondée sur « les principes de décentralisation, de performance et d’unité du groupe ferroviaire ».

Au-delà du scepticisme : la recherche du juste ajustage

Si le regard journalistique et les commentaires d’experts soulignent la crainte d’un retour au centralisme, la grille de lecture de Charles Handy permet d’apporter un éclairage plus nuancé sur ce qui se joue réellement dans cette prise de poste.

D’un côté, la crainte exprimée par les observateurs met le doigt sur un risque managérial classique : celui d’un réflexe ministériel transposé à l’entreprise où le centre, alimenté par un cabinet restreint, chercherait à hypertrophier le cœur du beignet en contrôlant les arbitrages du quotidien, au risque d’étouffer la réactivité des filiales opérationnelles face à la concurrence.

Mais d’un autre côté, cette pratique des notes et ce besoin de « tout voir » peuvent s’interpréter comme une phase indispensable d’acculturation et de prise de connaissance concrète. Pour un dirigeant abordant un groupe d’une telle complexité, aller chercher l’information à la source permet de capter la réalité du terrain, plutôt que d’en rester à des réunions centrales qui peuvent cacher la réalité.

De plus, pour les cadres et opérationnels sollicités, la rédaction de ces synthèses peut aussi constitue un exercice stimulant pour prendre du recul sur les opérations et alimenter directement la stratégie globale.

De même, l’intitulé qualifié de « fourre-tout » par le journaliste exprime pourtant l’essence même du dilemme du beignet :

• L’unité vient consolider le cœur du beignet, indispensable pour maintenir la cohésion du groupe et sa culture.
• La décentralisation préserve l’espace ouvert de la périphérie, garantissant l’agilité locale et l’adaptation aux spécificités territoriales.
• La performance constitue la mesure des résultats, permettant au centre de piloter sur la valeur produite plutôt que d’imposer les moyens.

L’art du « nouveau dirigeant » selon Charles Handy

L’expérience de la SNCF, au travers de ce portrait de Jean Castex du Figaro, montre qu’il n’existe pas de formule magique figée, mais un ajustement permanent.

Charles Handy prévenait déjà en visionnaire dans son livre sur les exigences de ce mode de direction, que nombreux recherchent aujourd’hui, et des risques de dérives quand le contrôle devient excessif :

« Pour la plupart, nous ne sommes pas habitués à diriger des organisations uniquement d’après leurs résultats, avec des « beignets » vides et de grande dimension. Le plus souvent, les dirigeants se sentent plus à l’aise lorsque la partie centrale est importante et étroitement définie, quand ils peuvent contrôler les méthodes et non les résultats, les moyens et non les fins. […]

Le nouveau dirigeant doit apprendre à définir les normes du succès aussi bien que les signes de l’échec avant de laisser l’espace suffisant à son équipe pour accomplir ses tâches à sa manière. Le nouveau dirigeant doit avoir un rôle de professeur, de conseiller et d’ami, autant, sinon plus, que celui de directeur, d’inspecteur et de juge. Voilà qui représente un changement fondamental à intégrer dans notre façon de mener les entreprises d’aujourd’hui.

Si nous ne nous en révélons pas capables, alors le concept fédéraliste sera source d’une véritable situation d’anarchie qui fera que le contrôle reviendra au centre de la structure. Devenu trop gros et trop coûteux, ce centre fait de l’entreprise une infirme qui va commencer à dépérir et peut-être même en mourir. »

Tout l’enjeu pour les dirigeants d’aujourd’hui, qu’ils soient à la tête d’un grand groupe public ou d’une organisation privée, réside précisément là : réussir à garder un centre fort pour garantir l’unité, sans laisser le contrôle scléroser l’espace d’initiative où réside la véritable capacité d’innovation de l’entreprise.

En la matière, aucune recette n’étant définitive, il faut faire sienne la formule de Nicolas Boileau dans « L’art poétique » en 1674 : « Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage. »