Une transformation porteuse de sens

Nous passons une bonne partie de notre existence à chercher ailleurs ce qui pourrait nous rendre plus heureux, plus accomplis, plus performants. Un autre lieu, une autre situation, une autre organisation, un autre environnement… Comme si le bonheur, la réussite ou l’épanouissement nous attendaient quelque part, à condition de parvenir à changer suffisamment les circonstances extérieures.

Cette quête du paradis est au cœur du roman de David Lodge, Nouvelles du paradis, publié en 1991, que je viens de lire, et qui m’inspire.

L’auteur britannique, connu pour son humour et son regard ironique sur les comportements humains, nous emmène à Hawaï, destination touristique par excellence, pour nous raconter une histoire qui dépasse largement la simple comédie de mœurs.

Car derrière les plages de rêve et les touristes en quête d’évasion se dessine une réflexion beaucoup plus profonde sur notre rapport au bonheur, à nos croyances et aux autres. Une réflexion qui trouve aussi un écho assez étonnant dans le monde des entreprises et du management.

Le paradis est toujours ailleurs

Hawaï incarne l’image traditionnelle du paradis terrestre : des plages magnifiques, des paysages luxuriants, des palmiers, un climat idyllique. Les touristes viennent du monde entier pour y trouver une parenthèse enchantée, échapper à leur quotidien et vivre quelques jours dans un décor de carte postale.

Mais David Lodge en souligne le paradoxe : tous ces visiteurs, en venant chercher le même paradis, contribuent à le dénaturer. Le lieu devient une industrie touristique, organisée pour accueillir toujours plus de visiteurs et répondre à leurs attentes. L’authenticité que chacun recherche finit par disparaître sous l’accumulation de ceux qui viennent précisément la découvrir.

L’auteur met notamment en scène Roger Sheldrake, un anthropologue qui mène une enquête sur le tourisme, ses comportements et ses motivations. Son hypothèse est assez réjouissante : le tourisme serait devenu une sorte de religion moderne. Les touristes seraient des pèlerins laïcs, les guides touristiques tiendraient lieu de livres de dévotion et les souvenirs seraient comme des reliques.

Il observe notamment l’omniprésence du mot « paradis » dans les enseignes commerciales et les noms des établissements de l’île. Tout semble être paradis : les boutiques, les hôtels, les commerces. Le mot finit par perdre son sens à force d’être utilisé.

Cette observation, pleine d’ironie, dépasse largement le seul phénomène touristique. Elle illustre notre tendance à projeter sur un lieu, une situation ou un objet toutes les promesses de bonheur que nous espérons y trouver.

Nous sommes souvent convaincus que notre vie sera meilleure ailleurs. Il suffirait de changer de décor, de fonction, d’entreprise ou de circonstances pour que les choses deviennent enfin différentes.

Et cette illusion se retrouve très largement dans les organisations.

Le management, une industrie de la promesse ?

Combien d’entreprises sont aujourd’hui engagées dans une recherche permanente de leur propre paradis ?

Une nouvelle organisation devrait enfin résoudre les problèmes de fonctionnement. Un nouveau système d’information devrait fluidifier les processus. Une nouvelle méthode de management devrait libérer les énergies. Un nouveau dirigeant devrait remettre tout le monde en mouvement. Une nouvelle stratégie devrait réconcilier croissance, rentabilité et engagement des collaborateurs.

Chaque transformation est accompagnée de sa promesse d’un monde meilleur.

Nous avons nos propres pèlerinages professionnels : les grands séminaires de transformation, les conventions managériales, les voyages d’étude dans les entreprises réputées exemplaires, les visites des organisations qui ont prétendument trouvé la formule du succès.

Nous avons aussi nos mots magiques : agilité, intelligence collective, empowerment, innovation, entreprise libérée, raison d’être…

Comme le mot « paradis » dans les enseignes hawaïennes, certains de ces termes sont tellement utilisés qu’ils finissent par perdre leur substance.

Le problème n’est évidemment pas de changer les organisations. Elles doivent évoluer, s’adapter, se remettre en question. Mais le changement extérieur ne produit pas mécaniquement une transformation intérieure.

Un séminaire sur la confiance ne crée pas la confiance. Un programme sur l’intelligence collective ne rend pas spontanément les équipes plus intelligentes collectivement. Une déclaration de valeurs ne transforme pas une culture d’entreprise.

La véritable transformation ne se décrète pas à travers des symboles ou des méthodes. Elle se vérifie dans les comportements quotidiens.

Il existe même un risque assez paradoxal : à force de chercher la bonne organisation, la bonne méthode ou le bon modèle, on finit par éviter de regarder ce qui ne fonctionne pas réellement dans nos comportements et nos relations.

Le management peut ainsi devenir une industrie de la promesse, où l’on consomme des solutions successives sans toujours s’interroger sur les problèmes qu’elles sont censées résoudre.

Bernard Walsh : quand les réponses extérieures ne suffisent plus

Le roman de David Lodge ne se limite cependant pas à cette satire du tourisme. Il introduit une autre dimension à travers son personnage principal, Bernard Walsh.

Ancien prêtre catholique, Bernard a perdu la foi et abandonné le sacerdoce. Il continue pourtant à enseigner la théologie. La situation est paradoxale : comment continuer à réfléchir sur Dieu et à enseigner une discipline dont on ne partage plus véritablement les convictions ?

Bernard n’est pas devenu indifférent à la religion. Il reste habité par les questions auxquelles il ne parvient plus à apporter de réponses. Il connaît les textes, les doctrines et les raisonnements théologiques, mais cette connaissance intellectuelle ne suffit plus à nourrir une conviction intime.

Il se trouve dans une forme d’entre-deux : il ne croit plus vraiment, sans pour autant parvenir à se détacher de ce besoin de transcendance qui a longtemps structuré son existence.

C’est peut-être ce qui rend ce personnage intéressant : il incarne le doute d’un homme qui voudrait pouvoir croire, mais qui ne parvient plus à faire taire sa raison.

Cette situation nous renvoie à une question essentielle : peut-on se contenter de réponses intellectuelles, de connaissances et de savoir-faire sans s’interroger sur ce qui nous anime réellement ?

La question vaut aussi pour le management et le leadership.

On peut connaître toutes les théories du management, avoir lu les grands auteurs, maîtriser les méthodes de conduite du changement et les outils de stratégie, sans pour autant savoir ce qui nous anime profondément.

On peut afficher une raison d’être, une vision et des valeurs, sans que celles-ci correspondent à une conviction véritable.

On peut apprendre à diriger les autres sans jamais avoir appris à se diriger soi-même.

Le leadership ne se réduit pas à un savoir-faire. Il suppose aussi un travail sur soi : savoir ce que l’on défend, ce que l’on refuse, ce qui donne du sens à son action et ce que l’on est prêt à assumer.

C’est une dimension parfois négligée dans les approches du leadership, qui privilégient les compétences, les comportements observables et les outils, au détriment de la connaissance de soi.

La transformation des organisations commence aussi par la capacité de ceux qui les dirigent à interroger leurs propres convictions, leurs motivations, leurs peurs et leurs contradictions.

Ursula : le véritable paradis est peut-être dans la qualité des liens

Une autre dimension du roman vient donner à cette réflexion une profondeur plus humaine encore.

Le voyage de Bernard et de son père Jack à Hawaï n’est pas motivé par le tourisme. Ils viennent répondre à l’appel d’Ursula, la sœur de Jack, gravement malade et consciente de sa fin prochaine.

Cette femme a quitté l’Angleterre depuis longtemps, s’est installée à Hawaï et a vécu une existence indépendante, assez éloignée des conventions familiales. Sa maladie va remettre en mouvement des liens distendus depuis des décennies.

Derrière les querelles, les incompréhensions et les ruptures se cachent des blessures anciennes, des secrets et des occasions manquées. L’approche de la mort modifie le regard que les vivants portent les uns sur les autres. Ce qui paraissait important pendant des années devient soudain secondaire face à l’urgence de retrouver les autres.

Le voyage prend alors une tout autre signification : il ne s’agit plus de découvrir une île paradisiaque, mais de retrouver une famille, de renouer des relations et, peut-être, de réparer ce qui peut encore l’être.

Cette dimension du roman me semble particulièrement intéressante pour le management.

Nous parlons beaucoup de performance, d’efficacité, de conditions de travail, d’organisation et de transformation. Mais nous oublions parfois une dimension essentielle : la qualité des relations humaines.

Une entreprise peut disposer de tous les outils modernes, de locaux remarquables, d’une stratégie séduisante et de dispositifs sophistiqués de bien-être, tout en étant un lieu profondément invivable si les relations y sont dégradées.

À l’inverse, des équipes confrontées à des contraintes importantes peuvent trouver une forme d’accomplissement dans la solidarité, la confiance et le sens partagé de leur action.

La confiance entre les personnes, la possibilité de se parler franchement, la reconnaissance du travail accompli, la capacité à traverser ensemble les difficultés : voilà des éléments qui ne figurent pas toujours dans les tableaux de bord, mais qui conditionnent profondément la qualité de la vie collective.

On ne construit pas un collectif par la seule organisation du travail. On le construit aussi par la qualité des liens qui se tissent entre ceux qui le font vivre.

Et c’est peut-être là une des leçons les plus importantes du roman : le bonheur ne se trouve pas nécessairement dans le décor, mais dans ce que nous sommes capables de construire avec les autres.

Réconcilier le monde extérieur et le monde intérieur

Au fond, David Lodge nous invite à regarder avec humour et lucidité cette quête permanente du paradis. D’un côté, les touristes qui parcourent des milliers de kilomètres pour trouver le bonheur dans un décor de rêve. De l’autre, Bernard, qui continue à chercher des réponses à des questions auxquelles les connaissances et les raisonnements ne suffisent plus à répondre. Et puis Ursula, dont la maladie rappelle brutalement l’importance des liens humains et du temps qui passe.

Ces trois dimensions peuvent nous inspirer une réflexion sur le leadership.

Il ne s’agit évidemment pas d’opposer le changement extérieur et le travail intérieur. Les organisations doivent évoluer, les stratégies se transformer, les structures s’adapter. Et il serait tout aussi illusoire de penser que l’introspection individuelle suffit à résoudre les problèmes collectifs.

Mais les deux dimensions doivent avancer ensemble.

Transformer le réel plutôt que consommer des promesses : ne pas se laisser fasciner par les nouveaux modèles et les nouvelles méthodes, mais revenir aux problèmes concrets, aux comportements observables et aux résultats réels.

Travailler sur soi autant que sur l’organisation : le dirigeant doit aussi interroger ses motivations, ses croyances, ses peurs et ses contradictions. Il ne peut demander aux autres de se transformer sans accepter de s’examiner lui-même.

Faire des relations humaines une finalité, et pas seulement un moyen : les collaborateurs ne sont pas uniquement des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs. Le collectif est aussi un espace de construction, de reconnaissance et d’accomplissement humain.

Le véritable enjeu du leadership est peut-être là : ne pas se laisser enfermer dans la recherche perpétuelle d’un paradis extérieur, tout en ne renonçant jamais à améliorer les conditions concrètes de notre existence collective.

Car le paradis n’est probablement ni un lieu, ni un modèle d’organisation, ni une méthode de management.

Il est peut-être davantage une manière d’habiter le monde, de se connaître soi-même et de construire avec les autres quelque chose qui ait du sens.

Le paradis n’est pas seulement une destination. C’est aussi une construction.