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Le blog de Gilles Martin

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  • Le spleen du conquérant

    La 2eme D.B c’est l’unité de combattants français, sous le commandement du Général Leclerc, qui traverse la Normandie en août 1944, participe à la Libération de Paris le 25 août, et continuera vers l’Est pour poursuivre la Libération de la France.

    L’ouvrage d’Erwan Bergot, historien et combattant en Indochine, « La 2ème D.B », rédigé en 1980 à partir de témoignages et récits des acteurs, est une référence qui nous permet de suivre tout leur périple, comme si on y était, et de découvrir, ou redécouvrir, tous les noms de ceux qui ont marqué ces évènements et ces victoires. Un livre qui constitue un vrai hommage à tous ces hommes.

    Bien sûr, de nombreux récits et films ou documentaires racontent ces évènements ; mais celui-ci présente chapitre après chapitre la suite des batailles, ville après ville, pour nous en rappeler tout l’héroïsme.

    On vit avec les protagonistes cette course vers la victoire, semée de risques, de dangers et de morts. Les noms des soldats morts au combat sont encore sur les plaques commémoratives apposées sur les lieux des batailles, mais ces noms sont aussi oubliés, et l’on passe devant ces plaques sans les lire ni même les remarquer.

    Une anecdote rapportée par Erwan Bergot concerne un échange le soir du 11 septembre 1944 entre le lieutenant Paul Gauffre (34 ans) , vétéran des campagnes du Tchad, et le lieutenant Roger Guigon (23 ans), autre officier d’élite du RMT (Régiment de Marche du Tchad), lui aussi vétéran d’Afrique, comme de nombreux volontaires de la 2ème D.B. Le lieutenant Ernest Maret (30 ans), chef de la 2ème section de la 7ème compagnie du Régiment de Marche du Tchad participe aussi à la discussion.

    C’est ce soir là que le Groupement Tactique (GT) L (pour Langlade, son commandant) bivouaque dans le secteur de Contrexéville avant d’attaquer le lendemain sur Vittel.

    Gauffre s’adresse à Guigon, évoquant toutes les joies du combat qu’ils viennent de connaître depuis Paris :

    « – Tu as pensé à ce que sera le lendemain de cette victoire ? Rappelles toi Paris. Ça s’use vite, la joie.

    – Gauffre a raison, ajoute Maret : je pense souvent avec angoisse au jour où tout cela sera terminé. Nous nous retrouverons, bras ballants, sans but. Finies les chevauchées glorieuses et exaltantes à travers villes et campagnes…On rapprendra les gestes du civil, et on ira, tous les matins, pointer au bureau…Pouah ! Quelle horreur. Tu me vois, ça me flanque le cafard.

    Guigon daigne sourire.

    -Vous avez peut-être raison. Jusqu’ici, je ne pensais qu’à me battre, chasser le Boche de chez nous, effacer la défaite de 40. Libérer notre pays. Mais c’est vrai qu’on est bien entre nous. Au fond, j’aimerais mourir le soir de la Victoire, histoire de partir avec un bon souvenir…

    Gauffre se lève :

    -Je vais ma ronde. Je ne sais pas ce que demain me réserve. Mais je suis prêt. Et je ne regrette rien. J’ai assez de bons souvenirs pour le reste de ma vie. Si je vis ».

    Cette scène est prémonitoire, puisque le lendemain, le 12 septembre, lors du combat, Gauffre sera tué d’une balle en plein cœur à l’entrée de Vittel, tandis que Guigon trouvera la mort quelques heures plus tard lors de la violente bataille de chars de Dompaire (victorieuse pour les combattants français qui abattront 45 chars Panther de l’ennemi). Ils seront morts tous les deux le même jour, à quelques kilomètres d’intervalle, bien avant ce « soir de la Victoire ».  Une stèle commémorative honore la mémoire de Paul Gauffre à Vittel.

    Le lieutenant Ernest Maret survivra à ces terribles journées, et participera à la destruction des chars Panther à Dompaire. Il restera dans l’armée d’active après la guerre, et sera déployé en Indochine, où il mourra pour la France à 38 ans, le 9 février 1952 à Dantieng (Cochinchine).

    Cette discussion nocturne entre Gauffre, Guigon et Maret met en lumière une réalité humaine profonde et souvent ignorée : la difficulté du « jour d’après », qui m’inspire aussi dans un contexte plus managérial.

    Dans le combat comme dans le monde moderne, l’intensité des moments d’exception, où le danger, le sentiment d’urgence et la clarté de la mission soudent les hommes et libèrent une énergie colossale, laisse place, une fois le but atteint, à un vide déroutant. C’est l’ivresse de l’action collective, suivie du choc de la redescente.

    En management et en leadership, ce phénomène est bien connu : c’est le syndrome de l’après projet, le malaise du succès accompli, ou ce qu’on pourrait appeler le « spleen du conquérant ».

    Sur le champ de bataille de 1944, l’objectif était limpide : chasser l’occupant, libérer le pays. Rien n’était plus urgent, plus noble, ni plus viscéral.

    Dans l’entreprise moderne, on retrouve des moments de grâce similaires :

    • La gestion d’une crise majeure où toute l’organisation se mobilise nuit et jour.
    • Le lancement ultra tendu d’un produit stratégique ou la création d’une start-up en phase de survie.
    • Le sauvetage d’un contrat historique ou une restructuration réussie contre toute attente.

    Durant ces périodes d’hyper-intensité, le sentiment d’appartenance est poussé à son paroxysme (« c’est vrai qu’on est bien entre nous », disait Guigon). Les collaborateurs ne comptent plus leurs heures, les barrières hiérarchiques volent en éclats, et la fatigue est anesthésiée par l’urgence. Mais une fois la tempête passée ou l’objectif atteint, le retour aux tâches de routine (« retourner pointer au bureau ») apparaît presque comme une déchéance.

    L’histoire et la littérature foisonnent d’exemples illustrant cette angoisse de la vacuité après la victoire. Quelques exemples :

    • La mélancolie d’Alexandre le Grand : La légende raconte qu’arrivé aux confins de l’Inde, ayant conquis tout le monde connu, Alexandre pleura parce qu’il n’y avait plus de mondes à conquérir. Sans nouvel horizon, l’énergie du conquérant se transforme en amertume ou en inertie.
    • Le cas Steve Jobs et le lancement du Macintosh (1984) : Après des mois de travail acharné au sein d’une équipe soudée comme un commando (avec le fameux drapeau pirate flottant sur leur bâtiment), l’après-lancement fut d’une grande brutalité psychologique. Privée de cette « cause sacrée », l’équipe s’est fracturée, subissant une phase de dépression post-succès et de démobilisation massive.
    • Les astronautes du programme Apollo : De nombreux astronautes ayant marché sur la Lune (comme Buzz Aldrin ou Charlie Duke) ont traversé de graves dépressions à leur retour sur Terre. Ayant touché le sommet absolu de leur existence à 30 ou 40 ans, la vie quotidienne leur semblait soudainement dénuée de sens et de grandeur.

    Pour un manager ou un dirigeant, conduire une équipe vers une grande victoire n’est que la première moitié du travail. La seconde moitié consiste à gérer la transition et le contrecoup du succès.

    Comment éviter que l’enthousiasme ne se transforme en amertume ? L’expérience nous enseigne quelques comportements utiles et efficaces :

    1. Reconnaître et célébrer la fin d’un cycle : On ne passe pas d’un marathon héroïque au travail quotidien du jour au lendemain sans marquer le coup. Il faut formaliser la réussite, ritualiser la fin de l’aventure et accorder du temps de décompression aux équipes.
    2. Redonner du sens à la phase de stabilisation : L’héroïsme n’est pas seulement dans la conquête, il est aussi dans la durée et la consolidation. Le leader doit réussir à valoriser les « bâtisseurs » et le travail de fond, tout aussi essentiels que la bravoure des « commando ».
    3. Proposer le nouvel horizon : Pour éviter que les collaborateurs ne se retrouvent « bras ballants, sans but », le dirigeant doit être capable de fixer rapidement le cap suivant. Quel est le nouveau défi ? Quelle est la prochaine étape de l’histoire à écrire ensemble ?

    Ernest Maret, Paul Gauffre et Roger Guigon ont connu cette fraternité d’armes unique et cette exaltation des grands moments de l’Histoire. Si la mort a tragiquement épargné aux deux premiers la désillusion du « jour d’après », leur échange nous rappelle une vérité fondamentale : la valeur d’une aventure humaine réside autant dans la ferveur du combat mené ensemble que dans les souvenirs impérissables qu’elle laisse en nous.

    En entreprise comme dans la vie, nous devons à la fois vivre pleinement l’intensité des grands projets, tout en préparant avec lucidité et bienveillance le retour à la normale… pour mieux repartir vers de nouveaux défis. L’Histoire, la grande, peut aussi nous l’inspirer.

    ça s’use vite, la gloire…

  • Théâtre d’un effondrement

    Il y a des décisions qui conduisent à l’échec parce qu’elles sont mal conçues. D’autres parce qu’on s’y accroche trop longtemps. Et il y a celles qui cumulent les deux.

    La superbe idée d’Edouard Philippe, sous l’inspiration de Nicolas Hulot, ministre de l’Écologie, sur la taxe carbone en 2018 est un cas d’école qui appartient à cette dernière catégorie.

    Ce n’est pas seulement l’histoire d’une taxe. Cela montre aussi comment une idée technocratique, présentée comme courageuse, devient un piège politique dès lors que l’on refuse de voir ce qu’elle produit réellement.

    Pour revivre cette tragi-comédie politique, il suffit de parcourir la presse de l’époque, les faits, les déclarations oubliées, les commentaires. Tout y est : depuis l’hubris dans la démesure et l’orgueil du héros, jusqu’au coup de théâtre final du renoncement.

    Acte I : L’idée élégante

    Fin 2017, le gouvernement d’Édouard Philippe décide d’accélérer nettement la composante carbone de la TICPE. On passe de 30,5 € la tonne de CO₂ en 2017 à 44,6 € en 2018, avec une perspective claire : 86 € en 2022 et 100 € en 2030. Philippe l’assume sans détour : « pour mettre en place la transition et prendre en compte l’économie décarbonée, il faut envoyer un signal prix », une trajectoire « visible, prévisible et irréversible ».

    Sur le plan théorique, l’intention est classique. Taxer l’externalité négative pour orienter les comportements. Rendre le pétrole « moins simple ». C’est cohérent, lisible, presque pédagogique. Le problème commence dès qu’on descend du modèle à la réalité française de 2018.

    Pour un litre de gazole à 1,53 €, l’automobiliste verse déjà 59 centimes de TICPE. Entre 2013 et 2018, la taxe a déjà grimpé de 16 centimes. Pour un conducteur moyen (4 l/100 km, 15 000 km/an), la facture annuelle de TICPE devait passer de 356 € en 2018 à 469 € en 2022. Or des millions de Français n’ont pas d’alternative crédible. Pas de RER, pas de bus fréquent, pas de télétravail généralisé. La voiture n’est pas un choix de confort, c’est une contrainte. Dans ces conditions, le signal prix ne change pas les comportements : il confisque du pouvoir d’achat.

    Ajoutez que la manne fiscale n’était pas anodine (la TICPE devait passer de 10,4 à 13,3 milliards d’euros entre 2017 et 2018) et que le « green tax shift » promis (hausse verte compensée par la baisse d’autres impôts) n’a pas eu lieu. L’idée, déjà fragile, devient clairement punitive pour une partie de la population.

    Acte II : L’obstination

    Une mauvaise idée peut encore être corrigée. Ce qui la transforme en échec, c’est le refus de la regarder en face. Tout au long de l’automne 2018, face à la montée des prix et aux premières pétitions, le gouvernement tient. « On ne change pas de pied. » On multiplie les mesures d’accompagnement (chèque énergie, primes à la conversion), mais trop tard, trop modestes, trop technocratiques. On continue de parler de « signal prix » et de « transition » alors que le pays commence à parler de « ras-le-bol ».

    L’obstination n’est pas seulement politique. Elle est cognitive. On a construit un récit (le courage écologique face aux résistances) et on refuse de le remettre en question, même quand les faits le contredisent. Certains, pour contredire, citent le cas de l’Allemagne, qui taxe plus, et pourtant pollue plus : l’efficacité purement environnementale de la mesure était déjà contestable. Le caractère régressif de la taxe était évident. Pourtant on tient. Jusqu’au moment où la colère trouve son symbole, le gilet jaune en soutien sur le tableau de bord de la voiture en évidence sous le pare-brise, et déborde.

    Acte III : L’effondrement

    Le 17 novembre 2018, les ronds-points se remplissent. Le 1er décembre, Paris brûle un peu. Plusieurs morts, des centaines de blessés. La colère n’est plus seulement fiscale : elle est devenue existentielle.

    C’est à ce moment précis que l’obstination et le recul se télescopent de façon théâtrale. Le 4 décembre, Édouard Philippe annonce un moratoire de six mois sur la hausse de la taxe carbone, la convergence diesel-essence et le GNR. Il justifie encore la logique d’ensemble et insiste sur la nécessité de trouver des mesures d’accompagnement « justes et efficaces ». « Aucune taxe ne mérite de mettre en danger l’unité de la nation », déclare-t-il, tout en maintenant le cap conceptuel.

    Mais le lendemain, 5 décembre, l’Élysée change de ligne sans prévenir son Premier ministre. Alors que Philippe est encore à la tribune de l’Assemblée pour défendre les mesures du gouvernement, la présidence annonce que « le président de la République et le Premier ministre ont souhaité de concert que la hausse de la taxe carbone prévue dans le PLF 2019 soit supprimée ». François de Rugy, nouveau ministre de l’écologie, nommé le 4 septembre après la démission de Nicolas Hulot le 28 août, confirmera peu après que la hausse est « annulée pour l’année 2019 ». Plusieurs sources indiquent que Macron a voulu aller plus loin que le simple moratoire, estimant que les Français avaient « l’impression d’une entourloupe » avec une simple suspension.

    La trajectoire « irréversible » vient de s’effondrer. Non pas parce que l’écologie aurait soudain cessé d’être importante, mais parce que l’exécutif a découvert, un peu tard, que l’on ne gouverne pas longtemps contre une colère large, diffuse et légitime dans sa dimension sociale. Et que, dans la panique, le Président et son Premier ministre n’étaient plus exactement sur la même longueur d’onde.

    Epilogue : Leçon d’un échec

    Ce cas montre trois mécanismes classiques d’échec de décision.

    Premier : confondre la pureté du modèle avec la complexité du terrain. Un signal prix fonctionne si les agents ont des alternatives. Sinon, ce n’est plus un signal, c’est une confiscation.

    Deuxième : sous-estimer le coût politique de l’obstination. Tenir un « cap » est valorisé dans les cabinets. Mais tenir un cap qui produit une jacquerie n’est plus du courage : c’est de l’aveuglement. Et quand, au moment critique, le sommet de l’État commence à diverger (Philippe qui justifie encore, Macron qui décide de supprimer), l’image de maîtrise s’effondre complètement.

    Troisième : mélanger les objectifs. La taxe carbone avait une ambition écologique affichée et un rendement budgétaire bien réel. Quand les deux se confondent, la légitimité s’érode rapidement. Les Français ont senti que l’on leur demandait de financer à la fois la planète et le budget de l’État, sans compensation réelle.

    Au final, la planète n’a pas été sauvée ce jour-là. Les caisses non plus. Et le gouvernement a appris, à ses dépens, qu’un signal prix trop fort ne change pas seulement les comportements des citoyens. Il change parfois le gouvernement lui-même… et révèle ses propres fissures internes.

    C’est la leçon, un peu cruelle, de cette superbe idée.

    Sera-ce une leçon pour les suivants ?

    A suivre.

  • Quand la réalité systémique rattrape la théorie écologique

    Dans mon précédent post , j’ explorais l’élégance théorique du Carboncoin. L’idée semblait imparable : réorienter la création monétaire mondiale vers la sauvegarde du vivant en rémunérant massivement la non extraction des ressources fossiles et le stockage du carbone.

    Mais que se passe-t-il lorsque cette utopie comptable se heurte aux dures réalités économiques et géopolitiques ? C’est précisément l’exercice auquel se livre Kim Stanley Robinson dans le chapitre 69 de son roman Le Ministère du Futur. En simulant la mise en pratique du Carboncoin à l’échelle globale, l’auteur dépeint un tableau bien éloigné des épures théoriques, révélant des effets pervers majeurs et d’inattendus mécanismes d’effet rebond.

    1. La rente de l’inaction et la flambée des cours

    Dès lors que le système récompense les pays qui acceptent de laisser leurs hydrocarbures dans le sol, en les réservant exclusivement à des usages non combustibles comme la chimie des plastiques, les pétro Etats saisissent l’opportunité. Ils exigent et obtiennent des compensations colossales en Carboncoins. Ironie du sort : ces pays finissent par engranger encore plus d’argent en ne vendant pas leur pétrole qu’en l’exploitant brut. La valorisation de leurs réserves sous terre les propulse instantanément au sommet de la richesse mondiale.

    Mais ce retrait forcé d’une grande partie des fossiles provoque un deuxième effet systémique : la raréfaction artificielle de l’offre sur les marchés restants. Les cours du pétrole brut s’envolent. D’autres nations productrices, comme le Brésil, tirent immédiatement parti de cette hausse spectaculaire des prix pour maximiser leurs revenus sur les volumes restants.

    Pendant ce temps, les banques centrales font tourner la planche à billets à un rythme inédit pour alimenter le dispositif. L’économie mondiale bascule alors dans une zone de turbulences inédite, résumée par Robinson :

    « Avec pour résultat que personne ne savait vers où voguait l’économie mondiale, ni ce qui se passerait si les banques centrales continuaient à injecter massivement leur nouvelle monnaie dans le circuit. »

    On ne résout pas la crise climatique par un simple tour de passe-passe comptable.

    2. Chine et Russie : Le double jeu géopolitique

    L’illusion de la théorie monétaire est de croire qu’elle efface les rivalités stratégiques. Le chapitre 69 montre au contraire comment les grandes puissances adaptent leurs manœuvres à ce nouveau marché.

    D’un côté, la Chine s’impose en maître absolu du jeu de la transition en verrouillant la production mondiale de panneaux solaires. Mais cette vitrine verte n’empêche pas le pragmatisme industriel : la Chine continue d’exporter massivement du charbon vers ses voisins, notamment le Japon. L’Australie et la Russie font de même partout où subsiste une demande. La transition des uns finance ainsi les exportations fossiles des autres.

    De l’autre côté, la Russie transforme la crise énergétique en instrument de pression. Profitant de la dépendance de l’Europe, dont le chauffage hivernal repose largement sur le gaz russe, elle maintient ses flux jusqu’au moment tragique où les pipelines explosent en plein cœur de la mauvaise saison. Ce roman, on le comprend, a été écrit avant que l’on connaisse la guerre en Ukraine et l’embargo sur le gaz russe (une nouvelle péripétie que l’on pourrait injecter).

    La spéculation géopolitique atteint son paroxysme lorsqu’une rumeur se propage : la Russie serait impliquée dans le coup d’État contre la famille royale saoudienne. La logique financière derrière cette manœuvre supposée est implacable : en retirant le pétrole arabien (car après ce coup d’Etat imaginé, l’Arabie saoudite est devenue l’Arabie) du marché mondial (qui s’ajoute au retrait brésilien), le pétrole restant entre les mains des Russes prend une valeur astronomique. La monnaie climat n’a pas étouffé la guerre des cours ; elle en a démultiplié les enjeux.

    3. Le piège du Sud global et le maintien de la machine thermique

    Pendant que les grandes puissances manœuvrent et que les pays riches accélèrent leur transition, le solaire devenant moins cher et les technologies de stockage (batteries, réservoirs de sels fondus, volants d’inertie, hydro-pompage ; l’auteur Kim Stanley Robinson nous donne une bonne liste des technologies possibles ou plausibles) gagnant en efficacité, que deviennent les pays en développement ?

    Ne disposant pas de réserves pétrolières à monnayer pour obtenir des Carboncoins, ni des capitaux nécessaires pour investir massivement dans le stockage ou les renouvelables, ils se retrouvent pris au piège. Désertés par les marchés solvables, les hydrocarbures devenus très chers trouvent en eux leurs derniers acquéreurs par pure nécessité :

    « Par conséquent, les nations en voie de développement sans réserves pétrolières devinrent les derniers gros brûleurs de carbone, ce qui représentait quand même une belle quantité. »

    Malgré l’injection de milliards de Carboncoins et le déploiement accéléré des technologies vertes, la machine thermique globale ne s’est pas arrêtée.

    Conclusion : La leçon de l’intelligence collective face aux mirages de la solution unique

    Ce détour par la fiction de Kim Stanley Robinson, vient utilement calmer l’enthousiasme naïf que pourrait susciter la « bonne idée » du Carboncoin.

    En réalité, cette mise en récit illustre à merveille ce qu’Edgar Morin n’a cessé de nous répéter : la réalité est systémique, tissée d’interdépendances, de rétroactions et d’effets pervers impondérables. Comprendre et gérer la complexité ne se réduira jamais à la recherche d’une idée magique ou d’un levier unique, fût-il aussi séduisant que le Carboncoin.

    Chercher à résoudre la crise écologique par un seul mécanisme monétaire relève encore d’une pensée mutilante qui isole un outil du reste du tissu social, politique et géopolitique. Sans prise en compte de cette complexité, toute « solution simple » injectée dans un système complexe ne fait que créer de nouveaux désordres. Le Carboncoin ne nous dispensera jamais de l’effort le plus difficile : apprendre à penser et agir dans la complexité.

    Mon ami expert en excellence décisionnelle Olivier Zara, nous met lui aussi en garde dans ses ouvrages et son blog contre cette confusion tenace entre le « compliqué » et le « complexe ».

    Le dérèglement climatique et la géopolitique de l’énergie ne sont pas des problèmes compliqués qu’une expertise financière unilatérale pourrait résoudre de manière définitive. Ce sont des problèmes complexes qui requièrent plusieurs expertises, une adaptation continue et, surtout, l’hybridation des intelligences et des savoirs pour atteindre une véritable intelligence collective. Sans cette architecture systémique de la décision, la « bonne idée », même celle du Carboncoin, risque de n’être qu’un coup de chance… ou une source de nouveaux désordres.

    Le Carboncoin ne nous dispensera jamais de l’effort le plus difficile : apprendre à penser et agir dans la complexité.

  • La monnaie peut-elle être le bouclier du climat ?

    C’est le propre des grands romans de science-fiction : ils ne prédisent pas l’avenir, ils l’éclairent. Dans son best-seller « Le Ministère du futur », paru en 2020 (2023 en français), Kim Stanley Robinson imagine une humanité au pied du mur après une canicule apocalyptique en Inde. Pour s’en sortir, la directrice de ce ministère fictif, Mary Murphy, mène une longue bataille diplomatique et économique. Son arme ? Le Carboncoin, une monnaie mondiale inédite conçue pour rémunérer directement chaque tonne de carbone évitée ou séquestrée. Ce que le roman décrit comme une utopie de papier est pourtant une théorie économique bien réelle.

    L’architecte du monde réel : la thèse de Delton Chen

    Derrière la fiction de Robinson se cachent les travaux du Dr Delton Chen, ingénieur et chercheur à l’origine du concept de Global Carbon Reward (Récompense Carbone Globale). Le constat de Chen est pragmatique : les taxes (« le bâton ») braquent les populations et freinent l’économie. Il faut donc une « carotte » gigantesque.

    Delton Chen propose un mécanisme de Carbon Quantitative Easing (Assouplissement Quantitatif Carbone). Les banques centrales s’associeraient pour créer une nouvelle monnaie de réserve mondiale dédiée. Contrairement à la finance traditionnelle, cette monnaie injecterait des liquidités sans créer de dette publique supplémentaire, car elle reposerait sur un actif universel : la sauvegarde de la biosphère. L’objectif est colossal : mobiliser plus de 3 000 milliards de dollars par an pour subventionner la transition des industries lourdes et financer massivement la reforestation ou les technologies de capture directe du carbone.

    Concrètement, comment fonctionnerait cette machine à décarboner ?

    Pour comprendre l’infrastructure du Carboncoin, il faut imaginer un circuit fermé géré par une autorité internationale indépendante, adossée aux banques centrales.

    1. Qui stocke le carbone et qui touche la monnaie ?
    La rémunération ne se fait pas sur de vagues promesses, mais sur des résultats mesurés et certifiés scientifiquement. Deux grands profils d’acteurs reçoivent ces Carboncoins :

    • Les industriels de la transition : Une entreprise d’énergie fossile qui ferme un gisement de charbon pour le remplacer par un champ d’éoliennes, ou une cimenterie qui déploie des technologies de capture directe du CO₂ à la sortie de ses usines.
    • Les gardiens de la nature : Des coopératives agricoles, des nations ou des ONG qui s’engagent dans la reforestation massive, la restauration des mangroves ou la protection stricte de forêts existantes pour éviter qu’elles ne soient rasées.

    Chaque tonne de carbone prouvée comme étant séquestrée ou évitée donne droit à un montant fixe de Carboncoins émis par la Banque Centrale.

    2. Comment le citoyen lambda y participe-t-il et en profite-t-il ?
    Le citoyen n’a pas besoin de posséder une usine de capture de carbone pour entrer dans la boucle. Il y participe à son échelle à travers deux leviers :

    • Par son travail et son épargne : Un artisan qui isole des bâtiments avec des matériaux biosourcés (qui stockent le carbone) ou un agriculteur qui passe au biochar accumulent ces jetons. Mieux encore, le Carboncoin est conçu pour avoir une valeur plancher garantie par les banques centrales, valeur qui augmente chaque année de façon prévisible pour refléter l’urgence climatique. Placer ses économies en Carboncoins devient le placement financier le plus sûr et le plus rentable au monde, captant l’épargne populaire mondiale vers l’effort climatique.
    • Un pouvoir d’achat vert et un salaire climatique : Le citoyen peut utiliser ses Carboncoins pour acheter des biens et services de la vie courante auprès d’entreprises vertueuses qui acceptent cette monnaie avec joie. Dans les régions du monde les plus touchées, s’occuper de la terre, planter des arbres ou entretenir des écosystèmes devient un métier à part entière, gracieusement rémunéré par ce canal, créant un filet de sécurité financier direct.

    Le mur de l’orthodoxie : pourquoi les banques disent non

    Mais dans le roman, comme dans notre réalité, la logique scientifique se heurte immédiatement au conservatisme des institutions financières. Face à Mary Murphy, les banquiers centraux (de la Fed à la BCE) opposent une fin de recevoir implacable, armés de trois arguments majeurs :

    • La défense stricte du mandat : Pour les banquiers, leur unique rôle constitutionnel est d’assurer la stabilité des prix (lutter contre l’inflation) et la solidité du système bancaire. Sauver la planète relève de la responsabilité politique des gouvernements, pas de la politique monétaire.
    • La peur panique de l’inflation : Créer massivement une nouvelle monnaie non adossée à une production marchande traditionnelle est perçu comme une hérésie. Les banques redoutent que cette injection détruise la confiance globale dans les monnaies fiduciaires (dollar, euro) et déclenche une hyperinflation mondiale.
    • Le risque systémique : Garantir le prix plancher d’un actif lié au carbone sur le long terme est jugé trop risqué. Si le mécanisme échoue, les banques centrales se retrouveraient avec des milliards d’actifs sans valeur réelle dans leurs bilans, provoquant un effondrement financier global.

    Le Carboncoin : Hérésie étatiste ou accomplissement du libéralisme ?

    Face à un tel mécanisme, la pensée libérale se fissure. Pour les libéraux orthodoxes ou libertariens, le Carboncoin est une abomination : il s’agit d’une énième manipulation de la monnaie par une planification centrale, une tentative de tordre les lois du marché par décret. Ils y voient le risque d’une bureaucratie mondiale hypertrophiée, incapable de fixer le « juste » prix d’une tonne de carbone sans créer de bulles spéculatives massives.

    Pourtant, une autre école du libéralisme économique, plus pragmatique, peut y voir l’outil ultime de son propre salut. Le grand échec historique du capitalisme moderne est son incapacité à intégrer les « externalités négatives » : la pollution et la destruction du vivant ne coûtent rien aux entreprises sur leur bilan comptable. En créant le Carboncoin, on applique un principe fondamentalement libéral : donner un prix et créer un marché pour ce qui a de la valeur.

    Cette « autre école » qui peut valider le concept du Carboncoin se rattache principalement à l’ordolibéralisme, au libéralisme néoclassique de Pigou, et au courant émergent du capitalisme vert (ou éco-capitalisme).

    Ces courants partagent une idée centrale : le marché est le meilleur outil pour allouer les ressources, mais il est aveugle aux destructions environnementales qu’il cause. L’intervention publique est donc légitime, non pas pour remplacer le marché, mais pour en corriger les règles du jeu.

    Né en Allemagne au milieu du XXe siècle, l’ordolibéralisme soutient que le marché libre ne peut fonctionner de manière juste et stable que si l’État fixe un cadre juridique et institutionnel strict (un « ordre »).

    Pour un ordolibéral, la crise climatique est une défaillance systémique du cadre actuel. Que les banques centrales fixent une règle monétaire pour valoriser le carbone n’est pas de l’étatisme, c’est l’instauration d’une règle du jeu claire pour que la concurrence s’exerce de manière saine et vertueuse.

    Traditionnellement, les libéraux pigouviens préconisent une taxe (la taxe carbone) pour internaliser ce coût. Le Carboncoin inverse la logique de Pigou en créant une externalité positive rémunérée : au lieu de punir le coût social de la pollution, on subventionne le bénéfice social de la dépollution. Le mécanisme reste fondamentalement le même : utiliser les prix pour orienter le comportement des acteurs privés.

    Plutôt que d’interdire, de réglementer chaque secteur ou de punir par l’impôt (l’antithèse du libéralisme), le Carboncoin utilise un des moteurs du capitalisme : l’incitation financière et le profit. En garantissant la valeur de cette monnaie, les banques centrales ne détruisent pas le marché ; elles créent les règles du jeu pour que l’initiative privée, la concurrence et l’innovation technologique se ruent d’elles-mêmes vers la décarbonation. C’est un libéralisme de l’offre, réorienté non plus vers la surproduction de biens matériels, mais vers la production de stabilité climatique.

    Conclusion : Repenser les règles du jeu monétaire pour un libéralisme du XXIe siècle ?

    Au-delà de son audace technique, le concept de Carboncoin agit comme un puissant catalyseur de réflexion. Il nous force à interroger un angle mort majeur de notre architecture financière : la neutralité supposée de la monnaie face au défi climatique. En liant l’émission monétaire à la préservation de la biosphère, la thèse de Delton Chen ne cherche pas à abattre le capitalisme, mais à corriger sa plus grande défaillance structurelle, celle que les économistes libéraux appellent l’externalité négative. Le marché est un outil d’allocation d’une efficacité redoutable, mais il reste aveugle à ce qui n’a pas de prix. Le Carboncoin offre une réponse pragmatique : plutôt que de contraindre ou d’étatiser l’économie, il utilise le moteur le plus puissant de l’initiative privée, l’incitation financière et la recherche du profit, pour orienter les capitaux là où l’humanité en a le plus besoin.

    Cette perspective bouscule toutefois le dogme moderne de l’indépendance absolue des banques centrales. Pensée pour protéger la monnaie des arbitrages politiques à court terme, cette indépendance a fini par couper les institutions émettrices des réalités biophysiques de notre monde. En s’enfermant dans une définition stricte de leur mandat, la seule stabilité des prix, les banques centrales se condamnent au statu quo. Pourtant, dans la pure tradition ordolibérale, le rôle premier des institutions publiques est de fixer un cadre juridique et monétaire sain pour que le marché fonctionne sans s’autodétruire. À quoi bon garantir la stabilité de l’inflation si les fondements mêmes de l’économie globale s’effondrent sous le poids d’un monde à +4°C ?

    Le Carboncoin ouvre ainsi une réflexion intéressante sur les institutions de demain. Il ne s’agit pas de subordonner la finance à une planification bureaucratique, mais de réarticuler la souveraineté monétaire avec les limites de la planète. Les banques centrales du futur devraient alors évoluer d’un rôle de simples gardiennes des banques commerciales vers un rôle de garantes du capital naturel mondial. En intégrant des indicateurs scientifiques et écologiques dans les règles d’émission de la monnaie, nous ne détruirions pas le marché : nous redéfinirions les règles du jeu pour lui permettre de survivre. Voilà un défi pour notre siècle : moderniser nos institutions financières pour que la sauvegarde du climat devienne l’investissement le plus rationnel et le plus rentable de l’histoire moderne.

    De quoi alimenter les débats entre libéraux et étatistes. Toujours agités.

  • Du Haut Conseil pour le Climat au « Ministère du Futur » : la tentation du sabotage

    Le Haut Conseil pour le Climat (HCC) vient de publier son huitième rapport. Lecture intéressante et les conclusions toujours un peu les mêmes que dans les rapports précédents : Les risques s’intensifient, les baisses d’émissions de gaz à effet de serre sont insuffisantes, et les politiques publiques ne vont pas assez vite dans les actions. Suivent plus de 80 recommandations, assez générales, pour faire mieux. Recommandations, car ce Haut Conseil n’a aucun pouvoir pour imposer quoi que ce soit.

    Ce Haut Conseil a été créé en 2018 par Emmanuel Macron, rappelons-nous, pour calmer ou répondre à une crise sociale agitée, celle des gilets jaunes, causée justement par une mesure écologique pas très bien acceptée (la taxe carbone). L’idée était de déléguer à un organisme scientifique indépendant l’expertise pour proposer et donner de la crédibilité et de la méthode à la transition écologique.

    Mais en pointant encore dans ce huitième rapport le « retard structurel » et la « prudence excessive » des politiques publiques, on peut se demander si l’Etat, en voulant canaliser la colère par la science, n’a pas plutôt créé une instance qui documente année après année l’échec et la lenteur des voies légales.

    C’est ce constat d’impuissance institutionnelle qui désespère, de plus en plus, une partie des militants les plus acharnés sur l’écologie et le changement climatique, mais aussi de plus en plus de citoyens frappés de plein fouet par la multiplication des canicules, des mégafeux et des événements extrêmes.

    Quand la démocratie participative et l’expertise scientifique échouent à accélérer la cadence, la tentation de la rupture devient plus forte.

    Un roman que je suis en train de lire imagine bien le genre de phénomène qui pourrait devenir, de plus en plus, une réalité. C’est « Le ministère du futur » de Kim Stanley Robinson, paru en 2020 (2023 pour la traduction française) et qui a connu un grand succès.

    Dans ce roman de Kim Stanley Robinson, après une canicule mortelle en Inde, un groupe activiste, les Enfants de Kali conclue que les diplomates et les rapports d’experts ne sauveront personne. Ils emploient des méthodes clandestines violemment coercitives : destruction par drones de jets privés, ciblages individuels de dirigeants de multinationales de l’énergie fossile, sabotage systématique des infrastructures polluantes.

    Bien que la DGSI et le gouvernement n’aient pas signalé encore d’attentats visant directement des personnes au sens du terrorisme classique, on a pu observer ces dernières années des évènements que l’on croirait sortis de ce roman de moins en moins de science-fiction, avec des modes d’action qui ont franchi un cap inédit vers la destruction matérielle assumée, comme par exemple :

    1. Le sabotage de la cimenterie Lafarge de Bouc-Bel-Air (2022) : Environ 200 activistes vêtus de combinaisons blanches se sont introduits sur le site pour détruire des infrastructures à coups de masse, couper les câbles et incendier des véhicules.
    2. Sainte-Soline et la bataille des « méga-bassines » (2023) : Des affrontements violents ont opposé des milliers de manifestants aux forces de l’ordre, accompagnés du sabotage de tuyaux de pompage et d’infrastructures d’irrigation. C’est à ce moment que le gouvernement a théorisé la notion controversée d’ « éco-terrorisme ».
    3. Actions ciblées contre les transports d’élite et les pipelines : Attaques de jets privés sur des tarmacs, coupures de pipelines industriels ou sciage de pylônes, directement inspirés des écrits théoriques d’Andreas Malm (voir son ouvrage consacré à ce mode d’action, « Comment saboter un pipeline »).

    On peut se demander, dans ce contexte, si les rapports du Haut Conseil pour le Climat ne préparent pas, malgré eux, le terrain des violences de demain. Plus le décalage entre la vitesse du changement climatique et la vitesse des lois grandit, plus le risque sociétal et sécuritaire semble augmenter.

    En traitant les alertes scientifiques du Haut Conseil pour le Climat comme de simples suggestions, les gouvernements n’ont-ils pas tué la voie pacifique ? Si le système légal est jugé incapable d’arrêter les « criminels climatiques », la fiction de Kim Stanley Robinson risque de ne plus être un avertissement, mais un manuel d’instruction.

    La question va se poser concrètement pour les dirigeants qui émergeront de l’élection présidentielle et des élections législatives de 2027.

    Avec l’objectif d’éviter l’écologie punitive par le haut, celle qui avait déclenché les gilets jaunes. Mais aussi d’éviter de trop reculer face à la contestation en créant des instances d’expertise comme des boîtes à idées écoutées d’une oreille distraite (ce HCC y ressemble quand même un peu).

    Pour éviter que le roman de Kim Stanley Robinson ne devienne une réalité quotidienne, le prochain président ne pourra plus se contenter de ce genre de « greenwashing institutionnel ».

    Ecoutons les propositions des candidats avec attention.

    Les candidats à l’élection présidentielle de 2027 vont se retrouver face à une équation explosive : comment mettre en œuvre une transformation plus radicale sans réveiller la colère sociale, tout en évitant que certains plus militants ne basculent dans les actions clandestines ?

    Ce qui est certain, c’est qu’ignorer le Haut Conseil pour le Climat aujourd’hui (ou ne pas donner à ses avis un caractère juridiquement ou politiquement plus contraignants sur les grands projets de loi, comme un droit de veto climatique ou une obligation de mise en conformité des budgets publics, ce que demande d’ailleurs le Haut Conseil du Climat dans ses recommandations), c’est donner les clés de la transition au Ministère du Futur demain. Gare aux dégâts.

    Le roman de Kim Stanley Robinson est un bon lanceur d’alerte.

  • Dialecte exclusif

    Se retrouver invité dans une équipe, un Comex, ou toute autre assemblée, pour une intervention ou une animation, un « séminaire », c’est l’occasion de sentir, à des détails parfois imperceptibles, si cette équipe est soudée, ou au contraire conflictuelle, ou mal alignée.

    Et bien sûr, dans toute équipe, il y a un leader, officiel si c’est le chef, ou bien naturel, comme un élément fédérateur que l’on repère assez vite.

    Ce qui me frappe dans ces équipes bien ajustées, c’est la conformité à un langage, des expressions, des règles implicites, un dialecte exclusif, que, en tant que non initié, on ne comprend pas toujours.

    Je retrouve les signes de ce qui fait une telle communauté en lisant le roman de François-Olivier rousseau, « La gare de Wannsee », qui a eu le Grand Prix du roman de l’Académie française en 1988.

     Derrière ce titre énigmatique se cache une plongée immersive dans le Berlin des années 1920-1930, où deux jeunes peintres suédois, Sven et Nils, viennent chercher la gloire au cœur d’une scène artistique bouillonnante.

    Au-delà de sa beauté littéraire, ce roman offre aussi une réflexion sur la création collective, le leadership et l’entrepreneuriat.

    Au bord du lac Wannsee, loin des académies officielles, se forme un petit cercle d’artistes : peintres désargentés, poètes excentriques, modèles et personnalités hautes en couleur. Ils vivent entre pensions modestes et ateliers de fortune, partagent expositions, scandales et ambitions.

    Ce n’est pas une école formelle, mais un écosystème vivant où la création émerge de la friction et de la complicité. Exactement comme une équipe fondatrice ou une communauté de créateurs dans le monde des affaires.

    Rousseau y décrit avec finesse la dynamique du groupe :

    « La claire conscience, en chacun d’entre nous, de participer d’une entité qui était à la fois nous tous ensemble, et un peu plus que cela : le groupe, qui relayait jusqu’à nos prédilections secrètes. Ce n’était pas que nous aliénions nos aspirations personnelles, ni le sentiment de notre individualité, mais il était le seul interlocuteur à qui nous voulions confier ces aspirations, en même temps que le cadre dans lequel notre unicité se révélait avec le plus d’éclat, sous la lumière du potentiel génie qu’on lui prêtait et dont même nos faiblesses, même nos travers ridicules, étaient interprétés comme de paradoxaux indices.

    Nous avions fondé une de ces sociétés d’admiration mutuelle, calfeutrée, étanche, indifférente à tout jugement extérieur, où l’on s’éclabousse soi-même de l’encens qu’on jette aux autres. Entre nous, nous ne parlions déjà plus la langue de tout le monde, mais un dialecte exclusif que notre complicité avait fabriqué. Il était truffé d’idiomes incompréhensibles aux non-initiés que nous échangions comme une monnaie vernaculaire sans contre-valeur externe. »

    On retrouve ici tout ce qui fait une équipe.

    Dans une startup ou un collectif créatif, le leader doit cultiver cette « entité supérieure » : un espace où l’individualité s’amplifie au contact des autres. Les faiblesses y deviennent des signes de singularité, les idées folles y sont encouragées. Ce « dialecte exclusif » que décrit Rousseau, c’est ce qu’on appellerait une culture interne, ces références, blagues et raccourcis que seuls les membres comprennent.

    La Gare de Wannsee nous rappelle que les plus belles aventures créatrices naissent rarement dans la solitude. Elles naissent dans des collectifs où l’on s’admire, se challenge et se comprend à demi-mot.

    Le leadership le plus puissant n’est pas celui qui impose une vision solitaire, mais celui qui fait émerger une entité collective plus grande que la somme des talents.

    Ce roman est une bonne porte pour nous interroger sur ce qui fait notre Wannsee, ce lieu, physique ou symbolique, cette culture qui nous permet de révéler notre meilleur et celui des autres.

    Et de nous interroger aussi sur ce qui constitue notre « dialecte exclusif » avec notre équipe.

  • L’art du suiveur hors pair

    La formule est célèbre. On l’attribue souvent à Isaac Newton, mais elle remonte en réalité au XIIe siècle, sous la plume de l’érudit Bernard de Chartres :

    « Nous sommes comme des nains assis sur des épaules de géants. Si nous voyons plus de choses et plus lointaines qu’eux, ce n’est pas à cause de la perspicacité de notre vue, ni de notre grandeur, c’est parce que nous sommes élevés par eux. »

    Cette métaphore pose les bases d’une saine relation intergénérationnelle en entreprise. Avant de vouloir révolutionner les processus ou contester la culture d’une organisation, encore faut-il en maîtriser les fondamentaux. On ne se hisse pas sur les épaules d’un géant d’un simple bond ; cela demande de l’effort, de l’écoute, et le respect du savoir-faire accumulé par les anciens.

    Mais l’inverse est tout aussi vrai.

    Reconnaître la stature de ceux qui nous ont précédés ne doit pas nous écraser. Être un « nain » dans un métier que l’on démarre n’est pas une condamnation à la soumission ou à l’effacement. C’est, au contraire, une formidable invitation à l’excitation de grandir. S’appuyer sur l’expérience des aînés doit servir de tremplin pour oser la créativité, pour aller voir là où leur regard ne pouvait pas encore porter.

    Je retrouve cette réflexion dans le roman La gare de Wannsee, où François-Olivier Rousseau fait tenir à son personnage de peintre, Sven Oxelhom, des propos sur la création et la transmission :

    « Mon talent s’est nourri des formes nouvelles que je voyais naître autour de moi. J’ai emprunté le génie de mes contemporains alors qu’il n’était encore qu’une étincelle, et j’en ai fait mon feu. […] De [mes dons], j’aurai fait le meilleur usage en devenant le suiveur hors pair dont le pas ne marque qu’un retard presque imperceptible sur le pas de celui qu’il imite, au point qu’à les voir cheminer ensemble, si proches, on peut se demander un instant lequel conduit l’autre… »

    Les organisations ont cruellement besoin de ces « suiveurs hors pair » : des collaborateurs capables de capter les signaux faibles, de s’approprier les meilleures pratiques des anciens, de les brasser, de les perfectionner et de les diffuser.

    François-Olivier Rousseau, à travers son personnage, invoque l’inspiration de maîtres multiples, source d’inspirations à mélanger et à brasser.

    « A défaut d’un maître unique, je m’en suis donné plusieurs. Je leur prodiguais les marques de mon enthousiasme juvénile et ils payaient l’hommage que je leur rendais par des conseils dont s’enrichissait mon savoir-faire ; sans se douter qu’ils étaient déjà engagés avec moi dans une compétition secrète et que je ne les admirais qu’en attendant de les dépasser. […] Suiveur, imitateur ou opportuniste visionnaire plutôt, trafiquant sans scrupule des inspirations que j’attrapais autour de moi, encore informes pour les façonner, les échanger, les brasser, j’en aurai perfectionné l’expression et je les aurai répandues. J’aurai servi l’art plus sûrement que bien des créateurs absolus qui le dévastent autant qu’ils le renouvellent… »

    Ce passage peut être lu comme une leçon de management déguisée en réflexion artistique. Le bon leader ou le jeune talent ne se contente pas d’imiter servilement. Il absorbe, brasse et transcende. Il choisit plusieurs maîtres et s’en nourrit sans complexe. L’admiration n’est pas soumission : c’est le carburant d’une compétition secrète et féconde.

    On peut aussi en tirer, en extrapolant, quelques règles pour devenir ce « suiveur hors pair » :

    – Lire :  les classiques du management, mais aussi le plus de diversité possible pour créer l’inspiration, sortir des certitudes. Et pas seulement demander à ChatGPT ou autre. Non pas pour appliquer des recettes, mais pour enrichir son regard.

    – Trouver des mentors multiples, comme le peintre de Rousseau, multiplier les sources d’inspiration évite la dépendance à un seul modèle.

    – Pratiquer l’imitation créative : copier d’abord consciemment les meilleures pratiques, puis les tordre, les hybrider, les adapter au contexte nouveau. C’est ainsi que naissent les avancées durables.  

    De quoi réfléchir pour identifier les épaules des géants, et il y a des géants de toutes sortes, qui nous ont fait et qui nous font grandir (car cela ne s’arrête jamais finalement).

  • Quand le goût du pouvoir consume

    Pour comprendre les hommes de pouvoir, dans les entreprises comme dans les sphères politiques, l’Histoire et les romanciers apportent aussi des éclairages précieux. C’est le cas d’un personnage hors du commun, Charles Auguste Louis Joseph de Morny (plus connu sous le nom de Charles de Morny), et de la biographie que lui consacre Jean-Marie Rouart en 1995 dans Morny, un voluptueux au pouvoir, l’une de mes lectures d’été.

    Dès sa préface, Rouart révèle les ressorts intimes de sa fascination. Il évoque d’abord la bâtardise de Morny, qui « correspondait à mon idée du héros » et nourrit sa réflexion sur les esprits créateurs : ceux qui, par une forme de distance vis-à-vis de leurs origines, échappent à leur milieu et inventent leur destin. Mais il y a plus profond encore :

    « Mon intérêt pour Morny avait aussi une autre cause : il ressemblait aux personnages qui, comme romancier, m’ont toujours fasciné. Je n’ai jamais cessé de vouloir percer l’énigme de ces ambitieux dévorés par la passion malheureuse du pouvoir dont l’attrait, aussi fort et illusoire que l’amour, semble comme lui prétexte moins à des joies brèves qu’à des rêves et à des souffrances. Même désir d’illuminer sa vie par une source aléatoire, de s’y donner follement, de s’y consumer. La politique m’a surtout passionné sous le jour sombre et romantique de l’échec. »

    Charles de Morny incarne ce héros ambivalent. Fils adultérin de la reine Hortense et probablement petit-fils caché de Talleyrand, il transforme sa bâtardise en énergie créatrice et en liberté d’action. Militaire en Algérie, député orléaniste, il devient l’artisan central du coup d’État du 2 décembre 1851, ministre de l’Intérieur, puis président du Corps législatif. Toujours un peu en marge, il exerce le pouvoir avec un mélange rare de charme, de cynisme et de pragmatisme.

    Son parcours est d’une originalité saisissante. Il n’appartient pleinement ni à l’ancienne aristocratie ni au monde bourgeois émergent. Cette distance lui permet une lucidité et une flexibilité exceptionnelles.

    Elle nourrit aussi son libéralisme précurseur. Orléaniste de cœur au sein d’un régime bonapartiste, Morny pousse Napoléon III vers l’ouverture : soutien déterminant au tournant libéral de 1860, efforts de dialogue avec l’opposition. Dans un empire né d’un coup de force, il comprend que la durabilité du pouvoir passe par une modernisation contrôlée des libertés politiques et économiques.

    Mais c’est surtout son goût du pouvoir, viscéral et universel, qui fascine. Rouart dissèque cette passion dévorante, « comparable à l’amour dans son intensité illusoire » : une source d’illumination, de don de soi total, mais aussi de souffrances et de vanité. Morny unit sans contradiction volupté et ambition. Amateur de femmes, de luxe et de courses, il est également un homme d’affaires visionnaire : investisseur dans la sucrerie de Bourdon, spéculateur avisé sur les futurs boulevards haussmanniens, fondateur de Deauville (et de son champ de courses, avec le Prix Morny) et du Vésinet, promoteur des chemins de fer. « Morny est dans l’affaire » : cette simple rumeur suffit à attirer capitaux et autorisations. Chez lui, pouvoir politique et pouvoir économique se renforcent mutuellement.

    Cette quête effrénée de plaisirs et de puissance finit par le consumer. Rouart précise que sa mort en 1865, à seulement 53 ans, est en partie la conséquence des substances et pilules aphrodisiaques que son médecin lui prescrivait et qu’il consommait abondamment. Ce détail éclaire crûment le personnage : un voluptueux qui paie au prix fort son appétit de vie et de pouvoir.

    Au-delà du Second Empire, cette biographie offre une réflexion intemporelle sur les mécanismes du pouvoir. Elle montre comment l’ambition, la capacité à créer des réseaux, à anticiper les tendances économiques et à exercer une influence discrète restent des leviers décisifs, dans la politique comme dans le management contemporain. Elle rappelle que le pouvoir, souvent perçu comme rationnel, est aussi pulsionnel, illusoire et coûteux, parfois jusqu’à l’autodestruction. Dans un monde d’entreprises et d’organisations où les jeux d’influence, les coalitions et les stratégies personnelles continuent de façonner les trajectoires, Morny incarne un archétype toujours actuel : l’homme qui sait transformer son intelligence des réseaux et son appétit de puissance en action concrète, avec ses lumières et ses ombres tragiques.

    Une lecture qui enrichit durablement le regard sur les véritables ressorts du leadership et des dynamiques de pouvoir.

  • Théâtre du monde : vanité et déchéance

    « Le monde entier est un théâtre, et tous, hommes et femmes, n’en sont que les acteurs. » On connaît cette célèbre formule de William Shakespeare. Elle m’est revenue en lisant le roman, L’Heure de gloire de François-Olivier Rousseau.

    C’est en effet un roman qui prend le microcosme du théâtre comme décor pour mieux ausculter la gigantesque comédie humaine et le grand théâtre des vanités sociales.

    En 1995, avec ce récit, à travers les souvenirs d’un narrateur au soir de sa vie, Rousseau ressuscite avec une précision chirurgicale les fastes, les travers et les bouleversements profonds du monde des lettres et des arts sur près d’un demi-siècle.

    Le roman s’articule autour de la figure de Bertrand Noval, un dramaturge bourgeois qui a connu son « heure de gloire » (c’est le titre) à la Belle Époque grâce au triomphe de sa pièce Le Connétable. Noval traverse les salons littéraires et les coulisses des théâtres parisiens de la fin du XIXe siècle, avant que le séisme de la Grande Guerre ne vienne balayer ce monde frivole. Échoué dans le tourbillon des Années Folles, confronté à l’avènement du surréalisme et du jazz, le dramaturge assiste impuissant à son propre déclassement. C’est cette trajectoire descendante, de la lumière des projecteurs à l’ombre de l’oubli, que le roman dépeint.

    Le cœur dramatique de cette chute se cristallise lors de la générale de sa nouvelle pièce, Plantefol. François-Olivier Rousseau y déploie un grand morceau de bravoure littéraire en disséquant l’anatomie d’un fiasco. Sur scène, le texte s’enlise et Noval subit la solitude absolue du créateur face au silence glacial de la salle. Le naufrage n’est pas qu’artistique, il est social.

    C’est l’occasion pour l’auteur de dresser une satire féroce de la presse théâtrale et des journalistes de l’époque. Dépeints comme une meute versatile et cynique, ces « faiseurs de rois » ne cherchent pas l’art, mais le mot d’esprit assassin qui brillera dans les salons le lendemain. Ceux qui encensaient Noval hier s’acharnent aujourd’hui sur son cadavre scriptural, illustrant la cruauté d’un milieu où la malveillance fait office de discernement.

    Au cœur de ce naufrage, la trahison la plus douloureuse vient de la scène elle-même : sentant le désastre imminent, l’acteur vedette Larsonnier choisit de sauver sa propre peau. Sur scène, le comportement de la troupe est crucial, mais c’est Larsonnier, l’acteur principal, qui signe l’arrêt de mort de la pièce. Sentant le vent du désastre tourner dans la salle, il choisit délibérément de rompre le pacte avec l’auteur. Plutôt que de défendre le texte de Noval avec le sérieux requis, il insuffle à son jeu un détachement comique, une ironie feinte. Par ce cabotinage désinvolte, Larsonnier envoie un signal clair au public et aux critiques : « Je sais que cette pièce est mauvaise, je ne suis pas dupe, je joue cela au second degré ». C’est une stratégie de survie individuelle particulièrement cruelle : pour sauver sa réputation de comédien et s’attirer la complicité de la salle, il sacrifie délibérément l’auteur et précipite le naufrage de l’œuvre.

    Par ce cabotinage désinvolte, il sacrifie l’auteur pour préserver sa propre réputation, transformant le drame en une bouffonnerie dont Noval reste la seule victime hébétée.

    Si cette déchéance est ancrée dans le Paris des Années Folles, elle résonne avec une universalité frappante qui dépasse le cadre théâtral. Les vicissitudes de Bertrand Noval préfigurent de manière saisissante les affres des dirigeants d’entreprises contemporains. Comme ces capitaines d’industrie portés aux nues par leurs succès passés, Noval commet l’erreur fatale de se laisser bercer par les compliments d’une cour de « béni-oui-oui », familiers des salons.

    Ce comportement trouve un écho saisissant dans les dynamiques de pouvoir au sein des comités de direction et des Comex. Le personnage de Larsonnier est la figure archétypale du top manager ou du bras droit opportuniste.

    Tant que le dirigeant enchaîne les succès, ce cadre exécute la stratégie avec zèle. Mais dès que le projet phare de l’entreprise (le Plantefol industriel) commence à battre de l’aile et que la crise menace, ce profil change radicalement de posture. Pour préserver son employabilité et sa réputation sur le marché, il commence à se désolidariser subtilement ,puis plus ouvertement, du patron. Dans les réunions cruciales ou les déjeuners feutrés avec les actionnaires, il adopte ce même « détachement ironique », laissant entendre à qui veut l’entendre qu’il n’adhère pas aux choix de la direction : « C’est le projet du PDG, j’applique les ordres mais je n’en pense pas moins ». En se désolidarisant du capitaine alors que le navire prend l’eau, le « Larsonnier de bureau » cherche à apparaître comme le recours lucide et épargné par le désastre, quitte à pousser le dirigeant vers la sortie.

    Prisonnier de sa réputation et du triomphe ancien du Le Connétable, le héros s’enferme dans un déni stratégique. Il n’écoute plus les signaux faibles d’un monde qui change et continue d’appliquer de vieilles recettes à un marché en pleine disruption. Le fiasco de Plantefol est le pendant artistique de la déchéance d’un grand patron : c’est le moment de vérité où l’ego s’effondre face à la réalité d’un public (ou de clients) qui a déjà tourné la page.

    Et dans ce naufrage managérial, le dirigeant voit surgir des figures semblables à l’acteur Larsonnier : ces cadres dirigeants et bras droits opportunistes qui, flairant la fin d’un règne, se désolidarisent subtilement du patron. Par un détachement calculé et des confidences feutrées aux actionnaires ou aux médias, ils lâchent le capitaine en plein vol pour préserver leur propre image de marque, prouvant que sur les planches comme dans les conseils d’administration et les Comex, la survie individuelle l’emporte toujours sur la loyauté.

    Les romans sont parfois, sans le savoir, des révélateurs de comportements universels, et des leçons de management.

  • Récit : le champ d’oscillation

    Voici un mot que j’ai entendu deux fois récemment.

    Un dirigeant d’un groupe public : « Nous lançons un exercice de construction d’un récit pour le futur de notre environnement et de notre entreprise. Nous allons répartir en quatre chantiers : économie et démographie, décarbonation, souveraineté, transparence et ouverture ».

    Un organisateur d’un forum du futur : « Nous allons faire un spectacle qui sera un récit du futur ».

    Dans les deux démarches, il y aura probablement des documents écrits, mais pour moi, cette notion de récit fait référence à l’oral, car les récits sont d’abord écoutés avant d’être lus. Le récit, c’est ce que l’on raconte, comme l’odyssée d’Homère, ou les leçons de Socrate (qui n’a jamais écrit une seule ligne).

    Je lis ICI un texte du philosophe Walter Benjamin qui fait la différence entre l’information et le récit, ou ce qu’il appelle narration.  L’information, c’est l’immédiat directement consommable ; c’est court, et cela est aussi suivi d’explications. Le récit, au contraire, c’est ce qui exige du temps, il se déroule sur le temps long, il nous transforme progressivement. Il se déroule et n’a pas besoin d’explication. Il nous amène à réfléchir et à assimiler doucement le message qu’il transporte.

    Citons Walter Benjamin :

    « Chaque matin, on nous renseigne sur tout ce qui s’est passé à la surface du globe. Et cependant nous sommes pauvres en histoires surprenantes. Cela tient à ce qu’aucun événement n’arrive plus jusqu’à nous sans être accompagné d’explications. Autrement dit, à peu près rien de ce qui advient ne profite à la narration, presque tout sert à l’information. Pour une bonne part, l’art du narrateur tient à ce que l’histoire qu’il nous rapporte se passe de toute explication. A cet égard on peut considérer Leskov comme un maître du genre (qu’on songe à des récits comme la Fraude et l’Aigle blanc). L’extraordinaire, le merveilleux, est conté au lecteur avec la plus grande précision, mais l’événement ne lui est pas imposé dans ses connexions logiques. C’est à lui d’interpréter la chose comme il l’entend. Le récit acquiert de la sorte un champ d’oscillation qui manque à l’information. »

    Peut-être est on dans un temps où nous avons besoin de ce temps long pour mieux comprendre et décrypter le monde d’aujourd’hui et imaginer les possibles de celui qui nous attend. Pour sortir des notifications, des statistiques et des data, des flux continus et des contenus instantanés que nous scrollons sans toujours y faire la différence entre l’important et l’accessoire, nous avons le besoin d’histoires longues et qui mettent en perspectives tous les signaux qui nous impactent.

    Peut-être allons-nous voir renaître cette habitude du récit en 2026, dans nos entreprises et lieux de réflexion, pour aller chercher ce « champ d’oscillation ».